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關鍵詞：中國跨國公司；經濟全球化；競爭力
根據聯合國貿發會《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭》，截止到2001年底，中國最大的12家跨國公司(主要是國有企業)，控制著300億美元的國外資產(這個規模接近1990年拉丁美洲的全部資本輸出總量)，擁有2萬名外國員工，國外銷售額達到330億美元。同時，中國的民營企業也逐漸成為對外投資的主體之一，華為、萬向、正泰等公司不同程度地走向國際市場。報告認為，中國跨國公司在世界市場上的地位將不斷上升。但是，若把中國的跨國公司置于世界范圍，就目前全球約6.5萬家跨國公司，85萬家海外分支機構，雇員有5400萬人，銷售額19萬億美元，對外直接投資達到6.6萬億美元水平比較，中國的跨國公司規模、水平和能力與其在世界上大國地位相比，極不相稱。
中國的跨國公司總體看有以下明顯的弱點：
(1)跨國公司數量少。到2001年底，中國海外直接投資企業數4000家左右，經原外經貿部批準或備案的境外企業數為6513家，而目前全球有65萬家的跨國公司共計85萬家海外外分支機構(或子公司)。我國的跨國公司(進行海外直接投資的企業)數僅占全球跨國公司數的0.6%左右，海外分支機構數則占全球海外分支機構數的0.77%。而中國作為一個經濟強國，2002年中國GDP總值為1.23萬億美元，位居世界第6，中國的對外貿易2002年已上升到全球第5位，我國的制造業在世界排名第4位，僅次于美國、德國和日本，且中國的世界出口市場份額 2000年為6.1%位居第4。這樣強大的整體經濟實力而卻只有這么少的企業走向世界，去分享世界市場，顯見，中國的跨國公司發展是滯后的。
(2)跨國公司規模小。中國的跨國公司規模，無論是公司外國雇員人數還是海外資產數都是微不足道的。根據中國最大的12家跨國公司以及全球最大的25家跨國公司和發展中國家最大25家跨國公司的外國雇員人數和海外資產數計算有下表：
外國雇員數(人)
海外資產(百萬美元)
總數
平均人數
總額
平均
全球最大25家跨國公司
發展中國家最大25家跨國公司
中國最大12家跨國公司
2，355，217a
245，718
20，000
98，134
9，829
1，667
1，410，771b
130，381
30，000
61337.87
5215.24
2500.00
此表根據聯合國《2002年世界投資報告》計算整理而得。
a.其中不包括排名第8位的日本Toyota Motor的海外雇員數；
b.其中不包括排名第16位的德國Daimler Chrysler公司和排名第23位的德國E.On公司海外資產數。
中國目前最大的12家跨國公司平均每家雇員數僅為全球最大25家跨國公司平均外國雇員人數的1.70%，即便是對發展中國家的最大25家跨國公司而言，也只占其17.96%。跨國公司中外國雇員數的多少，除了說明其規模大小外，還反映公司的國際化程度和管理模式及管理水平。就跨國公司海外資產數量來看，也有明顯的差距。中國最大的12家跨國公司平均擁有的海外資產規模為發展中國家的25家最大跨國公司平均擁有海外資產數的 47.94%，而僅為全球最大的25家跨國公司平均擁有海外資產數的4.08%。顯然，中國的跨國公司就海外雇員人數和海外資產數擁有量看都是小規模的，這就決定了中國的跨國公司在國際市場上進行競爭時必然處于弱勢地位。
(3)中國跨國公司的對外進行國際直接投資 (FDI)水平低，生產銷售能力差。中國跨國公司對外進行FDI的水平，無論是相對于我國的吸引國外直接投資，還是相對于全球跨國公司的對外直接投資，都是處于低水平，有如下資料：
跨國公司
對外直接投資
平均每家跨國公司
(家)
(億美元)
FDI(億美元)
全球(2001)
中國(2000)
中國(2001)
65000
66000
1.0154
2620
116.3
0.0447
2800
79
0.0282
顯然，2001年中國跨國公司對外直接投資平均水平僅為世界水平的2.8%左右，而同年，我國吸引國外直接投資達到470億美元(2000年為410億美元)，引進FDI與對外FDI之比，發達國家為1:1.33，發展中國家為1:0.19，中國為1:0.03。低水平的對外直接投資是中國跨國公司規模小的主要原因，這也就直接影響到中國跨國公司的生產銷售能力：
該表由聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》資料計算整理。
*其中不包括排名第22位的新加坡的Singtel公司。
中國跨國公司平均銷售額水平僅占全球最大 25家跨國公司平均數的6.02%，占發展中國家最大的25家跨國公司平均數的41.78%。
從中國跨國公司目前的發展情況看，盡管發展速度比較快，但跨國公司的數量少、規模小、能力差是其基本特點，在全球跨國公司大家庭中處于微不足道的地位，這于中國作為一個經濟大國的地位不相稱，不利于中國充分利用世界資源和市場，使自己更有效的發展。
事實上，無論是就跨國公司的主流理論，還是國際經濟發展形勢和中國經濟發展的客觀要求，加快培養和發展中國自己的跨國公司都是一個急迫的任務，也具備了其基本客觀條件。
1.經濟的全球化為跨國公司的成長和發展提供了舞臺
經濟全球化和跨國公司是兩個相互緊密關聯相互促進的事物，經濟全球化是經濟發展的必然結果，不論動機如何，也是人類智慧的充分體現。比較優勢的客觀存在，對世界資源的充分利用和最優配置的客觀要求，必然使各國走向國際市場，只是經濟強國先走一步，多占一份市場份額，但這使得各國經濟越來越緊密地聯系在一起，經濟全球化由此形成，這是一種必然的趨勢。在經濟全球化的過程中，跨國公司是一個重要的促進因素，它因經濟全球化的趨勢而產生和發展，又反過來促進經濟全球化的進一步發展，加強了這種趨勢。顯然，跨國公司是經濟全球化的主要載體，也是經濟全球化的具體表現形式。因此，中國跨國公司的成長和發展應該乘勢而上，因為客觀上已經具備了一個重要的成長和發展的條件。作為一般的規律，跨國公司是一國經濟更深入地融入世界經濟、自身經濟到一定程度的必然結果。中國的對外貿易成果、對外經濟合作以及吸收外資等方面已經顯示中國經濟深入地融人世界經濟之中。根據聯合國貿發會《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》的公布，2000年中國出口世界市場所占分額已為6.1%，位居世界第四位，而在“1985-2000年根據出口市場的份額的獲得成果的20個優勝經濟體”中，中國遙遙領先而位居第一，達4.5%；同時在出口結構中，2001年，中國所有產業的出口中外國子公司所占份額為50%，在制造業中占44%；中國吸收FDI方面，2001年，在全球FDI流入量比上年下降51%的背景下，中國流入FDI達470億美元，比上年增長了15%。2002年，中國實際引入FDI計530億美元，比上年增加13%。2003年1至7月，我國實際引入FDI共334億美元，比上年同期增加了27％。所有這些都表明，中國客觀上已經較深入地融入了世界經濟之中。但是如何更好地開發和利用國內、國際兩種資源，如何更充分地利用國內、國際兩個市場，積極主動地進入國際市場參與競爭，使中國經濟進一步融入世界經濟之中，這是一個緊迫的課題，也面臨極好的機會和條件。可以說，在經濟全球化已經成為世界經濟發展主流的條件下，跨國公司的成長和發展是提高中國經濟競爭力的必然選擇，也是企業自身生存和發展的必然選擇。
2.各國的開放政策更有利于跨國公司的進入，為跨國公司提供了經營條件。
跨國公司進入國際市場進行跨國經營，最關心的是進入的效率和經營的成本。如今，在經濟全球化的背景下，各國都充分意識到利用國際資源的重要性，尤其是絕大多數國家和地區都加入了世界貿易組織(WTO)，WTO的規則也要求成員國清除壁壘，加大開放力度。所以，各國在對外開放方面，政策更加寬松、透明，管制減少，而自由化程度提高。如下表：
該表引自聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》。
a 包括目的在于加強市場職能以及增加激勵措施的放寬的改變；
b 包括目的在于增強控制以及減少激勵措施的改變。
上表顯示，2001年有71個國家對外直接投資法律進行了208項修改，這其中90%以上(即194項)旨在使投資環境更加有利于流人FDI。此外，2001年還有多達97個國家參與締結了158項雙邊投資條約，使得這類條約的數目達到2099項。顯然，各國在對外開放政策方面的寬松透明的趨勢，為中國跨國公司的發展提供了更好的條件和機會，使跨國公司的進入效率更高，經營成本也相應會更低。所以聯合國貿發會的《2002年世界投資報告》認為，政策自由化是推動國際生產擴大的主要動力之一，這當然也是跨國公司成長和發展的重要條件之一。
3.國際直接投資的機會較好，形式多樣，為中國跨國公司的成長和發展提供了行動的條件。
國際直接投資的形式有多種，目前在世界經濟全球性衰退，特別是北美、日本和歐洲三大經濟體經濟增長乏力，股市下滑的背景下，給中國的企業對外進行FDI提供了較好的機會和條件。因為在經濟不景氣的情況下有關的國家需要刺激消費，擴大生產，增加就業以振興經濟，也就需要外來的支持，相關的進人成本也就會降低，中國的企業乘機低成本地進行新建工廠、并購企業、合資控股等對外進行FDI，都是可行的和有效的。就近幾年非常流行的FDI并購形式來分析，2001年全球跨國并購額已為5940億美元，但較2000年下降了一半，并購的案例數也從2000年的7800件下降到2001年的6000件。其主要原因是三大經濟體的經濟增長乏力，削弱了這些國家和地區的跨國公司對投資的能力和意向。但在這種世界經濟增長緩慢，中國經濟風景獨好的形勢下，可以說是中國企業走向世界進行聯合或并購成本較低的時候，也是中國企業成長為跨國公司的較好時機。根據聯合國《2002年世界投資報告》，2001年，雖然跨國并購數量和規模大幅下降，但仍然是部分國家和地區對外投資的主要方式，“在過去的兩年中，從亞洲地區流出的外國直接投資從新建投資轉向以并購為主，2001年規模達到25億美元，占該地區對外直接投資總額的80%左右”。由于中國的經濟在世界經濟不景氣的情況下獨放異彩，這必然與引資國及其企業的合作帶來機會，這就是中國企業成長和發展為跨國公司的—個重要條件。
4.中國經濟發展的形勢和狀況，為中國跨國公司的成長和發展提供支持條件。
中國經濟自改革開放以來，已經取得了輝煌的成就，綜合國力也不斷強大起來。中國經濟的發展和實力的不斷增強，對中國跨國公司的成長和發展無疑起著支持和促進作用。
(1)國家整體實力和綜合競爭能力上升，是中國跨國公司成長和發展的基礎和后盾。我國的國內生產總值2000年起突破1億萬美元，2002年達到1.23萬億美元，經濟總量占世界第6位；2001年中國的進出口貿易總額達5098億美元，也位居世界第6，2002年進出口總額達6208億美元，比上年增長21.8%；我國的工業產品中，鋼、煤、水泥、化肥和電視等的產量是位居世界第一，農產品中的谷物、肉類、花生、水果等產量也位居世界第一。不僅許多總量在世界上具有重要地位，而且經濟的發展速度也非常引人矚目。從1998年到2002年這5年的國內生產總值的平均增長速度在7%以上，而從1989年到 2001年間，GDP的年平均增長率達9.3%，比世界經濟增長快6.1個百分點。所有這些都表明中國具有強大的整體經濟實力。
轉貼于
就國家競爭力而言，根據瑞士洛桑管理發展學院(IMD)在2002年的《世界競爭力年報》中的排位，中國國家競爭力位居世界31位(2001年為33位， 2000年為30位，2002年后退的主要原因是新增加的兩個國家愛沙尼亞和斯洛伐克參與排名，這兩個國家部分指標好于中國)，如下表所示：
IMD：《2001年世界競爭力年報》。
顯然，中國作為一個基礎較差的發展中國家與日本這樣的經濟強國比較，競爭力的差距也在縮小。而從我國工業發展及競爭力狀況，根據聯合國工業發展組織《工業發展報告2002／2003：通過創新和學習參與競爭力》的資料有：
此表根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2001／2003：通過創新和學習參與競爭》中表A2.16和表2.4整理。①共對78個國家和地區進行排位。
此表根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2002／2003》：通過創新和學習參與競爭中表A2.17和表A2.8整理。
①共對78個國家和地區進行排位；
②中國在所有經濟排位中沒有進入前10位。
中國已經具有了較強大的綜合國力，且中國的國家競爭力和工業的行業競爭力處于中上水平，并且還在不斷提高，這些都為中國企業成長和發展為跨國公司、走出國門、參與國際競爭的良好基礎和條件。
(2)我國外匯儲備充足，幣值堅挺，為中國跨國公司提供了投資條件。我國的外匯儲備截止到2003年6月末，國家外匯儲備額多達3465億美元，同比增加了42.7%。具體一點看，從2002年底到2003年6月，我國外匯儲備從2800億美元增長到3450多億美元，僅半年時間就增加了600多億美元，而且，根據中國經濟發展的狀況，我國的外匯儲備還將顯著增加。理論上，外匯儲備量與人民幣匯率呈正線性相關關系(有研究表明，相關系數r=0.98)，外匯儲備量的增長會促使本幣匯率上升，即貨幣對外升值，而表現為幣值堅挺態勢。另一方面，進行國際直接投資，需要支付款項和轉移資本，即需要外匯。根據美國經濟學家阿利伯的觀點，國際直接投資通常會從匯率堅挺的國家流出，他證明了如果跨國投資企業擁有相對堅挺的貨幣，則在匯率上可獲得所謂的通貨溢價的額外收益。同時從經濟整體看，由于外匯儲備的增加而帶來人民幣升值的壓力又會影響國家的外貿出口規模。所以，從政策上，為了釋放某些壓力，防患一些風險，同時也為了充分有效地運用這些資源，應該允許企業自己保留更多的外匯，并鼓勵有條件的企業到境外去投資，進行跨國經營。顯然，豐富的外匯儲備，堅挺的人民幣匯率對海外投資是一個有效的刺激。
(3)中國產業實力的提高，是中國企業成長為跨國公司的實體依據。根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2002／2003》按工業競爭力指數 (CIP)的標準，中國工業競爭力排名世界第37位。
資料來源：長城戰略研究所《2002年科技發展報告》。
根據長城戰略研究所的《2002年科技發展報告》，2000年中國制造業總產值已達35萬億元人民幣，成為世界第四大生產國，制造業產品達2.2億美元。
制造業是中國經濟的比較優勢所在，中國過去20年的經濟增長主要依靠制造業的成長，制造業增加值占CDP比重基本維持在40%左右。中國制造業崛起的一個重要象征就是生產能力迅速擴張。根據初步統計，我國有上百種制造產品的產量在世界上位居首位，其中三分之一左右的產品占世界份額的50%以上。我國制造業中的部分企業將成長為跨國公司的實體。只要以中國制造業作為我國經濟在 21世紀參與國際分工的基礎，全力以赴發展中國制造業在國際市場上占有絕對優勢的產業，以科技創新為動力，以制度創新為條件，將中國制造業所具有的比較優勢過渡到競爭優勢，便能迅速成長起一批中國的跨國公司。
中國的企業要成長為具有競爭能力的跨國公司，還面臨許多問題，畢竟中國經濟的真正快速發展才僅僅20多年，且脫胎于根深蒂固的計劃經濟體制，而世界科技的進步、社會經濟的發展都沒有停止，一直在快速前進。中國企業要成長為跨國公司，還必須建立適合市場經濟運行的現代化企業制度和科學的公司治理結構，必須廣泛深入地應用先進的科技成果，必須改革政府的管理體制，使其高效透明，必須擴大企業規模，壯大企業的實力。
參考資料：
[1]聯合國貿發會.2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力[R].2002—09—17.
