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導語：在多元化戰略公司案例的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：股權結構；多元化經營；核心競爭力
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年3月27日
一、引言
近年來，企業在發展到一定規模的時候往往會選擇多元化戰略這一條路，那是因為當公司的主要業務已經無法突破到上一級的高度時，進無可進；而為了保持公司的市場占有額并獲得更大的利益時，公司不得不發展為多元化集團。究竟是堅持單一性的公司戰略還是分散風險選擇多元化經營是人們一直爭執不下的焦點話題。當企業利用自身公司的閑散資金去跨行業實行多元化戰略時，卻因為公司所有權結構不明，忽視了管理控制、造成了資金損失和公司多元化戰略的失敗。這應該是環境的問題，而不該歸咎到多元化戰略上來。已有學者認為，股權結構對公司多元化經營有重要的影響意義。我們將利用我國一些較為典型的案例來對現有的股權對多元化的影響進行推理分析，并對于這一重要機制的作用表達自己的看法。
二、股權集中度案例分析
（一）股權相對集中。有一個問題常常出現在企業的初創甚至是發展時期，那就是股權結構的設置。通常來說，在公司剛剛起步且沒有其他外部投資、股權相對集中的情況下，團隊中的大股東應該擁有絕大部分的股權；而若要在公司發展良好的時期進行上市，股東持股最好不要低于公司一般的股權。在中國，一股獨大的公司發展前景往往更廣闊。而股權集中將會對公司實施多元化戰略有什么影響呢？在現有學者的觀念和文獻中廣泛認為股權集中容易造成多元化程度的降低。因為股權集中可以有效地避免小股東“搭便車”的情況，讓股東對公司做出的決策進行監督考察，保障自己的利益，對管理層做出多樣化戰略決策有一定的約束力。而公司的股權相對分散會對股東之間的權力產生制衡，有利于做出民主的決策，管理層為了降低風險會選擇多元化經營。
華為公司是一個享有盛譽的多元化發展企業，它主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產和銷售的業務。并且如今它已進入了全球電信市場，在多個國家有許多分支機構，是值得我們驕傲的民營高科技企業。令人驚訝的是，華為投資控股有限責任公司居然僅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的華為工會兩個股東持股組成。正如大家所知道的，華為采用的是虛擬受限股制度，員工可以認購公司股票，參與年末分紅。分紅雖然優厚，但員工不享有股東投票權，同時不能進行股票買賣，這樣看來員工擁有的不像是股權，更像是債權。現在從華為高層任職情況上來看，華為實行的是輪值CEO制度，值CEO負責公司管理決策以及作為危機處理責任人。總的來看，華為公司更偏向于股權集中的企業，雖然表面上看任正非持有的股份并不高，但工會持股的主人不會是員工，而是公司的高管團隊。任正非領導的華為公司發展有目共睹，不得不說，他的人格魅力就足以讓人信服。還有一點可以說明股權集中的是華為開創之期并沒有向社會公開募集資金，它到現在依然是一個有限責任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那樣選擇“同股不同權”的制度。換句話說，任正非在華為公司有很高的管理決策權，而華為公司的走向也說明了他是一個很優秀的領導者。
任正非曾在接受采訪時表示華為拒絕上市，因為多樣化會破壞華為管理。梳理一下原因，大量的資金進入華為公司，占股股東就會干預管理層的決策，迫使企業走向多元化，使華為內部變得混亂。華為公司的集權看起來并不是壞事，通過管理層較高的決策效率和準確的市場定位以及適應中國國情制定的制度，華為在民營企業中脫穎而出，并走向國際，它的發展甚至受到美國方面的忌憚。這個案例說明了股權集中容易造成公司多元化戰略的程度偏低。在一股獨大的情形下，管理者更偏向于專業化戰略，在這一領域達到更高的高度。但有很重要的一點，管理者的選擇是靈活的，多元化戰略也是靈活的，公司的發展更不是一成不變，或許在未來華為公司在這一領域發展到瓶頸而需要尋求其他突破時，多元化戰略亦可以為任正非所用。
（二）股權相對分散。在市場上股權分散的知名企業不算少數：格力、IBM、可口可樂……為什么有那么多企業選擇走股權分散這條路呢？究其原因，股權集中容易造成大股東或者管理層過度追求自身利益最大化而忽視了小股東的利益，而股權分散有利于市場監督，對股東權力產生制衡作用。但同時上市公司股權分散通常都會有一個嚴重的問題產生，那就是導致公司沒有控股股東以及無實際控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了這塊肥肉，公司就存在被收購的危險。不得不說，公司存在這樣的股權結構情況，必然是有利有弊；而這樣對公司實行多元化策略有什么影響呢？多項數據和公司的例子表明公司股權結構分散會使實行的多元化戰略程度更大。該在什么時候選擇多元化戰略？該如何看清市場局勢？該確立公司未來怎樣的發展方向？這是公司管理層值得去思考的問題。眾所周知，多元化經營有助于提升企業核心競爭力，而反過來看核心競爭力發展得更好也同樣給予企業多元化經營更多的支持，兩者并不矛盾。
現在我們來看一下關于我們對萬科集團的具體分析。萬科集團通過多年的成長已成為我國最大的住宅開發企業，在國內多達53座城市皆可見到萬科房地產的身影。說到這里，不得不提的就是萬科企業股份有限公司創始人王石；雖然在公司股改之后，他占股份額很小，甚至最后放棄了那一點股份。但這不影響他在公司中充當著一個領導者的角色，而萬科現在的快速發展也離不開他的才能。而在2015年7月在萬科集團發生了一場商業大戲，寶能先是偷偷買入再公開舉牌使自身持有萬科股份的15.04%，一躍成為萬科集團的第一股東；華潤也不甘示弱通過兩次增股達到了15.29%；到12月初寶能系持續增持股份到了23.52%。到了2016年6月寶能提出議案要求罷免萬科所有股東和監事，指出公司管理層并未注重股東利益，背離了上市公司的規范運作的標準，并具體抨擊了董事長王石平時的行為。而寶萬之爭峰回路轉，在2017年1月12日這天發生了一件有趣的事，曾堅決反對增股引進深鐵集團的華潤向深鐵集團賣出其所持有的所有股份，退出了萬科的這場博弈。這場商業戰不管是地方和中央的比試，還是寶能是否想要得到萬科的控制權，都向我們展示了這類典型股權分散企業的內部問題。這是萬科的優勢，同樣也是它的劣勢。萬科發展到如今的態勢是作為創始人王石以及其他人努力的成果，他們作為管理人放棄了股權控制，也正是因為這樣引來了“豺狼”，股權分散是萬科集團的一個死穴，即使它安然度過這次的寶萬之爭，但未來也會有更多的“寶能”出現。現在從外部來看萬科的發展勢頭仍然很好，在公司多元化經營下，不僅發展租賃型公寓，也在重點培養教育營地、物業服務等新行業。
我們首先從萬科的戰略分析來看，萬科集團初期是從貿易開始發展起來的，攝像機、錄影儀等為主營業務，再從單一模式轉換到了多元化經營階段；看準時機，將房地產納入了主營業務，慢慢向全國擴張；最后就到了規范化房地產的階段，機遇造就萬科集團成為了我國房地產業的龍頭老大。就萬科如今的狀態而言，它是以房地產業為基礎，并不斷鞏固主業，大膽又謹慎地進行新業務的探索。例如萬科集團入股徽商銀行這樣的行為完全可以理解，銀行是中國經濟中實力強勢的一方，而房地產的擴增已經到達了瓶頸期，萬科的市場占有量已經挺多了，同時土地資源有限，進行多元化企業發展勢在必行。而股權分散的萬科集團股東和管理層也愿意做出這樣的決定來分散企業的風險，提高資源配置效率，并且提升企業自身的盈利水平。
