時間：2024-03-07 14:40:42
導語：在品牌運營規劃的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
從市場運營鏈的結構分析，生產企業要想有效地降低市場運營的成本、迅速將產品鋪向市場終端，短期之內仍需要企業扮演主要角色。因此，企業在“博弈”中并不是完全的處于弱勢地位。追根溯源，筆者認為導致企業處在被動位置的主要原因存在以下方面。
首先，企業缺乏鍛造自我品牌的思想和自主駕御市場的意識，甚至形成對生產企業完全依賴、缺乏自我的“寄生”式企業，并淪落成為其產品品牌通往終端的“中轉站”。無形之中培養了生產企業的“強勢”姿態，同時也把自己推向了被動局面。
經歷了若干年的市場演變，除了所的產品以外，除了從廠家沿襲過來（或加以放大）的傳統配贈、銷售政策、對經銷商的招商廣告以外，終端經銷商已不再滿足企業所提供的傳統配贈和“一攬子”的營銷手段。企業在市場運營中的口碑效應（品牌力）、駕御市場的技能（策劃力）和具針對性的銷售促進（執行力）等因素成為新型終端經銷商尋求合作的首選。企業所扮演的“產品中轉站”角色將被終結，接下來是企業必須樹立以市場導向為核心，以規范化、專業化的市場營銷手段為基礎，從“傀儡營銷”的競爭轉向“以我為主”的全方位品牌競爭意識形態。
其次，企業在市場運營中缺乏戰略性統籌整合和自主駕御市場、制定策略的能力。行業內多數企業都在說“招商會開了、專家請了、配贈力度加大了、促銷形式也升級了，為什么市場銷售還是達不到理想的目標？”這就是企業缺乏資源整合、沒有針對性地滿足市場需求的后果。終端經銷商在經過了一系列的市場洗禮以后已日趨成熟，每個區域市場有其自己的獨特性，生產企業制定的營銷策略很難做到統籌兼顧。按照其提供的營銷模式或方案（加以放大）是很難做到“針對性”的，缺乏針對性的營銷模式肯定不會有理想的效果。所的產品“賣點”再好，它也不過是企業的贏利“工具”，而企業此時要考慮所有產品如何取長補短、有效整合，將所有產品的優勢資源進行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區域市場中形成張力，才能打出氣勢，打競爭對手一個措手不及。如果把企業未來的發展完全寄托在所的某個產品之上，最多也就是“小富即安”，甚至會被激烈競爭中的市場所淘汰。
另外，多數企業所的產品品牌在市場運營過程中存在各自為戰、相互抵觸的現象。這一表現除了缺乏戰略統籌的因素以外，重要的原因還在于企業內部人力資源的分配出現了問題。者把所品牌分化操作，階段性極力側重某一品牌的推廣等行為，將導致內部其他品牌的工作放松，進而形成“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的局面。同時，企業內部對所有產品品牌的分散推廣會造成資源分散和市場行為的弱化，更會導致企業運營中人力資源的重疊或浪費，造成企業運營成本的增加而難以達到利益最大化。如此以來，企業在市場中的表現會讓終端客戶感覺雜亂無章，體現不出公司專業的形象，甚至出現自我競爭的局面。
筆者以為，企業首先應該鍛造企業自身品牌，傳播企業核心價值和品牌形象；提高企業策劃力，使企業有能力針對具體市場制定具體銷售方案；最后形成“專業的公司推出的產品都專業”的終端客戶認知。鍛造品牌的最高境界就是與消費者建立親切、和諧、友好的關系，令消費者在與品牌的接觸中深刻感受到似曾相識、一見如故或終遇知己的心理感覺。企業在所有傳播（言）、營銷活動（行）中必須形成Whole communication（整體聯系），在任何一次與公眾溝通中都圍繞品牌的核心價值進行演繹，并最終轉化為以顧客體驗為核心的終端體驗識別系統MOT（Moment of Truth），才能使消費者在任何一次接觸品牌時都能感受到核心價值的存在和對品牌的美好聯想，從而達到低成本鍛造品牌的目的。它不是我們一味地吶喊出來的，它是我們進行合理地提煉、規劃出核心價值，通過一系列的市場行為讓市場高度認知并高度接受的產物。轉化后的市場行為處處要能夠體現出品牌的核心價值，在傳播中市場人員應該擔負較為重要的角色。終端活動、展示物料、產品型錄都應該以企業自身品牌為核心進行對外的傳播。另外，來自廠家的營銷推廣方案往往是沒有針對性的，所以多數時候是難以湊效的。終端經銷商在否定該品牌的同時，自然也否定了者。因此解決企業對市場的策劃力尤其重要，通過有針對性的策劃來傳播企業的專業水準及品牌形象，進而使營銷網絡形成強勢凝聚力。
其次，企業要強化和維護自身網絡優勢，淡化品牌的主題形象；實施“阻上聯下”策略，最后形成強勢的營銷網絡平臺，打造企業核心競爭力。因為企業與廠家“博弈”的資本是所屬區域內的營銷網絡！如果對自有的營銷網絡維護不到位，也就失去了與廠家“博弈”的資本。而最佳的維護方式就是在終端強化自身企業形象與品牌，將所有品牌淡化并形成“贏利工具”的認知。另外，在與廠家“博弈”中失敗的最根本原因就是過于依賴生產廠家派駐的“助銷人員”。美其名曰是協助開拓，實際上多屬生產企業的“商業間諜”，一旦讓其把企業辛苦建立的營銷網絡“滲透”以后，企業也就離“淘汰”的日子不遠了。所以，在使用廠家派駐人員中有必要實施“阻上聯下”策略，即明確協助內容，重點放在對企業人員培訓方面，盡量避免派駐終端店，減少其“滲透”的機會。在“聯下”的實施中，企業駐店人員要盡力淡化品牌的輸出，用所掌握的專業技術和服務強力輸出企業品牌內涵。同時可以開展“營銷網絡聯盟”以強化對營銷網絡的凝聚力，將企業的品牌內涵滲透終端客戶，樹立其品牌意識。
8月5日公司公告以2.775億元收購上海百秋網絡75%股權，同時通過百秋網絡間接控制百秋網絡的全資子公司百秋電商。百秋網絡及其子公司專業從事電商代運營模式，客戶定位于中高端國際時尚品牌，垂直于服裝服飾、箱包、鞋類等品類。百秋網絡及其子公司代運營業務內容包括運營策劃、數字營銷、商品規劃、商品拍攝、視覺設計、CRM、客戶服務及倉儲物流等，可以實現與電商平臺、品牌方ERP及第三方物流公司進行數據對接及共享。目前已經運營多個時尚國際品牌，成功運營的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司業績增速較快，2014、2015年分別實現營業收入3243.21萬元、4529.64萬元，凈利潤1379.40萬元、2134.45萬元，增幅分別為34.67%、54.74%。
百秋網絡代運營服務商模式凈利率較高、客戶穩定
1)百秋網絡行業地位高，在服裝箱包品類代運營方面專業性強: 2013-2015年百秋網絡連續六次獲得了天貓授予的“金牌淘拍檔”稱號、并于2016年被評為天貓“五星服務商”(全國僅7-8家獲評)。
目前國內電商代運營模式的龍頭為寶尊，其覆蓋品類較多，而百秋網絡主要專注于箱包、鞋類等垂直品類，今年開始拓展服裝服飾領域，依托公司系統研發能力代運營服務專注性好、效率較高，同業中基本沒有和公司體量相當且專注于相似品類的代運營商。2)盈利模式方面，百秋網絡收入模式以扣點為主，收取行業平均扣點率。公司為服務提供商而非零售商，無需自主備貨、庫存風險為零;主要費用是人力成本，而廣告支出之類的成本由客戶承擔，無銷售費用成本。整體來看公司凈利率較高，2014、2015年分別為42.53%、47.12%。3)下游客戶合作方面，客戶粘性強、對客戶依賴度較低:代運營行業客戶流動性較高，為此百秋網絡與客戶深入合作，提供一站式代運營服務，客戶粘性高、少有流失，每年保持3-5個品牌客戶增速;另外公司新拓展跨境電商業務，現已運營The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天貓國際旗艦店。公司對大客戶依賴度比較低，最大客戶帶來的收入占公司營收8-9%左右，前十大客戶帶來的收入占公司營收的50%-60%。按照2015及2016年上半年數據來看，老品牌客戶收入貢獻占60%-70%、新增客戶貢獻大概占30-40%。
本次收購將強化公司線上運營能力，增強國際品牌資源優勢同時貢獻業績