[2]聯合國工業發展組織.工業發展報告2002／2003：通過創新和學習參與競爭[M].北京：中國財政經濟出版社，2003.5。
[3]司巖.中國企業跨國經營實證與戰略[M].北京：企業管理出版社，2003.2.
[4]李雪欣.中國跨國公司論[M].沈陽：遼寧大學出版社2002.12，
在中國經濟增速放緩、“資產荒”持續的背景下，多元資產配置的重要性凸顯。隨著基金產品的不斷推出，中國“基金中基金”（Fund of Fund，下稱FOF）市場或將迎來大爆發。
今年9月，證監會正式并實施《公開募集證券投資基金運作指引第2號――基金中基金指引》，正式開啟公募FOF的大幕，行業格局將隨之變革。
根據中國基金業協會的數據，截至目前，中國公募基金產品數量達到3300多只，已超過滬深兩市上市公司總數。且基金細分類別繁多而復雜，收益特征多種多樣，給投資者的選擇帶來了困難。
在華夏基金總經理湯曉東看來，隨著資產荒的加劇，公募基金需要滿足投資者多樣化資產配置、有效分散投資風險的需求。投資者很難有精力和專業知識尋找和管理自己的基金，而FOF產品可以解決他們的困擾。
從海外市場看，目前全球對沖基金FOF管理的資產已達4500億美元。美國共同基金中FOF規模占比超過10%，當前中國公募基金規模已接近8萬億元，如按同比例計算，未來中國公募FOF規模有望達到1萬億元左右。
FOF的出現意味著理財市場的進階和大眾資產配置時代的到來：在經濟下行周期，單一類型資產的投資風險上升，投資者需要靠合理的資產配置來獲得滿意的投資回報。
值得注意的是，FOF的作用是資產配置、二次平緩風險、追求長期的投資效率的提升，但FOF不是“萬能藥”，它很難給投資者帶來超額回報。一旦投資者發現真正的運作不如預期，甚至可能出現投資失敗，那時對FOF發展的影響是致命的。 箭在弦上
諸多公募基金正在積極準備FOF產品及相關程序。
據《財經》記者了解，國內首批FOF基金經理資格考試結束。包括平安大華、鵬華、建信、華安等在內的多家基金公司均有人員參與了此次考試，其中，部分基金經理已經通過了考試，正在準備產品申報。
目前業內普遍認為FOF最核心的功能在于其資產配置、分散風險。多數基金公司初期推出的FOF系列產品將以資產配置型FOF為主。一些公募基金公司透露將以量化基金作為首要考慮的投資標的，部分公司的FOF團隊基本組建完成。
“公募FOF是否真正分散風險，取決于底層資產的分散程度，FOF并不是簡單的一籃子基金，如果買10只股票基金，10只基金全部重倉某個行業，可能還不如買一只跟蹤寬基指數的基金產品分散程度要好。而量化基金本身具有分散投資的特點，可以作為FOF投資理想的底層配置標的。”長信基金FOF投資總監鄧虎表示。
據博時基金總經理江向陽介紹，博時基金早在2014年已著手開發FOF業務，意識到以FOF為代表的多元資產管理業務市場前景廣闊，及時調整了投研架構，設立了多元資產管理部，專門負責國內市場FOF產品和業務的研發與投資管理，并按從低到高的風險特征，開發出了全方位的FOF產品線。
據《財經》記者了解，華夏基金目前專門成立了資產配置部門，已經準備了目標風險、目標收益、優中選優等一系列FOF產品方案。
10月19日，華夏基金宣布與全球領先的MOM/FOF管理人――羅素投資進行排他性的戰略合作。華夏基金投資總監陽琨表示：“FOF層面的基金經理一定要創造價值，不是簡單地選幾個好的基金。當下要做的FOF并不是簡單的一個新產品，而是投研體系升級換代的系統工程。”
據建信基金FOF業務投研負責人、量化衍生品及海外投資部總經理梁珉向《財經》記者透露，建信基金將首先布局以目標風險控制為基礎并加載養老概念的系列FOF產品。未來的核心策略是在控制風險的基礎上，實現多元資產配置下的最優收益。
海外的FOF管理模式分為三種：FOF管理人端、內部管理人和第三方投資顧問。目前國內公募基金亦多采用此類模式。
其中，內部管理人模式適合于產品線完善的大型基金公司，如國外的富達基金、先鋒基金等。這類公司旗下產品特點是種類豐富，投資風格多元化，風險控制能力突出，是FOF產品首選標的基金。短期內，內部管理人模式將更有優勢，它既不會產生業務上的摩擦，也不會有雙重收費的問題。
天弘基金副總經理周曉明在接受《財經》記者采訪時表示，對基金公司來說，公募FOF目前最重要的選擇是“外采”還是“內采”，天弘基金首只FOF產品將以“內采”的方式來做。以天弘容易寶和旗下其他一些簡單清晰的基金產品為主要投資標的。內部已經準備了多套FOF的策略。
博時基金多元資產管理部負責人魏鳳春亦告訴《財經》記者，博時傾向于先采取內部FOF方式，測試現有FOF投資模型是否有效，再考慮將投資范圍拓展到全市場乃至全球，實現更多元化的資產配置。
對于產品線尚不完備的次新基金公司而言，發展內部型FOF顯然是“難為無米之炊”，因為內部型FOF要求股票類、債券類、海外資產類、股指期貨等大類資產的產品線較為豐富和完備。 挑戰和難題
10月24日，基金業協會《關于基金中基金（FOF）的基金經理注冊登記有關事項的通知》，對基金中基金的基金經理注冊登記相關流程進行了細化，并對FOF基金經理任職要求做出了詳細的說明。
《指引》明確指出，“規定基金中基金管理人應當設置獨立部門、配備專門人員，且基金中基金的基金經理不得同時兼任其他基金的基金經理。”
事實上，FOF市場由于自身的特殊性，管理FOF與管理傳統公募基金可謂天壤之別。FOF投資要求具備大類資產配置能力，而一般的投資經理只專注于某一個領域。
市場一些機構原做單只基金管理的，因為單只基金管理不好做，就開始做多策略管理，轉型做FOF。在上海交通大學高級金融學院教授嚴弘看來，這其中的角色轉換很難。因為出發點不一樣，容易出現一些利益方面沖突的問題。管理單只基金和管理FOF的機構，必須有一個比較明確的分界。
這對很多小基金公司來說是個挑戰。如果公司發行的FOF規模過小，另外聘請FOF基金經理的話，將會有一個人力成本的問題。據了解，今年上半年，很多基金公司都為此招兵買馬。
根據《指引》，公募FOF在投資策略上有“雙二十”的限制：除了FOF持有單只基金的市值不得高于FOF資產凈值的20%以外，新增同一管理人管理的全部FOF持有單只基金不得超過被投資基金凈資產的20%（ETF聯接基金除外）。
“這就逼迫基金公司外采。對于小基金公司來說，如果考慮外采，雖然豐富了產品線，但FOF基金贖回費率又成了問題。”北京一家基金公司FOF產品負責人告訴《財經》記者。
公募FOF還面臨一些基本的挑戰――投資者教育和流動性管理問題。
“公募FOF追求的是穩健的收益曲線和最佳的風險收益比，大量個人投資者追求短期收益的特點會導致市場大幅波動。如果FOF的產品設計不是很合理，一旦資金轉而追求更高彈性的股票型基金或直接撤出市場，造成短期流動性管理壓力，這也可能成為公募FOF的滑鐵盧。”魏鳳春說。
在魏鳳春看來，低波動、絕對收益是公募FOF的特點，但相比于海外成熟市場，中國市場的投資工具仍較為有限，且投資者較為看重短期業績回報，這使得FOF展現其特點的難度大于國外。
FOF產品本身側重資產配置，需要產品的創新來為投資者創造價值，如果僅僅只停留在概念設計和產品營銷上，FOF產品的需求將很難拉動起來。美國主流FOF產品中的目標周期、生命周期產品在國內尚未真正開啟。
亦有基金經理抱怨對沖工具少、市場深度不足。“任何一個策略都有它的周期性，要想取得一個比較長期穩健的收益回報，多元化、分散化投資是必不可少的。目前國內市場的對沖工具不多，多元投資就很難實現。”一位基金經理告訴《財經》記者。 資產配置專業化
近年來，隨著個人財富的不斷積累，投資者對理財的需求不斷上升，除了傳統的基金公司，銀行、保險、券商、信托等各類機構紛紛開展資產管理業務，逐步形成大資產管理的格局。
“投資者的逐漸成熟，市場期待更科學的資產配置方式。”湯曉東告訴《財經》記者。為了適應這種變化，華夏基金做了很多戰略布局。比如10月，選擇與羅素投資，進行排他性戰略合作。稍早前的7月，選擇與磐安公司合作，設計出了一系列風險均衡策略產品――睿磐系列。
湯曉東給華夏基金定的戰略目標是：爭取到2020年，資產管理規模達到2.5萬億元。為了完成這個目標，未來將在三方面重點布局：第一，養老相關的資產管理；第二，給機構提供定制化的服務；第三，給散戶提供組合投資的解決方案。
“其實，這幾點都跟FOF有關，FOF對整個資管行業起到非常關鍵的作用。”湯曉東告訴《財經》記者，隨著FOF時代的開啟，基金行業的格局可能為之發生改變。
眼下全面去杠桿的市場環境下，國內資產管理市場已經進入了加速機構化的時代。“機構委外資金持續增長，與之相關聯的資管模式已經開始呈現分工細化的趨勢。現在機構的資金充足，FOF是很好的消化資金的方式。”華南一家基金公司總經理告訴《財經》記者。
此前，FOF在國內主要是以私募產品為主，市場絕大部分份額一直由第三方理財機構掌控，從收益表現和風險分散效果上看均不盡如人意。而此前國內公募基金公司的FOF經驗大多來自于專戶業務。但是公募的FOF才是趨勢。
中國證券投資基金業協會副會長鐘蓉薩此前表示，基金公司未來應該在FOF上積累經驗、積累教訓，提高自身的產品設計能力和資產配置能力來為養老金服務。
去年8月，《基本養老保險金投資管理辦法》正式，首次明確規定了地方社會養老保險基金對于股票、股票型基金、混合型基金、股票型養老產品的投資比例不能超過養老基金凈資產的30%。
“養老金對于大類資產配置的需求會強于對股票單一資產投資的需求，最需要多元資產的配置。因此發展公募FOF滿足養老金的資產配置需求適逢其時。”湯曉東告訴《財經》記者。
美國的經驗顯示，養老金是FOF極為重要的資金來源，并促進了FOF產業的快速發展。截至2015年底，目標日期基金和生活方式基金兩類基金凈資產合計占共同基金行業總值的63.9%，而來自DC計劃和IRA計劃的資金規模占兩類基金凈資產的比例為72.2%，即美國整個FOF行業中，46%的資金來源于養老金。
有機構預測，隨著中國養老金改革的深化，未來十年中國養老金平均增長速度將超過15%，預計到2025年總規模有望達到45萬億元，屆時FOF產業規模將突破2萬億元。
湯曉東告訴《財經》記者，未來養老產業相關的產品規模將會占到華夏基金總規模的一半以上。現在華夏基金總規模上萬億元，企業年金760億元左右。將來養老產業的規模，華夏一家都可以上萬億元。
縱觀海外，伴隨著資產管理規模的增加，單一資產類別主動型資產管理人的業績逐漸趨于平庸，面對這種現象，Fidelity（富達）轉型為向客戶提供定制化產品解決方案的資產管理機構，在為客戶帶來收益的同時獲得了巨大成功；類似的還有Bridgewater（橋水）、BlackRock（黑石）等。
[關鍵詞] 境外投資風險；內部控制審計；新路徑
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 003
[中圖分類號] F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）04- 0006- 04
0 引 言
2001年加入世界貿易組織（WTO），使中國全面走向了世界。伴隨著我國國有資產監管體制改革的進一步深化和國有企業的發展壯大，作為共和國脊梁、微觀經濟重要基礎的國有企業，積極實施了 “走出去”戰略，開展了境外承包工程、收購資源、并購企業、境外上市等國際化營運活動，尤其是近年來隨著我國外匯儲備的快速上升，中央優勢骨干企業成為了我國境外投資的主力軍，全球正在興起一股“中國海外投資潮”。