再看雅戈爾集團的豐富歷史，雖然它也是一個股權分散的公司，但是它與萬科不同的是它擁有實際控股人李如成。仔細看雅戈爾集團的資料，這家公司最初是以紡織服裝為主營業務，同時抓住時機發展了房地產行業和投資行業，利用三駕馬車保駕護航，到如今雅戈爾已然是家喻戶曉的品牌。首先在基礎業務服務行業內，雅戈爾有一套完整的服務產業鏈，從側面而言它的服裝行業已經達到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈爾集團自身可以種植加工棉花并紡織，再運輸到集團自己建立的服裝廠進行設計生產銷售，最后通過自營專賣店出售。這可以避免中間商在其中賺取差價，低成本、高效率也成為了它的優點，縱向一體化使雅戈爾確立了在服裝行業的優勢。而在后面發展的幾年內，雅戈爾為了分散經營風險、優化投資配置，以協同效應的優勢進行多元化戰略經營，事實證明，雅戈爾集團的多元化方向是正確的，不僅打開了市場并在房地產行業和投資行業獲得了豐厚的收益。它告V我們的道理是在恰當的時機抓住恰當的機遇是成功的關鍵，不盲目不獨行，在保證其主業不受影響的情況下從經濟發展的層面上摸索出屬于自己的發展道路，同時處理好不同產業之間的發展布局。但應該明確的是，多元化戰略就像一塊硬幣，有正反兩面；總是期望通過它去擴大公司的發展規模、獲得收益是不現實的，失敗的例子比比皆是，因盲目擴張而導致資金鏈斷裂的巨人集團就是一個很好的例子。股權分散不是造成企業多元化經營的根本原因，它自己通過對管理層、大小股東的影響來驅動企業進行多元化經營。所以公司多元化經營更應謹慎而行，在明確企業核心競爭力的情況下，先對自身公司狀態有一個合理的評估，依據中國現有的市場情況找到正確的方向和道路，再慎重實施多元化發展戰略。
三、總結
本文主要是通過分析一些案例的股權結構以及內部控制等方面的問題，進而推測對該公司的多元化經營產生的影響；同時基于一些學者的假設和得出的數據來撰寫，有一定的局限性，具體狀況仍然需要在具體的環境里得出答案。事例推測出股權集中的企業會使多元化戰略程度偏低，股權分散的企業會使多元化戰略程度偏高。在專業化和多元化的選擇中，核心競爭力是一個不能忽視的中心點，采用多元化戰略可以使它更多地發揮其最大作用，而不至于浪費。在上文中也有說到，股權結構的不同會影響股東是否積極參與公司治理，在擁有絕對控股股東的公司里，管理層和股東的利益往往一致，股權結構相對集中，專業化戰略更適用于該公司。而不管是股權分散還是集中的企業，這僅僅是影響公司多元化經營的一個要素，無法起到決定性作用。
主要參考文獻：
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[專家評析]
戰略的選擇，是基于經營矛盾的深刻洞察，是企業經營哲學的本質體現。
本文所描述的情景案例，實際上包含了企業經營過程中的許多綜合性問題，但其中最關鍵的還是霸王集團的戰略選擇和戰略執行。
霸王集團之所以面臨這樣的困境，根源就在于其沒有解決好企業的戰略選擇，以及沒有做好與戰略相匹配的核心能力構建。從企業實踐的角度來看，戰略選擇就是解決矛盾。企業在經營過程中總是會表現出一系列的矛盾，而這些矛盾往往無所謂對、也無所謂錯，關鍵在于看待這些矛盾的態度，要解決這些矛盾，其本質上體現了企業的經營哲學思想，企業的戰略選擇出現了問題，也就意味著企業的經營哲學出現了問題。
戰略選擇的5對矛盾
就本文主角霸王集團的案例來講，其戰略選擇主要體現于以下五對矛盾。
1 長期與短期的矛盾
應該說，張進還是希望企業能夠獲得長期發展的，在鞋業市場的供需關系發生轉變，市場競爭加劇的態勢下，張進希望通過轉型進入收益更高的行業，以解決企業利潤日益減少的問題，這本身是一種著眼于長期的積極想法。
然而，是否只有轉型跨行發展才是唯一可行的道路?整個鞋業都在面臨著同樣的市場環境，為什么如納康、紫蜻蜒等鞋企反而異軍突起呢?這其實就反映了不同企業老板的經營哲學思想，有的企業家著眼于在主業進行調整以渡過困境，有的企業家則著眼于另外的行業機會，哪一種思想更好很難講，但這往往就是決定企業未來命運的關鍵所在。
2 專業化與多元化的矛盾
當張進決定進入礦產開采行業之后，就意味著霸王集團已經走入了一條多元化發展之路，并且這個多元化與其原有的主業相距甚遠，可謂風馬牛不相及。就這個決策本身而言，其實也很難講對錯，因為專業化與多元化都有成功的案例，比如多元化發展的復星集團和杉杉集團，都取得了很好的發展。那么問題可能在哪里呢?
在對待專業化和多元化的態度上，其背后的關鍵在于企業是否具有相同或者相似的核心能力，這種核心能力可以使企業在實施跨行不相關多元化的發展中有效地實現能力延伸，比如復星集團郭廣昌所言：“復星集團的核心能力就是‘發現’，對市場機會的發現，以及對所有戰略資源的有效整合，推動了復星集團對多元化的成功。”霸王集團是否也具有同樣的核心能力?其在制鞋行業積累的核心能力是否可以運用于礦產開采行業中呢?張進在做出進軍礦產開采業時，對此是缺乏深入思考的。
3 機會導向與戰略導向的矛盾
專業化和多元化本身并無對錯，關鍵在于企業必須清晰地判斷什么情況下應該實施專業化，什么情況下又應該實施多元化，這種判斷的標準其實就來源于企業家的一種思想或者性格傾向：機會導向還是戰略導向。
所謂機會導向，意味著企業家具有非常敏銳的市場洞察力，性格果敢，反應快速，一旦發現市場機會就迅速行動；而戰略導向，則表明企業家對于企業的發展有著清晰的方向感，這種方向感或基于一種理念，或基于一種核心能力，或基于一種現實基礎，在這樣的價值觀下對市場機會進行充分評估論證，符合之后才會展開行動。前者的優點在于反應快速，容易抓住瞬間即逝的市場機會，但其弱點也是致命的，所謂可能“暴富”，也可能“暴斃”：而后者的優點是決策相對準確，不容易犯致命的錯誤，但反應速度較慢，有可能喪失難得的市場機會。從這對矛盾上看，張進顯然屬于機會導向者，其在霸王集團經歷了一次“走私”風波之后就斷然決定進入當時的熱門投資行業――礦產開采業，這表現出的就是典型的機會導向。
4 利潤與現金流的矛盾
那么，張進為什么會形成機會導向的傾向呢?實際上，這就涉及企業家的追求和價值觀。我們可以看到張進最看重的就是企業利潤，這也是影響其經營決策的核心所在。霸王集團進入礦產開采業，不就是看重這個行業“高風險、高收益”的特征嗎?
所謂“富貴險中求”，過于逐利往往會使企業陷入困境。在2009年全球面臨的金融危機中，許多中國企業都倒下了，并非這些企業經營不善或者不能掙錢，而是過快發展或盲目發展消耗了大量的現金流，從而使企業在關鍵時刻陷入“失血”境地，經營陷入困境甚至一夜之間倒閉!霸王集團又何嘗不是如此呢?
這對矛盾與霸王集團的多元化發展困境密切相關，企業實施多元化發展的前提一定是主業已經獲得了堅實的市場基礎和順暢的現金流，如此方能更好地支持企業實施多元化，而霸王集團卻是在原有鞋業面臨困境時實施轉型，鞋業本來就需要充足的現金流來應對激烈的市場競爭，而此時卻因礦業需求而被抽走了大量的流動資金，一旦突遇金融危機，就造成了目前這種進退兩難的困境。
5 經營模式與人力資源的矛盾
那么，霸王集團為什么缺乏現金流呢?要反思這個問題，就要回到當初張進對鞋業公司的經營模式了，從案例中可以看出，張進當初對鞋業公司的經營主要依賴于其個人的能力，但是隨著市場環境的不斷發展，張進的經營模式顯然落后了，霸王鞋業由于過于重視事件營銷，缺乏在基礎管理方面的投入，導致產品創新嚴重不足，同時其又長期沿襲家族管理，缺乏留住人才的企業環境，沒有打造出一支專業而穩定的職業化管理團隊，僅僅依靠家族成員和個別親信，要對企業進行持續高效地經營，實在是難上加難啊!