公司先后收購Laurèl、Ed Hardy、IRO等多種風格的國際品牌，本次對外投資國際品牌電商代運營商，主要意義在于:1)公司當前渠道主要以線下渠道為主，本次投資有助于公司借勢百秋網絡專業的線上代運營服務強化公司的互聯網基因，不僅可促進公司現有線上品牌唯頌業務發展，也有助于公司以互聯網思維對所持有的多品牌進行管理、同時開拓銷售和推廣渠道;2)百秋網絡專注于中高端國際品牌的電商運營，其品牌推廣和運營經驗可以幫助公司對接更多的國際品牌資源，不斷挖掘適合公司戰略目標實現的合作機會，提升品牌之間的協同效應; 3)百秋網絡承諾16/17/18年凈利不低于3500/4200/4900萬元，預計將增厚公司業績。
繼續看好公司高端時尚品牌集團戰略逐步推進，維持買入評級。
我們認為:1)公司致力于推進高級時裝集團戰略，目前旗下擁有主品牌歌力思、線上品牌唯頌、Laurèl、Ed Hardy、IRO等風格與定位不同的多個中高端服裝品牌，滿足市場細分需求。目前主品牌穩健發展，專注于渠道調整，提升店效，今年目標實現個位數增長;Laurèl品牌在國內已開設7家門店、基本都在商場，目前銷售情況較好(北京東方新天地門店月銷售已達百萬)，今年計劃開店到20家左右，明年將加速開店，預計2017年實現盈虧平衡;Ed Hardy 16年上半年超預期完成去年全年指標任務，BABY Hardy目前設計已經基本完備，計劃明年推出; IRO16-18年計劃150-200家店，具體規劃尚在商討中。2)本次收購完成后，公司將專注于對現有品牌的落地與梳理，包括現有的線下品牌及未來的線上品牌，充分利用集團的資源互享，促進公司多品牌業績釋放;3)定增擬以不低于37.80元/股募集不超7.86億元投向Laurèl品牌設計研發中心擴建項目、Laurèl營銷中心建設項目以及收購唐利國際65%股權仍在進行中，尚待證監會審核通過;4)高級時裝集團戰略繼續推進、未來仍存并購預期，不排除向箱包鞋類等其他領域的進一步拓展可能;5)公司持股5%以上股東佳際控股因自身業務及資金需求于7.19公告于7.25起2個月內將通過大宗交易減持不超過865.80萬股。
無論是制造商還是零售商，亦或是商，幾乎所有的人對于電子商務的看法在短短兩三年之間都發生了非常大的改變。從最初的漠視到后來的抵制，從茫然地面對已經變得積極參與。有的家已經把京東商城當成了與國美蘇寧一樣的大客戶，規劃年度合作和談判：蘇寧易購和國美的庫巴也已經風生水起：淘寶網上新生代正在攜手傳統渠道商開設網店拼搏虛擬店鋪。隨之而來，專業的電子商務運營商應運而生。
這類公司的特點是借助技術手段和網絡無疆域的特點，來實現運作各類產品的網絡銷售平臺。以上海寶尊、廣州易積為代表的電子商務運營商，已經在短短幾年的時間里，成長為電子商務專業運營商的代表。寶尊作為國內最大的電子商務平臺外包服務提供商，為淘寶商城內的飛利浦、美的、九陽等家電品牌旗艦店提供B2C商城的代運營服務。同時涉足服裝、箱包、電器、快消品等多個行業。技術出身的上海寶尊核心優勢在于技術。因此，他們的運營系統可以更多地利用技術手段解決，而較少地使用人工來完成。2010年，阿里巴巴宣布入股寶尊，使其發展更是迅猛。2010年寶尊的收入已經超過了3億元。
廣州易積也做了十幾家淘寶的品牌旗艦店或者專賣店。與寶尊不同，廣州易積從最初的IT、電器等多類產品的網絡銷售入行，發展為品牌專賣店的模式。除了美的、蘇泊爾、九陽、飛利浦等傳統渠道的知名品牌以外，小熊電器、天際等淘品牌也是廣州易積的合作伙伴。廣州易積的特長是網絡的營銷推廣，更懂得品牌和產品的包裝等。
除了寶尊和易積這樣的專業電子商務大鱷，目前各地都有專業的電子商務運營公司。專業的電子商務運營商解決了那些自己不懂電子商務的運營，又不想失去市場份額的家或者傳統經銷商的難題。傳統渠道商把網絡銷售的部分工作外包給這些專業的電子商務運營商合作，巧妙地實現了傳統與網絡的嫁接。專業的電子商務運營商可以為這些家或者傳統渠道商提供網店管理，營銷策劃，產品規劃和客服等多方面的服務。銷售的業績歸家或者傳統渠道商所有，專業的運營商獲取定的傭金和 定比例的銷售業績提成。例如，杭州某公司是多個家電品牌杭州地區的商。這家公司已經感覺到電子商務渠道的未來，但是苦于自己沒有足夠的能力來運作電子商務。于是，該公司尋找到杭州當地家較有規模的電子商務專業運營商，由專業運營商負責產品在網絡的各種推廣、客服、產品規劃等，傳統商掌握著產品訂單的發貨權，提供正規發票等環節。專業的電子商務運營商很多都同時為多家企業服務，同時經營多個品牌，這種模式可以降低其本身的運營成本，提高其核心業務的競爭力，同時讓家和傳統渠道商迅速地切入電子商務，也可以讓那些沒有精力做電子商務的商拓展網絡渠道。
草根起家的杭州熙浪是從批發市場走到電子商務前臺的。由于具有非常強大的分銷能力，熙浪目前也是美的、蘇泊爾、九陽、浪莎等品牌的授權商。
因為發展勢頭好，寶尊和易積都已經分別獲得了阿里巴巴和lDG的風投。杭州熙浪也有海外上市的計劃。可見，電子商務運營商要想獲得較快的發展，借助資本的力量非常重要。因為，在資金缺乏的情況下，運營商在重要的爆發期會遇到資金短缺的困難。如十等重大節日的大批量進貨等。
但是，風投在給企業帶來資金實力的同時，也有其負面的作用。例如，在企業的基礎沒有打扎實的時候，風投會 味地要求被投資公司做大業績，獲得高增長。為了做大銷售規模，很多企業淡化了內部管理等細節的強化。另外，獲得了風投的專業運營商公司在不差錢的背景下，往往會出現疏于管理和等問題，這時候需要管理者的理性。
由此可見，任何個公司都有自己的優勢和劣勢，學會揚長避短，也是電子商務運營商發展中需要關注的重點。營銷推廣方面強勢的，要在專業性方面予以提升和加強：實力較小的公司，要學會使用項目外包等方式，借助社會資源，縮短與競爭對手的距離，實現快速發展。
值得驚醒的是，當前的家電行業，不管是商還是品牌自身，對電子商務的運營和發展都知之甚少。因此，大家都想在最短的時間內搭建好自己的電子商務營銷體系，學習更多的東西。但是也要看到，商的電子商務運營的越好，家的管理難度就越大，這是個相互制衡的過程。
另外，電子商務已經是不可能回避的，要想可持續的發展，運營商和品牌商必須起面對電子商務和傳統渠道的沖突問題。這是一個根本問題。解決的好，電子商務可以快速發展，否則當電子商務的銷量占到品牌商銷量15％的時候，就會出現線上線下不可協調的局面。
首先，家并不想錯失電子商務的這個新的機會，但又不知道怎么去有效的處理和協調線上線下的矛盾，所以想做又不敢放手做。因此，品牌商在意識到電子商務渠道的重要性之后，同時要學會如何管理和利用好這個渠道，并給傳統渠道商一些專業和客觀的建議。
對于傳統運營商來說，涉足電子商務不但需要學習 些運營的專業技巧，同時更要明白電子商務目前的現狀，必須和品牌商一起處理好電子商務渠道和傳統渠道的沖突問題，才能有電子商務的明天。畢竟現在電子商務的銷售份額占傳統渠道比例太小。無論是品牌自身，傳統商還是專業的電子商務運營商都要知道，就算明天再美好，品牌商都不可能為了看似美好的明天而放棄現在的傳統業務的。運營商也很迷茫，他們更多采取的是和傳統渠道比價格優勢去取勝，但這個卻又恰恰是品牌商最不愿意看到的，也是最害怕的。
所以電子商務運營商需要在現在這樣的環境下找到適合自己的盈利模式，這個盈利模式能較好的處理好這些矛盾。只有度過目前這個難關，電子商務才有未來可言。這種矛盾不單家電企業有，其他品類的企業也有，只是家電對價格更敏感，影響更大些。解決不了這個根本問題，誰都沒有明天。
華碩的分家大計醞釀良久，而早在2006年3月，華碩機構劃分五大事業處，目的是為了能在2007年實現“品牌和代工分家”和“營收挑戰8千億新臺幣”的戰略規劃。
所謂“一子定乾坤”，華碩的“分家”棋如何險中求勝？代工向自有品牌的轉型勝券幾許？也許只有這位世界500強企業的領軍人施崇棠知道。
代工的無品牌本質注定了走不遠