審計署境外審計司司長章軻在《以十精神引領境外審計工作再上新臺階》的報告中提到：“數據表明，十六大以來，我國進入世界500強的企業數量持續增加，2012年底已經達到79家，僅次于美國。截止2011年底，我國13 500多家境內投資者對外直接投資凈額累積達到4 247.8億美元，年末境外企業資產總額2萬億美元。另一個數據表明，截止2011年3季度末，包括外匯儲備投資、對外直接投資和海外工程承包在內的中國海外經濟利益已經高達4.7萬億美元。”
在國家“走出去”戰略中充當了主力軍的國有企業，其境外業務在國家經濟利益和國家經濟安全中的地位越來越重要。加強對國有企業境外業務的審計監督，是適應境外業務總體規模不斷增大的需要，是維護國家資產完整安全和國家經濟利益的需要，也是服務國家“走出去”戰略目標，轉變經濟發展方式的需要。
僅2011年審計署審計公告結果顯示，20多家企業中，有7家國有企業海外業務存在信息失真、投資失誤、合同詐騙、轉移資產等問題。如2011年，中國進出口銀行總行向其境外子公司無依據轉移收入28.31萬美元。由此，在新的時代背景和歷史條件下，關注境外資產和投資的權益和安全情況，監督國有資產境外投資的相關情況，切實維護國家經濟安全，已成為企業審計面臨的一個重要課題。
但不可否認的是，我國央企境外投資存在許多問題及不足。如中國鐵建沙特輕軌項目造成 41 億元人民幣虧損、中海外波蘭 A2 高速公路項目若完工將預虧 3.95 億美元、利比亞戰亂中國企業涉損合同額達 188 億美元等，這些虧損事件無不折射出國有企業海外經營風險意識薄弱，風險管控欠缺。從這些投資失利中，國家審計應看到在開展相關境外審計項目時的突破點及關注點。
從審計角度來看，審計最基本的職責是保證資產安全完整性，而危機爆發前的美國，對次級貸款的審核不嚴格，對衍生金融工具的風險把握不足都說明現行的注冊會計師風險導向審計模式在保證境外資產的安全完整方面仍存在不足。因此，建立一套科學適用的境外國有資產審計新路徑——關注投資風險點的風險導向內部控制審計，對維護國家海外資產的安全具有重要意義。通過對國有企業境外項目實施風險導向內部控制審計，可以幫助審計人員針對企業風險對管理和控制提出改進建議，以實現監督國有資產境外投資的相關情況，切實維護國家經濟安全。
1 理論基礎
國家審計作為國家政治體制中重要的監督部門，在國家經濟發展中發揮了重要作用。回顧國家審計發展歷史，主要是國內經濟業務審計歷史。隨著境外業務重要性的不斷增加，境外業務審計已經展開，但與對國內業務審計相比，由于制度、技術人才等因素制約，國有企業境外業務審計范圍、力度和頻度等遠遠不能滿足需要。審計要適應現代化經濟運行和社會發展需要，依法、獨立預防查處國有企業境外業務拓展中的問題，促進其健康運行。
在關注投資風險點的風險導向時內部控制審計應運而生。內部控制審計是保證內部控制有效執行、控制企業風險的重要途徑， 風險導向的內部控制審計從風險管理角度出發，通過識別、分析、評估企業的風險，給出企業內部控制的薄弱點和重點，有重點地進行審計，既可以節約審計資源，又能保證審計的有效性。
內部控制作用的發揮，依賴于一個健全有效的內部控制系統和一個使其得到良好運行的機制。這其中就需要對內部控制建立和實施進行恰當的監督，通過監督活動，不僅便于評價內部控制系統的有效性，還可以發現現行內部控制中存在的缺陷。當發現相關內部控制缺陷時，應及時提出改進意見，從而最大限度地降低風險對其利益相關者的損害。審計監督站在獨立、客觀與公正的立場上，是內部控制監督的核心要素。
國家審計對于相關部門內部控制的關注有其必然性。從理論上來看，源于公共受托責任的國家審計有義務按照國家的法律法規和政府審計準則，對政府部門履行公共責任，配置管理和利用公共資源的有效性、合理性、科學性進行審查、分析、考量和評價，以促進經濟社會全面協調、持續高效發展目標的實現。從審計實踐來看，國家審計機關對于相關部門內部控制的關注，有利于節約審計資源，提高審計效率，將有限的審計資源集中在內部控制薄弱的環節。二者之間有著密切的聯系。
（1）內部控制的發展推動審計的發展。在內部控制健全有效的部門，其所提供的會計和其他經濟信息的真實性、完整性就高一些，發生錯弊行為的可能性相對低一些，可靠程度較高。審計對象的可靠程度高，開展審計工作的難度就小，所做的符合性測試和實質性測試就少，所用成本低， 有助于提高審計效率，降低審計風險，提高審計質量。
（2）內部控制的完善推動審計工作范圍、 重點的變化。 理論界對內部控制與審計的關系的描述有一個公式：T=S+R-SR，其中，S表示審計的范圍，R表示內部控制的可靠程度，T表示審計結論的可靠程度。這個公式說明審計結論的可靠程度取決于審計的范圍和內部控制的可靠程度。內部控制可靠程度越高，審計證據就越可信，對其的依賴和利用程度也就越高，審計風險相應降低，這時就可以縮小審計的范圍，進而減少審計的時間、成本，審計效率和審計結論的準確率就高。在審計時，考慮到成本與收益的均衡關系，審計人員往往確定一些重點審計領域，在存在內部控制的情況下，尋找審計的重點領域將相對容易很多，審計人員可以根據內部控制的執行情況、部門管理中的失控現象及內部控制確定的各項業務重要性排序，決定審計的重點領域。
《審計署“十二五”審計工作發展規劃》中也提出：國家審計應關注國家財政安全、金融安全、國有資產安全、民生安全、資源與生態環境安全、信息安全，揭示存在的風險，提出防范和化解風險的對策性建議，切實維護國家利益和國家安全。開展企業審計時，注重揭示影響國有企業科學發展的突出矛盾和重大風險，深入分析企業經濟活動與國家方針政策之間的內在關聯，維護企業安全，促進深化改革和完善制度。
由此可以看出，關注投資風險點的風險導向內部控制審計可以緩解國有企業境外業務時面臨的審計范圍、力度和頻度等方面的困境，為進一步開展相關項目審計提供新的路徑選擇。
2 關注投資風險點的風險導向內部控制審計新路徑的構建
2.1 我國國有企業境外投資面臨的主要風險
隨著國有資本參與境外投資的規模越來越大、層次越來越高，面臨的問題也越來越復雜。特別是參與國際競爭的經驗和能力與國際跨國公司相比普遍不足，應對風險的能力也相當有限，在金融危機之后全球政治經濟環境日趨復雜的今天，國有資本境外投資面臨的風險隱患也逐漸開始暴露并釋放出來。2011年3月爆發的利比亞事件更是將國有資本境外投資推上了風口浪尖，使人們再一次清楚地看到了境外投資存在的不可忽視的風險隱患及其伴隨的巨大破壞力。這些風險的積聚和爆發不僅導致了國有資本境外投資的巨大虧損，也使得境外國有資產管理陷入深深的困境，甚至給國家整體形象以及中國的外交政策帶來嚴重的負面影響。可以說，國有審計在進行境外審計時必須高度關注其投資風險問題，決不能將其與境內投資風險一視同仁。也因此，對國有資本境外投資風險進行深入研究具有重大現實意義，也顯得尤為緊迫。
通過分析、歸納得出主要有以下風險。
2.1.1 政治風險
政治風險是因投資者所在國與東道國政治環境發生變化、東道國政局不穩定、政策法規發生變化給投資企業帶來經濟損失的可能性。政治風險通常包括戰爭、內亂、征收、征用、沒收、國有化、匯兌等發生的風險，有突發性、復雜性、多樣性的特征，一旦發生將給投資者造成嚴重的甚至是毀滅性的打擊。特別是政局動蕩風險。2011年發生的利比亞戰爭，使在利比亞進行投資與建設的中央企業遭遇了極大風險，如中石油、中石化兩家石油公司在利比亞戰爭期間，幾乎所有的勘探設備和車輛均遭受“洗劫”，損失相當嚴重。在利比亞重建中，盡管在經濟、技術和資金方面，中國參與利比亞重建必不可少，但由于中國在利比亞問題上曾有的立場使得利比亞高層或普通百姓難以理解和接受，以及利比亞戰后政治派別林立，東西部政治權力的爭奪激烈，新的政治環境將更加復雜，對參與重建的中國企業來說，可謂面對巨大的利潤和同樣巨大的風險。
2.1.2 經濟風險
近年來，世界經濟環境愈發復雜，歐美債務危機惡化，發達經濟體低速增長，全球實體經濟下行風險顯著加大，對央企境外投資影響巨大。突出表現為金融風險，金融風險是未來金融市場價格波動所帶來的不確定性，主要包含利率、匯率、股票、債券以及衍生品風險等。金融風險中，又以匯率風險、衍生品風險、金融危機產生的系統性風險最為顯著。以金融衍生產品交易風險為例，2008年以來發生的全球金融危機中，有多家央企爆出了金融衍生品業務巨虧的消息。中國遠洋所持FFA（遠期運費協議）約浮虧40億元，東方航空因航油套期保值導致公允價值損失約為62億元，與之類似，國航燃油套期保值合約公允價值損失也高達68億元。粗略估計，東方航空、中國國航、上海航空3家國有航空企業，就曾因金融衍生品交易而導致發生的賬面虧損總額己達131.7億元。
2.1.3 政策法律風險
政策法律風險主要是受東道國政策法律約束及東道國政策法律變化給投資企業帶來的影響，以境外投資中的跨國并購為例，各國出于保護本國利益、維護國家經濟等需要，通常制定相應的政策法規對跨國并購行為進行制約。
其中，合同風險是最為重要的風險，潛伏于合同洽談、起草、簽訂、履行等各個環節之中。例如中鐵建沙特項目。2009年2月，中國鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉事務部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，該項目合同總金額為120.7億元人民幣。本次項目工期要求為2010年11月13日開通運營，達到35%運能；2011年5月完成所有調試，達到100%運能。但是，2010年10月26日中國鐵建在上海證券交易所、香港聯交所同時公告，公司在沙特阿拉伯王國麥加的輕軌項目預計將發生41.53億元的巨額虧損。這也是中國建筑企業有史以來在海外項目上的最大虧損。究其原因，也是合同風險管控不到位所造成。
2.1.4 自然災害風險
自然災害風險是指自然災害的不可預見性和摧毀性，帶來的損失與風險，而且這種風險極大。2010年巴基斯坦發生洪災，中國水利水電建設集團公司在該國承建的杜伯華水電站項目壩區營地受洪水襲擊，使百余名中方現場工程技術人員受困，雖中巴政府積極展開營救，仍造成少量人員傷亡，財產損失更無法估量。
2.1.5 經營風險
經營風險是指企業由于戰略選擇、產品價格、銷售手段等經營決策引起的未來收益不確定性，突出表現為行業風險。自2007-2008年以來，我國一些企業由于誤判形勢，先從國際市場高價買入并囤積了大量原材料，之后卻因市場形勢的變化與急轉直下，形成了大量的庫存積壓，最后為了去庫存周轉只得以低價銷售。如此一來，在高進低出的雙重擠壓之下，使得企業不可避免地陷入了經營困境甚至危機。
截至2016年11月，中信產業基金累計投資了100多家企業，其中30多家已經在海內外實現上市，旗下8只基金得到了200多家海內外一流投資機構的大力支持，以近千億元人民幣的管理資產規模成為中國領先的資產管理機構之一。
中信產業基金總裁田宇告訴《中國經濟周刊》記者，公司秉承“專業創造價值，投資改變世界”的使命，致力于打造“最值得信任的世界級資產管理公司”。
“大仲馬說，人類所有的智慧加起來只有兩個詞――忍耐和等待，用這兩個詞來形容PE行業再恰當不過。”田宇說，“由于PE投資注重長期性，這個行業往往具有工作強度大、學習壓力大等特點，要求團隊不僅要堅持正確的投資理念，還要有過硬的身體素質和良好的心態，只有這樣才能等待收獲豐厚的價值回報，以回饋社會、投資人和股東。”
田宇把自己給中信產業基金的培訓內容寫成一本書《智慧人生》，序言中寫道：“在現代企業管理體系中，無論是管理者本身的思想認識，還是文化本身，都深受中國經典的哲學思想的影響，東西方企業莫不如此……在人生每個階段，每個事件的背后都有一定的古代圣賢的智慧法則可循。用哲學與文化的思想來反觀我們的世界，其實我們就是生活在一個充滿倫理、思辨的氛圍里。”
重視行業研究，專注價值創造