另外，張進在拓展礦產開采業務時，采取的是自主經營而非投資的方式，霸王集團本身就缺乏經營礦產業務的核心能力，又沒有采取合作經營的方式，把所有的問題都自己扛，才造成礦業公司連續四年經營虧損，拉長了投資回報周期，一遭遇金融危機就難免陷入困境。
轉型的建議
基于以上對霸王集團5對矛盾的分析，我們可以幫助霸王集團的轉型做出這樣的建議：
1 霸王集團必須及時抽回礦業公司的資金，同時按照安娜的建議盤活鞋業公司的生產場地和固定設備，最大化地換回流動資金來支持鞋業公司的發展。
2 調整鞋業公司的業務結構，降低外銷市場的比重，加強國內市場的地位，并為此調整產品結構。
3 盡快調整鞋業公司的經營模式，根據國內鞋業市場的特性實施特許加盟的品牌專賣店發展模式，利用霸王鞋業已有的品牌影響力，制訂高返利的銷售政策吸引商加盟，從而利用商的資源來實現對市場的拓展。
4 對于礦業公司而言，可以維持現有銷售，同時通過多方途徑尋求合作投資伙伴，逐步將礦業公司由自主經營型轉為投資型，以將精力傾向于鞋業公司主業。
5 張進必須迅速調整現狀，霸王集團目前還沒有陷入絕境，還有改變命運的機會和實力，在這種狀況下務實比虛名更有意義，只有戰勝自己才能贏得轉機。
企業高層主導的、對企業經營績效有重大的、需系統實施的重要決策和系列行動，可稱為企業戰略。一百多年近和企業實踐，企業管理以及企業戰略理論均得到了長足的發展，產生了眾多已被學者提煉出的成熟企業戰略類型，如一體化戰略、多元化戰略、一般競爭戰略等。
通過企業經營一般特點及可能的重大決策，來分析歸納企業戰略類型，這有利于準確認識各企業戰略類型的目的和作用，也能明確各企業戰略的適用范圍和準則。這正是本文的思路。企業經營的一般特點，可概括為：基于某種市場需要的利益趨動，企業組織有關資源去滿足該項需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業經營特點的關鍵詞。
一、市場類型角度分析企業戰略類型
為研究產量及價格決定，基于市場及資源特征的區別，學家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業及行業相應歸入此四種類別市場中，行業中企業的數量、競爭關系、價格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。壟斷競爭市場的特征是一個市場（行業）中有許多廠商生產和銷售有差別的同種產品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場，特征是少數幾家廠商控制整個市場（行業）產品的生產和銷售。
在不同的市場類別中，企業組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的，并且有時市場類型還能轉化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如計劃經濟向市場經濟轉型中許多行業，經過競爭和市場淘汰，企業數量由數百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業。后者如中國郵遞行業，以前的郵局系統一家壟斷，而目前全國各地已產生了大量郵遞快遞業務服務的公司。
分析市場類型及其演變，有利于更清楚的認識與此相關的戰略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結果型的，有的則是主動的目的型的。戰略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰略，在此處就是提高壟斷程度的戰略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰略。其他還有市場滲透戰略、產品開發戰略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰略，往往是企業非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰略，如拆分戰略、收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。實際相關案例非常多，拆分戰略如中國電信業的拆分，飼料行業新希望集團的拆分；收縮戰略如2004年底西門子通訊和信息技術部門經營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業務，壓縮開支等；剝離戰略如IBM賣掉PC業務，奧克斯退出汽車行業等；清算戰略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產清算。
基于市場類型所分析的企業戰略主要集中于行業自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒有把行業其他方面納入分析，沒有向行業上下游延伸，也沒向行業以外擴展。從這幾方面進行分析，能得出其他重要戰略類型。
二、一般競爭戰略及相關戰略類型
從企業經營特點出發，早期的企業戰略重點圍繞生產效率，如何把種類有限的產品快速大量生產出來推向市場是企業的重要戰略課題。“管理之父”泰勒一生重點關注的事情就是提高生產效率，主張用科學代替經驗方法，通過提高生產效率來增加產量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對生產效率戰略地位的認識，發明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優勢。這些都為后來企業戰略理論提供了重要素材。
上世紀80年代，邁克爾·波特《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，可通過以下三方面獲得競爭優勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統稱為一般競爭戰略（genericstrategies）。低成本（costleadership）戰略強調以很低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產提供標準化的產品。差異化（differentiation）戰略強調為價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一化（focus）戰略強調提供滿足小用戶群體需求的產品或服務。可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰略或差異化戰略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰略進行競爭。
隨著市場競爭的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價格敏感性強弱的戰略決策，而成為企業競爭的必須。收入減去成本即為利潤，低成本意味著提高利潤，這是企業經營的必須。差異化意味著企業在產品價格上有話語權，而且在特定市場上有較大銷量，對應著收入的提高，最終利潤，也是企業經營的必須。低成本戰略與差異化戰略不是二者擇一有關系，而應是二者必備。而且，企業成本管理的重要目標就是低成本，產品管理或技術開發的重要目標就是差異化。一般競爭戰略已成為日常管理職能。當然我們應認識到，低成本不等于低價格，在營銷上對價格敏感的用戶采取降價銷售仍具有戰略意義。與一般競爭戰略中低成本戰略性質類似，名牌戰略、質量領先戰略等成為許多企業重要的戰略。名牌戰略是綜合的系統的，包括企業理念、管理模式、產品質量等一系列相配套支持的要素。
圍繞產品和市場進行分類和組合，可有相應戰略。安索夫對此進行了，提出了產品增長策略，被稱為安索夫矩陣。當前產品當前市場，通過營銷擴大市場份額，稱作市場滲透戰略；當前產品新市場，即將現有產品打入新的市場區域，稱作市場開發戰略；新產品當前市場，即對當前市場開發研究新型產品以擴大銷售，稱作產品開發戰略；新產品新市場，針對新市場開發相適應的新產品，稱為多樣化戰略。新市場的概念不限于地域的區別，用戶特征進行分類，也會產生新的市場。新產品也不見得是全新功能，某些功能的改進也算新產品。市場開發戰略，根據地域范圍的不同，則產生了國際化戰略這一稱謂。以上戰略在本質上仍是差異化戰略的延伸，即市場的差異化和產品的差異化。
華安盛道研究發現，中外企業競爭案例不斷證明，基于質量的競爭優勢是企業競爭優勢的重要方面，我們有必要在傳統“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰略基礎上，補充加入“精益質量”戰略。精益質量意指不斷追求卓越的質量理念和卓越的技術和產品。此處精益質量可認為包括技術領先和質量領先。離開“精益質量”，其他三項戰略的效果將大打折扣，企業競爭力也難以持久。成本領先與質量領先應是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質量的能力，或同樣質量更低成本的能力，低成本不應是低質量。質量領先戰略還要求具有超越別人的高質量能力，即具有其他企業無法達到質量水平。技術領先也是企業重要戰略，其與差異化戰略和質量領先戰略相伴隨。技術一方面體現在研究開發上，能開發出差異化的產品，沒有技術能力差異化戰略將是有心無力；技術另一方面體現在工藝能力上，即能將產品做得非常精細，以高質量取勝。
三、一體化戰略及其適用準則
企業在經營中，除產品開發與市場開發等戰略外，有時為加強對行業上游或行業下游資源的控制，如對供應商的控制或經銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對經銷商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業競爭對手的所有權或對其加強控制。
前向一體化戰略適用準則：