顧名思義，所謂代工，就是不生產自己的產品，只為設計公司制造產品。從理論上說，代工企業不能做自有品牌，否則就跟客戶構成了競爭關系，客戶自然要防代工企業這一手。因為對方如果兩樣兼顧，選擇代工合作伙伴就有兩種擔心，一怕對方做自有品牌抄襲它的設計，二怕產能吃緊時對方只顧自有品牌產品而影響代工產品出貨。
因此，華碩的代工伙伴一個個離它而去。當華碩筆記本進入世界十強，索尼與華碩分道揚鑣了。隨后，蘋果的100萬臺訂單也轉移給了廣達。2005年，代工產品占華碩筆記本出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢相當嚴峻。
近年來，代工業務的利潤日益萎縮。目前，代工行業的利潤率已經衰退到3%-5%，筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不斷下降的情況下，誰能擁有更多的訂單，誰才能獲得維持生存的利潤空間。為了爭奪代工訂單，許多代工廠商甚至寧愿賠錢，也要拿到訂單以便增加出貨量，因為他們必須靠訂單來填補產能利用率。
在這樣的大背景之下，華碩如果死吊在代工一棵樹，生存和發展將受到嚴重威脅。華碩不做自有品牌，不僅現在的日子不好過，未來的發展也會被別人卡住脖子。代工的無品牌本質注定了華碩走不遠！
幸運的是，華碩的自有品牌經過多年的醞釀，已經成為成長最快的電腦品牌之一。尤其在中國大陸，華碩率先推出“LCD無亮點”的策略，開創了筆記本領域品質和服務的先河，接著“工藝之美”、“輕薄之旅”、“支持國家擊劍隊奧運之旅”、“華碩極限7+2”等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體了解到華碩筆記本的優質性能。華碩的復合營銷最終使大陸筆記本的銷量增長了150%！同時全球市場的銷量也大幅增長。
華碩自有品牌的強勁勢頭，為華碩的分家之路，奠定了良好的基礎。畢竟盤子做大了，經受考驗的能力也隨之增強。
破解代工向自有品牌轉型千千結
華碩代工向自有品牌轉型恐怕還要進行最后的商榷，但無論怎樣，轉型已成定局。雖然，業界認為華碩轉型將大幅拉高華碩整體獲利水準，但轉型并非易事，華碩須得先過兩道坎，包括眾多的中國企業由代長向自有品牌轉型的過程。
1、轉型之道——戰略
對代工和自有品牌的運營的分析比較，以及成功與失敗案例的分析與研究，無疑對那些即將自有品牌的代工企業而言是需要了解和具有借鑒意義的。
如何清晰認識代工運營與品牌運營兩種類型企業的差異是自有品牌成功的前提。代工運營與品牌運營的企業差異是非常巨大的，主要表現見圖表1：
大多數企業由代工向自有品牌轉型時面臨的問題歸根結底是由于業務模式“B2B+代工”向“B2C+OBM”轉變而產生的高度不確定感及隨之而來的不適應。
代工是企業整合產業鏈上游資源，主要以投資生產設備及重要客戶關系（包括政府關系）為主要的價值產生途徑，而現在需要轉變為以投資“品牌+渠道+銷售組織”的價值產生模式，這確實是天翻地覆的變化，定單化生產具有現金流入的高度可控性的特點（就是企業完全以現金結算，資金流轉極快，沒有庫存、生產、流通的資金沉淀），企業經營的風險僅僅局限在產品質量和客戶的信譽等寥寥幾個方面，因此內部運營相對簡單方便。而進入自有品牌則是整合產業鏈下游的資源，不僅生產庫存會出現明顯增長，而且在銷售團隊帶來現金流（回款）前還有一段時間的凈投入期，資金管理、生產組織方式及財務管理方式必然與以前完全不同。
代工企業的核心競爭能力在于品質口碑、客戶關系、產品性價比、產品花色類型的豐富性(產品線長度與寬度)及交貨速度。而自有品牌的營銷游戲規則是：聚焦化的品牌與產品線規劃、渠道與終端建設、推廣（包括傳播媒介組合與線下促銷手法）組合、銷售與市場管理及營銷團隊的執行能力等，尤其在市場費用上代工的費用與自有品牌的市場費用不可比擬；與此同時，轉型使企業的利益相關方發生變化，面臨全新的市場環境、商業伙伴，包括政府、行業、渠道、終端、消費者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業伙伴又帶來了陌生的游戲規則，企業面臨運營管理能力的提高與轉變。
2、轉型之術——營銷
對于代工企業的營銷，不再是可以單一地依賴一個環節、一個創意就能實現的戰略。今天的自有品牌更依賴企業的智慧、全面競爭能力及體系化營銷，代工企業轉型自有品牌的營銷模式如圖表2：
1）品牌是紅旗
做自有品牌必須專注于品牌力的打造。品牌兩個字對于企業而言意味著什么是不言而喻的。無論產品品牌還是企業品牌，能夠成為知名品牌、著名品牌、中國馳名商標等無不令企業魂牽夢繞，轉型企業對于品牌建設一般也應有一個集中的策略。
2）產品力是扛旗者
沒有產品的品牌，是行尸走肉，產品力是自有品牌的基石。
轉型對于一直從事代工的企業而言，相當于一個新開發產品的上市過程。代工企業雖然具有制造產品的能力，但眾所周知，企業制造的只是產品而不是商品，只是制造了產品的硬件而缺乏產品的外延，產品的名字、定位、消費者細分、消費者核心需求的分析、產品的核心賣點與價值、產品外觀表現、包裝設計、產品的價格及價格體系的設計與規劃，這是轉型的核心。
3）渠道模式是旗桿
渠道模式規劃、創新，與渠道的深度幫扶模式與意識，是代工企業在銷售中最為缺乏的環節，企業應在注重營銷團隊的建設的同時，重視經銷商隊伍的建設。
中國市場營銷的發展過程實際上也是渠道的演化過程，把渠道研究清楚了，營銷的很多問題也就迎刃而解了。很多企業將設立組織機構和崗位職能作為優先工作，這在中國營銷實踐中是行不通的。實際上應該先明確產品銷售的實現過程，明確渠道模式、終端業態等，再來設計與規劃組織機構。
現今，奧運營銷對于很多企業就似一塊大蛋糕，哪有白白放過的道理？能夠榮登贊助商、合作伙伴、供應商固然很好，眾多未能與奧運結緣的企業也正從外圍入手。例如“奧運場館產品供應的爭奪”、“奧運運動項目與明星贊助大比拼”等等。奧運會仿佛就是巨大商機的“代名詞”，但這份“福氣”并非每個企業都消受得起，不同級別贊助都有標價，低則幾十萬元以上，高則近億元，后續的投入更是驚人。所以企業在選擇與進入奧運營銷時，要十分慎重，謹防奧運營銷就如一陣風“來有影，去無蹤”！
謹防：奧運營銷成為“盲目跟風”
眾所周知，在“全民奧運”的口號下，奧運會現今已經不是單純的一個體育事件，而是重大的社會盛事，所以刺激的很多企業在想，如果不積極得參與進來很可能會被邊緣化。為此，一些企業就出現一些不理智的行為，今天看到競爭對手斥資近千萬元，贊助奧運會比賽訓練場館——國家奧林匹克體育中心，意借奧運東風，塑造國際品牌形象；明天看到某些品牌牽手國家游泳隊、跳水隊，將中國奧運史上獲得金牌最多的“夢之隊”與自身品牌聯系在一起；后天看到一些品牌簽約奧運明星等等。一時間，感覺到奧運營銷就好比“點金棒”，只要參與了都能在奧運營銷上分一碗羹！此時，無處不在的奧運營銷氛圍，也弄得一些企業倍感“孤獨”，感覺到再不動手，晚了連奧運營銷的“湯”都喝不到了。于是，一些企業趕緊匆忙立項，想辦法擠進奧運營銷這班車！
據前幾屆的奧組委相關人員透露，從以往中國企業贊助中國奧委會的經驗表明，相當多的贊助企業都沒有很好地使用贊助權，甚至很多企業只是作為一種“政治”目的，或把奧運贊助當成擺闊、顯實力的舞臺，還有的企業完全處于“盲目跟風”狀態，而這些企業在以巨額資金贏得贊助資格后，卻忽視或無力進行后續的營銷投入，因此未能下好奧運這盤棋。所以造成在與目標消費者接觸點上，除了在廣告的標志識別上，增加了奧運會標識之外，幾乎看不到任何其他的動作。
綜上所述，奧運營銷對于企業來說，遠見和前瞻性非常重要，企業為什么要贊助奧運？贊助之后怎么辦？這些都是需要考慮清楚的。因此，企業贊助奧運，不能僅僅是當作企業品牌傳播的一個戰術，而是要當成一個企業發展戰略來抓。既然是戰略，就需要在贊助之前對于品牌的現狀、贊助奧運需要實現的目標、獲得贊助權益之后的行動計劃等做出詳細的規劃，只有良好的奧運戰略規劃，才能夠在贏得權益之后緊鑼密鼓，并最大化的利用奧運營銷這個平臺。
謹防：奧運營銷成為“空中樓閣”