“我們認為PE投資最大的作用是發現公司價值及推動公司價值創造。”田宇說。
對此，田宇表示中信產業基金一直以來強調“以專業創造價值”。PE投資需要發現價值、創造價值并擇機實現價值，這需要PE機構具有精專的投研能力、廣泛的市場資源和深刻的市場洞察。
田宇介紹說， 中信產業基金非常重視行業研究，強調無專業沉淀，對于價值的挖掘就幾無可能。投資團隊涵蓋工業能源、金融、醫療、消費零售、商業服務和科技等多個行業的深度研究。
中信產業基金團隊有超過100名專業投資人士，匯集了市場頂尖水平的投資人，在各核心領域擁有豐富扎實的經驗并完成了大量項目投資。公司核心投資專業人員中碩士及以上學歷的人員有93%，其中86%的人員擁有PE機構、投行、咨詢公司的工作經驗。團隊成員多數擁有海外學習或工作經歷，完美地結合了本土經驗和國際視野。截至2016年6月，投資委員會成員累計投資項目金額達到1078億元。公司自創立之初不斷提高行業研究水平，積累行業知識、經驗和網絡，將投資團隊成員打造成為各行業的專家。
“專業創造價值是我們的立足之本。”田宇說，“這里的價值，既包括為我們的投資者創造優異的財務回報，也包括幫助被投企業不斷成長。除創造價值外，以控股型為主的投資策略要求我們對所投資企業乃至行業承擔更多的責任，從資本和市場機會上幫助杰出企業家和企業實現行業領先。”
在經濟增長“新常態”下，從基金管理模式發展方向看，PE投資將越發強調價值創造的重要性。“在詳盡的行業研究后，我們找到這個領域內的頂尖人才、行業專家，與被投企業一起攜手共贏，已經成為中信產業基金與被投企業協同創造價值的模式。”田宇說。
田宇表示中信產業基金擁有一支出色的投后管理團隊和專家顧問隊伍，包括來自國際一流企業的資深高管，對行業和公司都有著深刻的洞察、豐富的運營經驗和管理駕馭能力，通過提升被投企業運營水平，推動其成功實現轉型，從而創造實際價值。很多投資案例得到了被投企業和相關行業的廣泛認可。
控股型投資的先行者
在基金管理行業“融、投、管、退”的4個步驟中，因為優秀的投資業績和良好的公司治理，中信產業基金在“融”的方面幾乎沒有障礙。迄今為止公司得到了中國人壽等幾十家保險公司，社保基金、國開金融等百余家國內優秀投資機構，以及淡馬錫、瑞典國家養老基金等國際一流投資機構的青睞和持續追加投資。
田宇說，中信產業基金在既定的投資策略下，密切關注市場趨勢，同時正確把握國家政策導向來決定投資方向。PE行業在中國整體發展時間不長，國內私募股權基金大多數都會選擇以參股型投資為主的投資風格，控股型投資并不多見，業內對此投資手法的運用也缺乏經驗，而中信產業基金較早進入到了控股型投資領域，并通過30多個項目的成功案例積累了豐富的產業運營經驗，并儲備了優秀的專業職業經理人。
我國部分行業產能過剩矛盾凸顯，傳統產業整體效益出現下滑等問題突出。中信產業基金通過產業資源整合和資本化運作，實現產業的優化與集中，整合產業鏈條、增強核心競爭力，以資本為紐帶推動重點產業協調發展，實現資金、人員、技術等生產要素在更大范圍內的流動和優化配置，更好更快地提升企業價值，這對投資機構的資源整合能力及投后運營能力都明顯有更高的要求，也領先于國內同類機構的投資管理水平。
私募股權投資最后要完成價值的實現，并且要保持股權的流動性，需要多元化的退出渠道。而針對每項具體的投資，都需要基金管理人具體情況具體分析，依據市場狀況設計最適當的退出戰略，例如公開上市、戰略轉售或并購、股份回購等。中信產業基金通過在資本市場方面的專業技能、行業的廣泛網絡等為被投企業的資本運作提供了廣泛的支持，同時實現基金的項目退出和平穩運作、持續發展。
環保產業平臺領跑業內，“PPP”模式助力經濟提質增效
中信產業基金一直致力于環保產業投資，目前已形成的5個環保產業平臺在各自的專業化領域發展非常迅速，多數企業已成為行業的領軍企業或領先企業，包括：中國水環境集團（城鎮水環境治理及投資運營綜合服務領域的領軍企業）、康恒環境（城鎮固廢治理及投資運營綜合服務領域的領先企業）、鉑瑞能源（清潔能源多聯產領域的領先企業）、歐遠科技（工業廢氣治理及投資運營綜合服務領域的領先企業）及工業危險廢棄物治理企業平臺等。在國家倡導的以PPP模式投資環保基礎設施領域，已經取得了優異的成績。
在水環境防治方面，中國水環境集團設計、建設、運營和投資的貴陽市母親河――南明河流域綜合治理項目，改變以往“條塊分割、多頭治水”的傳統治理模式，先行先試采用PPP模式，取得了長治久清的良好效果；在廣受關注的洱海水環境治理項目中，中國水環境集團創新運用“海綿農田”；“環境友好型、土地節約型、資源利用型”下沉式再生水系統等多項控制性先進生態工程技術，對湖泊流域的內、外源進行綜合治理和生態修復，為同類湖泊治理提供示范和借鑒。
在固體廢棄物處置方面，康恒環境公司占據了行業核心技術的領先地位，掌握國際領先的瑞士Vonroll垃圾焚燒爐爐排技術，通過自主創新和國產化，已占據國內超過40%的垃圾焚燒設備供應市場；以設計、建設、運營和投資先進的城市固廢綜合治理模式――城市固廢靜脈產業園（循環經濟模式），實現廢棄物的無害化、減量化、資源化和清潔化的處置，引領了行業發展。
在工業廢氣無序排放防治方面，鉑瑞能源公司充分發揮在清潔燃燒和節能方面的領先技術優勢，以設計、建設、運營和投資多聯產清潔能源項目，為大量工業企業提供蒸汽、電力等基礎能源，促進工業園區的基礎設施建設，改善工業廢氣無序排放的防治環境。目前已在浙江、江蘇、江西、河北、湖北、四川、福建等多個省份實施、布局多個項目，已經建設高效利用機組超過1600MW，在提升空氣質量、優化能源效率等多方面發揮了積極作用。
對話田宇：
PE投資必須為企業發展帶來更加實在的幫助
《中國經濟周刊》：中國資本現在成了全球資產市場的重要買手，中信產業基金很早就參與或領導了德國普茨邁斯特、新加坡柏盛國際等項目的并購，中信產業基金在海外資產并購領域的布局思路是什么，未來的區域和行業側重是怎么樣的？
田宇：作為立足于中國市場的PE機構，中信產業基金的海外投資已經初步開始布局，未來將逐漸擴大，將海外投資項目帶到中國發展或進行行業合作。我們認為，PE投資必須為企業發展帶來更加直接和實在的幫助，如擴展新的產品或渠道、引進先進技術、發展海外業務和進行有價值的收購兼并等等。因此我們的海外投資也是助力中國企業走出去戰略的一部分。
《中國經濟周刊》：最近基金行業協會正在開展一場全面覆蓋的監管風暴，出現了萬人趕考的局面，一些知名基金的從業資格被吊銷，您怎么看監管加強對這個行業的影響，您覺得行業監管嚴格性和基金投資自主性的平衡點應該怎么去設定？
田宇：我們認為資產管理業必須堅持正確的價值觀導向，資產管理人必須堅持投資者利益至上，恪盡專業誠信義務。正直誠信正是中信產業基金形成全員共識的價值觀的第一條，我們一直將信譽作為公司根本，將投資者利益作為第一要務。我們堅持用正直誠信的本質為投資者創造可持續性的回報。
關鍵詞：AIG；保險集團；風險管控
中圖分類號：F822.0 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2013）06-0067-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.06.15
美國國際集團（AIG）是全球首屈一指的國際性保險金融服務機構。2008年金融危機中AIG經營虧損達992.89億美元，次年7月末，其市值由2006年末的1900億美元下降至17.5億美元。巨額虧損、股價暴跌、信用評級下降、交易對手追索抵押品……危機環環相扣，年近“90歲高齡”的AIG幾乎陷入了絕境。然而，2012年12月11日，AIG正式對外宣布，美國政府已出清其所持有的AIG所有股票。不到四年時間，AIG不但完美“贖身”，還為美國政府賺得高達227億美元的收益，這個近乎完美的結局成為金融危機以來美國政府最經典的企業拯救案例[1]。從瀕臨破產到完美“贖身”，AIG憑借什么在短短幾年內實現逆轉？本文對此略作分析，希望能對我國保險集團的風險管控有所啟示。
一、AIG“完美贖身”的經過及其原因
（一）AIG“完美贖身”
AIG業務遍布130多個國家和地區，旗下包括保險公司、租賃公司、投資公司等，如美國友邦保險有限公司、美國美亞保險公司、友邦資訊科技有限公司、國際金融租賃公司、瑞士友邦銀行有限公司。集團化的經營模式雖然促進了保險業務“做大做強”，但也放大了風險，增加了風險管控的難度。據2008年公布的AIG第四季度的財務報告，其壽險、財險等傳統保險業務并沒有多大虧損，真正把公司推入虧損黑洞的反而是份額相對較少的金融衍生品業務。2007年和2008年，AIG金融掉期業務（CDS）的虧損分別達到114.72億美元和286.2億美元，直接導致AIG陷入困境。最終，美國政府被迫向其注資，用1800億美元拯救了命懸一線的AIG。
然而，短短四年，AIG便“咸魚翻身”。2012年12月11日，AIG正式對外宣布，美國政府已出清其持有的AIG股票。不到四年時間，AIG不但完美“贖身”，還為美國政府賺得高達227億美元的收益，成為美國政府拯救史上最經典案列。
（二）“完美贖身”之因
在如此短的時間內AIG發生逆轉、取得如此成績，無疑與宏觀經濟轉好、公司正確的投資戰略以及政府監管機構做出的努力與改革關系密切。
1.宏觀經濟復蘇
隨著經濟復蘇和全球股市債市回暖，全球壽險行業保費收入及投資收益兩方面境況均得到極大改善。對此，大量學者已進行了多方面的詳細的解讀，在此不再贅述。
2.公司經營戰略的及時轉變
AIG業務包羅萬象，早已不再局限于傳統保險行業，包括不少跨界投資業務。金融危機發生前，AIG運用證券公司的投資策略來經營“保險類業務”，非保險化、多元化的投資模式致使風險大大增加，危機出現后AIG便深陷風險串聯的漩渦。危機過后，AIG對集團業務迅速做出調整：剝離“有毒”資產，隔離風險進一步擴散；專注核心業務，加強公司風險管控；緊跟國際大環境，對業務適時進行收購與甩賣。公司經營戰略的轉變，不但控制了危機的進一步擴散，也為公司的復興埋下了伏筆。
（1）剝離不良資產，隔離風險進一步擴散。經過政府注資后，AIG采取收縮型戰略中的剝離戰略，成功剝離了大量非核心業務和海外資產，為其贏得了充足的現金流。2009年上半年，AIG先后出售了從事財富管理業務的私人銀行、從事機械相關保險業務的保險公司等子公司或業務部，又大量剝離墨西哥、俄羅斯、臺灣地區等子公司或業務部，這一舉措將其全球業務匯攏在美國、歐洲等主體市場。通過收縮型戰略，AIG不但剝離掉大規模的不良資產，獲得了大量回流資金。
（2）加強風險管控，回歸核心業務。“兵無常形，水無常勢”，獲得喘息之后的AIG及時調整戰略，將以剝離為主的戰略調整為以扭轉為主的戰略。經過重新估價，將股價低迷的優良資產暫緩出售，對資產重新估價、重新定位，叫停了對以飛機金融租賃為主的ILFC的剝離。2010年之后，AIG不再進行大規模資產剝離，將主要精力用于整合已有資源、重新繁榮核心業務上。隨著金融危機后的全球經濟復蘇和股債市轉暖的大勢，AIG旗下的SunAmerica金融集團等的保費收入、投資收益境況已大大好轉，續保收入、養老金存款等也迅速得到了恢復。旗下的Chartis公司在2010年基本完成了業務重整，盈利能力大大增強，僅2011年第四季度就獲利近3.5億美元。核心業務復蘇成為AIG快速“翻身”的關鍵性因素。