現有銷售商存在以下不足：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業銷售需要；
現有經銷商（下游行業）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業）。
穩定的生產對企業十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；
可利用的高質量經銷商數據很有限；
企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。
后向一體化戰略適用準則：
企業當前供應商存在以下不足：對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業生產需要；
現有供應商（上游行業）利潤豐厚（通過后向一體化進入上游行業）；
原材料價格穩定至關重要（通過后向一體化提高原料價格控制能力）；
企業所處行業正在迅速，對上游資料需求將不斷加強；
供應商數量少而需方競爭者數量多，企業需要盡快地獲得所需資源；
企業具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。
橫向一體化戰略適用準則：
規模的擴大可以提供很大的競爭優勢時；
企業具有成功管理更大規模企業所需要的資金和人才；
競爭者經營不善而發展緩慢或停滯。
以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀察現實中的戰略案例，有助于有效運用相關戰略。前向一體化戰略在許多行業均有，比如IT行業、家電行業、汽車行業，渠道往往成為決定制造企業命運的重要力量，加強對渠道的控制，建立自己掌控的營銷系統，成為許多企業成功的重要因素。
后向一體化戰略的典型例子是2004年3月四大鋼鐵企業投資海外鐵礦石企業，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權利。資料顯示，2004年，中國進口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿易量的1/3，中國對鐵礦石進口依存度已達50%.中國四大鋼鐵集團海外買礦被認為是中國鋼鐵業試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個重要戰略。
四、多元化戰略及其經驗教訓
一體化戰略（橫向一體化戰略、縱向一體化戰略）均是同一行業鏈條內部的相關行動。跳出同一行業圈子，進入其他行業，就有了多元化戰略。在原有行業基礎上，進入新的但與原業務相關的行業，稱作相關多元化，也稱作集中多元化，此處相關指市場、客戶、產品或技術等相關。進入新的與原業務不相關的行業，稱作非相關多元化，也稱作混合多元化。
多元化戰略通常也有一些適用準則，比如當前行業吸引力不大，企業為尋求新的發展機會，實現多元化戰略，可歸為產業突圍型。也有的是現有行業有較大贏利，企業資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產業投資型。
實際生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內一些家電企業集團，主體屬于相關多元化，又有非相關多元化。如海信集團主要生產經營彩電、空調、冰箱等家電產品，這些是相關多元化戰略的體現，主要是技術相關、銷售渠道相關；在企業發展中，海信也從事了房地產業的開發經營，從事了商業的經營并獲得了很大的成功，這些是非相關多元化戰略的體現。
中外企業大量實踐證明，企業應慎重采取多元化戰略。在采取多元化戰略時，切忌盲目跟風，切忌以撞大運的心理對待企業戰略。比如2002年起中國許多地方開始了造車熱潮，許多其他行業企業投入巨資進入汽車行業。比如2003年家電業的造車風是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導先后殺入。結果到2004年中國汽車市場行情發生劇變，許多汽車企業面臨銷售的嚴重下挫，再加上汽車產業政策限制，許多企業壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產轎車的波導公司從南汽撤資，成為國內第一家正式撤出汽車業的業外企業；2005年1月，夏新召開董事會，決定撤出對汽車業的投資，距其宣布斥資1.75億元進軍汽車業還不到一年時間；2005年3月，曾力扛“終結汽車行業暴利”大旗、高調進軍汽車制造業的寧波奧克斯集團，突然宣布退出造車業，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個月，為此所付出的“學費”高達4000萬元。美的集團2003年就已進入汽車業，是否要繼續對汽車項目進行投資也成為其2005年初的決策難題。
認為，產業政策的限制、時投資過旺、車市的緊縮、產品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我國許多曾被視為夕陽行業的傳統行業，如煤炭、鋼鐵等行業，其走勢及盈利能力讓行業外人士十分羨慕，結果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業低潮時，行業內許多也試圖跳出此行業，進入其他領域。隨著不同行業發展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計劃投資110億的首鋼造芯計劃，歷時4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個不完美的句號。盲目多元化、重復投資再一次給世人一驚醒。眾多企業戰略案例說明，在某一行業做專做強往往比多元化戰略效果好。
多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業很強的資金實力，需要強有力的管理團隊。“用資本力量凝聚產業的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結。一年多年德隆集團崩塌了，而現在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓不能不謂之深刻。
小結
關鍵詞：多元化投資；集團管控
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：不相關多元化投資企業的集團管控探析
收錄日期：2013年6月25日
出于單一市場的有限性和企業規避風險的偏好，當企業發展到一定階段，往往會進行多元化投資。所謂多元化投資，是指企業的投資范圍不再局限于某一種特定的行業或產品，而是擴展到多個行業或產品。從范圍擴展的程度看，可以分為相關多元化和不相關多元化。其中，相關多元化是指投資范圍的擴展以某一行業或產品為核心，延伸到相關業務領域；不相關多元化是指投資的各個行業之間不存在直接的業務相關性。本文所探討的即是不相關多元化投資企業如何通過加強集團管控，以更好的規避投資風險、提高盈利水平。
一、不相關多元化投資企業的普遍特點
本文所探討的多元化投資企業是指將資金投入到不同行業，通過持續的經營發展而獲得收益的企業；不包括以實現資產溢價為盈利方式的風險投資等企業。不相關多元化投資企業普遍存在以下特點：
1、企業總體規模相對較大。企業開展多元化投資，通常是在其單一業務已經進入到成熟期、進一步發展空間有限的情況下進行的。這時的企業已經積累了足夠大的資產、資金，有條件進行其他業務的投資。
2、各成員企業的單體規模相對較小，通常是市場的新進入者。企業進行多元化投資必然要將有限的資源分配到各個成員企業之中，單個成員企業的發展能力會受到相應制約，導致單體規模相對較小。另外，企業進行多元化投資意味著其要進入新市場，成為該市場的新進入者。
3、各成員企業之間的差異較大，企業文化難以融合。各成員企業由于所處行業不同，其所處的市場環境、經營模式、管理方式、技術措施等均有很大不同，必然導致各成員企業的利益訴求、價值理念具有很大差異，企業文化難以融合。
二、企業實施不相關多元化投資的風險
企業進行多元化投資的目的之一在于規避單一市場波動而引發的風險。然而，由于企業內部資源的分散使用、作為市場新進入者的角色以及成員企業之間存在的較大差異使得多元化投資企業本身也存在著系統性風險。
1、企業資源的分散使用，可能會使單個成員企業在面對同級別專業化企業的競爭時處于弱勢地位。特別是在集團內部處于次要地位的成員企業，其所能獲得的集團總部的支持更加稀少，使其在與行業內的強勢企業相比處于天然的不利地位。
2、作為市場的新進入者，將會因為信息不對稱而產生風險。某個細分行業市場都存在大量的有形和無形信息，包括專有技術、營銷渠道、消費者習慣、地域性因素以及政策趨勢等。作為市場的新進入者，需要較為長期的過程才能了解掌握各方面信息。而在進入初期，企業有可能因為信息掌握的不完全、不準確而導致重大損失。例如，企業進行不相關多元化投資，往往會出現作為控股方而無法取得控制權的問題，就是因為對市場、技術、政策信息不了解，無法做出正確的判斷和決策。即使可以取得控制權，由于對信息掌握的不完整，且缺乏足夠的專業人才，企業在市場營銷、生產技術等方面也往往會遇到很大困難。
3、集團總部對各成員企業的管控乏力會導致系統性風險。相對于專業化企業，不相關多元化投資企業的總部對各成員企業的管控力度大為弱化。這是因為不相關多元化投資企業的總部不可能針對任意一個所涉及的行業具備足夠的人才，總部所獲得的技術信息、市場信息、財務信息等更加依賴于各成員企業的報告，而不是一手資料。這使得總部的決策和管控缺乏足夠的獨立性和權威性。各成員企業出于自身利益的考慮和機會主義傾向，很可能會產生盲目擴大投資、盲目擴大生產、系統內惡性競爭、報喜不報憂、虛報財務數字甚至管理層瀆職等損害集團整體利益的嚴重問題。
三、不相關多元化投資企業集團管控策略