北京奧運會即將來臨，其為中國帶來的不只是體育的激情，民族的驕傲，更給中國企業提供了商機。據北京奧組委透露，想參與奧運營銷合作的企業多達幾千家。所以許多業內人士都在質疑，這么多企業參與，真正能打好奧運營銷牌的又有幾家，因為從以往的奧運營銷數據上分析，大多數企業不注重奧運營銷，只注重在自己的品牌標識上，印上個“奧運會合作伙伴或贊助商”。其次，部分企業在切入奧運營銷時，連企業的產品屬性，與奧運的連接有沒有關聯度都沒有考慮過。比如石化和石油這些能源產品、以及汽車等交通產品，如果僅僅是在產品的訴求后面，強調是“奧運合作伙伴”，就難以使目標消費者，將對奧運的熱情轉移給產品，從而造成奧運營銷的作用根本性弱化，那么帶來的結果就是讓奧運營銷成為了“空中樓閣”！
企業成為奧運會的贊助商或者合作伙伴等等，本身就是一筆巨大的投資，雖然其無形的回報遠遠大于有形的回報，但這些只是奧運會帶給企業無形的商機，關鍵要看企業能否抓住這些商機，只有抓往了此些商機，才能轉變成有形的回報。比如三星成為國際奧委會TOP合作伙伴，就圍繞奧運專門開發一些新的產品——“五環標志”的三星手機。因為奧運不僅是營銷品牌，也是產品平臺，所以奧運營銷通過企業的產品，及終端落實到每一個目標消費群中，才是奧運營銷的關鍵所在！
因此，企業作為贊助商或者合作伙伴，可以圍繞這個奧運營銷平臺，確定長期的市場計劃和營銷戰略，做到有備而來，這樣才能提升企業影響力與產品銷售力，并最終借奧運之機實現營銷突破！
謹防：奧運營銷成為“燒錢運動”
據奧組委某權威營銷數據分析：常規的營銷行為在投入1億美元，品牌知名度提高1％，而贊助奧運會，投入1億美元，知名度可提高3％。因此也就不難理解，為什么有如此眾多的企業爭想要搭上奧運列車。然而，贊助奧運會畢竟是風險很大的投資，成千上萬的投入能有多少回報？而且，一旦產品或技術、服務出現閃失，就會借奧運會這個平臺，加倍放大傳播速度和范圍。其次，如果企業缺乏奧運營銷規劃，終端銷售網絡與渠道的結構等等銷售環節達不到要求，也會浪費企業很多的資源，這是企業在奧運營銷無限風光中，不得不正視的兩大風險。 美國某體育咨詢公司負責人杰姆·安德魯斯曾表示，贊助奧運會可以算得上這個世界上最昂貴的贊助，如果無視企業現實情況，很可能使企業的商業行為成為一場得不償失的“燒錢運動”。例如1996年亞特蘭大奧運會，獲得贊助權的200多家企業大約只有25％有所回報，大部分企業由于營銷戰略不當只獲得了很少的短期效益。
其次，企業如沒有規劃好匹配的資源，進行奧運營銷的推廣，也會浪費奧運贊助的巨大費用。例如國內某家電企業花費了幾千萬元，成為了奧運會某產品獨家供應商，但是企業在啟動奧運項目之前，沒有考慮到后續資源的匹配，最終受到資源的制約，造成奧運營銷沒有在產品與終端上落地；再加上其品牌在國內市場已經家喻戶曉了，企業發展的短板在國外市場，其借助奧運進軍國際化市場想法沒錯，但缺少資源匹配，所以奧運營銷落地的結果，就是在國內市場進行少量的推廣。為此，一些業內人士分析：“做好奧運營銷就好比炒一盤好菜一樣，不僅魚、肉這種主料要有，油、鹽、蔥、蒜才是更關鍵的要素！”
企業在贊助奧運活動時，其成功與否，取決于策略和細節的精益求精。一方面，企業的奧運營銷要與奧運主題相關聯，要找到企業精神與奧運精神的結合點；另一方面，奧運營銷是一個長期的、系統的過程，需要持之以恒的精神和富有遠見的戰略，不能把它當成短期行為，要不就一定會成為“燒錢運動”！
奧運營銷帶來的思考
企業圍繞奧運進行的營銷行為，初衷值得肯定，但是無論企業進行奧運營銷，還是非奧運營銷，企業贏利及良性的發展才是企業生存的根本。
奧運會就是一個大Party。有人來拿冠軍，有人來看熱鬧，有人來賣產品，四海一家，皆大歡喜。奧運奪金即將開始，我們和諸位品牌專家聚在一起，談談第一次參與奧運贊助的企業如何做好奧運營銷。
奧運是實力派企業的游戲
奧運會是全世界的體育盛會，但只有最優秀的運動員才能參加。贊助奧運也一樣，不是一般人的游戲
李光斗：企業拿了奧運贊助商名頭后，能不能把它的效益最大化是關鍵。如果不能最大化，贊助奧運不一定能賺到錢。但是，對品牌的長期投資是有好處的，這也叫“傍大款”。當然，品牌活著沒問題。死了，所有的投入就全沒用。這就像跑馬圈地，馬要跑得足夠遠，臨死之前要回來，這就是游戲規則。圈多大的地是你的事，但你要累死了就白費，要掌握什么時候往回走。贊助商要懂得這個游戲規則。
陳放：有些企業做奧運贊助商比較適合，一個是有國際化的需求，一個是快速消費品，如伊利、阿迪達斯。有的企業贊助奧運會起不了太大的效果，也沒有這個必要，如樓盤、中介商、礦產資源類企業。
奧運商機的周期是有時間跨度的，時間延續比較長。如果企業在實力不夠、市場網絡不健全、管理不力、團隊不完善的情況下就早早進入奧運商業開發，靠零敲碎打來參與奧運，往往到奧運會開始時，企業已經后勁不足了。所以，對企業來說，選擇階段性的介入是十分重要的。要根據行業特點和奧組委的階段性推廣活動，以及正在進行的體育賽事合理組合，形成“組合拳”。如奧運會吉祥物的公布、火炬傳遞、單項世界體育比賽等，都是企業階段性打奧運牌的有利時機。
曹虎：奧運營銷被過分應用了，我并不看好其效果。當然，奧運營銷對企業打入國際市場很有幫助，很適合頂級品牌的維護。奧運營銷是頂級富豪們的運動，不是一般人的游戲。而且，奧運的影響力持續時間太短，與消費者的相關性也很差，很多消費者把奧運看成是個高端的競技運動會，奧運會更多的時候是一個持續一個月的體育節目。
劉旭：企業是否贊助奧運會，影響決策的因素很多。首先，要判斷奧運及體育是否是你的品牌在長期戰略中要堅持的元素。可口可樂顯然認為他們的品牌和奧運關聯緊密，所以，他們才持續贊助。其次，每屆奧運舉辦地的市場重要性也會影響贊助商的決策。奧運舉辦地往往會形成對奧運的最高關注，舉辦國是否成為贊助商的重要市場，是企業贊助奧運所要考慮的因素。
參與奧運需深謀遠慮
有了借助奧運而成功的范例，想借此一炮打響的企業便趨之若鶩。但是，并不是誰都能借奧運成功，成敗得失，奧運贊助商們在進入之初就應仔細權衡
趙一鶴：奧運贊助商的成功標準，可以總結為兩個層次：第一，提高知名度。贊助商及合作伙伴借助奧運平臺，讓奧運的全球化、權威化為贊助商的品牌加分。第二，品牌所創造的價值能夠和奧運所創造的價值形成相互促進。這就是贊助奧運的價值所在。
除此之外，還有其他衡量因素，如銷售增長等。贊助商通常會在現場舉辦大型活動，會場集中很多人，當時就會刺激產品的消費。如果贊助商能夠做到最核心的兩個層次，增加銷售量及提高影響力就有了有力的保障。
從往屆奧運會的經驗教訓看，有很大一部分奧運贊助商最后是失敗的。這與贊助商的投入產出比是否合理有很大關系。奧運贊助商的投入都很大，其中，贊助費、冠名費等只是其中很小一部分。為了把企業的奧運身份無限地放大給消費者，至少還需要2～3倍于贊助費的資金投入。后期，多為舉辦各種類型的線上、線下活動，增加與消費者的互動，從而與消費者形成無縫鏈接。
如果企業與消費者沒有無縫鏈接，就會像恒源祥那樣，僅僅是獲得了一個奧運身份標識，而消費者卻感受不到在奧運會期間，如何與恒源祥一起為奧運加油。這樣的贊助很牽強。
奧運讓中國企業學會營銷
奧運營銷對于中國企業而言，是一門新課程。很多企業都踴躍參與，但是，如何借助奧運平臺提升企業品牌知名度，是一場謀略和耐力的較量
劉旭：如果不是奧運在北京召開，我們不會這么快就面臨奧運營銷的課題，北京奧運迫使國內企業開始了與奧運有關的營銷嘗試和學習。企業在成為奧運贊助商之后，營銷戰略調整是必然的。參與贊助北京奧運的中國企業，奧運更是營銷上的重中之重，比如中國石化、PICC、伊利等企業，近兩年的企業品牌傳播基本上是圍繞奧運來進行的。與國外老牌贊助商相比，中國企業的奧運營銷最重要的是要量力而行，清楚自己想要什么。
江明華：體育營銷需要持續地關注，是一個戰略規劃而不是一個事件。這是中國企業面臨的一個大課題。中國企業要走向海外，在體育營銷上要有一個整體規劃。