（3）適時收購與“甩賣”，時刻保持全球戰略眼光。AIG保持全球戰略眼光，時刻緊跟全球經濟大勢，準確把握了收購與“甩賣”之間的機遇。目前處于全球經濟一體化時期，每一個公司、集團都與經濟大環境密切相關，任何一個公司要想發展都不能只關注本公司業務而忽略外部環境的影響。2009年AIG領導集團對進行的剝離項目進行重新評估，一旦發現合適的交易機會，AIG領導層也會毫不猶豫出售優質業務而獲得巨額現金流。憑借對市場的準確分析和判斷能力，AIG在減持并出清友邦股權的過程中，最終獲得了300多億美元的現金。該現金不但成為AIG償還債務的重要資金來源，而且是集團業務正常運轉的重要支撐力量。AIG危機后主要采取收縮型戰略，但遇到好的機會仍然不會放棄。如2011年AIG收購了日本富士火災海上保險公司，這一舉措重拾集團股東信心，保持了AIG較高的股價，也為它下一階段的“復興”埋下了伏筆。
3.政府與金融監管部門的努力
（1）美國政府及時救助。美國政府對AIG的及時救助是其重獲新生的關鍵。AIG陷入絕境后，美國政府一改先前放任雷曼兄弟破產的冰冷態度，果斷出手，在一片質疑聲中向AIG及時注資，拯救了這家命懸一線的金融保險服務集團。自2008年金融危機以來，AIG總計獲得的政府救助金高達1823億美元，幾乎是美國政府問題資產救助計劃（TARP）全部投入金額的一半，AIG也成為危機期間接受救助最多的單一企業。政府的鼎力相助和強大的后援力量不但保住了2008年岌岌可危的AIG，也點燃了AIG重獲新生的希望。
（2）美國金融監管部門加大監管力度。為了應對AIG和其他多家金融機構對美國金融市場的沖擊和影響，自2008年金融危機以來，美國政府出臺了一系列的法律改革金融監管部門，加大金融監管力度。2008年頒布的《現代金融監管構架改革藍圖》中將美聯儲的權利擴大到對整個金融系統負責，成為法定金融市場的監管者。2010年又出臺《2010年華爾街改革和消費者保護法》，將分散在各監管部門中的職能集中于美聯儲，美聯儲成為最權威最核心的監管部門[2]。一系列法律的頒布最終對金融機構和金融產品進行全面監管，填補原金融監管的空白和漏洞，保證美國金融集團的平穩有序發展。
AIG發生危機雖然與美國金融監管制度有關，但最重要卻是集團化運營的過程中沒有意識到公司的風險管控。引爆AIG危機的AIGFP成立于1987年，其為集團獲得了豐厚的利潤，卻片面追求利潤，忽視風險控制，完全不顧來自多方面的風險預警，單方面利潤導向下的內控失調，使得風險迅速積累最終危機全面爆發。所以AIG危機爆發以后公司及時進行戰略調整，沒有維持已有的龐大集團，而是對集團進行積極“瘦身”：剝離掉不良資產，對集團業務進行整合和重組，控制集團風險擴散和轉移，同時通過回歸核心業務，保證主要保險業務健康增長。風險管控和防范市場風險成為AIG復興之路上一直探討的話題。
二、我國大型保險集團發展歷程及其面臨的風險
（一）我國大型保險集團發展歷程
2006年我國頒布了一系列的法律推進保險集團化發展，《國務院關于保險改革的若干意見》（簡稱“國十條”）中明確提出，“支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發展成為具有國際競爭力的保險控股（集團）公司。穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務。”“國十條”的頒布無疑為保險公司的發展和壯大開辟了更廣闊的空間，中國人保、中國人壽、中國平安等公司為了拓展經營領域、發掘潛在客戶，實現規模經濟相繼成立保險集團，集團化經營已經成為我國大中型保險公司的戰略選擇。
截至2011年末，我國共有保險公司130家，保險集團10家，其中人保、國壽、平安、太平洋、太平、陽光這六家大型集團的資產為42220億元，占保險公司總資產的70%（見表1），且2011年這六家保險集團的保費收入為8762.99億元，占總保費收入的61.11%。經過股改和資產重組后，我國幾家大型保險公司初步形成了以保險業（財產、壽險）為主，外加資產管理公司、健康險、養老保險等專業化子公司為框架的集團化經營格局[3]，如人保、國壽、太平洋都設有資產管理公司和養老險公司。資產管理公司主要是對保險資產進行專業化的運作，以保證其安全性和收益性；養老險股份有限公司主要是依托集團多元化金融服務平臺，為廣大客戶提供包括企業年金和員工福利保障計劃在內的綜合保險和金融服務。同時保險集團也根據自身的市場定位，有選擇地進入特定金融領域，如平安旗下包括平安銀行、平安證券和平安信托，以此來進行交叉銷售、提高資本運作效率。
（二）我國大型保險集團發展面臨的風險
1.我國大型保險集團面臨的一般風險
從圖1中我們可以看出保險風險、市場風險、信用風險是保險集團面臨的三大風險。其中，保險風險是保險集團面臨的第一大風險，主要是由于集團對保險事故或給付發生的頻率、嚴重程度以及退保情況估計不足而引發的。在我國保險業發展史上有許多保險公司由于保險風險而導致償付能力下降最終引發危機，如下文所提到的中華聯合的償付能力危機。由于保險集團與一般的保險公司業務有所不同，因此其面臨的風險也具有特殊性。如我國保險集團大多都包含資產管理公司，在進行保險資產保值增值的過程中面臨了很大的市場風險；保險集團一般會持有一定比重的外匯和股票，一旦外匯貶值或者股市狀況不好引起股價大幅下跌等狀況都會面臨較大損失。包含銀行業務和證券業務的保險集團（如平安保險集團）又可能因為債務人或者交易對手不能履行合同義務，或者信用狀況的不利變動而造成巨大的信用風險損失。
保險集團面臨的特殊風險有外匯風險、權益風險、信用風險、操作風險、政策性風險等。這些特殊風險在整個保險集團風險管理中的地位越來越重要[4]。隨著保險集團向金融領域延伸、拓展，新的現金流源源不斷地流入集團，可用資金的杠杠比例越來越大，一旦出現投資失敗、資產貶值等其他危機，很容易造成資金鏈斷裂，迫使整個集團陷入流動性危機。各大保險集團在收購子公司拓展經營領域過程中，必然也會帶來新領域的風險，如同AIG，國內外多個金融機構陷入困境的原因并非單一風險觸發，而是多種風險串聯造成。
（三）我國大型保險集團面臨的具體風險
1.戰略定位模糊，“跟風現象”嚴重
目前我國保險集團所暴露的一個突出問題就是集團發展戰略思路不清晰，存在嚴重的“跟風現象”。比如，在政府和監管部門的政策允許和指導下，我國保險市場上第一梯隊的保險公司為了迅速擴大規模全部選擇集團化經營[5]。這些大型保險集團成立以后不斷追求業務的“大而全”，在經營產、壽險的同時還涉足健康險、養老險等其他險種業務，并提出在未來逐步開展銀行、證券、信托等金融業務，致力于組建綜合性的金融保險集團。
2.規模盲目擴張，風險管控缺位
目前我國大型保險集團存在著保險業務盲目擴張、風險管控缺位等問題。例如，2009年中華聯合財產險公司虧損數十個億被保監會接管，其虧損的主要原因是公司業務擴張太快、承保風險控制不當。公司為了追求車險巨額保費不惜以高傭金和低手續費為代價，并且未能很好地控制賠付率和成本費用，導致風險逐漸聚集并最終爆發。
3.海外投資經驗缺乏
出于種種原因，我國保險集團在全球范圍內配置資產、分散風險的能力相對較弱，海外投資經驗缺乏。從2007年10月開始，平安集團高調收購富通集團9501萬股，直至成為富通單一的最大股東，這一收購標志著平安進軍海外市場的決心和動力。隨著金融危機的繼續惡化，到2008年10月29日短短的幾個月中，平安投資富通的238.74億人民幣已經虧損231.25億，僅剩下7.49億，縮水97.1%，由此導致了國內平安股票大跌，償付能力出現急劇惡化。平安海外投資失敗不但為平安集團敲響了警鐘，而且國內多家保險集團也進行反思。我國保險集團發展依舊不成熟，海外投資雖然可以全球范圍內分散風險，甚至獲得高額利潤，然而我國保險集團由于海外投資經驗不足，海外投資仍需謹慎，一旦投資失敗會為整個集團帶來致命性打擊。
三、AIG的“完美贖身”對我國保險集團風險管控的啟示
AIG是一個以保險為主的金融集團，造成此次危機并非因為保險業的風險，而是因為金融衍生品的風險暴露。金融衍生品交易（CDS等）并非AIG主業，甚至只是整個集團的一個小部分，它的風險卻造成整個集團的危機。因此保險集團的風險管理不能僅關注保險主業，而忽略其他金融業務的風險，保險集團需要建立起符合自身的全面風險管理體制。
（一）嚴格遵守風險管理程序
風險管理共分為四個步驟：
我國大型保險集團應嚴格遵守風險管理的流程（見圖2），并且對集團的風險管理采用定性和定量相結合的方法，持續完善風險管理機制與流程，確保各類風險在相應的制度約束下得到有效管控[6]。目前我國大型保險集團大多針對不同類別的風險進行情景分析和壓力測試等量化分析，以確定公司需要承擔的損失，確保集團可承擔的損失與收益相匹配，這是非常值得肯定與借鑒的。在新時期下，我國大型保險集團也應充分認識到對外開放、產品創新、投資渠道拓寬帶來的機遇和挑戰，認識到創新和多元化的利與弊，在做好全方位風險防控、保障市場穩定的根本前提下，繼續穩步推進保險業的改革與發展。
（二）謹慎擴展業務范圍
國際金融業發展的一大趨勢是保險與銀行業務之間的融合，我國的大型保險集團也非常注重銀保合作，通過跨行業合作在一定程度實現資源共享、節約研發成本，更重要的是可深度開發客戶資源、降低展業費用，共享協同效應帶來的紅利。中國平安率先收購深發展銀行和中國人壽參股興業銀行以獲得交叉銷售的機會。雖然拓展業務范圍是保險公司轉向金融集團的必經之路，但是保險集團應結合自己的核心業務和實力謹慎拓展業務范圍。銀行、保險公司、證券公司等其他金融機構都是負債經營的公司，財務杠桿比例較高，倘若集團對某一業務領域并不熟悉而盲目進行拓展必然會為整個集團帶來巨大的經營風險，一旦出現財務危機，公司多年經營的品牌和信譽便會受到影響，客戶資源必將流失。
（三）專注于自身核心業務
在我國保險市場競爭日益激烈的前提下，保險公司都希望通過集團化發展，發掘潛在客戶，搶占市場份額。然而保險集團的業務多元化并不意味著多元化業務體系中沒有核心、沒有特點、沒有差異，從而導致核心競爭力的喪失，而是更加強調核心競爭力。沒有特點和核心競爭力的盲目“大而全”只會令保險集團淹沒在激烈的市場競爭中。
在集團化經營過程中，許多保險公司擴大自己的業務范圍，卻片面追求投資利潤，忽視了規模擴大帶來的潛在風險。2008年AIG危機是由跨界經營下的投資失誤而引發。上述闡述AIG復興過程中，我們可以看出專注核心業務對企業風險管控和發展的重要性。法國安盛集團的經濟實力、技術水平在同行業中名列前茅，但其主要業務卻始終立足于自身的“老本行”[7]，集團專注于發展包括壽險、財險、國際保險在內的保險及相關業務，保費增長率一直較高，安盛就是憑借自己的核心業務躋身于世界級的金融行業巨頭。我國的保險集團若想取得長足發展也應該立足于本公司的核心業務，清楚自己需要什么、擅長什么，如何專注核心業務，如何將本公司的優勢發揮到最大[8]。只有這樣集團才能打造自己的品牌，贏得更多客戶的信任，最終在激烈的保險競爭中立于不敗之地。
（四）加強行業監管
通過對AIG危機和復興的研究，我們可以發現政府監管對集團風險管控十分重要。“綜合經營”是目前我國保險投資多元化、金融創新的平臺，但也是造成保險監管混亂的根源。現行國內金融企業交叉經營及金融集團業務多元化必然要求對經營實體實施監管主體多元化[9]，在現行分業監管的背景下，一旦監管部門間協調不當很容易出現監管缺位和監管重復。
結合AIG發生危機后參議院將美聯儲定為全美最高金融監管權力機構，我國也應構建打破銀行、證券、保險等分業界限的綜合性監管體系，考慮建立金融一體化監管模式，建立統一的金融監管目標和監管體系。在當前中國金融市場劇烈變化的條件下，只有具有前瞻性的監管理念才有利于金融體系的穩定和發展。
參考文獻：
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[6]卓志剛主編.風險管理理論研究——保險類研究生系列教材[M].北京：中國金融出版社，2007.