雖然企業進行不相關多元化投資會天然的面臨一些問題，但通過有效的管控策略依然可以找到成功之路，在實際當中也可以找到很多成功的案例，比如美國的通用電氣公司在能源、醫療、金融、交通及基礎設施領域均取得了巨大成功，中國的華潤集團在日用消費品、醫藥、能源、金融及基礎設施行業的投資均收到了良好回報。綜合當前學術界的研究成果以及實際案例的經驗總結，本文認為不相關多元化投資企業在集團管控層面可以采取以下措施：
1、制定清晰可行的集團戰略。不相關多元化投資企業往往存在著主業不突出的問題，因此要更加注重制定清晰可行的集團戰略。一是要明確集團整體的戰略定位，控制集團層面所投資的地域和行業類別，避免因投資過于分散而導致成員企業過于缺乏競爭力。在行業類別的選擇上，宜于選擇具有一定壟斷性的行業，比如具有行政許可、市場準入有限制或者技術上有高度專有性的行業；二是要嚴控成員企業的投資行為，確保成員企業保持專業化，避免出現成員企業的二次“多元化”，努力將核心成員企業培育成區域性或細分行業的龍頭；三是集團戰略要保持連貫性，堅決擯棄機會主義傾向。任何一個行業都自有其“發展-繁榮-蕭條-再發展”的周期，因此企業一定要堅持發展方向，不能“這山望著那山高”，而在具體的執行層面則需要根據主客觀條件的變化來及時調整。
2、集團總部和成員企業之間形成合理的委托關系。在集團總部和成員企業之間的委托關系方面應著眼于“低交易成本、高操作性和風險可控性”，具體說，一是明確集團總部和成員企業之間的職能定位。一般來講，總部至少應該是戰略中心、投資中心、形象中心，負責集團戰略的制定和監管、投資的運作和管理以及集團形象的樹立和維護。相應的，在以上這些方面需要總部集權。而成員企業至少應該是戰略執行中心、生產經營中心和利潤中心，負責執行既定戰略、企業的日常生產經營以及獲取、上繳利潤。在這些方面總部應給予成員企業充分授權；二是設定合理的考核體系。在不相關多元化投資企業中，出于總部管理能力和信息獲取能力的有限性，在對成員企業的考核體系中應盡量弱化諸如技術先進性、管理科學性等難以量化的考核指標；對市場占有率、營業收入等與總部核心利益關聯度不強的指標也不宜過于重視。一般來講，總部應該對成員企業實施以EVA（經濟增加值）為核心指標的考核體系，最大程度上明確總部作為資本投入者所獲取的真實收益。同時，要對資產保值增值性、資產流動性和債務結構進行評價，保持風險的可控性。需要特別注意的是，考核體系及相應的獎懲辦法必須嚴格執行，這是所有管控措施的最終落腳點。
3、為成員企業引入其他投資者以提升管控的有效性。企業內部的裙帶關系是影響集團管控有效性的重要原因。在單一大股東的股權結構下，無論是國有企業、民營家族企業或是上市公司，都避免不了裙帶關系對集團管控的影響。而不相關多元化投資企業本身對成員企業的管控能力就相對較弱，因此更加需要在能夠保證控制權的前提下，通過引入其他投資者，優化成員企業的股權結構，在成員企業層面建立健全法人治理機制，最終得以加強集團管控能力。引入其他投資者需要注意：一是限制數量，最好形成3～5家股東具有話語權的股權結構。如果引入的投資者只有1家，則事實上仍然是單一大股東的股權結構，起不到外來約束作用；若引入投資者過多，股權過于分散，則會因為決策成本過高而造成管理層內部人控制，反而形成更大的管理風險；二是要選擇具有較強資金實力、具有專業化背景或者企業文化相近的投資者，盡量減少股東之間的沖突，特別是嚴防那些只關注短期利益的“投機者”入場。
4、實行嚴格的財務約束。財務約束是集團管控最重要的環節之一。由于財務管理漏洞而導致企業遭受巨大損失的案例比比皆是，比如之前影響很大的“中鋼事件”。首先，財務約束要有完善的財務管理制度，要對預算制定、執行、資金使用、決算和審計形成全面覆蓋；其次，對絕對控股的子公司應該實行總會計師統一派駐制度，通過人事安排來保障財務管理的有效性；第三，盡量全面、細致的獲取財務數據，要形成制式統一的報表系統，采用電子化的數據傳輸系統，將財務單元細分到每一個工廠、項目，將數據統計周期縮短到每周甚至每天，直至做到總部隨時可以查看任何一個財務單元的數據，實現信息傳遞的無縫連接；第四，加強審計。除了常規的內部審計和專項審計外，有條件的企業可以將子公司的年度審計權限集中到總部，即由總部指定中介機構對子公司進行年度審計，以更加有利于查找問題。
5、構建統一的企業文化。企業在開展多元化投資過程中，要注重所投資對象的文化融合性。一般而言，所投資對象的規模越大、歷史越長，則對外來文化的排斥力越強。因此，企業在進入一個新行業時，選擇的投資對象不宜規模過大或者歷史過長，最好在地域上接近、社會人文環境趨同。從集團管控層面看，應該特別注重加強企業文化的建設和企業形象的維護。對內可以通過制定上下一體的員工行為準則、加強內部人員交流、活動等方式提高凝聚力和向心力；對外應該設置統一的企業標識，實行統一的對外宣傳戰略，樹立并維護好企業的社會形象。
四、結語
不相關多元化投資企業的管控問題相對于專業化企業更加復雜。一直以來，在學術界和企業實踐中都在探索如何能夠有效規避多元化投資的風險、最大化實現投資收益的路徑。很多企業也通過科學選擇投資經營策略、合理進行制度安排取得了成功。本文從集團管控的角度對不相關多元化投資企業進行了分析，提出了如何加強集團管控的意見，希望能夠為我國企業的具體實踐和學術界的研究有所借鑒。
主要參考文獻：
[1]戴素霞.論多元化投資風險與策略.企業科技與發展，2012.12.
[2]柳建華.多元化投資、問題與企業績效.金融研究，2009.7.
[關鍵詞] 母合優勢多元化戰略海爾企業
企業如何長大？多元化是個“餡餅”還是“陷阱”？如何思考企業的多元化戰略？這些是擺在中國企業的多元化戰略成長面前不得不思考的問題。
對尚未擁有真正“核心能力(Core Competence)”的我國企業而言，多元化戰略選擇思路“也許存在第三種道路――轉型經濟條件下企業多元化發展。”或許我們可以利用邁克爾?古爾德等多位學者提供“母合優勢(Parenting Advantage)”思維方式、分析工具對我國企業在多元化經營戰略進行分析與判斷。
一、母合優勢的來源與多元化戰略選擇分析
“價值創造洞見”、“獨特的母合特征”以及“核心區業務”是母合優勢的三個來源，我們從這三方面出發，便可詳細地描述出企業的母合優勢狀況。因而，也可以將此作為企業進行多元化戰略設計以及對多元化業務進行管理的出發點。多元化戰略的業務選擇與分析流程可以表述為：
首先進行經營業務分析。主要包括兩個方面：一是關鍵成功因素分析，在每種業務領域內，都有些關鍵成功因素，它們是成功經營和形成優勢的關鍵，企業在選擇多元化經營時必須分析這些關鍵成功因素，這樣才不會在經營該業務時破壞公司的價值；二是母合機會分析，母合機會提供一種經營業務能夠被完善的可能性，也就是能為公司創造價值的機會。
其次進行多元化企業的母合特征分析。母體組織的特征是指多元化經營企業影響其業務單位績效的資源、知識、能力等特征，具體包括5個方面，即：指導多元化企業經理的心智圖、多元化企業的組織結構、體系以及程序、企業的參謀部門和中心資源、多元化企業經理人員的經驗和特殊技能、以及多元化企業的分權度。通過這五類特性可以考察母體對業務單位的影響力。
最后是關于匹配性分析與業務類型/組合的確定，借此可以明確區分出企業在多元化戰略中可會進入的多元化區域或陷阱區域。
二、母合優勢與海爾多元化戰略評估
我們將海爾公司的“價值創造洞見”、“獨特的母合特征”以及“核心區業務”綜合而形成如下海爾公司母合優勢矩陣，并以此作為分析探討海爾公司多元化戰略指導框架。
1.海爾的價值創造洞見
海爾的母合機會轉化為其自身的價值創造洞見依賴于上表中所列的三個方面緣由。海爾多元化戰略的起步從制造單一的電冰箱產品開始，而這一過程整整經歷了七年時間。
根據母公司整體的戰略規劃，海爾發展初期并沒有“激情”地投入多元化經營之中，而是在建立起品牌優勢、市場優勢之后才逐步進入其它產業。張瑞敏說“首先是為了適應創國際名牌的需要，其次是黑色家電革命的需要。選擇這個時機，進入彩電領域我們(海爾)認為有了這個實力，首先是品牌的優勢。”
海爾的多元化經營的戰略無不建立在這種價值創造洞見之上，不盲目地投機于產業的利潤暴漲的機會，但是不放過我國產業發展轉折中所能提供的價值創造的機會，并進而促進企業的價值創造。
海爾的加入我國彩電行業時期，正是我國彩電陷入價格戰誤區的時候，海爾并不是在原有的過剩的生產能力上增加產量，也不在現有低水平技術上的競爭，而是把握了彩電行業技術轉折的機會、消費者消費需求轉折的機會，提高了彩電的品質，在高技術的彩電領域開辟新的市場。
2.海爾的獨特母合特征
海爾的獨特母合特征在“業務影響”、“聯接影響”、“職能和服務影響”與“公司發展活動”四個方面對業務單位的影響卻是相當積極與有效的。所表現出來的競爭力并非在于技術或某種核心產品，而主要在于它在企業管理上的特殊能力以及它的企業文化。海爾獨特的母合特征提供了令競爭對手難以模仿的競爭能力，并成為海爾以一種獨一無二的方式實現價值創造。
(1)海爾母公司具有獨特的管理模式
張瑞敏認為企業在市場上的位置，如同斜坡上的一個小球，他受到來自外部市場競爭和內部員工惰性的雙重壓力。因此需要企業有較高的基礎管理水平（止動力）并制定相應的創新和發展機制（上升力）。在這種思想指導下，海爾集團經過多年的探索，有效地解決了員工惰性這一難題，并不斷發展、完善，形成了其獨特的制度體系――日清日高管理系統（OEC管理），即企業全方位地對每人每天所做的每件事進行控制和管理，做到“日事日畢，日清日高”，確保企業計劃目標的實現。海爾基礎管理走過了從無序到有序，從有序到體系的逐步發展階段，從而完善了海爾卓越的質保體系，造就了海爾一支作風過硬的企業家和管理隊伍，提煉出完整的可拷貝移植的企業管理文本，完善了海爾超前創新的經營理念。
獨特的、完善的管理模式保證了海爾在多元化產業中實施“低成本差異化”戰略的成功，同時也促進了海爾在各個多元化產業中競爭優勢地位的獲得。
(2)海爾母公司具有獨特的擴張模式
“吃休克魚”理論為海爾實現這種低成本擴張提供了一條行之有效的方式。海爾在進行企業多元化兼并擴張過程中，看重的不是被兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾通過輸入自己的管理體系與文化模式，僅僅向被兼并企業派駐少數幾個人，就使被兼并企業的員工從思想人、觀念上實現根本性的轉變，從而使“休克魚”重新馳騁在市場當中。