陳放：三星、可口可樂贊助奧運都是比較成功的。三星電子就是通過不斷地參與體育營銷，才從一個中低檔品牌一躍成為世界品牌。可口可樂贊助1996年的亞特蘭大奧運會，贊助金額才1億美元，而為此付出的其他營銷費用卻高達4.5億美元。與國外企業相比，中國企業應向國外學習，但不能一味效仿。其實，體育營銷要想達到預期目標，需要經歷一場謀略和耐力的較量。
贊助奧運要后勁十足
奧運商機的核心不是做一次性的買賣，而是要做可持續的生意。奧運贊助商的“后奧運營銷”也至關重要，因為它關系到企業的長期發展
江明華：奧運營銷是一個長期工作，要綜合看奧運前后的營銷效果。消費者都很健忘，企業不能僅僅在奧運期間秀一下，在奧運后也要有一些活動，要持續地曝光和宣傳。企業在這方面應該有一個長遠規劃。
劉旭：有長遠想法是對的，但真正能做到很難。北京奧運會對于國內絕大多數企業來說是機會，但持續性的生意還需要持續性的投入，這對于資金能力和營銷推廣的挑戰都比較大。“后奧運營銷”對北京奧運會的參與品牌而言，更多的意味著奧運后的維護型營銷，我想也是階段性的，不會是長期的戰略。
陳放：贊助商的品牌效應，不是說贊助完以后就沒了。不過，品牌影響力會有、有低谷。有的營銷是一次性的，如酒店、飯店。后奧運肯定和前奧運不一樣，奧運給中國、北京留下了什么？我們可以從奧運會的新資源、新賣點、新閃光點與企業鏈接。后奧運時代，中國人的國際化觀念、體育意識、健康意識更強。這些都是以后市場開發的重點。
非奧運贊助商的奧運機會
一些非奧運贊助商似乎更聰明，他們雖然沒有直接參與奧運贊助，卻在奧運營銷戰中，取得了比贊助商更好的營銷效果
劉旭：這是一個很有意思的營銷現象。耐克和蒙牛在非奧運營銷方面投入力量很大，我想很多消費者可能會認為他們才是奧運贊助企業。
汽車一路北行近一個小時，我們抵達位于北京市昌平區的北汽福田汽車股份有限公司（以下簡稱北汽福田）營銷大樓，找到一位異常低調的“首席品牌官”―北汽福田品牌總監張彬。
這位專注于品牌管理工作達20年之久的人士對品牌有著異于常人的無比鐘愛，也對品牌有一個獨特的理解和把握：品牌是企業的靈魂，融入在企業的血液中，它像一個企業的DNA基因，只有根植在消費者的心智中，企業才能茁壯健康成長。
然而，真正把品牌之“魂”這一看似虛無縹緲、以“形象”顯現的基因融入企業的經營中卻不是那么簡單的一件事，天時、地利、人和，時間、專注、沉淀、舞臺……種種要素似乎一個都不能少。
家電行業可以說是中國最早開放和最為成熟的行業，以海爾為代表最先走向了世界。如果說在海爾、科龍十幾年從事品牌管理的經歷給了張彬對品牌專業的理解和沉淀，北汽福田給張彬的，則更多的是專業和經營管理相結合的升華舞臺，在這個舞臺上，他堅守著對品牌的執著，綻放著更多人的品牌理想。
“品牌是老板的工作”
北京沙河區北汽福田廠區。張彬的工作臺上，有一張“福田汽車品牌樹”，上面簡潔地勾畫了北汽福田的三級品牌管理框架：一級是企業和產業母品牌，二級是產品品牌，三級是銷售識別。
清晰的工作界面在“品牌樹”的管理分工上可見一斑：北汽福田黨委副書記趙景光負責企業母品牌的形象運營管理，張彬則主要負責福田汽車母品牌的規劃設計和九大產品品牌的開發和運營。
時間退回到2000年，北汽福田剛剛遷到北京的時候，總經理王金玉就高度重視品牌管理工作。當時，北汽福田提出了“戰略、價值鏈和品牌”三維經營理論，把品牌作為經營戰略來抓。
這讓一直從事品牌管理工作的張彬有幾分意外：“我對許多大企業的品牌管理很了解，對品牌有如此理解、如此遠見的老總并不多。品牌其實是老板的工作，如果老板不重視，品牌是不可能建立起來的。”
2003年，張彬以品牌總監的身份加盟北汽福田。也是在這一年，北汽福田結合自己的品牌運營實際，經過近5年的創新摸索和實際運作，構建了業內乃至中國品牌實戰中最為完整和系統的BIS（Brand Indentity System，品牌識別）系統和作業模板。
“應當說，實施BIS 戰略，對于北汽福田的成長和福田品牌的塑造與提升，起到了舉足輕重的作用。”張彬說。短短幾年，從品牌定位到品牌跨位，張彬見證了這一模式的成功。
從改變與消費者的溝通方式開始
“消費者正處于越來越復雜多變的市場環境中，廣告、公關、促銷和直銷等營銷傳播手段更加豐富，極大地擴大了信息傳播量，傳播內容、傳播途徑的多樣化和傳播對象的分散使品牌的信息更難被目標受眾所看到和聽到。高效的溝通技術和手段極大地增強了消費者的信息獲取權，他們能夠更加便捷地獲得更多深層次的企業信息和商業信息，對產品的鑒別力也大大提高。顧客更具商業意識，對產品和服務的期望值變得比以前任何時候都高。”談到當時的市場環境，張彬說。
“鑒于這些變化，企業必須改變和消費者的溝通方式。企業的市場品牌地位建立比以前任何時候都重要。因為消費者在做出消費決策時，更多的是選擇品牌和相關的信息，從某種意義上講，消費者選購的是信息（品牌）而非產品。”
北汽福田的經營受到了更高層次的管理挑戰。投射到品牌領域，品牌的經營管理必須改變傳統的經驗主義方式和方法，進一步以細分化、專業化、科學化的策略和作業來適應新的全球化、信息化的企業經營環境。“企業推動、用戶推動、社會推動和競爭推動是北汽福田導入BIS的四大推力，也是品牌經營與管理的四大推力。”張彬總結說。
北汽福田的BIS系統正是在這一背景下誕生的。
“BIS是北汽福田結合自己的經營管理實際，獨創的品牌價值經營的戰略系統。它與企業界普遍采用的企業識別系統即CIS（Company Indentity System）最大的區別，就是立足點由注重企業形象轉為建立品牌形象，由單一的企業形象認知上升到品牌價值體驗，更加體現了企業外部市場的品牌導向。CIS在中國已有二十多年的歷史，今天北汽福田導入BIS只不過是在CIS基礎上的進一步深化擴展和延伸。”張彬對記者說。
此后，從換標、推行BIS系統、聘請孫海平為產品代言人、在德國歐曼ETX新車……品牌經營工作在北汽福田內部成為一個緊鑼密鼓、從上到下、由內而外、持續改進的過程。
部分具體舉措則被張彬描述為：設“品牌資產管理委員會”，最高領導是總經理王金玉；品牌經營被細分為7個層次：品牌經營、品牌運營、品牌戰略、品牌策略、品牌營銷、品牌傳播、品牌廣告；針對不同的下屬品牌和不同目標受眾設計、運用不同的手段和渠道傳播不同的信息等。
時至今日，BIS系統在北汽福田已經日趨成熟，初步形成從內部員工到合作伙伴、從產品設計到最后的銷售服務等全價值鏈環節的經營活動，力求使每個單位、每個員工和每項工作都圍繞品牌經營目標和品牌價值提升進行運營。圍繞品牌價值的提升以MI（品牌理念）、BI（品牌行為）、VI（品牌視覺感受）三大基本要素和DI（產品識別）、EI（品牌終端體驗）、AI（品牌聲音識別）等應用要素的全程價值鏈運營，構成了北汽福田系統化與顧客全面溝通的360度立體溝通空間。
導入BIS系統之后，北汽福田的品牌價值每年都保持近20%的增長。世界品牌實驗室（WBL）和全球最具影響力的世界經濟組織世界經濟論壇（WEF）共同的“中國500最具價值品牌”排行榜，2006年北汽福田以139.68億元的品牌價值在汽車行業排名第四位，在排行榜中居42位。
以消費者和市場為支點
將CIS調整為BIS，雖然只是一個字母的調整，但對北汽福田來講卻是一次理念的飛躍。
BIS戰略在國際知名企業的品牌運營中屢見成效，但用到中國本土企業身上能否成功，是每個企業關注的“焦點”。
網易創始人丁磊曾說過：“技術是永遠不需要消費者知道的，他們需要知道的是產品的感受，滿足用戶和消費者的期望就可以。”
這句話同樣適用于汽車產業。對于企業來講，從市場策略與營銷策略出發，無論是“拿來主義”還是“西學中用”，最終的結果還是要落實到市場上，落實到消費者身上。
“將北汽福田的管理經營理念、企業文化與品牌的特質以及經營活動，進行系統規劃，并通過整合傳播手段的運用，在消費者心中建立北汽福田的產品功能價值和情感價值，形成綜合的良好感受和忠誠，這是北汽福田品牌建設的核心。”張彬說，北汽福田所形成的是有中國特色的BIS 戰略。
