時間：2023-11-16 10:40:19
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【論文摘要】藥品零售企業是藥品流通的最終環節。藥品零售與其他零售業一樣，受外部環境與內部環境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫藥衛生改革方向不明確，行業政策層出不窮，藥品零售企業全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業各進軍醫藥售藥業引發的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業為生存及其他目的而選擇了多元化經營，多元化經營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥品經營的一些個人的看法。
【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化
藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。
1分析藥品零售企業的現狀
1．1從外部環境分析
從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：
1．1．1相關的政策
國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。
1．1．2行業內的競爭
藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。
1．2從企業內部分析
從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質不高
藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展?，F在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業多元化經營
所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。
2．1國外企業的多元化經營情況
全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析
我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。
從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經營的主觀性分為
有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導
藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。
藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。
3對藥品零售企業的多元經營的認識
在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。
3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模
學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。
3．2多元化戰略應定位準確
多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經營
國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。
3．2-3賣場的設計合理
賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。
3．3經營戰略的選擇，應具體情況具體分析
【關鍵詞】企業；經營；多元化；風險
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
1. 引言
隨著經濟的發展，企業要想在激烈的競爭中獲得生存和發展的機會，固守一個產業、提供一種產品的經營模式已經越來越不能適應形勢的發展?？v觀現代企業發展史，多元化化為一種普遍的企業成長方式，在大型企業的成長中占據著重要的地位。開展各種形式的多元化經營已經成為全世界企業必須走的路子。中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰略。
無錫市太極實業股份有限公司（下稱無錫太極）作為江蘇省第一家上市公司和國內橡膠骨架材料領域的行業領導者，近幾年來，積極通過市場和資本運作，整合資源，并購、合資，自建等手段，做大做強，為企業獲得后繼可持續發展不斷努力。本文即以無錫太極為例，探討企業發展在多元化經營方面所做的嘗試。
2． 多元化的含義
2.1 多元化的定義
多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品―市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。
2.2 多元化經營的作用
多元化經營是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。
2.3 多元化進入方式
企業多元化進入方式的選擇市多元化實施階段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化實施階段的起點。多元化進入方式目前有自建、并購和合資三種。自建是指通過內部投資建廠，成立新的組織機構和營業場所完成；并購是指通過外部市場進行兼并或收購；合資是戰略聯盟的一種基本形式，是指兩家或者更多家企業拿出他們的部門資產來共同成立一家獨立的企業，以合資合作方式進入新行業。三種進入方式各有優缺點（具體見下表），正是由于矛盾的存在使多元化戰略進入方式的選擇充滿了挑戰性。
進入方式 自建 并購 合資
優點 企業深思熟慮，減少決策風險；原有經營能力的有效轉移；成本分攤，知識積累；培養企業家精神 迅速進入；成功獲得所需資源和能力；繞過行業進入壁壘；減少行業競爭程度 進入成本低；分擔風險；優勢互補效應；速度快
缺點 速度慢，錯過機會；行業結構性壁壘及現有企業的報復；形成能力剛性；不確定性大 速度快，缺乏考慮；成本高；企業文化的差異；整合相對困難 難以管理控制；關系布穩固；培育競爭對手
進入方式比較
在我國經濟飛速發展的大環境下， 無論是國家、社會還是企業自身對企業迅速成長都提出了迫切需求， 特別是在經濟全球化的今天，企業必須具備在激烈的市場競爭中抗衡外國眾多優秀企業的力量。然而中國企業參與國際競爭最直接的劣勢就是企業規模普遍偏小， 成立時間較短，管理、創新以及市場開拓能力等不足， 故采用并購或者合資的快速市場進入方式， 能夠在短時間內將企業迅速做大， 增強企業參與市場競爭的力量，而以自建方式對小規模企業來說風險太大， 所需時間周期太長， 因此不適應環境的快速變化。
2.4 多元化類型、程度與績效的關系
中國證監會將我國上市公司的行業劃分為14大類，其中制造業又細分為9個輔類別。當公司某類業務的營業收入比重大于或等于50%，則將其劃入與該業務相對應的類別；當公司沒有某類業務營業收入比重大于或等于50%時，如果某類業務營業收入比重比其他業務收入比重均高出30%，則將該公司劃入與此類業務相對應的行業類別；否則，將其劃為綜合類。
企業多元化是公司層面的戰略，主要決定企業是否進入新的業務領域以及如何通過業務組合實現企業價值的最大化。
多元化類型的界定標準
一般來說，多元化經營可以充分利用范圍經濟和規模經濟的雙重優勢，分攤固定成本，獲得營銷經濟性，采購經濟性，共享研究與開發，實現財務協同，節省交易成本，最大程度地提高企業績效水平。
多元化程度與績效的關系
該曲線表明，在市場經濟環境中，多元化程度與績效之間存在倒U字型曲線關系，也就是說，隨著企業相關多元化程度的增加，企業效益逐步增加。隨著企業非相關多元化的增加， 企業效益逐步減少。在中國，持續了近30年的高速經濟增長創造了數不清的機會，面對這些機會，很多企業難于把握自己，無法正確處理做大、做強與做長的關系，為此給企業未來的發展埋下了隱患。鑒于此，中國企業在選擇多元化戰略時，要謹慎選擇經營行業和有效控制行業數量，打造本企業的核心競爭力，確保本企業的可持續發展。
3. 多元化成敗的關鍵因素分析
3.1 確定戰略目標
企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。
3.2企業經營規模過小及過度依賴政企關系
一定的企業規模是實行多元化經營的前提條件。企業規模大，就能享受規模經濟利益，從事多種經營。中國企業現在最缺的是集中度。除了少數領域與世界先進水平尚可一爭高下外，絕大多數領域，尤其是生產性領域，規模與世界先進水平相比實在小得可憐。盡管如此，國內一些大企業在發展戰略上卻不能從自身特點出發，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業技術信息收集分析不足，不顧企業的經濟規模、大量分散設點、資金分散使用終會導致資金嚴重短缺和浪費。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動難以預測，政企關系很容易在毫無預兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質上是不可能一致的，因而當社會效益與商業利益相沖突時，受害者只能是企業。
3.3 供求矛盾及市場競爭的程度
對于現在的企業而言，與改革開放之初時的外部環境已經發生了巨大的變化。改革開放之初，市場機制不健全，處在短缺經濟時代。商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。
市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的唯一法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險.
3.4 行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇，運用產品生命周期理論來指導我們在產品開發和銷售過程中的策略運用，通過定期的產品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時期的運作，逐漸形成自身的產品優勢，在滿足客戶需求的同時增強自身的市場競爭實力。
3.5 企業多元化經營的根本依托核心競爭力
從戰略角度上看，企業制定多元化經營戰略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰略，才是使企業立于不敗的根本戰略。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。
4. 案例分析
4.1無錫太極介紹
無錫市太極實業有限公司是江蘇省首家上市公司（1993年7月26日于上海證券交易所上市，代碼600667）。 公司下轄滌綸浸膠簾帆布廠,控股江蘇太極實業新材料有限公司，海太半導體（無錫）有限公司，太極半導體（蘇州）有限公司， 參股江蘇宏源紡機、無錫錫東科技產業園股份等多家公司。公司的主要產品有滌綸高強工業絲、滌綸浸膠布帆布，半導體后工序業務等。
4.2 無錫太極多元化發展的原因
1.）無錫太極原有產業屬于傳統的紡織和化工交集的勞動密集型行業，利潤較低；受制于中國勞動力成本的逐年增加， 以及匯率等對出口的影響，相對于其他行業，毛利率太低；