[7]張文峰，楊雪君.法國安盛集團海外擴張的特點淺析[N].中國保險報，2013-03-11.
關鍵詞：經營轉型 ；選擇；方略
中圖分類號：F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－3544（2011）03－0002－07
一、商業銀行經營轉型的中國選擇
從世界銀行業發展的歷史看， 上世紀70年代乃至80年代以前， 各國的商業銀行都存在著程度不同的規模偏好和速度情結，崇尚“大即是美”的經營理念， 熱衷于追求業務規模增長和市場份額提升。比如，在20世紀七八十年代，英國的大型商業銀行普遍選擇了規模增長戰略， 通過產品的多元性和地理上的國際化，盡最大可能地提升市場份額，無限地擴張資產規模，而對于貸款的質量、盈利性或股東利益則考慮得很少。結果，到上世紀80年代后期，增長型戰略導致了慘重后果， 許多大銀行陷入經營和發展的危機之中，有的銀行被并購，有些銀行的總裁、董事長以及其他許多高級管理人員被撤換 [1] 。再如，上世紀90年代末期，花旗銀行實施了“急劇增長”的經營戰略，提出了兩位數的利潤增長目標和5年經營收入翻番的增長目標。 這一激進戰略盡管短期內也取得了不俗的業績， 但同時加劇了花旗銀行經營中的合規性風險，最終不得不從“急劇增長”向穩健調整轉變 [2] 。其實，如同其他產業，銀行業也存在著商業周期，商業銀行也有興盛與衰退的階段。但是，中外銀行家們總是“在香蕉皮上摔跟頭”，患了一種間歇發作的毛病，一而再、再而三地犯同樣的錯誤 [1] 。即在繁榮時期，努力融資以發放更多的貸款；在經濟衰退期， 努力解決已發放貸款的風險問題。 組織行為學理論認為，組織機構只有在面臨危機時，才會對變化做出反應。
（一）中國商業銀行進入經營轉型階段了嗎？
從2004年開始， 中國的一些商業銀行銀行陸續實施經營轉型戰略。但是，諸多跡象表明，經營轉型似乎理由不足。一是改革開放30年來，中國銀行業一直保持著持續的高增長，改革開放初期，中國銀行業的資產規模不足2000億元， 而2010年資產卻達到95.3萬億元，未曾爆發系統性金融危機。即使在本次全球金融危機中， 中國銀行業依然在世界銀行業一片蕭條中獨樹一幟，無論是規模實力、業務發展，還是盈利能力、國際地位都有了較大提升，越來越多的銀行躋身于國際大銀行行列。 二是中國銀行業的生產能力還沒有出現過剩。一方面，近年商業銀行特別是股份制商業銀行的分支機構一直以每年約1000個經營網點的增量在增長。 如果傳統業務不能支撐商業銀行的經營與發展，那么，商業銀行熱衷建網點的行為如何解釋？另一方面，銀監會在政策上鼓勵和支持傳統商業銀行的發展。如銀監會在其《新型農村金融機構2009～2011年總體工作安排》中，確立了2009～2011年建設1300家新型農村金融機構的目標，其中包括1027家村鎮銀行。此外，利息收入在商業銀行的收入總額中占80％以上， 非利息收入不足20％。而且，在商業銀行的資產結構中， 貸款占90％以上。 尤其是， 目前中國直接融資和間接融資的比例大致為18∶82。 在資本市場發展短期內不可能實現較大突破的情況下， 相信未來5年直接融資難以達到社會融資規模的1/3， 社會融資基本上還是主要依賴銀行貸款，商業銀行即使不進行經營轉型，也會使自己的業務發展保持較快的速度。
那么， 這是否意味中國的商業銀行目前還沒有進入經營轉型階段？答案是否定的。因為，經營轉型屬于戰略問題，而戰略的通俗解釋是時間維度的“早一點”與速度維度的“快一點”。因此，中國的商業銀行必須適應國內外經濟、 金融和社會環境的變化趨勢，并基于銀行業自身的演進規律，在業務結構、經營機制、組織架構、管理模式和內控機制等方面做出前瞻性、戰略性的轉型安排。筆者認為，在經濟金融全球化發展背景下， 隨著中國資本市場的快速發展和中國金融監管制度的日益嚴格， 中國商業銀行在戰略上推進經營轉型是非常必要的。
1. 國際銀行業的發展趨勢和中國經濟國際競爭力的提升， 客觀上要求中國商業銀行由傳統商業銀行向現代商業銀行轉型。上世紀70年代以來，隨著金融市場的快速發展和金融全球化、 自由化和信息化進程的加快， 傳統商業銀行在社會融資結構中的地位逐漸降低，以至于比爾?蓋茨認為“商業銀行是即將消失的恐龍”，茲維?博迪也認為“應該拋棄銀行，未來金融體系應當由養老基金和共同基金來承擔銀行行使過的職能”。基于此，一些國際先進銀行積極實施經營轉型戰略， 并基本完成了從傳統商業銀行到現代金融服務提供商的轉型。相對而言，中國的商業銀行迄今依然主要是提供存款和發放貸款的機構，經濟功能還基本局限于支付功能和融資功能， 依然還沒有跳出傳統銀行的窠臼， 許多銀行經營管理者對商業銀行發展趨勢的認識遠遠沒有到位。目前，中國市場已成為國際金融市場的一個重要組成部分，無論是大銀行還是小銀行， 也無論經營置身于本土市場還是海外市場，都無一例外地處于國際競爭之中。如果不能迅速提升國際競爭能力，那么，不僅中國銀行業難以參與國際競爭并分享全球經濟發展帶來的好處，而且將影響到中國經濟融入全球化的進程。
2. 融資體制和收入分配制度改革進程的加快，對商業銀行提出了由“社會資本供給型銀行”向“國民財富管理型銀行” 轉型的要求。 上世紀90年代以前， 中國的融資體制基本上是銀行貸款壟斷型的間接融資體制，銀行是社會資本的主要供給者，在投資拉動型經濟中扮演著“社會資本供給型銀行”的角色。 隨著金融體制的不斷深化和金融市場的縱深發展， 這種一元化的融資體制逐步被銀行間接融資和資本市場直接融資的二元融資體制所替代。目前，中國直接融資與間接融資之間的比例大致為18:82。從中國金融發展的未來趨勢看， 資本市場取代商業銀行成為整個金融系統的核心是金融體系演變的必然趨勢。《中國資本市場發展報告》認為，到2020年，中國資本市場將完成從“新興加轉軌”市場向成熟市場的過渡，資本市場的各項功能得到較為充分的發揮，直接融資為主的金融體系得以構建， 金融結構得以優化，資本市場成為中國建設和諧社會的主要力量 [3] 。基于這一趨勢，并根據國際銀行業的發展經驗，由“社會資本供給型銀行”向“國民財富管理型銀行”轉型是中國商業銀行的必然選擇。
3. 提升管理素質， 必須實現由橫向的塊狀管理模式向縱向的條狀管理模式轉型。整體上看，中國商業銀行與國際先進銀行最大的差距是管理上的差距，管理理念、管理體制、管理技術、管理手段等方面都不可同日而語。所以，要提升國際競爭力，首先必須通過推進管理國際化進程， 迅速實現管理模式的轉型。其中，管理理念和管理組織體制的轉型是非常迫切的。長期以來，中國商業銀行選擇的是一種條塊結合、以塊為主的寶塔式組織管理架構，分（支）行是成本中心、利潤中心，甚至是決策中心，基本上奉行著“弱總行，強分行”的管理體制，分支行在與總行的博弈中具有相當的話語權， 在經營上擁有很大的自由度，這種諸侯割據與“牛仔文化”相結合的組織管理體制“蒸發”了銀行的許多管理資源。客觀地講，如果進行橫向的國際比較， 中國商業銀行員工的敬業精神、 進取精神和奉獻精神在世界上均屬一流，但是，為什么經營業績與國外先進銀行卻有天壤之別？個中緣由盡管可以羅列眾多， 但主要原因應歸結為上述組織體制和“牛仔文化”。 在這種組織體制和文化氛圍框架下，總行很難約束分支機構，總行整合全行系統資源的成本太高，系統的執行力也無法保證。因此，打破傳統的組織制度、組織形態和組織結構，逐步構建起與國際先進銀行接軌的、以客戶為中心、以市場為導向、扁平化的管理體制，通過組織效率的改進來提高資源的配置效率，有效控制運營成本，提高市場開拓能力， 是提升中國商業銀行競爭力的重要途徑。
4. 越來越強的資本監管約束， 客觀上要求商業銀行必須調整業務結構，實現經營轉型。自1988年巴塞爾協議實施以來， 金融監管的重心日益向資本監管轉移。目前，中國銀行業監管已進入以強化資本監管為核心的階段。2010年9月12日《巴塞爾協議Ⅲ》獲得通過后，中國銀監會給予了積極響應，旋即修正了中國銀行監管的規則體系和總體框架。整體上看，中國銀監會正在醞釀的新資本監管規則體系要比《巴塞爾協議Ⅲ》嚴格的多。比如，有關資本的各項指標均比《巴塞爾協議III》高2個百分點左右。再如，中國銀監會擬引入杠桿率、 撥備率、 流動性指標三大工具。其中，4％的杠桿率高于《巴塞爾協議Ⅲ》3％的水平。在撥備率方面， 一方面，將商業銀行的撥備占總貸款的比率規定為2.5％。另一方面，仍堅持目前撥備覆蓋率動態調整的做法，對150％撥備覆蓋率未做出更多要求。此外，在實施、過渡和達標期的安排方面，巴塞爾銀行監管委員會的大多數規定從2013年開始實施，到2019年基本完成。而中國銀監會要求從2011年實施，系統重要性銀行要在2012年底達標，其他銀行2016年達標。
筆者認為，《巴塞爾協議Ⅲ》的實施，將對中國商業銀行的發展戰略和經營方式產生巨大影響[4] 。長期以來， 國內商業銀行一直秉承以資產規模擴張為核心的數量型經營發展方式。在這種模式下，為了實現既定的利潤目標， 信貸規模擴張成了商業銀行最有效的發展方式。理論上，貸款規模擴張既會給商業銀行帶來盈利的增加， 也會帶來資本的增加。 尤其是，在利差逐步縮小的現實下，盈利的增速遠低于貸款的增速。 由于盈利增長不能彌補貸款快速擴張帶來的加權風險資產增長， 部分抵銷了盈利增長對提高資本充足率的貢獻， 直接導致了銀行資本充足率的下降，對銀行后續的信貸擴張形成制約。在這種情況下， 商業銀行就必然陷入規模擴張資本充足率下降再融資資本充足率上升規模再擴張的非良性循環。由于內源融資遠低于風險資產的增速，依靠外源融資也面臨著巨大的市場壓力，所以，《巴塞爾協議Ⅲ》的實施，將進一步強化銀行業的資本約束，商業銀行要實現可持續發展，就必須致力于經營發展方式轉型，走低資本占用的發展道路，通過提升創新能力來實現可持續發展。
5. 利率市場化進程的加快， 客觀上要求商業銀行必須加快經營轉型。 中國商業銀行之所以長期秉承以資產規模擴張為核心的數量型經營發展模式，關鍵原因之一是長期以來存在的利率管制。 迄今為止，國內的存貸款基準利率由央行直接制定，銀行僅在一定的浮動區間內擁有定價權。 以現行一年期存貸款基準利率為例，3％左右的息差（幾乎是發達國家甚至港澳地區1％～1.5％的息差水平的2～3倍）使得銀行僅憑單純的放貸業務就可以獲得較高且穩定的利潤來源， 商業銀行由此缺乏從事中間業務的足夠動力。隨著利率市場化的推進，利差的逐步縮小，資本市場和貨幣市場各種直接融資工具的不斷推出，決定了商業銀行的盈利能力不能再依賴貸款規模，風險管理能力和財富管理能力將具有決定性意義。因此，有效應對利率市場化帶來的挑戰，商業銀行必須加快經營轉型。