(3)海爾母公司具有獨特的企業文化
海爾價值觀的核心集中體現在其創新的文化上。海爾每年會生產1000萬個、大約三萬多種產品，平均每天會創造一種新產品。正是這種基于用戶多元化需求基礎之上的不斷創新，才是海爾16年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增的核心動力所在。同時為了適應當今市場個性化需求，海爾建起了柔性生產線，力求快速滿足傳統生產線所不能滿足的小定單及個性化設計。而種為“客戶服務、真誠到永遠”的創新型企業文化落實到員工的具體行動之中即是追求卓越的工作績效與市場成效。作為海爾競爭優勢的企業管理理念與企業文化，是海爾與中國多數企業的明顯區別，也是其多元化成功的關鍵。
(4)海爾母公司具有相互契合與促進的母合特征
綜合海爾成功的管理，我們還可以發現海爾公司的獨特母合特征通常也是相互契合和促進的。海爾公司高標準的企業文化、長遠的獨特的市場眼光和擴張方式，需要公司內部在結構系統與過程方面籍由“日清日高的管理方式”來保證其產品的高標準，保證其品牌的好形象；人員在技能方面的專業、敬業與服務的真誠又保證并鞏固OEC管理方式的實施與成效，而這無不滿足了母公司對高標準的要求，同時也為企業實施獨特的擴張提供人力資源的支持。總之，海爾公司的這多項特征之間都具有內部的一致性的相關性，進而構建起屬于自己的獨特的母合特征，并保證其母公司多元化戰略實施的成功。
3.海爾的核心區業務分析
按照母合優勢的觀點，企業多元化產業的選擇應該是以核心區業務為中心來構建其業務組合，發展母公司的多元化戰略。
我們可以將海爾幾個多元化產業――家電產品、住宅產品、信息產業以及生物制藥各業務的在“母合特征與關鍵成功要素匹配”、“母合特征與母合特征匹配”以及“多元化業務組合與母合匹配”三個方面進行打分，以分析海爾的核心區業務的建立情況。
(1)母合特征與關鍵成功要素的匹配
對于這幾個產業，我們列出它們的關鍵成功要素為：品牌、銷售網絡、產品組合管理、規模與服務、技術與研發能力、生產質量管理、人力資源。并將各項的得分列為下表。
表1 海爾公司多元化產業關鍵成功因素與母合特征匹配性評估
(2)母合特征與母合機會的匹配
根據古爾德、坎貝爾以及亞歷山大總結出來的十種常見母合機會，并根據海爾獨特的母合特征與這十種母合機會的匹配度在各多元化產業表現情況列為下表所示。
表2 海爾公司多元化產業母合機會與母合特征匹配性評估
(3)海爾各多元化業務組合與母合匹配度綜合分析
根據上述的分析，我們得到這樣一個綜合匹配度評估情況：
表3 海爾公司多元化產業匹配度評估
將上述的最終結論繪制到下圖中，即可最終得出海爾多元化經營戰略的業務組合情況，作為我們評介、分析企業多元化業務組合狀況的分析圖：
圖 海爾公司母合匹配矩陣與多元化企業業務組合
三、母合優勢與海爾多元化戰略結論
海爾“家電類產品”處于母公司的核心區業務區域，因而海爾的各類家電產品――白色家電、黑色家電均獲得相當大的成功。
以手機和電腦為代表的信息類產品、以整體廚衛為代表的住宅類產品則仍處于市場開拓階段。
以采力為代表的生物制藥類產品則與現有整個母公司的業務存在較大的差異性，因而母公司試圖通過各種影響而使業務單位創造價值的能力就相當有限。
另一方面，由于整個家電行業的發展越來越與數字化技術緊密相聯，因而不排除海爾將信息相關類產品作為平臺型業務，并依托此信息相關類業務的發展帶動現有核心區業務的技術升級，并構造新的核心區業務類型。
海爾理性的價值創造洞見使海爾并沒有止步于冰箱行業的領先，但也同樣沒有阻止海爾適時地向適當的產業擴張的野心。海爾堅持了近7年的時間在冰箱專業化經營的業務上，正是在這7年時間中，海爾在這發展的過程中累積、培育起了屬于自身的獨特的母合特征，在管理、品牌、銷售與服務方面形成自己的獨特優勢。
【關鍵詞】多元化；核心競爭力；戰略
20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀80年代中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據《中國企業報》2006年8月8日報道，中國企聯近日公布一份關于中國失敗企業之原因分析的研究報告，這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。三九、德隆、三株等企業被認為是多元化失敗的典型案例。企業實施多元化戰略的經驗教訓表明，企業實施多元化經營戰略的成敗，不僅取決于多元化經營戰略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰略的具體策略有密切關系。如果一個企業選擇了正確的多元化戰略管理模式，則多元化戰略的效果就與實施多元化戰略過程中的所采取策略有密切的關系。在實施多元化戰略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰略根本就很難成功。為了保證多元化戰略成功實施，應當做到：
一、科學的進行環境條件的分析研究，確定實施多元化戰略的前提條件
企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。我國的一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。對外部環境的研究，主要分析社會需求的發展變化、新技術革命對經濟發展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力、企業的經濟規模、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、實行多元化能否提高企業的資本收益水平、多元經營的產業與當前的主業是否密切相關，目前的主業是否有足夠的品牌影響力、企業是否有充分的人才儲備和科學的管理方法，只有對外部環境與內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業實施多元化經營戰略提供科學的依據。
二、科學選擇多元化經營的進入領域，把握實施多元化經營戰略的時機
企業多元化產業領域的選擇很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業領域利潤高就進入哪個行業。要選擇正確的進入領域，要求做到：（1）要對新進入經營領域發展前景進行科學的預測。（2）科學預測企業原有資源的運用效果。（3）所選擇的經營領域應有利于企業核心競爭力的轉移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復建設。（5）避免企業投資膨脹，企業應當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經營領域時要避免盲目的多元化。（7）應盡可能進入與主業的相關性較強的行業。這對企業多元化經營的成敗往往起關鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領域。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。國內很多知名企業那么短命的原因就在于開始企業多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發展。
現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。
轉貼于
三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本
企業文化是企業的靈魂，直接影響著企業的經營與管理，任何一個企業都需要建設具有自身特色并符合企業發展需要的企業文化體系。一些企業通過企業間的聯合、兼并、購買等方式實現多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業的出擊，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，這種沖突對企業經營往往是致命的，如不在企業文化和經營模式上加以整合，極容易使企業定位迷失，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。企業要想通過實施多元化戰略實現成功的提升和跨越，要做好企業文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，（下轉第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態。
四、不斷提升企業的核心競爭力
造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。其次核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。
五、選擇適應實施多元化戰略的管理方式
隨著企業多元化戰略的實施，企業規模與經營范圍都會發生相應的變化，這種變化勢必需要企業進行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，特大型企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經營的風險。一般性的大企業，應該采取相對集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。 參考文獻
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【關鍵詞】 多元化 企業 投資
1. 我國企業多元化發展的現狀分析
20世紀80年代，中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。受惠于當時國內寬松的市場環境好政策上的扶持，一些企業還一度取得了驕人的業績。其示范作用誘使各類企業競相采取該策略，在各個行業紛紛開展多元化擴張。