2.）次貸危機和債務危機使全球實體經濟受到重創，簾子布主要用于輪胎行業，目前汽車輪胎行業受到沖擊很大，市場需求萎縮，同時，公司帆布的主要銷售對象為輸送帶生產企業，因此公司主要產品之一的帆布會受到礦業、冶金等行業的影響， 所以近幾年整個橡膠行業發展都不是很景氣， 對銷售壓力很大，庫存激增，占有公司資金太大；
3.）行業發展的無序，近幾年，隨著中國流動資本的充足，行業內產能每年呈跳躍式增長，隨著經濟危機的到來，實體市場需求的下降，企業被迫減產與停產，同行間為了開工率，競相壓價，破壞了整個市場合理有序的發展，歐洲對中國工業絲的反傾銷，美洲等對中國輪胎企業的調查很好說明了這一點；
4.）同時，鑒于無錫太極位于無錫市城區，受土地，環境和勞動力等因素影響，實現的窘境與理想的憧憬要求，必須跳出跳原有發展模式和思路，走出區域，跨出行業，實現生產， 財務與銷售等重新整合；
5.）新興產業代表產業發展的未來方向，在一國的產業結構調整中承擔著重要作用，不僅是拉動內需、保證國民經濟持續增長的動力，也是提高社會效率、增強綜合國力的需要。無錫太極很好地抓住了多元化的切入點， 2007年底的全球經濟危機也為世界產業的重新分布提供機遇， 海太（無錫）半導體和太極（蘇州）半導體正在在這一特殊時機上成立的，是在經濟危機給半導體行業帶了的沖擊，部分歐洲企業深陷歐債危機的大背景下，以一個相對較低的價格獲得較優質的資產，有利于公司低成本擴張，獲得獨立的半導體研發隊伍及市場銷售隊伍，深化公司在半導體行業的發展?？梢哉f，太極實業以一個恰當的時期，進入一個全新的行業，學習了國外先進的技術和管理經驗。
4.3 無錫太極目前產業發展
太極實業2010年年報顯示，公司的傳統主業簾子布的利潤率為13%，帆布為10%，而探針及封裝測試的利潤率則為17%。因海太公司項目的運作，太極實業在2010年實現凈利8577.33萬元，較之 2009年的2615.61萬元同比增長227.93%。2010年，即海太公司投產后第一個完整的會計年，其為上市公司貢獻的營收占比便已經高達65.17%。2011年，這一數據甚至都超過了75%。
從連續兩年的業務營收占比構成來看，江蘇第一只A股太極實業的主業已經不能再稱之為紡織股了，其主業已經悄悄地變更為電子元器件行業，產業轉型已經完成，目前，太極實業已經超過長電科技（600584.SH），成為中國最大的半導體封裝企業。
而后公司將在蘇州工業園區出口加工區設立其獨資或絕對控股的企業收購新義半導體的資產，經營范圍包括研究、開發、封裝、測試、生產內存芯片，并提供售后服務，兩家公司與太極實業目前控股的海太半導體都屬于半導體后工序服務企業。為太極在該領域進一步發展奠定基礎。
4.4 無錫太極2009年~2012年財務會計信息
1.）營業收入的構成和變化趨勢
單位：萬元
項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重
主營業務收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%
其他業務收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%
合計 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%
公司營業收入包括主營業務收入和其他業務收入，其中主營業務收入占營業收入的絕大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主營業務突出。
2.）主營業務收入的構成和變化趨勢
單位：萬元
項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重
半導體后工序服務 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -
簾子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%
帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%
工業絲 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%
其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%
合計 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%
按產品劃分，公司主營業務收入主要包括半導體后工序服務、簾子布、帆布、工業絲以及其他相關產品，2009年度簾子布、帆布和工業絲的生產銷售為公司主營業務收入的主要來源，該三項合計占當期公司主營業務收入的比重分別為99.71%。2010年度公司將海太公司納入合并報表范圍內，海太公司半導體后工序服務收入占公司當期實現的主營業務收入的65.96%，成為公司2010年度營業收入的主要來源，公司實現由單一業務的模式轉變為雙主業運營的新格局。3.）毛利
公司的毛利構成如下表所示：
單位：萬元
項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占比 金額 占比 金額 占比 金額 占比
主營業務毛利合計 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%
半導體后工序服務 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -
簾子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%
帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%
工業絲 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%
其他業務毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%
營業收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%
公司的主營業務按產品劃分為半導體后工序服務、簾子布、帆布和工業絲等。2009年度簾子布、帆布和工業絲是公司主要的收入和毛利來源。2010年度，自公司將海太公司納入合并范圍后，公司主營業務結構有較大變化，半導體后工序服務業務收入成為公司收入和毛利的主要來源。
4.5無錫太極未來發展及趨勢分析
目前，公司已發展成熟兩大主業，即滌綸化纖業務和半導體后工序業務。雙主業的運營模式，不僅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御風險的能力，避免公司由于單一業務市場的波動，導致公司業績受較大的影響。
隨著江蘇太極新廠區的建成與投用，滌綸化纖業務整合工作的不斷深入，化纖業務的生產能力將逐步擴大，為公司未來的市場拓展打下良好的基礎，為公司利潤持續增長做出重要的貢獻，目前，根據無錫市的退城出市政策，無錫簾帆布生產將整體搬遷至揚州基地，半導體后工序業務是國家鼓勵發展的產業，目前其總量占國內半導體業務總量超過40%，對我國半導體產業的發展發揮著重要的作用。公司自2009年進入半導體行業以來，公司整體的利潤規模明顯上升，盈利能力得到鞏固和加強。為了進一步延伸半導體后工序服務產業鏈，提升產品的附加值，子公司海太公司自2011年開始投資模組項目，公司整體的生產規模和加工門類得到進一步擴大，預計未來將會給公司的營業收入及凈利潤帶來提升。
同時， 公司積極依托市場， 運用資本運作，不斷探索與發展新型領域， 使太極未來成為一家涉及IT、新材料，化工和紡織材料等行業的多元化集團企業。
【結束語】 從目前看，基于核心競爭力的企業多元化經營戰略已經成為企業發展壯大的必由之路。然而多元化經營是把雙刃劍、它可能會使企業迅速發展、也可能使企業走向滅亡。其關鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業發展只有基于核心競爭力的多元化經營戰略，才會成功。通過前面的論述，可以得出以下結論:
1.）企業核心競爭力和企業多元化經營戰略相互促進發展。企業核心競爭力是企業發展多元化經營戰略的先決條件和根本依托，企業多元化經營又能夠不斷發現和完善企業的核心競爭力，同時兩者又相互制約。
2.）企業是一個能力體系所組成的系統，積累、保持、運用能力開拓市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。一項難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業保持長久競爭優勢的基礎，是企業持續競爭優勢之源，是企業長期追求的目標。企業不管實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都是至關重要的。
3.）基于核心競爭力的多元化經營戰略要求企業只有在自己的強項方面站穩了腳跟之后才可涉足其它領域，且實行多元化經營戰略應該圍繞企業的核心技術和核心競爭力，那種盲目實施多元化的企業存在很大風險，是不可能長期發展的。
4.）基于核心競爭力的企業多元化經營戰略實施要培育企業核心競爭力、識別核心競爭力、評價核心競爭、進行內外部條件分析、確定戰略目標、選擇合適的進入方式、提出了基于核心競爭力的四個維度的多元化戰略模式，最后變革企業組織結構，合理組合產品業務，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發揮整合資源優勢。
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關鍵詞：多元化戰略；協同效應；核心競爭力
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年6月29日
一、多元化戰略的界定
（一）多元化戰略的概念。多元化戰略最早是由美國著名的經營戰略專家海格·安索夫在20世紀五十年代提出來的。他認為單純的新市場或者新產品的開發，所處的位置仍在本企業的延長線上，不屬于多元化經營，而由新產品進入新市場的這種擴大化則可稱為多元化。多元化戰略是企業同時在新產品和新市場方面開拓的戰略，它是指企業加入新的行業進行市場競爭。所以，多元化戰略是企業同時經營兩種以上的不同產品或服務，在多個相關或不相關的產業領域同時經營的一種發展戰略。
（二）多元化戰略的作用
1、分散經營風險。在市場經濟下，市場機制對資源配置起基礎作用。在其作用下，企業經營既面臨著發展的機遇，又遇到風險的威脅。市場需求的波動性，使得企業經營風險加劇，而單一產品、單一經營方式還需要承受行業風險和政策風險，企業發展的不確定性更大。通過多元化經營，可以使企業實現“東方不亮西方亮”，分散企業所面臨的風險。
2、擴大品牌優勢。通過多元化擴大企業品牌優勢，增強市場影響力。當企業產品組合比較寬，有采用同一商標策略時，就會在市場上造成一定的聲勢，給消費者留下深刻影響。如海爾由最初生產冰箱，在企業具有一定優勢后，進行多元化經營，進軍洗衣機、電視、空調、手機等領域，使海爾的品牌形象在消費者心中進一步擴展。
3、產生協同效應。所謂協同效應就是兩個（或以上）事物有機結合在一起，可以發揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴展首先可以取得財務上的協同效應；長期來看，實施多元化戰略的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應。一是銷售協同效應，企業各個業務部門可以共享廣告、企業信譽等，提高銷售部門的效率。二是生產協同效應，如提高人員和設備的利用效率，同時通過費用的分攤和原材料的批量采購降低企業生產成本，獲得規模經濟效益。
（三）多元化戰略的類型