北汽福田BIS戰略所倡導的核心就是市場和顧客導向，確保消費者在各個環節得到最大限度的滿足。比如，新車型的開發首先要了解消費者想要什么樣的車，而不是開發之后再想辦法“推銷”出去；產品定價時首先考慮目標消費者是否接受這個價格，而不僅僅是計算自己的成本；渠道終端建設首先考慮的是消費者購買的方便和體驗，而不是其他因素；傳播時更是要想一想消費者想“聽”什么，而不是企業想“說”什么……
在以上基本指導思想下，要做的工作就是全方位的、各環節的、全價值鏈地建立并長期保持與顧客及公眾、各利益相關者的良好關系，使福田汽車及各子品牌在消費者心中建立顯著的獨特個性。
“我們希望利用整合品牌傳播來與消費者建立‘福田’穩固忠誠的品牌關系。其核心是必須將顧客放在第一位，也就是我們品牌理念中的‘為人’，否則就不能體現企業的價值。”
“我們下這么大的力氣搞BIS絕不是時髦管理，每個員工對BIS的定義和理解可能有所不同，但必須認同的是：必須以顧客為中心來經營和管理好福田品牌，這才是北汽福田的最終價值和實現永續經營的根本。”張彬強調。
像經營產品一樣經營品牌
“品牌不是策劃傳播出來的，而是經營來的。與國際公司相比，中國人從不缺天才的創意和點子，關鍵是缺乏品牌管理的系統和模板。北汽福田對品牌管理的態度，就是像打造實體汽車一樣打造品牌，要實現品牌與企業經營的真正結合。”張彬說。
在他的設計與推動下，北汽福田開始像生產汽車一樣生產品牌，將規劃設計分析視為研發，將基礎信息設計視為供應鏈，將傳播應用設計視為制造，將媒介傳播視為分銷，將傳播支持視為服務，將評估與評價視為信息反饋，六個環節統一規劃、統一設計、統一模板、統一評估、整合管理、整合作業。
在張彬看來，品牌與經營就像人的精神與肉體一樣密不可分，不能結合企業的實際經營工作，品牌就失去了活力。
比如北汽福田旗下的經濟型輕卡時代汽車的整個車型設計就要與該產品品牌的風格吻合，體現了皮實、耐用、經濟及人性化特征。整個車的設計、材質選擇都要按照以上品牌理念進行打造，以消費者為導向的品牌理念始終貫穿到時代輕卡從設計到制造、分銷、服務等各價值鏈環節，同時把品牌價值各環節的要求落實到每個相關的組織和個人身上，實現了品牌的“生產線管理”。
正是這種品牌系統化管理，在輕卡領域，從高端歐馬可、中端奧鈴到經濟型時代，通過三級產品細分和品牌定位，北汽福田的品牌戰略布局都已成熟完善。
張彬自信地說：“不僅在無形價值鏈的經營上北汽福田有超前規劃，一個汽車新產品從雛形到成熟至少需要三年時間，在產品實體上，北汽福田基于對市場、對消費者的深刻研究和了解的基礎上作出決策，我們三年后的產品現在都已規劃好了。”
北汽福田的成功，正是源于對品牌經營的高度重視和持之以恒地推動，把品牌效應發揮到最大，充分施展了品牌對消費者的影響力。
“品牌現在已經是我們血液里的一部分，已經融入到了每一個員工的頭腦中，每個員工每天都在為品牌加分增值。”說這句話時，張彬的目光中透出異樣的神采，仿佛眼前正浮現出宏偉的品牌圣殿。
張彬品牌語錄
要與顧客進行品牌信息的雙向溝通，而非單向廣告傳播。
要從產品開發開始即關注所有與顧客相關的品牌接觸點，而非僅僅是由媒介創造的接觸點。
要在累積福田統一品牌資產的原則下，用四大品牌去細分、瞄準和創造差異化的產品品牌個性信息。
生產的終極目的不是生產汽車，而是生產一種價值，不僅帶給消費者功能，而且帶給消費者一種特殊的心理感受。
品牌好比是在消費者心目中建立的存款賬戶，如果企業在消費者心中的“存款”太少了，未來一旦有個風吹草動，企業的形象就可能大打折扣，甚至不堪一擊。
管理品牌的過程，是把品牌當成“產品”的經營和管理的過程，也是管理創造和維持品牌與顧客關系的過程，這個過程要以規范的管理流程和價值鏈運營來保障。
營銷、品牌、傳播是相等的詞匯。營銷的最高境界就是建立超越競爭對手的差異化的品牌，品牌的建立要靠產品的實體功能支持和讓消費者認知到的傳播支持，所以某種意義上說品牌即營銷即傳播。
嘉賓介紹：
曾祥文，美國科特勒咨詢集團高級顧問，曾任廣東水井坊、中國華潤啤酒、煙臺長城葡萄酒、中儲糧公司等企業顧問，擅長于品牌戰略和終端戰略。現任五糧液元曲添福全國運營中心市場總監。
五糧液在經歷一段“瘦身”之后，又在發展品牌運營商了。這是在糾正瘦身過度的失誤？還是在限制三公消費、行業整體受挫的環境下的權宜之計？還是另有深意？
《酒業總裁參考》：之前，您一直擁護名酒的瘦身，但怎么看待五糧液瘦身之后又重新發展品牌運營商？2012年白酒行業流年不利，五糧液2013年的計劃卻是逆風增長30%；放開品牌運營商，是否為追求增長30%的短期目標的權宜之計？
曾祥文：
五糧液的瘦身計劃是對的，這一輪的放開也是對的，而且，兩者不是失誤與糾正的關系，而是吐故與納新的關系。
因為，瘦身計劃所砍掉的品牌運營商，與本輪想發展的品牌運營商，不是一回事，名相如而實不相如。
以前的買斷商發展，有些機會主義因素，許多品牌過度接近母品牌，對母品牌的透支較大；對品牌運營商的品牌戰略缺乏系統管理，導致運營商之間過度地互相競爭，
瘦身是為了減少內耗、保護母品牌。
而這一輪的品牌買斷，是在集團品牌戰略比較清晰的前提下，凝聚優質的運營商資源、向外競爭、向外發力。各個買斷品牌，都要求有獨立的品牌內涵，在母品牌的基礎之上、市場之外給消費者創造新的價值，不是透支母品牌的市場資源。
象這樣發展品牌運營商，就能凝聚更多的市場資源、擴大銷售規模。
也就是說，這一輪的品牌買斷，主要是為了爭奪其他酒廠的市場，不是增加內耗。
所以，瘦身與發展運營商，看似矛盾，其實不僅不矛盾，而且還相輔相成：送走了該走的，空間更大了，可以迎來更多該來的。
五糧液受益于品牌運營商，有些酒廠卻沒有得到太大的好處，反而留下了后遺癥，原因是什么？
原因在于酒廠有沒有品牌運營商戰略。
如果是機會主義地發展運營商，容易碰到投機者。
這些投機者，就是沖著名酒本身的市場號召力而去的。它們沒有個性化的品牌價值。
資金實力較強、運營能力較強的投機者，品牌定位是跟著母品牌走，子品牌與母品牌越親切越好；母品牌是五糧液，子品牌最好就是精裝五糧液、精釀五糧液，名字比五糧液氣派、銷售價格還能比五糧液便宜點。然后廣泛傳播，影響母品牌的價值。
五糧液黃金酒、茅臺白金酒，都屬于對母品牌投資較大的。如果酒廠自身的品牌沒有五糧液、茅臺這樣的消費者信任度，而黃金酒、白金酒這樣的運營商較多，酒廠就必然得不償失。
資金實力弱或運營能力弱的投資者，沒有做市場、做品牌的團隊，沒有相應的資金。就那么三五個人守在廠里做“公關”。守名酒之株、待經銷商之兔，利用名酒廠的市場號召力而“就地加價轉手倒賣”。
它們對于酒廠，也是弊大于利的。 如果酒廠事先沒有清晰的運營商開發戰略，所獲得的運營商都是機會主義者，這樣，酒廠就只能自咽苦果了。
怎樣制訂品牌運營商戰略，以保證品牌買斷商，能給母品牌增添價值，而向外發力地競爭？
我們注意到，2012年以來，五糧液發展品牌運營商，有三個變化，這三個變化，都是促使買斷品牌形成獨立的品牌價值、爭奪外部市場份額的。
五糧液的這三個做法，對所有酒廠制訂品牌運營商戰略，都是有借鑒意義的。
一是嚴格界定包裝成本、酒體成本、市場價格三者之間的關系。這就要求運營商利用五糧液的酒體優勢，給消費者真實的價值。用品名、白裝來糊弄消費者、透支五糧液的品牌力，將越來越少了。
二是合作門檻提高，迫使運營商大幅度提高品牌經營能力。每個條碼年銷售500萬的起點任務，高額的銷量保證金額度，迫使運營商認真做品牌、做市場，不能簡單地跟隨五糧液了。
如果五糧液的政策能堅決落實，每個運營商的市場銷售不到5000萬就不能盈虧平衡。
我們看到，去年以來，一些傳統的、以透支品牌為生的運營商，感到了銷售業績的壓力，開始物色職業經理人、組建團隊、深耕市場了。他們要轉型。
如果不達標，商家損失就大。
三是對買斷品牌的管理，開始深入。五糧液以前是貿易式，你拿錢、我開發品牌、然后賣給你，合作模式簡單，只有金六福、五糧春等少數運營商崛起。從2012年開始，五糧液關心每個買斷商的具體經營，買斷品牌的市場定位、品牌架構、品牌年度推廣費用、品牌成長規劃，都要事先送酒廠審核。包裝、品名“長得像五糧液的”，一律不許通過，內部也要求外形區隔、都要有自己的品牌價值、去爭奪其他企業的市場。酒廠聘請高手，組建了專門的班子，監督、服務于各個運營商。