20世紀90年代以后，由于買方市場激烈的競爭使更多選擇多元化戰略的企業舉步維艱，不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，在多元化的道路上走了歪路。
以珠江三角洲為例，20世紀90年代中期，廣東省50家工業企業的平均總資產約為32億，但平均擁有一級子公司數目就有27個左右，幾乎所有的工業企業都兼跨包括金融 、房地產、對外貿易等行業。然而多年的實踐證明，那些曾經輝煌一時的知名企業（比如廣州太陽神集團），由于對多元化戰略存在理解的偏差，在實踐中紛紛陷入了盲目多元化的誤區，最終導致多元化戰略的失敗。
研究表明對于我國的大多數企業來說，根本沒有能力走多元化的戰略道路，勉強為之的后果必是粉身碎骨，因為選擇多元化道路，對企業的要求是苛刻的，自身的管理機制、風險應對、財務融通等等都要達到一定的高度才有多元化的資格。
我國大多數企業還都是中小企業，發展不成熟，實力更是比不上大型公司，完全不具備多元化的資格。盲目效仿前人的發展模式，勉強實施多元化戰略投資，結果只能身陷劣境，受縛其中，不得解脫。
2. 春蘭集團多元化案例分析
2.1春蘭集團概況
眾所周知，春蘭曾經是中國家電業的先驅，也一度是中國空調業的標桿，1995年后，春蘭的多元化戰車悄然起動。首先是家電行業內的擴展，除了空調以外，同時生產冰箱、電視、洗衣機等其他家電產品。1995年7月，春蘭摩托車有限公司成立，邁出了春蘭多元化經營的重要一步；1997年11月，春蘭集團以7.2億元接手已經舉步維艱的南京東風汽車公司，組建了南京春蘭汽車有限公司；2004年11月，春蘭向外透露了一個更為龐大的計劃，斥資30億元打造研究中心，其中大部分資金將用在新能源的開發上；2005年10月，春蘭制冷設備股份有限公司對外公布了未來三年的愿景：2006-2008年，春蘭股份力爭在三年內完成四大板塊的創新課題，他們分別是最新節能應用化研究、網絡家電研究、卡車新型動力研究、新能源研究。
當春蘭沉迷于多元化道路的時候，其他競爭對手悄然成長并取代了其龍頭老大的地位。曾為泰州市經濟支柱的春蘭股份，如今無論是利潤還是對財政的貢獻已經跌落至泰州市的三甲以外。
2.2失敗原因分析
春蘭多元化戰略投資的失敗是慘烈的，仔細分析，原因如下：
第一、進行多元化的時機不對，急于多元化。回顧其發展道路上的巔峰時期1990-1995年，春蘭都是在走專營化道路，全心經營空調，這一舉動也確實把春蘭捧了上去。可是春蘭還沒有來得及鞏固其在空調行業的霸主地位時，就在1995年開始了多元化，之后情況就開始急轉直下了，海爾、格力、美的等眾多品牌乘春蘭大肆多元化，迅速擴張，實現了規模經營，春蘭被奪走了昔日的輝煌。
第二、忽視核心競爭力，追逐近利。理論界的分析和企業界的經驗表明，如果企業的多元化經營是建立在其核心能力基礎之上的，其經營成功的可能性會比較大。核心能力是企業獲得持久競爭力的關鍵，也是企業在新的領域中成功的關鍵。企業在多元化之前必須分析其是否具有核心能力以及新的業務是否是圍繞其核心能力展開，或者是否有利于核心能力的培養。
第三、高估了企業的營運能力，把經營盤子鋪得太大。就家電領域，除空調，還有冰箱、洗衣機、彩電、電腦之類的產品，而它的電視和電腦似乎一直沒有在市場上有所作為，這無疑是其沒有足夠精力顧及每個產品的最有利證明。另外春蘭還選擇了一條非相關多元化的道路， 隔行如隔山，一個企業怎么可能有足夠的能力來同時經營這么多的領域。新能源開發的耗資更是不可小覷，春蘭野心勃勃，資金分散嚴重，管理又存在缺陷，主業江山不保新的產品尚未成熟，春蘭多元化怎么走得好？
第四、企業缺乏一套完善的財務管理和風險管理體系。在企業資源有限的前提下實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調盈利性與流動性有機協調等財務問題。春蘭每一個的投資項目都是大手筆，并且大多是非相關性的項目，資金過于分散。
第五、忽視了對企業員工的關注，未能給員工提供一個良好的工作環境。春蘭的一些中層員工透露春蘭缺乏留住人才的環境，畢業后來到春蘭的大學生多數選擇在不久后離開，甚至是當年和和陶建幸一起打天下的功臣也在2000年左右被其他家電業挖走。如今，春蘭一線工人們的工資水平也是一降再降，福利沒有保障。
第六、運用復雜資本來源進行高風險的多元化。當初春蘭如此大規模的進行多元化，其資金的需求量是巨大的，僅靠企業自身是遠遠無法滿足的，資金缺口怎么彌補，只能依靠政府或者其他商業機構，如此巨大的資本負債，其風險也是難以預計的。
第七、以追求主觀價值，滿足個人意愿為目的。春蘭投入大量資金，進軍多個領域，在短期內就讓春蘭這一品牌在多個行業出現，其實是想構建一個企業帝國，但是春蘭最終沒有看到這一輝煌的時刻。失敗的原因很明顯，春蘭主業做的是的空調，盡管品牌響當當，但是對進入新的的行業并不具經營優勢。
3. 對我國企業走多元化投資戰略之路的意見和建議
針對以上分析所得，我認為我國企業在當前形勢下，想要走多元化投資戰略，必須要解決好以下幾方面的問題。
第一，著力構建企業的核心競爭力。美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默爾曾說過一個形象的比喻：多元化經營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產品，較小的枝條是業務單位；樹葉、花朵和果實是最終產品；而維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。
第二，強化企業的管理。不規范的企業必然有許多經營漏洞，而這些漏洞都是多元化投資失敗的重要原因。企業必須規范經營，建立規范的管理體制。
第三，構建合理的多元化投資結構。企業投資規模要適當，具體按企業實際情況而定。投資領域不能太分散，最好與企業的主業相關聯，即采取相關多元化的戰略。
第四，有效利用有限的資本資源，處理好資本成本與回報的關系，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，在資金上保證公司的健康穩定發展 。多元化經營應避免過度追求規模的擴張而忽視資本的回報，企業應權衡融資成本和投資收益的關系。
第五，在適當的時機進行多元化，切忌急功近利。過早的進行多元化，只會使企業的問題更快的暴露，從而導致戰略的失敗。
第六，控制好多元化的進程，避免企業規模過度過快膨脹。企業的各項資源及精力畢竟是有限的，如果企業在短期內迅速擴張，將很難顧及到各個方面，最后造成問題的積壓，企業的運營必將面臨巨大的壓力。
第七，企業管理層要不斷提高自身的管理能力，不可因滿足個人欲望而盲目多元化，正確理解多元化對企業管理者做的決策有著重大影響。
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（作者單位：南京大學金陵學院商學院）
致謝
在論文完成之際，我要特別感謝我的指導老師王兵老師的熱情關懷和悉心指導。在我撰寫論文的過程中，王老師傾注了大量的心血和汗水，無論是在論文的選題、構思和資料的收集方面，還是在論文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了王老師悉心細致的教誨和無私的幫助，特別是他廣博的學識、深厚的學術素養、嚴謹的治學精神和一絲不茍的工作作風使我終生受益，在此表示真誠地感謝和深深的謝意。
在論文的寫作過程中，也得到了許多同學的寶貴建議，同時還到許多在工作過程中許多同事的支持和幫助，在此一并致以誠摯的謝意。
一、確定戰略目標——成功的起點
企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。
百事可樂在多元化經營上的教訓是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網絡，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經營戰略目標。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰線上和兩個世界級的強大對手對抗。快餐業務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業務——可樂生產的比重下降到總業務量的35％，營業收入的1／3.戰略目標失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經營戰略目標。
總的說來，多元化經營的戰略目標可分為：
加速企業成長；
充分利用現有資源和優勢；
加強核心競爭力；
調整產業結構。
稍加注意，這4大多元化經營戰略目標并不是完全獨立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現企業——股東價值最大化。4個目標的并存似乎意味著企業可以同時追求多個目標，比如，一個企業可以在加強核心競爭力的同時，強調充分利用現有優勢或加速企業成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標定義上的模糊往往會嚴重地干擾企業多元經營戰略的實施與控制，因為4個目標對企業的含義是迥然不同的。
1.加速企業成長。這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而并不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這一目標而展開的。中國互聯網熱潮中涌現的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經營目標，紛紛推出五花八門的網上服務，甚至不惜以重金收購小的有特色的網站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數計算）對于等待上市的。com公司來說實在是太重要了。