1、水平多元化。是指企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量，跨行業發展新產品和增加產品品種。這種戰略的特征是其產品局限在某一個專業范圍內，是一種相關多元化。施行水平多元化，便于企業進入和開拓市場，有利于在市場上塑造強有力的企業形象。
2、垂直多元化。是指在一個完整的生產過程中，企業從原來所承擔的生產階段出發，向前或向后擴展業務，加入到前向或后向產品的市場競爭行列。通常可分為前向多元化與后向多元化。對原有的原材料進行新的加工利用，開發新的用途，進行新的經營與開發，稱后向多元化；用其產品或副產品生產其他產品，進行產品的深度加工，以提高產品的附加價值，稱前向多元化。
3、同心多元化。指以企業的某種資源為核心，充分利用企業在這種資源占有、運用等方面的優勢，開發新的產品或者服務新的市場，實施多元化戰略。這種資源就成為企業多元化戰略的核心，同心多元化戰略正是圍繞這個核心展開的，這個核心資源既可以是某種技術，也可以是某一市場等，例如日本的佳能公司，根據其擅長的精密機械技術和光學技術，以單一生產照相機的企業，轉變為照相機、復印機、計算機、打印機、傳真機等多元化企業。
4、集團多元化。即企業通過投資或兼并等形式，把業務擴展到其他行業或市場中去，開展與現有技術、產品、市場無關聯的，或者說在技術、產品、市場等方面沒有任何共同主線與統一核心的多元化經營活動，以求得新的發展。實行這一戰略方法，不僅要冒較大的風險，而且有相當大的難度，因此，此方法多為實力雄厚、擁有各類專業人才、具有相當聲望的大企業適用。
（四）多元化戰略的途徑
1、兼并與收購。企業通過用高價兼并或收購已獲得成功、實力強、市場地位也高的公司；或者爭取以低價兼并或收購處于困境中但很有發展潛力的公司。對于前者適合于資本力量雄厚，對要收購的產業不熟悉，而又想多元化經營的企業；后者適合于企業對所進入行業熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強。通過兼并與收購進入有吸引力的產業，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴展業務運作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進入所選擇的行業或業務，成為許多公司多元化經營的首選方式。
2、內部發展，拓展新市場。通過這種方式進入一個產業或市場，意味著在原來企業或市場的基礎下，新建一個新企業或開拓一個新市場，這種方式需要克服進入壁壘，需要在形成產品生產能力、開發原材料供應、建立新的銷售渠道、形成企業形象等方面投資，從而具有一定的建設周期，為了達到較強競爭地位，需要較長時間。一般目標業務是新興產業，無法通過收購獲得，或者內部發展比收購成本低很多，或企業有足夠時間使業務從零開始成長，不會因產品投入市場晚而失去占領市場的戰略機會時適合于此種方式。
3、合資。合資是獲得新業務或進入新產業的一種有效途徑，可以產生資源互補、風險共擔、文化交融、注入新機制等效應。當一個企業單獨做某業務或進入新市場資源不足，或風險較大時，或者兩個或兩個以上組織的資源聯合形成一個新組織，具有更強的競爭力，或者利用對方先進技術、管理方式、資金等資源時，可采用此種方式。
4、以企業核心競爭力為基礎向外延伸。企業的多元化發展要與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發展企業的競爭優勢，確保企業的長期穩定發展。企業通過擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，以此為基礎，向外擴展新的市場，以求規模經濟效益最大化，實現多元化經營。
二、多元化戰略的實施
關鍵詞:多元化;企業;哈慈
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0294-02
1 序論
自美國著名戰略管理專家安索夫于20世紀50年代提出了多元化經營戰略的概念之后,企業多元化經營戰略作為企業成長的重要戰略行為受到理論界和企業界的關注。在管理實踐中,國內外很多企業在發展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴張,他們這么做的原因在于認為多元化戰略具有其獨特的競爭優勢,如有助于實現企業預期經營目標;分散企業經營風險;獲得協同效應等。在現實中,的確有很多國際性的大企業通過實施多元化戰略取得了令人驚異的成績,尤其是20世紀60年代,西方諸多公司實施多元化戰,進行跨行業、跨地域的擴張,取得了很大的成功。但是也有很多企業,包括我國的一些企業在多元化戰略的實施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例,來分析其多元化戰略失敗的原因。
2 企業實施多元化經營的原因
(1)最大限度地利用市場機會,獲取最大利潤。利潤是企業經營永恒的動力,企業利潤的追求是無止境的,當一種業務的經營和發展不能滿足企業對利潤的追求時,企業便會介入其它業務,通過多元化經營以獲得更大的利潤。另一方面,經濟發展過程中產業結構的改變,常常會涌現出一些高利潤的行業,這些行業對社會資源有著較大的吸引力,它們促使了一些企業的多元化。
(2)充分合理地利用企業資源能力,發揮企業能力優勢。企業在經歷了一定時期的發展后,會逐漸積累一定的資源或能力,這些能力可能蘊藏在企業的技術、生產、管理、營銷、組織等各個方面,且各種能力的發展是不平衡的,在專業化單一業務的經營狀況下,一些獲得較大發展的能力會因為另一些發展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用,產生“木桶效應”,這些能力可能會因為各種各樣的原因而難以通過市場進行轉移,企業因此出現了能力運用不充分的狀況。通過多元化經營,能使一部分剩余能力得到較充分的利用,使企業獲取更大的收益。
(3)分散企業經營風險,保持企業取得穩定收益。多元化經營能夠使企業避免將“所有的雞蛋放在一個籃子里”,通過業務組合分散風險。但是,多元化經營分散風險的能力仍是一個需要進一步研究的問題。多元化業務組合不同于資本市場的多元化組合。
(4)實現企業持續穩定的成長,擺脫某一種產品市場的有限性對企業發展的限制。不同的產業有著不同的生命周期。專業化經營一種業務的企業,其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響,企業的持續發展受到限制。通過多元化經營,企業能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現持續的發展。
(5)增強企業競爭實力。多元化經營使企業運作延伸到多個領域,不同的領域使企業培養出不同的能力,企業能力得到增強,在企業并購競爭中處于有利地位。
3 剖析哈慈實施多元化戰略失敗的原因
3.1 哈慈的多元化道路
專業化經營一種業務的企業,其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響,企業的持續發展受到限制。通過多元化經營,企業能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現持續的發展。短命,產品短命,企業短命,這是我國保健品行業宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀,也因此自然的選擇了多元化道路。
為了分散風險,1998年哈慈通過獨家美國V26減肥沙琪進入保健品領域,1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進入制藥領域,并成功開發了哈慈小兒驅蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發不可收拾,相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產業上投入尤甚,總計投入1.96億元;與此同時,投資3000多萬元于哈爾濱金國旅游項目;投資1000多萬元于上海哈慈大藥房;投資1000萬元于山東生態農業項目;投資802萬元于煙臺貴賓酒廠;投資302萬元于阿城食品廠;投資900萬元于天津保健品廠;投資5000萬元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。
3.2 哈慈多元化道路失敗的原因
3.2.1 缺乏科學的分析論證,盲目進入不相關的領域
企業在具體選擇什么類型的多元化戰略的時候必須考慮企業所處的外部環境與內部條件,特別是制度環境和市場環境。
在缺乏科學的分析論證下,哈慈幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究,看著好就上,覺得行就干,罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套,不論新行業自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營業務并沒有任何的聯系,多元化經營不能享受到范圍經濟帶來的成本降低或者凈利潤的上升,相反,哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項目中,使得主營業務也因此受到影響,五行針業務出現明顯的下滑趨勢。
3.2.2 在實施多元化戰略時,忽略企業核心競爭力的培育與提高
核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能,而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時,都在圍繞核心技術做文章,都是核心產品、核心技術的自然延伸,如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術?？梢?多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。
造成哈慈多元化戰略失敗的具體原因很多,而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了,而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使很多企業都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團的主營業務哈慈五行針出現了明顯的下滑趨勢,2000年滑坡已經不可遏止的情況下,哈慈沒有把資源有在企業核心競爭力的培育與提高上,重視企業的研發,開發出新的保健產品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅蟲消食片彌補了一些哈慈五行針利潤的下降,但仍舊不可阻擋五行針業務的下滑給哈慈帶來的損失。當一個公司對自己的定位是什么都要做的時候,顯然它已經完全迷失了方向,已經沒有什么核心能力可言。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了,模糊了。一個喪失了核心能力的企業,在市場上就不會再有競爭力。
3.2.3 企業規模過度膨脹、資金鏈斷裂,導致企業瞬間坍塌
許多企業都向熱衷于多元化戰略,認為多元化經營是一個企業擴張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數企業往往是在目標不明的情況下,控制不好企業發展的節奏,甚至利用現金流去搞其它的多元化投資,從而導致資金鏈出現問題,甚至出現滿盤皆輸的結局。
隨著哈慈盲目性多元化的發展,那些與主業無關的新增項目不僅對提高企業整體競爭力無濟于事,反而分散了哈慈有限的資源,使哈慈在主業經營的各個方面投入嚴重不足,難以維持正常經營需要。正如原哈慈副總何坊曾經對媒體表示的那樣,“哈慈投資綠色豬肉項目需要龐大的物流體系跟進,需要龐大的資金支持,而哈慈哪來這些資金?”