（二）對國內商業銀行經營轉型的評價
中國商業銀行的經營轉型始于2004年， 其先行者是招商銀行。2004年，招行在國內率先進行業務結構調整，明確提出了經營轉型的戰略。在2005年由招商銀行承辦的全國股份制商業銀行行長聯席會議上，13家全國性股份制商業銀行圍繞“資本約束與經營轉型”這一主題進行了廣泛研討，并達成了旨在推進經營轉型的“騰沖共識”，從此拉開了中國銀行業經營轉型的帷幕。
招商銀行提出經營轉型的背景， 主要是資本監管強化、資本市場迅速發展、金融脫媒加速、金融開放進程加快，以及中國經濟結構轉變、金融市場改革和客戶需求都發生了變化。同時，中國商業銀行經營模式的高度同質化（如業務結構上批發業務占90％以上；客戶結構上大企業占主體；收入結構上90％以上是利差收入）也使經營轉型成為必要。招商銀行在全面分析和深入思考以后認為， 從世界銀行業發展的基本趨勢看，這種經營發展模式缺乏可持續性；從中國銀行業資本監管約束越來越嚴格的現實看，這種高資本占用的經營模式也缺乏可持續性； 從中國銀行業競爭和社會金融需要發展的角度看， 這種業務模式更是缺乏可持續性。因此，招商銀行未雨綢繆，決定從2004年開始進行經營轉型。當時確定的經營轉型方向包括：一是大力發展零售業務，使零售貸款業務在貸款總額中占到30％； 二是積極拓展新型批發業務，包括現金管理、企業年金、資產托管、投資銀行等，同時提高中小企業在批發業務中的占比；三是提高非利息收入在整體收入中的占比。 經過5年的努力，到2009年底，招商銀行的零售貸款占自營貸款的比重已經超過30％， 中小企業貸款占對公貸款的比重逼近50％， 非利息收入對營業凈收入的貢獻也超過了20％。尤其是，2005～2009年，招商銀行的凈利潤年復合增長率達57.4％， 凈資產收益率年均達20.2％，不良貸款率從3.15％持續下降至1.14％，準備金覆蓋率由97.39％持續上升至223.29％。
從中國銀行業的整體情況看， 近年許多大中型商業銀行在經營理念、業務結構和體制機制“三位一體”方面的經營轉型不斷推進。在經營理念轉型方面，已經從“規模沖動”、“速度情結”向“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”轉變；從“以自我為中心”、“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變。在業務結構轉型方面，積極拓展批發銀行業務，同時大力發展零售銀行業務；中間業務有了加速發展，非利息收入占比不斷提高；客戶結構有了較大調整，中小企業的金融服務得到了加強；綜合化經營有了較大進展，金融服務的多元化正在形成。 在體制和機制的轉型方面，不斷完善公司治理機制，使股東利益最大化的價值取向在經營決策中得到有效反映、執行和監督；從“部門銀行”向“流程銀行”的轉變取得了初步成效；全面風險管理體系的建立方面進行了積極探索； 績效管理體系正在不斷確立， 以經濟資本為核心的績效考核體系已初步發揮引導價值經營、 驅動業務轉型的作用；人力資源管理體制改革也有了一定進展。
但是，總體而言，經營轉型的差異化和有效性還有待于進一步提高。 一些銀行實施的轉型策略沒有與中國的文化、經濟、金融環境實現高度契合；許多銀行的經營轉型也沒有體現出差異化，轉型目標、轉型重點和轉型路徑的同質性很強；理念、業務和機制的轉型還都面臨著許多制度、習慣、文化的約束。受全球金融危機、市場競爭、激勵機制等因素的影響，徹底擺脫“規模情結”還尚需時日，業務結構調整也遇到了一些“瓶頸”，業務流程和管理體制的改革受到傳統文化的強力抵制。因此，我國商業銀行經營轉型需要進一步深化和提升。 招商銀行于2010年開始啟動了“二次轉型”，目標在于降低資本占用，提高管理水平，提升經營效率，實現經營效益最大化，保證盈利的持續穩定增長。
筆者認為， 中國銀行業的經營轉型還處于初級階段， 還僅僅局限于在傳統存貸款業務模式下進行一些所謂“新業務”的創新與嘗試，而國外先進銀行在轉型的層級、 內涵上更為徹底。 對于有著更高成長性、更大不確定性的中國銀行業，如何選擇經營轉型的方向、目標、路徑和策略，是未來一段時期的重大課題。
（三）國內商業銀行經營轉型的方向與階段
筆者認為， 中國商業銀行的經營轉型不是一維的轉型和零打碎敲的改良， 而是多維的全面轉型和深層次的結構性變革， 甚至是一場經營與管理的革命。現階段的經營轉型，既包括發展戰略的轉型，也包括管理體制的轉型；既包括經營結構的轉型，也包括經營資源的轉型。總體上看，中國商業銀行經營轉型的方向包括： 一是發展戰略要由本土化向國際化轉變。 商業銀行必須以全球戰略視野來規劃自己的發展戰略，積極推進“走出去”的國際化發展步伐。二是管理體制由科層制的總―分―支結構， 逐步轉向矩陣式的、扁平化的組織管理體系。三是經營結構由單一的銀行業務結構轉向綜合的金融服務結構。其重點是， 業務結構要由批發業務主導轉向批發業務與零售業務并重； 資產結構由高風險資產結構向低風險資產結構轉變； 負債結構要弱化以存款為主的被動型負債，大力發展主動型負債；在客戶結構上，逐步改變普遍奉行的“大戶”戰略，大力拓展中小企業業務； 收入結構要實現由利差收入主導轉向利差收入與中間業務收入均衡發展。 四是經營資源由一元化結構轉向多元化結構。其中，組織體系要由綜合性金融服務機構向綜合機構、專業機構（理財服務機構、私人銀行）、社區機構共同發展；資本補充機制要實現多元化、高靈活性和持續性；服務渠道要實現有形的物理網點與網上銀行、電話銀行、自助銀行等虛擬服務渠道相互補充、共同發展； 人力資源要由傳統的銀行業務型人才向適應商業銀行綜合化發展要求的復合型人才轉變。
理論和現實表明， 商業銀行經營轉型是一個內涵豐富的范疇，它不僅包括轉型的此岸與彼岸問題，更包括由此岸過渡到彼岸的路徑選擇問題， 也包括“轉型期”的時間跨度問題。國際經驗表明，商業銀行經營轉型是一個長期、 漸進的過程， 不可能一蹴而就。迄今為止，發達國家商業銀行經營轉型大致經歷了兩個階段。第一階段始于上世紀70年代，經營轉型的重點集中在產品創新、 業務結構調整和經營領域的拓展。 如美國的商業銀行突破傳統業務創新了NOW賬戶、貨幣市場基金賬戶等金融工具等。第二階段從上世紀90年代至今。 隨著經濟全球化和網絡經濟影響的日益深入， 發達國家的商業銀行進行了第二次轉型。轉型方向和重點主要表現為：一是全能銀行成為主流模式； 二是信息技術在經營轉型中廣泛應用；三是國際化程度與海外資產數額不斷提高；四是以機構重組和流程再造保障業務轉型。
面對國內外經濟金融格局的演變， 以及中國商業銀行所處的發展階段， 中國商業銀行的經營轉型也將是一個長期、多階段、漸進式的進程。筆者認為，未來10年乃至更長一段時間， 中國銀行業的經營轉型將經歷兩個階段。 第一階段的經營轉型大致會持續到2015年。 該階段經營轉型目標是實現業務結構的重大調整， 逐步實現傳統商業銀行經營模式向現代金融服務企業經營模式的轉變。 經營轉型的主要內容是：優化業務結構、提高管理水平，提升資本回報率。優化業務的重點是大力發展零售業務、中小企業業務和新型中間業務， 不斷提高它們在銀行業務結構中的占比； 提高管理水平的重點是優化業務和管理流程，提高定價能力，提升風險管理水平，降低運營成本；提升資本回報率的重點是有效籌集資本，科學配置資本，實現資本回報的最大化。第二階段是2015～2020年。 該階段經營轉型目標是確立現代商業銀行的經營模式， 實現商業銀行組織體系的多元化、經營模式的多樣化。在這個階段，銀行體系將演化為三大類型， 部分大型銀行將成為國際化程度較高的全能銀行，部分中型銀行將成為以零售業務、批發業務或財富管理為核心業務的專業化程度較高的商業銀行， 大部分小型銀行專注于銀行業務領域或某一區域，成為特色型的傳統商業銀行。
二、中國商業銀行經營轉型的方略
轉型本質上是制度變遷， 即用一種制度或制度安排來替代原有的處于非均衡狀態的制度和制度安排。從國際范圍看，商業銀行經營轉型成功的先例盡管眾多，但失敗的案例也不少。之所以失敗，一是源于對轉型過于急切，涉足了一些不成熟、不穩定、高風險的行業領域；二是源于轉型速度過快，一些商業銀行對于新興業務發展過快、投入過大，忽略了傳統業務，喪失了原有的競爭優勢。因此，推進經營轉型必須審慎而為， 在轉型路徑和時間選擇上必須充分考慮外部環境變化和內部資源能力的提高，在制度、體制、機制、文化等方面做出全面安排。近期看，應處理好三個關系，提升四種能力，實施五大策略。
（一）處理好三個關系
經營轉型是為了提升可持續發展的能力， 商業銀行在經營轉型過程中， 必須正確處理好以下三個關系，在轉型中求發展，在發展中實現轉型。
1. 正確處理好總量增長與結構優化的關系。經營轉型的最終目的是促進商業銀行業務發展和管理能力提升。在轉型過程中，既要有適當的業務增長速度、合理的規模效應、有利的市場地位，又要徹底擺脫傳統的粗放型經營模式，通過轉變發展方式，切實解決好資源配置的結構和效率問題； 轉型過程是“進”中的“調”，而不是“退”中的“優”。商業銀行要通過持續的發展、動態的調整來實現結構優化，并在結構調整中尋找發展空間，以結構調整促進經營發展，從而在結構優化基礎上推進總量的可持續有效增長。
2. 正確處理好發揮傳統優勢與深化改革創新的關系。經營轉型是對現有經營結構、管理體制和發展方式的戰略性調整。 在其過程中， 需要對原有的產品、服務、機制和體制進行一系列的改革和創新，加快推進在體制、機制、業務、產品、管理、技術等方面的改革與創新，提升核心競爭力，但這不意味著對傳統優勢的拋棄，也不意味著在經營管理上另起爐灶。
3. 正確處理好發展業務和加強管理的關系。要在經營轉型過程中實現有質量、有生命力、可持續的發展，管理是基礎，內控是保障。必須大力建設能夠全面準確監測和防控信用風險、市場風險、操作風險和合規性風險等各類風險的全面風險管理體系，形成全行統一的風險偏好、風險管理戰略、風險管理制度和風險管理文化，使風險管理貫穿于經營決策、資本配置、產品定價、績效考核等經營管理的全過程。
（二）提升四種能力
銀行業的競爭，本質上是管理的競爭。經營轉型表面上看似是經營結構的調整， 但實質是管理上的革命。 在經營轉型過程中， 商業銀行必須在資源配置、產品定價、成本管控、市場拓展等方面提升管理能力。