2.充分利用企業現有的資源和優勢。這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。
利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著，企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。
3.加強核心競爭力。技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。IBM在困境之中看準市場在電腦技術飛速發展的背景下對整體服務的需求，從一家硬件十操作系統提供商拓展為電子商務軟硬件的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業加強核心競爭力的成功案例。
這個以突出核心競爭力為目的的戰略目標強調企業從內外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據內部化理論，企業通過多元化經營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰略的實施。
4.培育企業新的增長點。任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。
行業戰略大轉移意味著企業將資源從原有的經營領域中抽離來投入到另一個行業之中，甚至為了進入新的行業而四處籌措資源。新舊產業過渡的成功又取決于對行業發展趨勢的準確把握和對投入資源規模的精確預測和控制。對未來趨勢作出預測是困難的，因此，在向新產業轉移的過程中，企業必須更加仔細地對自身資源實力進行衡量，并不斷監控資源的轉移和市場變化，以便對新行業的成功進入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時調整。顯然，巨人集團在巨人大廈項目上的跌落，是緣于多元化經營超越了集團自身的實力，并且不利的變化沒能引起集團策略的及時調整。
二、把握多元化經營的風險
多元化經營是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。
多元化經營面臨5個方面的風險。
1.來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。
2.市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。
3.行業進入風險。行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。
4.行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。
5.內部經營整臺風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。
三、針對多元化經營戰略目標確定風險評估重點
關鍵詞：多元化并購 分散風險 核心競爭力
一、引言
面對競爭激烈的經濟環境，我國不同行業的企業都考慮到了多元化經營，從而分散經營風險，增強應變能力，尋求范圍經濟。多元化并購也順理成章地成為多元化經營的一個便捷、低風險的方法。回顧我國企業的并購活動，不可否認，多元化并購對我國經濟的發展產生了巨大影響。近年來，國內很多企業偏離核心競爭力的盲目多元化并購不僅難以分散風險，反而增加了企業的經營風險。因此，在選擇多元化并購的戰略上，企業應該理性地從并購的動因出發，結合外部環境和內部環境，循序漸進，以建立企業的核心競爭力。
二、我國企業多元化并購的動因分析
（一）擴大經營領域，產生協同效應
企業具有不同的有形和無形的資源，而且這些資源可以轉變成增強企業競爭優勢的能力。例如，新的經營領域可以分享本企業原有的品牌形象、先進技術、外界關系、經營網絡、財務管理等，從而產生協同效應，降低成本費用，增加在競爭中的優勢，進而為企業提高利潤。但是多元化并購后，不是所有不同的產品都能分享到企業的各種資源，也不是原有的優勢資源用在新的行業中也同樣具有優勢，只有企業的核心競爭力能在新行業中同樣具備優勢時，才有條件在新的行業中取得經濟利益。
（二）分散風險、回避競爭
如果一個企業只生產單一的產品，那么產品的市場需求就會大大地限制企業的經營發展。當產品的需求減少，企業就會減少產品的生產，隨之企業的利潤也會減少；當市場上的其他競爭者推出新的換代產品或更經濟實惠的產品，企業就會喪失競爭能力和市場占有率。在這種情況下,有些企業便希望通過多元化并購把經營領域拓展到與原來經營領域相關性較小的新行業，認為當本企業某類產品銷售失敗或某類行業中競爭太過激烈，可以通過其他產品或行業的成功經營而使整個企業的利潤得到互補。然而，并購后的企業只是把過去面對的一類風險轉化為幾類風險，實際上風險并沒有降低只是分散了，而且當企業的實力過于分散，核心實力下降，也會影響企業各類行業的競爭優勢，使各分公司在市場中存在的風險增高，進而企業的總風險也會隨之增高。
（三）管理層出于利益進行多元化并購
隨著我國市場經濟越趨成熟，多元化并購越來越成為企業快速發展、壯大的選擇方式，但是參考我國多元化并購的案例，成功率卻比較低。即便如此，還是有不少企業參與多元化并購，有研究數據表明，股東對企業控制度較弱、管理層權限較大的企業發生多元化并購的概率較大，所以可以認為，管理層問題的存在是一個重要原因。
（四）企業所有者或管理層的過度自信
不少的企業所有者過于高估企業的實力和潛力，企業的管理層也常常對自己的管理能力過度自信，對并購目標企業后的管理、整合等問題上過分樂觀，所以會過高評估收購后的企業價值和前景，而盲目地選擇多元化并購目標企業。這也從一個側面反映了企業多元化并購的另一個動因。
（五）特殊的文化背景
經過經濟體制的改革，我國社會主義市場經濟日益成熟，很多企業積極參與全球經濟謀求發展，并逐漸拋棄過去陳舊的設備、技術、管理方法等，接受或引進了先進的科學技術、管理方法、企業經營理念。但是由于我國悠久的文化歷史，有很多固有的文化觀念依然根深蒂固。在這種特殊的文化背景下留下了“做大做強”、“揚名立萬”等情結。近年來中國經濟高速發展，企業希望抓住機遇加快發展，隨之加入了多元化并購浪潮，但是由于企業對自身實力的盲目樂觀、過分自信，在以高于目標企業實際價值的價格對其并購后，又無法成功經營，造成并購后的效益并不盡如人意。
（六）獲得“殼資源”
所謂“殼資源”就是指上市公司的上市資格。上市公司不僅可以在資本市場上大規模籌集資金，還可以擴大企業知名度，增加企業核心實力和競爭力，而且在我國特殊的股票市場背景下，上市公司還具有多方面的經營發展優勢。正因如此，上市公司的“殼資源”是非常受市場歡迎的。但是，因為受股市容量和發行制度的嚴格限制，在我國企業申請上市難度非常大，所以“殼資源”在我國是一種極為稀缺的資源。由于上述原因，很多企業都愿意通過并購一些不同行業的上市公司來獲得“殼資源”，這也成為我國企業多元化并購的動因之一。
三、我國企業成功實現多元化并購的對策分析
企業多元化并購成功與失敗的案例都是不勝枚舉，企業選擇并購目標時應該理性的分析外部經濟環境和企業內部的現實狀況，并且對市場潛力和自身實力準確定位。
（一）外部環境
在制定并購總體戰略時，一方面，應該考察目標企業所處行業的發展前景是否樂觀、并購后企業在行業競爭中是否有明顯優勢，企業能否在整合后盈利并且長遠發展，目標企業處于其生命周期的哪一階段，進入壁壘、退出壁壘的情況等；另一方面，還應重視客觀評估目標企業的實際狀況，例如企業負債率、企業間的資源關聯度、交易費用和財務協同能力、文化整合與沖突等。
不少企業因為并購不同產業的企業，造成企業間的資源管理度較低，進而導致管理成本劇增。所以，企業應該在多元化并購前充分考慮企業的資源在不同行業的關聯性、可轉移性和轉移效率。只有關聯程度較高的多元化經營才能實現資源共享、降低管理成本，避免因為經驗跨度和管理失效而影響到并購后企業的成功經營。
（二）內部環境
1.足夠的剩余資源
企業擁有剩余資源是成功的多元化并購的必備前提條件。當企業沒有或擁有的剩余資源較少時，應優先保證原有產業的可持續發展，擴展本行業的核心能力和鞏固現有的市場地位。一般情況下，企業剩余資源的數量與多元化并購的成功率是成正比的。可見，企業在實施多元化并購之前，對剩余資源的考察、分析是必不可少的。
在分析多元化并購的可行性時，企業首先應該準確和客觀地評價企業的資金能力、生產技術和設備的先進程度、現有的營銷能力以及品牌效應和聲譽效應等。
2.企業的核心競爭力
多元化并購后的成功經營是建立在企業原行業實力和優勢的基礎上，只有進入與現存核心優勢關聯性較強的領域才能引導企業獲取或保持競爭上的戰略優勢。因此，在實施多元化并購之前，企業應充分考察自身的能力和資源，分析企業核心競爭力所在的優勢領域，而不是只簡單考慮目標企業所在的市場吸引力，從這一方面避免盲目的并購行為，促進多元化并購的成功。不少通過多元化并購擴張、發展成為世界級的大型企業往往都擁有自己的核心競爭力，比如可口可樂、吉列公司。他們成功的并購證明了圍繞核心競爭力的多元化并購才是可行的。
結合現階段中國國情和國內企業的發展現狀，特別是國內企業普遍規模較小，競爭實力較弱，技術設備、創新精神、管理理念、營銷能力都與國外的跨國公司有較大差距的情況下，中國企業選擇多元化并購時必須更加慎重。由于國內大多數企業尚未建立自己的核心競爭力，在自身競爭優勢不明顯的情況下，貿然實施多元化并購容易分散有限的資源，這樣不僅無法成功經營新的產業，可能還會影響原有產業的發展。
綜上所述，我國企業在并購的擴張過程中，要避免急功近利，應遵循集中發展核心產業――進行相關性密切的多元化并購――發展相關性較小的多元化并購的步驟。企業通過充分利用生產技術、管理經驗、銷售網絡、品牌優勢、信譽度等自身剩余資源和核心競爭力，揚長避短，達到分散經營風險、擴大經營領域、產生有效的協同效應、發展新的利潤增長點的目的，使企業多元化并購健康、持續發展。
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