3.2.4 不斷擴張企業規模,企業管理卻滯后
隨著多元化經營的發展,企業規模急速擴大,集團化管理成為必然。但如果企業的集團化管理能力沒有跟上,無法整合集團的資源,就難于發揮集團的整體優勢,集團內部難于協調運作,管理失控也就在所難免。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場,管理體系復雜,企業的經營管理能力和水平必須達到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展。但實踐證明,許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力,導致企業缺乏有效的業務整合能力和管理能力,從而導致企業的裂變或衰敗。
哈慈收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠,缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉,但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”,這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人,但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部,他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。哈慈進入新行業后,面對新問題、新事物,它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進,憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下,結果可想而知。
由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理,哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外,其它的產品或根本就沒有上市(如茶葉項目),或上市即死亡(如綠色蔬菜項目),或收回投資遙遙無期(如綠色豬肉項目),或慘敗市場導致巨額虧損(如藥業、旅游和旅游產品項目)。
4 結論
對于哈慈多元化戰略失敗原因的分析中,我們知道多元化戰略雖然有著它喜歡誘人的優點,但是很難籠統地說多元化戰略一定是一種成功的戰略,或者一定是一種失敗的戰略。但是實際中,一些企業因多元化經營取得了極大的成功,有的企業因為多元化經營而陷入困境,甚至導致企業破產。可見,多元化經營遠比人們想象的更復雜,它似乎更像是一門藝術。掌握這門藝術取決于企業的決策者和經營者對企業的內部條件和外部環境的清醒的認識,對市場未來發展準確的預測。
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一、文獻綜述
（一）國外文獻 通過查閱相關文獻發現，國內外對多元化經營和公司績效關系領域的研究已經非常廣泛。國外對該領域的研究較國內更早，對其關系有不同的主張：Berger、Ofek（1995）和Raghuram Rajan、Henri Servaes、Luigi Zingales（2000）等學者認為多元化經營使企業因受機會多樣性的影響而資源投入轉向無效，進而導致公司價值較少；Grant、Thomas和Jammine（1998）等學者認為存在一個邊界值，多元化程度未超過該邊界時其與企業績效正相關，而超過該邊界后，企業績效和多元化呈負相關趨勢；Villalonga（2004）等學者在對比美國商業信息跟蹤序列和Compustat數據后得出：同一行業內多元化企業比非多元化企業產生更顯著的溢價效應。
（二）國內文獻 國內現有研究對多元化經營與公司績效的關系也存在較大的分歧：張翼、劉巍、龔六堂(2005）和艾健明、柯大鋼(2007)等學者得出多元化程度與托賓Q值呈正相關、和ROA等會計績效指標呈顯著負相關的結論，認為中國的多元化戰略并不能分散企業風險，反而會使得企業績效減少；姜付秀、劉志彪、陸正飛(2006)和朱曉霞（2012）等學者認為多元化經營可以提高企業的績效，且多元化經營可以降低企業受益的波動程度；祁黃雄、陸建廣（2009）通過系統聚類分析得出不同類型的旅游上市公司應采取不同程度的多元化戰略；黃海玉、黃文濤（2011）在多元化和績效關系中引入效率過渡進行實證分析，結果表明飯店類和資源類旅游上市公司相關多元化和績效呈顯著正相關，但后者不是通過效率聯結；綜合類旅游上市公司在相關多元化和效率效果疊加后與績效顯著負相關。從上述分析中可以看出，很多實證研究沒有從不同視角區分績效的內涵，也沒有考慮不同績效指標反映的是績效的不同方面，而簡單選擇幾個績效指標（如托賓Q值、ROE等）籠統地判斷多元化的效果，從而導致研究結果差異較大?？紤]到上市公司績效一般通過公司內部財務和外部市場價值反映，猜測不同種類的旅游上市企業的多元化戰略對其公司內部財務和外部市場價值可能分別會產生不同的效應。基于此，本文將從公司內部財務和外部市場價值角度選擇合適的績效指標，以期系統、綜合地反映旅游上市公司多元化經營和績效的關系。
二、研究設計
（一）研究假設 由于景區類旅游上市公司擁有資源壟斷優勢，憑借自然、人文景觀就足夠吸引旅游者觀光消費，其多元化發展偏向于景區相關聯的酒店服務業，但酒店服務業競爭激烈，承受該行業的行業風險還會產生企業內部資金利用的低效率；同時，考慮到該類公司有穩定的現金收入，企業采取多元化戰略可能會被資本市場看好；飯店類旅游上市公司競爭激烈，擴張自身規模能夠為公司帶來一體化和專業化的效果，利用規模經濟效應所帶來的成本優勢有助于其與同類企業競爭，而多元化勢必會分散資金，難以使酒店類公司獲得規模經濟效益；綜合類旅游上市公司因其業務拓展范圍廣，所受的行業風險最大，公司的整體績效將會受各類業務的影響，如若沒有一個核心產業作為現金牛業務，采取多元化對企業經營績效的影響弊大于利。同時，結合上述文獻，本文提出如下假設：
假設1：從公司內部財務看，景區類、酒店類和綜合類旅游上市公司多元化戰略和績效呈負相關；
假設2：從外部市場價值看，景區類旅游上市公司多元化戰略與績效呈正相關，酒店類和綜合樓呈負相關
（二）樣本選取和數據來源 本文的研究樣本為深滬兩市上市的A股公司中的旅游上市公司，為了對景點類、酒店類、綜合類三類旅游上市公司多元化經營和績效的關系分別進行實證研究，本文在33家旅游上市企業中剔除掉ST、PT公司以及財務數據異常的公司，最終選擇了22家2007年至2012年的數據作為分析依據，其中景點類8家、酒店類6家、綜合類8家，并將不同年份的橫截面數據混合起來，獲得138個有效樣本。樣本數據來源于國泰安金融數據庫和各旅游上市公司網站等。
（三）變量選取和模型建立 本文選取如下變量，如表（1）所示。（1）因變量?？v觀相關研究，旅游上市公司經營績效的指標一般包括三類，即來自公司財務報表的數據、經濟附加值EVA、資本市場公司市場價值等，考慮到數據的可得系和有效性，本文選取經營毛利率（ROS）、總資產收益率（ROA）、每股收益（EPS）以反映公司內部財務利潤，選取托賓Q值、市凈率（MBR）以從市場價值角度反映公司績效。 （2）自變量。學者一般將以下幾個指標用于衡量公司經營多元化，即行業個數（N）、總多元化指數（DT）、相關多元化指數（DR）、非相關多元化指數（DU）、赫芬達爾指數（HI）等。以上幾個指標均可衡量多元化程度，但各有利弊：以行業個數衡量多元化水平的方法沒有考慮到公司的戰略選擇；以熵指數衡量多元化水平能夠測度公司各營業部門間的相關性，但是區分度不高；而用赫芬達爾指數衡量多元化水平能夠發揮其指示性強的優點，即多元化程度越低，HI指越高，歸核化程度越高。本文利用SPSS19.0對22家旅游公司的行業個數N和HI指數進行了正態性P-P圖檢驗，結果顯示HI擬合值緊貼正態分布基準直線，表明HI擬合程度較好，因此選取HI值作為自變量。（3）控制變量。在模型中加入控制變量可以有效界定多元化對績效的影響，同時拒絕實證結果的其他解釋，進而增強回歸模型的正確性。本文在考慮共線性的條件下選擇了企業成長性（GROWTH）和企業規模（ASSET）作為控制變量，以提高模型的解釋程度。為了整體分析出多元化戰略和企業經營績效的關系，本文建立了以下多元回歸模型：Y=b0+b1*X1+b2*X2+b3*X3+?著。其中Y表示企業經濟績效，可以從公司內部財務和外部市場價值兩個角度分別表示：用托賓Q值和市凈率MBR、每股收益EPS衡量表示通過外部市場價值反映的公司績效水平；用營業毛利率ROS和總資產收益率ROA表示通過內部財務反映的公司績效水平。X1為赫芬達爾指數HI，HI值越小，多元化程度越高；X2、X3分別為企業成長性（GROWTH）和公司年末資產總額的自然對數Ln（ASSET），二者均為控制變量；b1為X1的系數，當b1>0時，表明多元化程度與公司績效呈負相關，當b10表明企業成長能力與其經濟績效正相關，反之呈負相關；同理，b3為X3的系數，b3>0 表示企業規模和績效水平呈正相關，反之呈負相關。?著為誤差項，對計算結果無影響。
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計 如圖（1）和圖（2）所示，可以得出以下描述性統計分析的檢驗結果：（1）從樣本總體的角度看，托賓Q值從2007―2012年基本呈現上升的趨勢最小值1.34，最大值4.74，說明旅游上市公司的市場價值還是取得了投資者的認可；從分類角度看，景區類和酒店類旅游上市公司托賓Q值分別為2.06和2.07，而綜合類公司托賓Q值達4.36，可見投資者對綜合類旅游上市公司更為看好；（2）從樣本總體看，自2007―2012旅游公司ROS基本保持在43%，可見旅游行業利潤率具有較好的穩定性，而從分類角度看，酒店類旅游上市公司銷售毛利率超過行業均值達48%，其余兩類分別為43%和37%，綜合類盈利能力最差；（3）旅游上市公司主營業務較為集中，報表報告分部門收入占總收入10%以上的經營部門數平均值在6年間內保持在2.3左右，其中大部分年限經營部門數為1的有4家，其余公司經營部門數在2和4之間，表明旅游上市公司多元化程度比較適中；從分類角度看，旅游上市公司經營部門數均值排名為：景區類（2.1）