五糧液的這三個政策，將引發三個結果：
一是新進入的買斷商，質量提高。無論是資本，還是品牌運營能力，都必須達標。
二是迫使原有的較差的運營商，把品牌讓出來，引進新的團隊、資本，重新整合。
三是品牌運營商對外發力，爭奪其他酒廠的市場，而不是互相混淆、內部競爭。
今年限制三公，五糧液卻要求增長30%。它的底氣之一，就是來自運營商結構的優化、質量的提升，迫使老的運營商提高市場化能力，抬高新運營商的進入門檻，整體規劃品牌的合力。
《酒業總裁參考》：在去年1218五糧液經銷商大會上，我發現五糧液獲獎名單，曾經的明星酒商大多都排名靠后了。這也說明以五糧液為首的名酒企業，運營商的結構，的確發生了深刻變化。
一些酒廠由于機會主義地發展運營商，導致廠弱商強，很想通過自己做市場來擺脫不利的位置。他們自己成立辦事處、分公司，發展專賣連鎖。你認為，這樣做，前景怎樣？
我有三個觀點。
一是必須改變這種格局，而且解決的越晚、后遺癥越大。
銷售嚴重依賴運營商的酒廠，酒廠的今天是保本薄利；明天，隨著品牌運營商越來越強，留給酒廠的市場空間越來越小、市場門檻越來越高；運營商規模越大、對酒廠生產規模的拉動力越大，生產規模越大、對運營商的依賴度越大，撕破臉、自己做市場的風險越大。
如果不改革，則一直薄利，而且利潤用于擴大產能，經營風險越來越大
二是要具備改革的籌碼：創新價值。
如果你對運營商的價值，還停留在產品供應階段，那么，你脫下這雙使你疲憊至死的紅舞鞋，則立即丟掉市場，如全興大曲丟掉東北、華北，一蹶不振；如太白丟掉陜西，經銷商、運營商大舉投靠西鳳酒、成全了西鳳毀滅了自己。
改革是酒廠增加利潤、走出惡性循環的必經之路。
但是，我們反對“因為我們沒有利潤、所以我們要提價”，反對“因為運營商賺得太多，所以我們要提價”。
以嫉妒、以紅眼病的心態，去改變廠弱商強的利益格局、利益機制，來設計合作模式，就會兩敗俱傷。
關鍵不是你想選擇什么模式，而是什么模式更能創造價值。 三是不主張自己建辦事處、專賣店。 廠弱商強，是一個結果，它的原因是，酒廠的品牌號召力不足、品牌運營能力不足。不是由于運營商的人品或其他什么問題。 酒廠的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去運營品牌，運營商也會讓出足夠的利潤空間給酒廠，否則酒廠另外找人、一點也不難。 如果酒廠沒有成功地塑造品牌，自己獨立做市場，自身的品牌運營能力未必強過運營商。在運營能力不足的背景下自己運營、勢必擴大虧損；擴大虧損的同時還加深運營商的戒備，兩面不討好。
行業格局的趨勢是專業分工，進一步細化分工。
并不是非要自己組建業務團隊、自己開專賣店。
這些都不重要。
關鍵是提高自己的品牌對消費者的號召力，并保護它。
五糧液、瀘州老窖等企業管理運營商的經驗，哪些是具有普遍意義的？
瀘州老窖、五糧液等企業的經驗中，很多是具有普遍意義的，例如“價值量管理”。酒體價格、包裝成本、零售價格三者之間要做價值評估，三者要“價值量相當”。瀘州老窖的酒體與包裝之比例是不得超過1:1.8，五糧液是不得超過1：1.2。也就是說1元的酒體，包裝不得超過1.2元。
這對保護母品牌、對營造公平競爭環境，都有好處。這也才是負責任的企業所為。
很差的酒體、豪華包裝、很便宜的價格，僅僅以迎合消費者的虛榮心來賣酒，是不能持久的。從營銷的角度看，迎合消費者的虛榮心本身沒有錯，但要有真實的價值，不能虛擬。 包裝是消費者價值的指示器。就像路牌--什么包裝，預示里面是什么酒體，然后傳遞品牌的整體價值。用一個詞來講，就是必須要歸位。消費者的歸到消費者，包裝的歸到真正的包裝， 營銷的要做市場，品牌也必須去做品牌。
象“價值量管理”這樣有助于維護消費者信任的措施，都該學習。
2012年以來的行業環境變化，對品牌運營商和職業經理人都是利大于弊嗎？
當然是利大于弊的。
減少了政府采購，限制三公消費，酒廠靠關系賺錢沒那么容易了，就得放低身段，發展品牌運營商。
于是，資金實力、經營能力合格的品牌運營商，獲得品牌的機會，就增加了。
無論是新的運營商、還是老的運營商，都不能指望透支母品牌而盈利了。肩負了銷售額的壓力，就得尋找職業經理人合作。
這樣，縮小了“關系銷售者”的舞臺，擴大了職業經理人的平臺。
酒廠之間的競爭要素中，對品牌運營商的凝聚力、服務力，權重將越來越大。
《酒業總裁參考》：您似乎很看重要酒廠的副牌表現和其營運商的狀態，這是判斷一個企業發展狀況非常重要的指標嗎？業界似乎主要看的是主品牌的品牌力。
曾祥文：如果僅僅看主品牌的市場占有率、品牌溢價能力，就認為這家企業的品牌力很強，是有問題的。
政府是最大的消費者，這是中國的基本國情。在這個國情下，銷量、市場占有率、品牌溢價能力，這些指標，政治性的因素起了很大作用。而政治性因素都是臨時性的，不具有可持續性，因此，說明不了品牌力。
酒廠對品牌運營商的號召力，酒廠副品牌對消費者的號召力，是更加重要的尺子。優秀的品牌運營商愿意加盟，消費者信任酒廠的副品牌，都體現了消費者對酒廠“企業道德形象、企業質量形象”的聯想。
如果對企業的聯想不佳、或不清晰，購買副品牌就較少。即使主品牌銷量較大，也可能是政治性原因，而非消費者的品牌信任。
以茅臺、五糧液兩個企業舉例，兩個企業的主品牌，品牌議價能力和銷售額都是此消彼長、各領若干年，每次消長都與政府采購有關，不能說明品牌力的變化。
只有從消費者對副牌的態度看，才知道五糧液的品牌力一直就比茅臺更強。
五糧液的五糧春、五糧醇等產品銷售很好，在一些區域市場占有率很高。這是副品牌的“自然銷售力”。
毫無疑問，3G的到來會給國內移動通信市場帶來翻天覆地的變化，市場競爭將更為激烈。渴望獲取更大市場份額的新入者與現有市場的優勢企業都面臨著3G業務運營成功與失敗的挑戰。因此，國內電信運營商應及時根據對環境及其變化的判斷，結合自身不同的內部資源和能力，形成各自的經營戰略：這其中可以包括投資建網策略，采用何種經營模式，產業鏈如何整合等，也可以細致到如何細分市場，產品如何定位，采用何種定價策略，渠道如何改進等。
以細分用戶市場為基礎打造差異化品牌
從市場角度來看，3G與2G最大的不同在于3G主要是對現有移動通信存量市場的經營，所以說市場細分是3G發展的關鍵。電信運營商只有抓準重點目標用戶群，才能從3G時代一開始就占據市場的優勢地位。筆者認為，現有移動通信市場可以通過戰略和戰術兩個層次來進行細分。
1．以戰略市場細分為基礎的差異化品牌策略
戰略劃分是在對整個移動通信市場發展趨勢基礎上把市場劃分為具有鮮明發展方向的用戶群體，從而有利于運營商進行用戶品牌規劃。基于此原則，可從語音業務支出和數據業務支出兩個維度將市場分為三大類戰略用戶市場，分別是語音用戶（以語音業務需求為主的中低端用戶）、數據用戶（以數據業務需求為主的中低端用戶）、高端用戶（ARPU不低于150元的中高端用戶）。
語音用戶的品牌應擺脫低端形象，充分利用人們對家庭的依賴感和親切感，著力營造家庭、溫暖、實惠和用心服務的品牌內涵。建議突破移動通信概念，整合互聯網、固定電話等多種資源，用全方位的個人和家庭通信解決方案，打造強勢用戶品牌。
數據用戶的品牌建設對于3G新入者（如中國電信、網通等）將面臨嚴峻的考驗，除了要自身品牌定位精準之外，還要充分考慮與現有中國移動“動感地帶”，中國聯通“UP新勢力”等既有數據用戶品牌的差異性。建議從擴大數據業務目標用戶群范圍，如將數據用戶年齡定位靠近25~30歲，品牌內涵較“動感地帶”等更偏成熟化以及重視對社會價值的追求，從而打造健康、積極的品牌形象來服務于3G數據用戶群體。
高端用戶的品牌建設屬于高收益和高風險并存，特別是3G新入者，是否確定以高端為主打市場和是否做高端用戶品牌將首先取決于自身3G網絡的建設能否滿足高端用戶群體對于高質量的網絡服務需求。若盲目追求高端，忽視因準備不足而帶來的負面影響，必然會造成自身企業形象的巨大損害。
2．以戰術市場細分為基礎的差異化營銷策略