1. 提高資源配置能力。以資本配置為例，目前國內銀行對外源融資高度依賴， 隔一段時間就需要發次級債或增資擴股。顯然，這種方式是不可持續的。一方面，業務規模在不斷擴大，尤其是風險資產快速增長，資本的消耗量也將越來越大。另一方面，今后資本監管將越來越嚴， 外源融資的門檻和成本會越來越高。因此，商業銀行必須充分估計到未來融資的困難， 必須從內部經營管理方面選擇正確的途徑來應對。商業銀行主要的融資途徑無非兩條：一條是通過創造更多的利潤來增補資本； 另一條是通過資本的有效配置，有效節約資本占用。它們的核心就是要求商業銀行必須把有限的資本更多地投向更有效率的業務。從國外經驗看，在正常年份，花旗銀行、美國銀行等國際先進銀行創造1個億的凈利潤，大約需要消耗2～5個億的資本。相對而言，中國的商業銀行要創造1個億的凈利潤， 通常需要消耗4.5～9個億的資本。究其原因，主要是由國內外經營環境的差距決定的。同時，也與我們的資源配置效率和價值創造能力有密切關系。因此，提高資源配置效率和價值創造能力尤其是稀缺資本的配置效率， 是中國商業銀行面臨的比較緊迫的現實任務。再比如，在人力資源配置方面， 中國商業銀行應根據業務發展和成本控制的要求，在適當控制人員總量增長的同時，不斷優化人力資源結構，合理調整前中后臺人員分布比例，合理引導后臺運營類崗位人員向前臺市場類崗位轉換與流動；加強人員配置歸口管理，著力引導人員向缺口較大崗位與高價值崗位流動。
2. 提高產品定價能力。 產品定價是商業銀行經營管理體系的核心組成部分。 提高定價能力的關鍵在于建立一套科學、完善的產品風險定價方法，這需要從改變觀念、建立體制、完善考核、重塑業務流程、建設信息系統等全方位進行綜合設計。當然，定價能力的高低并不簡單地等于存貸款利率水平和相關服務費用水平的高低， 核心是要關注經風險調整后的最終回報的高低。與同業比較，也不能僅僅看定價水平孰高孰低， 要綜合考察相應的資金成本、 經營成本、風險成本的高低。同業間定價的競爭，實質上體現的是一家銀行綜合的管理水平和管理能力。 為建立提升定價管理能力的長效機制， 商業銀行應該做到：（1）要牢固樹立“風險收益平衡”的定價文化，加強風險定價的培訓和宣導， 提高主動定價意識。（2）要完善管理體制。明確貸款定價政策的制定、執行、監督部門及其職責，理順相關審批流程，規范貸款定價特別是定價下浮的審批權限， 同時健全貸款定價的后評估機制。（3）要強化約束，完善考核，建立以經濟資本回報為核心的考核和資源配置體系， 要提高定價指標在平衡計分卡中的考核權重， 并配套建立定價專項考核制度。（4）要建立與中小企業發展戰略相適應的風險偏好及配套信貸政策體系， 明確信貸目標市場和準入標準，在信貸戰略框架下制定出明確的信貸投向政策，為貸款定價提供邊界。（5）要加快推進風險量化工具的開發和應用， 為科學確定產品定價提供全面的成本核算信息。（6） 要改進業務流程，將產品定價審核關口前移。（7）要健全內部資金轉移定價體系與管理會計體系， 加快信用評級和債項評級模型的開發和應用，準確核算資金成本、運營成本和風險成本，為貸款定價提供更有效的技術支持。（8）加強產品創新。加大金融產品特別是電子銀行產品、中小企業產品的創新力度，力爭成為金融服務方案的供應商，通過差異化產品與服務，增加議價能力。
3. 提高成本管控能力。目前，一些商業銀行的成本收入比超過40％甚至50%， 這是經營轉型的重大挑戰和壓力。在經營轉型中， 必須逐步改善這一指標，一方面要促進收入增長，另一方面要加強成本管理。從強化成本管理方面看，許多人會首先想到的是壓縮預算、控制投入。其實，這些只是短期手段，不是長效機制，只能治標，很難治本。“成本管理”與“成本控制”有著本質區別。一家優秀的銀行，應善于通過運營體系革新和資源配置優化來實現成本效率的最大化，這是商業銀行經營轉型的重要目標。對于這一點，中國商業銀行還有很大的改善空間。比如，通過改造業務流程、促進渠道整合、加強交叉銷售、優化薪酬結構以及推行技術革新， 不僅能夠實現成本優化，還能夠提升運營效率，提升業務競爭力。
4． 提高市場拓展能力。 商業銀行的市場拓展能力既體現在產品創新能力上， 也體現在關系拓展能力上，兩者缺一不可。僅注重產品創新，不注重關系拓展，客戶和業務的忠誠度和持續性會有問題； 僅注重關系拓展，不注重產品創新，市場競爭力也不會得到增強。因此，適應經營轉型的要求，商業銀行既要通過不斷的產品創新， 依靠能夠為客戶帶來價值增值的產品和業務來鞏固和壯大客戶群， 也需要通過持續的良好合作關系， 將客戶成長與銀行成長綁定在一起，實現共贏和共成長。具體而言，在負債業務的拓展方面，商業銀行應堅持“抓大不放小”，通過成立大客戶營銷和攻關小組， 積極做好財政性存款和擬上市公司募集資金等低成本的負債營銷， 同時要大力做好中小企業的存款營銷工作和積極組織社會公眾的儲蓄存款業務。在資產業務的拓展方面，商業銀行要堅持“抓小不放大”。一方面，要做強中小企業的資產業務， 特別是小企業、 微小企業的貸款業務，要重視做強個貸業務， 特別是消費貸款業務； 另一方面，要樹立“做小企業就是做未來”的經營理念，對素質高、潛力大、前景好的小企業，要持續不斷地進行營銷，注重長期合作， 以不斷壯大核心價值客戶。在中間業務拓展方面，商業銀行應堅持“傳統業務和新興業務一起抓”。在鞏固和發展以國際業務為重點的傳統中間業務的基礎上， 應大力發展以投行業務為重點的新興中間業務。要以地方龍頭企業、行業龍頭企業、 優質上市企業和優質民營企業為營銷重點，不斷充實目標客戶儲備庫，將債券承銷業務作為一項長期的工作重點。
（三）實施五大策略
商業銀行推進經營轉型， 最基礎的工作是轉變經營理念，加強創新文化和轉型文化建設，為經營轉型營造良好的文化氛圍。在此基礎上，應積極致力于以下五個方面：
1. 改進績效考核體系， 通過合理的考核引導轉型的方向和力度。（1）強化價值考核。加強對分支機構效益、效率、風險定價和高價值客戶占比的考核，特別是要加強對RAROC、貸款利率水平、費用收入比、 人均利潤等指標的考核。 對批發和零售業務而言，要進一步加強對EVA、RAROC、凈增價值客戶、交叉銷售率、新發放貸款利率加權平均浮動幅度、新發放貸款資本毛利、費用收入比等指標的考核，以強化效益意識、資本意識和成本意識。（2）優化考核指標。本著效益為本、突出重點、剛柔并濟的原則，優化平衡計分卡指標數量， 在條線考核中將眾多的中間業務類指標整合為非利息凈收入、 新興業務非利息凈收入等綜合性指標， 以促使分支機構能夠結合當地實際做出特色、發揮優勢。（3）形成考核合力。持續優化與有機銜接各條線的重要考核指標體系、 橫向指標體系及業務競賽等考核手段和工具， 避免相互沖突。
2. 有效整合資源和流程， 降低運營成本費用。（1）合理配置資本。在科學計量風險的基礎上，確定整體的經濟資本總量，并在不同業務、不同區域、不同經營單位之間做出科學合理的配置。 （2）采取有效措施整合客戶、流程、渠道、信息、系統等多方面的資源，推動銀行內部各條線（部門）聯動、公私聯動、本外幣聯動、境內外聯動等全方位的業務聯動，打造一站式金融服務平臺，更好地實現產品交叉銷售。（3） 切實做好流程改造工作。 對主要業務條線的關鍵流程進行梳理、簡化和改造，消除因流程不合理帶來的資源浪費。（4）不斷提升員工效能。要通過人員存量重組、優化崗位設置、提高人崗適配度與員工技能、強化員工績效管理等措施，不斷提高員工勞動生產率。
3. 強化成本費用管控，切實降低運營成本。（1）降低資金成本。努力拓展低成本負債來源，加強存款結構的監測與分析， 采取各種措施積極引導客戶降低定期存款和通知存款的占比， 有效控制存款成本上升。根據監管政策和市場形勢，擴大金融債券的發行力度，在緩解負債壓力的同時鎖定長期負債成本。（2） 厲行成本節約。 通過加快會計和零售業務流程改造、 科學規劃網點布局、 強化不動產集中統一管理、重組IT架構設計、加大睡眠卡銷卡力度以及減少手工處理業務等措施，降低運營成本。同時，特別要嚴格控制會議、培訓、營銷、差旅和招待費用支出。（3）嚴格財經紀律。進一步加大財務督導、審計檢查和違規處罰力度。嚴禁私設“小金庫”、裝修超標，以及各種鋪張浪費行為。
4. 切實加強信貸管理，有效防范信貸風險。（1）要加快信貸結構調整步伐。 商業銀行應堅守宏觀調控政策邊界的底線，主動加快調整信貸結構。近期應高度重視政府融資平臺貸款風險， 嚴格執行房地產貸款規定，加緊壓縮高污染、高耗能和產能過剩行業的貸款， 要深入研究和正確處理各種新興產業的市場機會及潛在風險問題，要采取有效措施，促進小企業貸款的持續增長。（2）要認真貫徹執行“三個辦法一個指引”。市場部門要認真解決信貸授信額度測算問題， 重視借款人及其交易對手乃至整個交易鏈條的風險；會計部門、信息技術部門要認真解決貸款專戶問題，開發和完善信貸資金用途監控管理系統；風險管理部門要協調解決信貸資金額度審批、用途審批、資金支用審核問題。 （3）積極推進信貸管理全流程優化。推動信用風險管理架構調整，健全和完善信用風險管理委員會和信用風險管理部的職責； 建立和完善風險報告與評價機制， 及時調整和批復信貸授權； 抓緊制定授信準入核準和授信審批合規受理實施細則，建立健全一級審批制度；加快組織評聘審貸官，落實主審批人制，提高審批效率。（4）要優化集團客戶管理流程，明確管理職責，完善管理辦法，進一步加強集團客戶風險管理。
5. 深化組織體系改革，完善組織管理體制。國際經驗表明， 經營轉型必然會引致銀行組織體系和管理體制的重大變革。適應經營轉型的要求，商業銀行應積極開展矩陣型組織結構的改革。近期，應當以分行的組織結構改革為主， 總行的組織結構可暫時不變。在分行層面，對傳統業務部門推行區域型結構和條線型結構相結合的矩陣型管理模式 [5] 。在中國特有的國情環境下， 傳統的區域型事業部制適應中國二元金融結構。因此，國內商業銀行在組織結構設計和安排上，應依照國際慣例劃分為批發業務、零售業務和資金交易三大業務條線事業部， 但近期并不排除以區域事業部為主的組織結構， 以便充分發揮現有組織架構的傳統優勢。因此，當前傳統業務的事業部制改革，應以分行為中心，對其內部架構進行必要的條線事業部制改革，設置零售業務、批發業務兩大業務條線事業部，支行僅作為銷售渠道，同時將支持服務部門從支行級機構剝離出來， 形成兩大業務條線的公共服務平臺。 這種以分行區域型事業部為骨干， 同時在分行內部以條線事業部為枝干的改革方案，一方面可以充分維護分行高管的權力，調動其改革的積極性，避免改革的震動，減少改革的阻力，從而有效提高銀行的運營效率， 另一方面可以充分體現傳統組織結構與國際先進銀行組織結構雙方的優勢。
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