（二）相關性分析 根據Pearson相關系數的檢驗結果，DBTR和托賓Q值、ROA、MBR、EPS、LIQU及HI在0.1水平（雙側）上顯著相關，和ROS在0.05水平（雙側）上顯著相關；N和HI在0.1水平（雙側）上相關系數為0.86，顯著相關。因此為避免多重共線性給模型造成影響，將部分指標剔除后指標體系如表（2）所示。
（三）回歸分析 回歸分析結果如表（3）所示。（1）托賓Q值和MBR、EPS的回歸分析。從表中模型回歸系數來看，綜合類旅游上市公司HI指數與托賓Q值在0.05的水平上顯著相關，標準化系數為0.419，t值為2.968，相關性為正，因此綜合類上市公司多元化程度越高，HI指數越低，從市場價值角度反映的公司經營績效也越低，與描述性統計分析結論一致。三類旅游上市公司成長性和公司規模與其市凈率MBR均不存在顯著的相關性，綜合類上市公司HI指數和市凈率在0.05的水平上顯著相關，標準化系數為-0.425，相關性為負，即綜合類旅游上市公司多元化程度越高，HI指數越低，市凈率越高，投資價值越低，從市場價值角度反映的公司經營績效也越低，與上述結論一致。從模型回歸系數來看，景區類旅游上市公司HI指數與每股收益EPS存在顯著相關性，其顯著水平為0，標準化系數為-0.49，相關性為負，即景區類旅游上市公司多元化程度越低，HI指數越高，企業EPS則越低，從外部市場價值角度反映的公司經營績效越差，這與描述性統計分析一致。（2）ROS和ROA的回歸分析。根據回歸結果，酒店類和綜合類旅游上市企業HI指數與營業毛利率ROS不存在顯著的相關性，景區類旅游上市公司HI指數和ROS在0.01的水平上顯著相關，標準化系數為0.389，相關性為正，即景區類旅游上市公司多元化程度越高，HI指數越低，企業ROS值越低，從企業內部財務角度反映的公司經營績效也越低，與描述性統計分析結論一致。從表中模型回歸系數來看，景區類和酒店類旅游上市公司成長性與總資產收益率ROA分別在0.01的水平上和0.05的水平上存在顯著相關性，相關性為正，即景區類旅游上市公司成長性越強，則投資者對該公司的投資需求會增加，而綜合類上市公司的成長性和ROA沒有顯著性關系；景區類和綜合類旅游上市公司的HI指數和ROA均通過t檢驗，存在負的相關性，即兩類旅游上市公司多元化程度越高對應著較高的總資產收益率，從公司內部財務角度反映的公司經營績效越好，這與描述性統計分析一致。
四、結論與建議
關鍵詞：企業經營；多元化；經營狀況
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：
1 國內企業經營狀況多元化經營水平低的原因
依據目前我國國內企業經營狀況，簡要的可將我國當前企業多元化經營的狀態描述為：數量很多，水平不高；多元化具有普遍性但異質性不多。我們總結了造成當前國內企業經營狀況趨勢的主要原因有以下幾個方面：
第一：企業發展的時間不長。建國至今也就五十多年，改革開放的時間更是短暫，而一個企業的發展成長更是需要上百年時間的沉淀，我國很多企業除了延續計劃經濟體制下的很多業務范圍，也在進行不斷的創新，但是第一大業務依然是過去從事的熟悉業務，換言之，我們企業的多元化經營正處于企業發展成長期初期的探索階段，因此與國外的百年名牌企業不具有橫向的可比性。
第二：企業發展所具有的地域、資源類壟斷性。我國企業從事多元化經營既不是由于原來業務的衰退，也不是企業戰略的計劃之內，而是企業在某個時間、某個空間內獲得一種類似特許權的承諾，企業根本不會衡量、考慮是以自主開發還是合作的方式下收益最大化的問題，很大程度上很多時候都是自主開發，這其實在上面的統計中也得到了論證，房地產業務作為目前很多企業多元化經營的一個選擇對象，主要也是因為房地產一般具有高利潤和跨區域的進入壁壘的特征。
第三：國家經濟發展中的熱點、焦點。關于這個理由也可以說是影響企業多元化外部因素中的產業吸引力因素。還是以房地產為例，目前房地產是我國企業在進行多元化戰略選擇中一個非常重要的對象，不論企業原來的業務是制造業、貿易業還是商業企業，在財務資源、土地資源可得性的條件下，均不遺余力地進入房地產開發行列，此點也正可以說明企業多元化經營水平中的普遍性雖高但程度不深，同時也包括了多元化過程中的潛在系統風險因素。
2．多元化經營的內涵
近些年來，企業經營的多元化已經成為長久討論的一個重要性課題。因觀察和理解的方向不相同，目前對于企業經營多元化的認識大概包括：①多元化經營是指一個企業同時在兩個或兩個以上的行業從事經營活動，同時對不同的行業提品、服務的經營戰略;②多元化經營是指企業同時生產或提供兩種以上的產品、服務的經營戰略。兩方面認識的不同之處在于行業之間，后者強調的是產品之間?？偟膩碚f是，企業經營多元化指的是一個企業同時在兩個或兩個以上的行業經營活動，同時生產或提供兩種以上的產品、服務的經營策略。一般而言，企業經營可分為相關多元化和非相關多元化。
我國企業的發展主要是在計劃經濟體制下運行，企業的生產與銷售是分離的。換言之，企業的生產不是以市場為導向，雖然可以發現建國前我國企業從事的生產業務范圍很廣泛，從加工生產到商貿服務，從醫院到學校等等，但建國前企業的“多元化經營”不是市場力量催生的，不作為本文研究的時間范圍。我們主要從改革開放后，甚至是國內發展資本市場的20世紀90年代開始研究，我國企業的多元化經營究竟有哪些特征，其多元化經營水平程度孰高孰低。
3．多元化經營動機的相關理論
3.1 資源基礎論
資源基礎論認為，企業的發展應該尋求現有資源的利用與新資源開發之間的平衡，意欲成為領導者的企業傾向于圍繞核心能力進行多元化經營。而多元化經營能夠給企業帶來長期較高的業績主要是源于它能夠使企業分享資源和資產， 這些資源和資產是其競爭對手無法從市場上用有競爭力的獲取的;伴隨企業規模大，可以分享的戰略資產將更多，如品牌、研發能力、渠道、能力等等。所有企業有通過多元化經營尋求更多發展領域， 充分利用戰略資產的趨向。
3.2 分攤風險論
這一理論認為，多元化經營應該把企業業務分散在不同的行業中，也就是通常所說的“別把雞蛋放在同一個籃子里”; 一個部門或一種產品上的虧損可以從另一盈利部門或產品上得到補償。
3.3 交易成本論
這一理論認為，企業進行多元化經營目的是利用內部資本市場。由于高交易成本而存在不確定性和市場失敗，企業往往會內部化使用其資產，而非外部化使用其資產或通過市場交易方式獲得某些服務。對那些高專用性的資產和服務，企業更為如此。
3.4 委托論
這一理論認為，現代企業由于企業經營者與所有者相分離，當企業經營者沒有持有企業股權時，由于股東太分散而不能對經營者形成有效的監督機制時，對企業的經營將有利于經營者而非股東。
4．我國企業多元化經營現狀
我國企業也希望通過“非相關多元化”來獲得新的利潤增長點，保持企業的財務收益。不同行業的生命周期的交替使得行業的發展潛力產生變化。在很多傳統的行業，尤其是家電等制造行業，已經進入衰退階段。激烈的競爭和價格戰使行業利潤微薄甚至虧損。
4.1 我國企業多元化經營立足于本國市場
我國企業在改革開放短短的二十幾年里，處于高速發展時期。但是面對的國際市場不好打開，而且要打開需要時間。所以在國民水平、人民生活水平不斷提高的前提下，我國市場需求不斷擴大，我國企業更多是在本國的市場范圍內經過較長一段時間的經營逐漸建立了自己的優勢網絡。
4.2 我國企業多元化經營多數不具有競爭優勢
我國企業憑借原有的產業或業務能比較容易進入新的行業或業務，但是往往由于缺失難于被人模仿、難于被人替代的技術能力或者其他資源，不能保持其較高的利潤率，不能保持相對競爭優勢，結果是進入的行業或業務不斷增加，但多而不精不強，難成氣候。
4.3 我國企業多元化經營普遍不具有技術相關性
我國企業由于各種原因，普遍不具有其核心能力，自主創新的能力還沒有發展起來，先進技術更多是從國外引入，而且引入的技術通常非專有。這在很大程度上限定了我國企業多元化經營的領域， 即我國企業很難追求技術的相關性發展，只能把更多的力量放在經營運作上進行相關多元化，如追求渠道、管理等的相關性。
4.4 我國企業多元化經營忽略了循序漸進的必要性
企業的經營應該是一個逐步發展的過程，不可能一蹴而就。要做好一個新產業或業務除了在進入時需要投入一定的資源、熟悉掌握它的運行規律和產品、市場特點外，進入之后也還要不斷地注入后續資源。這就需要企業不斷學習先進技術和管理經驗，培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌，并相應的不斷調整策略。
4.5 我國企業多元化經營往往戰線拉得太長
我國企業在進行多元化經營時有盲目擴張的傾向，往往是今天看到這個項目賺錢就上這個項目，明天看到那個項目賺錢又急忙上那個項目。但是，一個者或管理團隊在一定時期的經營資源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超過了限度，就會造成管理者的注意力和管理效應分散，就不可能實施有效的管理。那么，多元化經營就會變成盲目擴張，最后往往失去對多元化的控制力，新上的各種業務也變成了吃掉企業現金流、利潤的黑洞，從而拖垮整個企業。
關鍵詞:多元化經營;資本結構;相關性
本文為中國證券業協會2005年課題“上市公司可持續發展問題研究”(051125D2)后續研究成果之一
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
在公司發展的歷程中,資本結構是公司經營者必須考慮的問題。然而,隨著對資本結構理論研究的深入,多元化戰略因素逐漸進入人們的視線。多元化經營與資本結構相關性研究對我國上市公司的發展有著非常重要的作用。本文就國內外對于多元化經營與資本結構相關性研究的理論與實證成果進行綜述,以期對我國上市公司多元化經營與資本結構的相關性提出合理化的政策措施和建議。
一多元化經營和資本結構的概念