戰術細分是按用戶需求特征的差異性把目標市場細分成個性鮮明的典型市場，有利于電信運營商在各戰術細分市場上有針對性地開展差異化營銷，爭奪3G用戶。
比如對中學生群體應更注重時尚性數據業務應用，提供諸如在線游戲、收看電視節目、電影點播、學習、圖片下載等新業務，提供的手機終端應更為便宜，更炫，款式上要盡量活潑小巧，并結合家庭組合套餐、捆綁業務以及移動定位等。如SKT針對13～18歲的中學生群體推出了TTL Ting品牌，以經濟資費和年輕人喜愛的娛樂服務為主要特色。
對大學生群體則以時尚性和個性化數據業務應用為主，提供如在線游戲、收看電視節目、電子郵箱、電影點播等數據業務，并廣泛利用各種教育資源，通過合作的方式，開展多種形式的校內外促銷推廣活動。如SKT針對大學生和即將進入社會的年輕人推出的TTL品牌，提供娛樂折扣、文化信息共享等特色服務。
對老年人群體應以接聽包月、親情號碼、后付費等多種方式降低用戶通信費用支出，并提供統一支付、捆綁套餐以及家庭護理、安全、醫療等多方面的數據增值服務，來吸引中老年群體的關注。如KTF推出的Hyo（孝）是專門面向老年人群體的品牌。
對企業高管群體應充分考慮到3G初期網絡建設情況。新入者（如中國電信）應利用直銷客戶經理有針對性地發展高端用戶，盡可能將用戶限于低漫游需求群體，采取高質服務、低調推廣的策略，并提供移動辦公、移動商務以及移動娛樂等多種數據增值業務服務包。
有效的用戶市場細分是發展3G業務的基礎，其中戰略細分可以指導運營商建設適應3G業務發展的組織架構、營銷渠道以及品牌體系，為其穩定發展提供長期保證；而戰術細分可以讓運營商靈活調整3G業務市場重心，為開展高效的營銷策劃提供有利支撐。
以客戶為中心的3G業務規劃
語音業務需求仍將是3G啟動初期的市場立足點。
從目前國內移動通信市場的發展情況來看，語音業務需求仍將是3G啟動初期的市場立足點。首先，3G在提供語音業務上的性價比相對2G有明顯優勢，且移動語音市場仍有巨大的增量空間；其次，國內運營商數據業務收入比重逐年提高，但在短期內仍很難與語音業務收入相比。所以，語音業務仍將是電信運營商發展3G初期的市場立足點。
從運營商運營角度來看，初期市場拓展以移動語音業務為基礎也比較符合3G網絡技術特點。由于3G網絡建設一般應遵循“先覆蓋后容量”的策略，而3G在承載數據業務時也會出現明顯的“呼吸效應”，即網絡承載數據業務時的覆蓋范圍會減小，使得初期3G網絡在開展大流量數據業務時受到制約，而更加適合開展移動語音業務。
所以說，3G初期將語音業務視為市場發展的重點，符合國內電信市場的實際情況與運營商自身能力。以中國電信為例，應該在3G初期更注重兩個方面：
加快傳統固話語音業務向3G的遷移。面臨著固話用戶和收入的加速流失，中國電信應從一味的“保存激增”的泥潭中走出來，主動向個人用戶提供滿足固定、移動無縫切換的FMC語音業務，類似于英國電信提供給個人用戶的“Blue Phone”業務。
有效推動現有小靈通用戶向3G網絡遷移。中國電信已經發展了近8000萬的小靈通用戶，盡管其中有相當部分都屬于低端用戶群體，但不乏對3G業務有需求的潛力用戶群，而他們恰好能夠成為3G業務的初期體驗者和引導者。提供網內號碼攜帶、發展融合語音業務、實行資費捆綁、定制終端補貼以及精確化營銷都是有效遷移小靈通用戶的方法。
3G數據業務的關鍵是市場細分、客戶體驗、引導潮流和合作伙伴的聯動。
在3G發展初期，與提高整體業務收入相比，3G數據業務更多是增加客戶黏性、提高市場門檻的重要手段。但從長期而言，數據業務將成為3G的精髓和靈魂，并且只有通過與市場細分、客戶體驗、引導潮流和合作伙伴的聯動，數據業務才能真正繁榮并實現其市場價值。
3G通過大量豐富的數據業務應用來適應不同的用戶需求。運營商應加強對客戶市場的有效細分，來滿足重點用戶群體的差異化需求，推動3G數據業務的快速發展。例如，針對追求時尚、潮流的大學生群體，運營商應該重點發展移動娛樂類數據業務，主推大學生群體所喜聞樂見的音樂、體育類視頻流媒體，凸顯其細分市場的差異化特性。
3G數據業務的需求是基于體驗的、高層次、高彈性的需求，而需求的核心正是良好的體驗。運營商應通過與最終用戶的互動，使用戶逐漸養成習慣，并從中不斷發掘新需求和拓展3G業務。香港電信盈科在最初進入3G時，就推出了“3G優先試”計劃，以超低甚至免費的方式為用戶提供體驗3G高質低價語音業務以及豐富數據業務的機會，盈科PCCW也因此獲得了超過10萬的3G前期用戶群。
移動通信技術的高速發展使電信已逐步發展成為一個具有潮流消費特點的領域，并形成一種個性特色的消費文化。這種消費潮流可以在心理上激發大眾的需求，產生很強的需求倍增效應，是3G業務的重要市場驅動力。但關鍵是如何引導和把握大眾消費潮流。首先運營商須要具有較強的創新能力和對消費心理的把握能力，利用豐富的3G數據業務應用將提供運營商提高新業務創新能力和滿足用戶消費需求契機；其次須將引導共性的消費時尚與創造個性的消費服務有機結合起來，如在3G終端的功能、款式、品牌、應用上及時塑造起時尚消費觀念；在服務方式、服務形象、服務內容方面建立一整套特色消費機制等，來真正引導消費潮流的更迭。
3G運營的平臺和業務呈現的分離特性，將使運營商面對不同的價值鏈伙伴――普通用戶和增值服務提供商，同時設備制造商也將逐步介入整個運營市場中，使得電信產業價值鏈的調控和協作復雜度大大增加。所以盡快實現與合作伙伴的良好互動也是3G數據業務發展的關鍵。
在3G發展初期應建立以客戶為中心的3G業務規劃。
3G業務不是孤立存在的，是對2G/2．5G的延續和提升。建議在3G發展初期，電信運營商應建立以客戶為中心的3G業務規劃，包括以下兩方面內容：
遷移“基本”語音業務――首先得確保滿足客戶在3G網絡中的基本通信需求，把語音類、短信等小文本信息類業務遷移至3G網絡中使用，確保服務質量不低于2G/2．5G。
突出“增值”數據業務――讓增值數據產品成為3G成長引擎。對音樂、上網、游戲以及多媒體短信等已有的2G和2．5G增值產品在遷移過程中，因網絡承載的優化，可進行進一步挖掘，以改善用戶體驗，并突出互動多媒體的鮮明內容，將可視電話、視頻流媒體等大文本多媒體服務視作3G的旗艦產品，以3G網絡優勢，全面提升用戶感受，打造強勢“手機媒體”。
以體驗經濟為核心的3G精益運營模式
3G時代的市場需求模式將發生根本的變化，給電信運營帶來新的挑戰。在3G時代，市場關注的將不再是業務和網絡，而是更聚焦于內容、應用和體驗效果。可以這么說，電信的體驗經濟即將來臨！在體驗經濟背景下，市場所迸發的需求在廣度和深度上都會擴展，傳統規模、壟斷、同質、統一的大市場將被分割成無數個基于體驗、個性化需求的分散市場的集合。一般來說，長尾效應最為成功的行業是互聯網、娛樂和媒體業，這些行業的典型特點就是信息化和數字化。3G將孕育出大量的增值業務并提供了發展的溫床，為符合長尾理論的許多市場呈現出新的契機。運營商在追求規模經濟的同時，應緊抓住細分目標市場的差異化、個性化需求。
對電信運營商而言，3G數據業務需求的高彈性和對運營的新要求使3G業務的運營風險加大，運營成功與否取決于精益運營三要素：開放/融合/智能的業務技術支撐平臺、內容/應用/終端的廣泛深度合作、全流程體驗式營銷服務。3G對于運營商而言，不僅僅是技術的革命，也是運營理念和運營模式的革命，電信運營業面臨重新洗牌。
運營商能否提供全流程體驗式營銷服務將取決于對市場深度需求的正確把握和滿足程度，取決于深度需求分析、把握潮流、制造流行的能力。好的體驗可促成深度需求和運營的成功；差的體驗則可能顆粒無收。3G運營恰如經營好萊塢影業和NBA賽事，一切以體驗為中心。其核心可以總結為：對需求的深度理解以及把握潮流、制造流行、營造全面體驗的虛擬環境。包含以下基本要素：
1．深度市場研究和需求分析；
2．基于分析結果、面向體驗的個性化產品設計；
3．長期的內容、應用、終端合作關系的建立和維系；
4．運營服務如應用規劃包裝、營銷促進、渠道拓展、營銷服務等，制造潮流和營造流行；