(一)多元化經營的概念。企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20世紀五十年代提出的。多元化經營又稱多樣化經營、多種經營,是指在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動,是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營,開發有潛力的產品,或通過吸收、合并其他行業的企業,以充實系列產品結構或者豐富產品組合結構的一種經營模式。隨著世界經濟一體化進程的加快和跨國公司的業務擴張,多元化作為一種企業經營戰略日益引起國內學術界重視,并被國內企業接受且付諸實施。作為絕大多數公司偏愛的一種發展戰略,多元化可以為公司帶來諸多好處,比如分散經營風險、獲得持續的利潤回報、迅速擴大規模推動公司擴張式發展等。但也必須清楚地看到,多元化經營也有潛在的風險,可能會導致公司經營失敗,不論公司的多元化有多么理想,或者是無可避免,公司也要有一定程度的集中,否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化,也需要復雜化,兩者會向兩個不同的方向引導企業,但是不能允許出現沖突。二者必須要結合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理多元化,是高層管理者的任務,不論是小型、中等還是大型企業。
(二)資本結構的概念。企業的資本結構又稱融資結構,是指企業取得長期資金的各項來源、組成及其相互關系。由于企業的資本結構影響企業的融資成本、市場價值、治理結構和總體經濟的增長與穩定,因此企業如何通過融資方式的選擇來實現其市場價值最大化,即如何確定最優資本結構,一直是財務理論和實踐中人們十分關注的問題,在這個領域的探索和研究中已初步形成了較完整的理論體系,即資本結構理論。上市公司是我國經濟運行中最具發展優勢的群體,發展資本市場,優化資源配置,提高經濟效益是我國經濟改革的大方向,上市公司資本結構變化代表著企業資本結構發展方向,對非上市公司資本結構優化有著極強的示范效應。研究中國上市公司資本結構,對于規范企業融資行為,改進企業經營管理,提高企業經濟效益,推進國有控股公司改革,進而提高社會整體資源配置效率具有重大的現實意義。
二國外相關文獻綜述
西方經濟學界從企業多元化經營的角度研究資本結構問題始于20世紀 七十年代,目前處于不斷發展與完善的階段。從現有企業多元化經營影響資本結構的研究成果來看,主要有以下三種理論:
(一)負債能力理論。Lewellyn(1971)在這種理論觀點下,不考慮企業具體的經營過程,單純從企業負債能力角度考察了聯合企業產生的原因,銀行作為債權人會根據每個企業在一定時期內能夠實現的現金流期望值確定一個該企業的負債能力,即企業在該期間可能的最高負債水平。這種理論單純從公司金融方面考察多元化企業和非多元化企業的區別,認為企業多元化的動機是為了提高總體負債能力,從而實現企業績效的改進。從理論上看,銀行可以通過兩個途徑來規避企業現金流波動風險:首先,銀行可以利用資產組合原理,將資金分開,同時發放給現金流波動負相關的兩個企業;其次,如果這兩個企業本身通過購并結合成為一個企業,提高企業的多元化程度,那么也可以達到同樣的效果。對多元化和企業的最優資本結構及其相互作用作了綜合分析,提出多元化應該和財務杠桿的提高相結合,才能最大化企業價值。
(二)交易成本理論。交易成本理論是研究多元化戰略與資本結構關系重要的理論分支之一。企業價值原則上由兩部分組成:一部分來自于它的實物資產;另一部分來自于無形資產,如品牌、專有技術、管理人才優勢等。在交易成本理論下,公司進行多元化是由于存在未加利用的資源,而資源的特性決定了多元化戰略類型的選擇。公司有剩余的專有資產,則公司最有可能實施相關多元化戰略,而在非專有資產方面有剩余,則公司最有可能實施非相關多元化戰略,進行相關多元化的公司往往較多地使用權益資本,而進行非相關多元化的公司則較多地使用債務資本,因此,進入相關業務領域的多元化被看作是公司專有資產的增加。由于權益融資可以為投資者提供更直接的資產控制權和監管能力,能夠最大限度地降低資產專用性帶來的投資風險,因而更適合為專用性程度高的資產融資,而負債融資只為投資者提供有限的資產控制權和監管能力,更適用于為專用性程度較低的資產融資。由此,可推論企業的債務水平與資產專用性程度負相關。
(三)成本理論。Jensen & Meckling認為,成本是為設計、監督和約束委托人與人之間利益沖突的一組契約所付出的代價,加上執行契約時成本超過收益的剩余損失。從成本的角度出發,多元化主要來自分散風險和獲取私人利益兩個方面的動因,由于多元化企業經營的跨行業和跨區域性,與一般企業相比,問題更加突出。關系中,無論是委托人還是人,他們的目標都是為了實現各自效用的最大化,如果二者的效用函數不一樣,那就很難保證人的所有行為都是從委托人的最優利益出發,問題因而產生。由于負債要求企業用現金償付,它將減少經理們用于享受其個人私利的自由現金流,由此導致經理和股東間沖突的緩和,阻止經理們做出損害公司價值的決策,因此如果債權人對公司監督的增加,成本減少,相應地負債可以減少公司采取造成公司價值減損的非相關多元化戰略。Amhu and Lev指出,多元化是經理們為了降低他們的“就業風險”而進行的,從獲取私人利益的角度來看,多元化經營的目的是為了獲取私人利益。因此,從成本效應角度講,公司規模加大,可選擇的債務政策更多,企業多元化程度與負債率負相關。
三、國內相關文獻綜述
我國從20世紀九十年代中期才開始對多元化進行研究,其中涉及多元化經營與資本結構關系的研究更晚,且方法較單一,成果較少,主要用實證的方法研究了多元化與資本結構的關系,且得出的結論各不相同,甚至相反。
林孔團、李建建、吳劍鋒的研究表明,在我國目前的股票市場結構下,我國大部分上市公司的資本結構與多元化經營之間存在著顯著的負相關關系,并且相關性正在不斷提高,而成本是影響多元化公司資本結構的重要因素,并且處在石化、機械設備與醫藥類行業中的上市公司資本結構與多元化經營之間相關程度顯著增強。王佳茜在2003年對多元化戰略與資本結構的關系進行了實證檢驗,發現債務融資隨著與經營相關性降低而遞減,股權融資則與經營相關性成倒U型關系;大部分上市公司的資本結構與多元化經營之間存在著顯著的負相關關系。
常勇、程宏偉從企業多元化經營戰略角度來剖析股權融資偏好,研究發現:多元化程度與資產負債率、短期負債率顯著正相關;與長期負債率負相關,但不顯著;企業多元化程度越低,負債率越低,企業經濟績效越好;企業有動力降低負債率采用股權融資。雷良海、許永國運用方差分析、相關分析和回歸分析三種計量分析方法,通過對符合條件的44家深滬上市集團公司的研究發現,非相關多元化經營程度越高,負債水平越高,而償債能力越低,多元化程度高的企業呈現出明顯的被動負債特征。邵軍、陳樹良對上市公司多元化戰略及其對資本結構的影響進行了實證檢驗,我國進行多元化的公司,銷售增長率、公司規模與資本結構顯著正相關;盈利能力與資本結構顯著負相關。在控制了這些變量以后,發現成本是影響多元化公司資本結構的重要因素,董事長持股比例與資本結構之間的非線性關系并不顯著。非相關多元化經營程度越高,負債水平越高,償債能力越低,行業多元化與杠桿正相關,而且行業多元化公司的多元化程度與杠桿之間呈現顯著的倒“U型”的非線性關系。
四我國研究中的不足與發展空間
由于我國在多元化與資本結構的相關關系方面的研究起步較晚,無論是在研究方法與理論運用,還是在研究范圍方面,都與西方國家都有一定的差距。首先是在研究方法方面,目前國內學者在這方面的研究只進行了很少的實證研究,并且使用的研究方法主要集中于簡單的方差分析、相關分析和回歸分析技術的應用,使用的指標較為單一粗糙,對于較為復雜的多因素的分析以及因素之間的相關分析、模型之間的交叉應用,我國的研究人員涉及的較少;其次是在理論運用方面,由于我國的經濟制度等方面的制約,以及中國證券市場的不夠健全,很多先進的研究理論在我國并不適用,因而直接影響到對于研究結論的分析與思考,沒有完整的原因分析和理論解釋,創新性并不高;再次由于國內研究人員都是以上市公司的數據作為研究范圍,除了上市公司以外,難以找到一般企業的分行業資料,而我國上市公司年限短,目前對于大多數上市公司,其對外披露的關于分行業、分產品的信息很缺乏,而且標準也很不一致,披露也很不充分,因此各位學者只能在上市公司范圍內使用自己搜集整理的帶有主觀性的數據資料進行分析。由于企業多元化數據所限,這一領域研究分析的深度和廣度難以擴展。因此,研究中必然有一定的缺陷,從而產生一定的局限性。另外,現有的研究對制度環境與資本結構的關系及其影響的關注極少。
基于這些方面的不足,在這個研究領域內我國的研究還有很大的空間。由于我國的經濟制度與經濟水平都與西方國家有一定差距,在我國獨特的經濟條件下,上市公司偏好股權融資,債務融資不足,其資本結構與其他企業相比存在一定差異,西方很多成熟的研究成果在我國并不適用,但隨著我國資本市場的不斷健全,國外的研究成果也會為研究我國多元化經營企業的資本結構問題提供一定的理論基礎。在研究方法方面,我們可以構建一個更為完善的多元化與資本結構互動關系模型,能夠更加清晰地了解多元化和資本結構之間的相關性以及相互作用的過程。同時,隨著我國資本市場的不斷進步,企業年報中關于企業經營情況的披露會更充分,我們在數據搜集方面會更加完善與準確,全面考慮經濟制度環境的影響,同時借鑒國外理論與研究方法,更全面地研究我國企業多元化經營與資本結構的關系問題,這對于企業多元化策略以及資本結構的選擇將會產生更加深遠的影響。
(作者單位:合肥工業大學管理學院證券期貨研究所)
主要參考文獻:
[1]林孔團,李建建,吳劍鋒.論我國上市公司多元化經營與資本結構之間的關系[J].福建師范大學學報(哲學社會科學版),2006.5.
[2]邵軍,劉志遠.多元化戰略對資本結構影響的實證解析[J].現代財經―天津財經學院學報,2005.7.
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[4]章細貞.公司多元化戰略與資本結構關系的實證研究[J].寧夏大學學報(人文社會科學版),2007.5.
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[6]王海靜.對企業多元化戰略的分析與思考[J].特區經濟,2005.8.
[7]張津.試論企業資本結構優化[J].工作研究,2006.7.
[8]李大洪.多元化經營的基本動因分析及其啟示[J].現代管理科學,2003.8.
【關鍵詞】:企業 多元化 影響因素
中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1003-8809(2010)06-0144-01
一、企業外部環境對企業多元化的影響
企業制定戰略一定要考慮外部的社會環境和經濟環境。尤其是市場的供求矛盾與市場競爭程度更是企業外部環境的重要方面,也是企業制定和實施經營戰略的基礎。如改革開放之初,部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略,把經營范圍逐步擴展到其他領域,并且幾乎無一例外地取得了成功。殊不知,當時企業的多元化經營的成功是因為具備了良好的外部環境:首先,當時是短缺經濟時代市場空間很大:其次,企業的生產經營以擴大規模,提高產能為核心,市場競爭體系尚未真正建立起來,絕大多數行業競爭疲軟,行業壁壘尚未形成,這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此,在這特定的外部環境下企業的元化經營的成功也就順理成章。對于今天的企業而言,外部環境己經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束,部分行業生產相對過剩。在此情況下,絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化,一味追求多元化,不但達不到目的,反而會給企業帶來更大風險。近些年,多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高,就證明了這個道理。
二、企業核心競爭力對企業多元化的影響
企業內部資源包括企業的核心競爭力、企業名牌知名度、企業人才機制、企業銷售渠道等等。企業核心競爭力是影響企業多元化戰略管理的關鍵。把增強企業的核競爭力作為第一目標,從而擴大企業的經驗范圍,在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上,都是首先確定自己的主營業務,積極培養核心競爭力,再以此為基礎,考慮多元化經營。著名的海爾公司就是在做了七年的冰箱專業化經營之后,有了強大的競爭力之后才進行企業多元化重組的。增強企業核心競爭力的具體方法可以從以下幾個方面入手:①集中公司的資源從事某一領域的專業化經營,在這一過程中逐步培養自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異,利用其獨特而又被消費者認可的一面形成其競爭優勢。②尋找自己的潛在能力,真正了解自己③從競爭對手和市場空缺中尋找機會,建立自己比較優勢,并構建支撐這種優勢的潛在的核心能力。總之,能否培養出自己公司的核心競爭力,首先要看公司是否在生產、經營與管理等方面有良好的基礎。因此從這個意義上說,企業依然要把強化企業管理、轉變機制放在第一位,在這個基礎上努力培養自己的核心競爭力,培養和提高公司的市場競爭力,使自己獲得持續發展的可能。
三、人力資源對企業多元化的影響
可以說,人才是企業發展的根本,也是企業多元化成敗的關鍵。企業之間的競爭,歸根到底是人才的競爭。企業若要實施多元化戰略必須具備相應的專業化人才,企業擁有技術人才可以形成技術上的優勢,而且這種優勢其他企業很難獲取,企業擁有管理型人才,也是同樣的道理。所以,企業擁有與即將進入的領域相關的專業人才也是企業實施多元化戰略的前提,沒有在某個領域的專有人才,無論是技術人才還是管理人才,企業都很難在這個領域形成競爭優勢。對于一個企業即將進入的新業務領域若與原有業務領域的相關性越高,那末企業在原有業務中形成的技術優勢、品牌優勢以及渠道優勢就可以被應用到新的業務領域中,而這種應用或影響從某方面來講是人才的應用,即企業已有人才可以被應用到新的業務領域。若新的業務領域與原有業務領域不具有較高的相關性,那末企業原有資源,尤其是人才方面,就很難再被應用,這時企業往往采用收購的方式進入新的領域。在這種情況下,企業收購的不僅僅是一家或兩家專業公司,其實質是獲取了一支專業的隊伍,或者說企業通過收購的方式獲取了人才。對于采用這種方式進行多元化的企業應該注重對被收購企業人才的保留,包括技術人才和管理人才。
四、企業文化對企業多元化的影響
企業文化是指企業在長期的生產經營實踐中,有意識推廣和傳播的并逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的使命與愿景、精神與價值觀、運營理念,以及在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式的體現和企業對外形象的總和。它是企業價值觀的體現,而共同的價值觀是企業進行多元化管理的前提。在企業進行多元化管理過程中,必然面臨企業文化的差異管理,如何引導和應用企業文化,這需要決策者進行多方面的衡量。如在企業進行兼并重組多元的時候,是保留被兼并企業的企業文化們,接受這種企業文化上的差異,還是改變被收購企業,使其認可、接受母公司的價值觀,這需根據企業當時的實際情況決定。
五、企業管理機制對企業多元化的影響
對于一個發展、實施多元化戰略的企業來講,往往伴隨著一個較為龐大的組織結構,諸如:事業部制、母子公司制等等,從而良好的內部管理、控制機制對于這樣的集團性企業也就顯得格外重要。加強企業內部管理機制是穩固企業多元化的基礎。完善企業內部管理機制可以從以下幾個方面考慮:①建立健全組織管理機構,理清責任,強化董事會的職能,完善監管會的管理②建立一套科學的財務管理制度,包括會計制度,預算管理制度,內部控制的檢查與評價制度③健全風險評價和監督機制企業在運行過程中會遇到各種各樣的風險,如市場風險、財務風險、經營風險等。風險評估的目的是通過一定的量化方法來對風險按大小進行排列,進而幫助企業識別其面臨的關鍵風險領域。④完善信息傳遞與披露制度。準確、及時并最大限度地獲取和運用來自企業內外部的相關信息,是實現有效內部控制的前提。完善信息傳遞與披露制度,可以實現企業各利益主體之間的協調與制衡,以及科學決策、高效經營⑤建立科學的業績評價體系?？茖W的業績評價體系是激勵與約束機制的基礎,只有對經營者的業績進行評價以后,才能根據其業績的好壞進行獎懲⑥建立健全有效的激勵與約束機制。要使企業的內部組織、崗位乃至整體的行為及其結果始終保持與企業的目標一致;就必須采用一系列有效的激勵與約束方法,從而保證企業健康穩定的發展。
結束語:本文從影響企業進行多元化管理的五個方面進行了分析,可以說,這五個因素的影響不是獨立的,而是相互共同作用的。分析影響企業多元化戰略管理因素,對企業發展壯大具有重要意義。
參考文獻:
多元化經營是企業發展的一種戰略。是企業戰略管理理論、企業成長理論的重要組成部分，也是國內外企業實現規模擴張、速壯大發展的重要措施。2010年1月1日，中國———東盟自貿區的啟動，把與地緣最接近東南亞各國的中國西南地區推到了東盟合作戰略的前沿。中國政府為西南地區及西南地區企業積極參與東盟經濟合作與競爭提供了系列的政策支持的同時，也積極鼓勵西南地區企業參與國際競爭與兼并，將企業做大做強，成為具有國際競爭力的企業集團。西南地區企業面臨前所未有的發展機遇的同時，也面臨著挑戰。企業如何在機遇與挑戰并存的東盟自貿區背景下，選擇匹配自身的多元化發展戰略，進一步壯大企業規模與經濟實力、進一步提升經營效率與企業競爭力，有效參與國際競爭，值得我們思考。本文以2009~2013年泛西南地區制造業428家上市公司為研究樣本，以主成份分析方法得到企業發展機會綜合指標，以DEA數據包絡分析法得到企業生產效率指標，再借鑒Hansen[1]得出的“門檻模型”對研究的樣本進行分組，進一步研究企業在不同發展機會下多元化經營與公司資本效率之關的區間效應，為我國泛西南地區企業實現規模擴張，提升企業競爭力尋找多元化決策依據。
二、文獻回顧與述評
對企業多元化相關理論的研究始于19世紀70年代的歐美資本市場。之后，隨著研究的發展，多元化經營與企業價值（或績效）關系研究成為了焦點之一。歸納起來主要有三種觀點：一種觀點認為企業多元化經營可以利用內部資本市場優化資源配置、突破外部融資約束；幫助企業有效化解競爭威脅提高企業抗擊外部風險能力；實現企業渠道、管理等資源共享，提高資本配置效率，為企業創造更多的價值，即“多元化溢價”論（GrantRMetal，1988[2]；VillalongaB，2004[3]；WernerfeltB，1984[4]；BodnarGMetal，2000[5]）。另一種觀點認為多元化經營會造成企業“多頭管理”困難、組織協調能力下降、成本上升從而引起企業競爭優勢變弱；還會造成企業內部有限的資源過渡分散，會導致項目投資不足或過度投資，從而導致投資效率降低、增加企業經營風險，最終減少企業價值，即存在“多元化折價”（Wulf，1998[6]；Lamont，1997[7]）。還有一種觀點認為，“多元化”本身作為一種經營管理模式與企業經營戰略而言，沒有好壞優劣之分。認為如果多元經經營公司有支持多元化經營的成熟的內部條件與外部環境，多元化就能成功并增加企業價值，反之就會失敗減少企業價值（Fauveretal，2004）[8]，這被認是企業多元化的“折中”理論。
總之，從目前的研究結果來看，多元化戰略對企業績效及企業價值的關系仍沒有得到一致的結論。其存在的原因主要是：（1）許多研究采用橫截面數據的分析方法忽視了多元化經營與企業績效是一個動態的、漸變的過程；（2）因中國上市公司會半盈余管理現象較為普遍，同時中國股市的短期投機行為較為嚴重，所以在已有研究中采用財務報表中利潤指標（凈資產收益率ROE，資產收益率ROA）及公司市場價值指標（如托賓Q值）來研究多元化與企業績效、企業價值的關系是否切實有效還有待進一步研究；（3）中國作為新興市場，企業客觀內外部經濟環境、企業多元化經營前的自身特性及行業特性、企業發展各階段都會對企業多元化經營前后的企業績效與企業價值產生影響。因此，針對現有研究存在的不足，本文充分考慮企業自身發展特征，利用我國泛西南地區滬深197家上市公司歷時4年的面板數據進行動態估計分析，同時借鑒新古典經濟學中應用較為廣泛的生產效率函數的方法，考察研究企業不同發展階段多元化經營與公司生產效率的關系。
三、研究設計
（一）樣本和數據來源基于西南地區面臨自東盟自貿區帶來的重大發展挑戰與機遇，借鑒我國證監會行業分類標準，本文選取泛西南地區制造428家制造業上市公司2009~2013年4年間的數據為研究樣本。同時為力求樣本公司數據的可靠性，剔除研究其間被ST的上市公司，剔除數據缺失、數據異常的公司，最終得到197家上市公司4年間共788個研究樣本構成面板數據進行實證檢驗。數據來源于網易財經網數據庫及上市公司年報整理。
（二）模型與變量選擇1.基本模型根據前文的分析，企業多元化經營對企業績效會產生不同程度的影響，而這種影響根據目前學者研究的結果顯示，并非具有一致性。因此本文借鑒曹廷求和孫文祥（2004）[9]、楊興全和梅波（2008）[10]、連玉君和程建（2006）[11]等學者的做法，通過引入Hansen得出的“門檻模型”，依據公司成長性對樣本公司進行分組，考察不同成長階段企業多元化經營對生產效率的影響。式中TFP為被解釋變量，即生產效率；i表示公司；t表示年份；Xit為一組控制變量；HDit為解釋變量，即公司多元化程度；G為公司成長性指標，也是門檻變量；γ為某個特定的門檻值；（I•）為指標函數，當括號中的條件滿足時取1，否則取0；εit為隨機干擾項；ui為不可觀測的個體效應因素；α為系數向量；β1和β2為成長機分別小于和大于門檻值γ時多元化對生產效率影響的估計系數。關于門檻效應原理及估值方法因篇幅不再贅述。2.變量設計（1）生產效率（TFP）自索洛（Solow）[12]于1956年首次提出全要素生產率（綜合要素生產率）概念后，該指標在經濟學領域的研究中得到廣泛應用。相比ROA等易受人為操縱的績效指標相比，生產效率更為客觀。目前常用來測算生產效率的方法主要有非參數方法（DEA數據包絡分析法）和隨機性參數前沿分析法（SFA）。DEA（DataEnvelopmentAnalysis）數據包絡方法，是美國著名的運籌學專家Charnes，Cooper和Rhodes[13]于1978年創立，用來評價企業組織效率的一種線性規劃方法。目前DEA的評價方法已成為評價企業生產經營、區域經濟發展等效率的一種主流方法。因此，本文選取當年平均固定資產、當年的勞動力資本投入與公司其它投入三個變量作為投入變量；選取公司當年主營業務收入與平均存貨增量之和為產出變量。因只測算樣本單元的生產率效，因此，本文采用Charnes，Cooper和Rhodes（1978）創立的產出導向（Output-oriented）CCR模型進行估算。具體估算方法與工具可參閱魏權齡（2004）[14]、劉新紹（2012）[15]等文獻。（2）成長能力指標為了客觀、全面地考察公司的成長能力，本文借鑒張祥建、裴峰等（2004）[16]的研究中關于公司核心能力的評價指標以及劉新紹和張曉鈴（2010）的方法，同時考慮數據的易取得性和完整性。本文選擇近三年總資產平均增長率、近三年調整后每股凈資產平均增長率（AnAG）、近三年主營業務收入平均增長率（MBG）、近三年股東權益平均增長率、銷售現金比、每股經營活動產生的現金流量、主營業務利潤率、凈資產收益率、總資產收益率、流動比率、速動比率、總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率這十四個指標來反映公司的綜合性成長能力。為降低成長能力指標維度，剔除指標中的重疊信息，利用主成份分析法降維得到公司綜合性成長能力指標G（即模型（1）中的門檻變量）。通過主成分因子分析，得到6個主因子。其累積方差貢獻率為85.19%，較好地代表了上述14個原始指標的信息含量。再以各因子的貢獻率為權重造建反映公司成長能力的綜合指標，得到門檻模型中的成長機會指數G（門檻變量）。（3）多元化指標目前測度企業多元化經營的方法主要有熵指數法、Herfindahl指數法以及產品、行業個數法等，本文采用Herfind-ahl指數法來計算樣本公司多元化經營程度。式中Pj為公司第j項業務的銷售收入與總營業銷售收入之比；m表示公司經營的業務個數。當HD（0<HD=<1）值等于1時，表明公司沒有發展多元化業務，即HD指數越大，公司越趨于專業化發展；HD指數越小，公司越趨于多元化經營業。因此，在回歸結果中，如果HD的回歸系數為負，則表明公司多元化程度與生產效率正相關；若HD的回歸系數為正，則表明公司多元化程度與生產效率負相關。（4）控制變量鑒于公司規模、資產負債率、股權集中程度和研發投入對企業多元化程度、生產效率有較為重要的影響，因此本文選取以上四個指標作為控制變量。a.公司規模（InSz）：以公司總資產的自然對數表示；b.資產負債率（RDA）：以公司總負債÷總資產來衡量公司資本杠桿程度；c.股權集中度（Ocd）：以第一大股東持股比例表示；d.研發投入（R&D）：以無形資產÷主營業務收入來近似衡量公司的研發投入力度。
四、實證檢驗與分析
首先，本文利用生產效率計算軟件DEAP2.1（Coelli，1996）對197家樣本公司的生產效率值進行了估算，其估算后的相關統計結果如下表1：利用得到的樣本公司效率值為因變量（TFPit），同時放入4個控制自變量，對應門檻模型（1）式進行估值檢驗，得到的F統計量及采用“自抽樣法”（Bootstrap）得出的P值、門檻估計值和95%的置信區間見表3、表4。通過門檻模型檢驗，我們發現，單一門檻和雙重門檻相應的自抽樣P值分別在5%和10%水平下顯著。表明泛西南地區上市公司成長機會不同時，多元化經營對企業生產效率有著不同的影響。同時通過對表4中單一門檻模型門檻估計值和雙重雙門檻模型第二個門檻估計值比較，我們發現，兩個值很接近。為進一步檢驗雙重門檻的顯著性，本文剔除在回歸中不顯著的“資產負債率”和“股權集中度”兩個控制變量后，再一次進行門檻回歸，得到的P值見表5，得到的門檻估計值和95%的置信區間和表4結果一致。從表5可以看出，在剔除回歸系數不顯著的兩個控制變量后，雙重門檻顯著性由原來的10%水平下顯著變為5%水平下顯著。但借助圖1、圖2繪制的似然比函數，我們仍不難發現，雙重門檻中的第一個門檻值0.123的抽樣誤差相對較大，其門檻效應并不顯著。但為了驗證不同成長機會下，多元化水平對企業生產效率的影響，我們仍然初步將泛西南上市公司按成長性分為低成長公司（G≤-0.268）、中低成長公司（-0.268<G≤0.123）和高成長公司（G≥0.123）這三種類型。表6列出了各年份不同成長區間的公司數量，可以看出，4年中高成長公司占比僅約1/4左右，大部分公司處于中低成長。另外，各年份不同成長機會公司都發生變化，如果僅按成長能力的中位數（-0.076）來區分不同成長公司，顯然是不合理的。利用（1）式對按不同成長區間分好組的樣本公進行回歸，用樣本公司的生產效率TFP為被解釋變量進行回歸，其不同成長區間的估值結果列于表7。
從估值結果可以看出，模型擬合度并不理想，可能的原因是樣本太少。但這不影響我們對不同成長機會的上市公司多元化經營對生產效率的影響存在門檻效應的判斷。從門檻模型一、模型二均可以看出，高成長公司與低成長公司多元化經營與企業生產效率存在負相關關系，但相關性并不顯著；而中成長公司多元化經營與企業生產效率存在較為顯著的負相關。而對于控制變量而言，高成長公司資產規模、近三年凈資產增長率與企業生產效率呈正相關關系?？赡艿脑蚴枪驹诟咚俪砷L期，企業規模的擴張能產生效好的規模效益。因此，高成長公司要利用公司成長發展機會，有選擇地擴張企業生產規模，將企業做大。同時高成長公司中第一大股東持股比例也與企業生產效率正相關，這與李伶俐（2011）[20]的研究結論相一致。理論上講，提高公司第一大股東持股比例，更有利于企業股東關注企業的成長與生產效率，從而進一步提高企業相關決策效率與管理效率。對于中成長公司而言，凈資產增長率、主營業務增長率均與企業生產率效在5%的水平上顯著正相關；而研發投入則在1%的水平上顯著正相關。因此，中成長公司首要的任務是努力提高主營業務收入，提高市場占有率、逐步穩健地增加企業凈資產。同時，加大研發投入，不斷創新企業產品，增加企業產品定價權，將有利于企業生產效率的提高。而本次的實證分析檢驗中，低成長公司各變量均不顯著。
五、結論