時間：2024-03-18 18:23:06
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關鍵詞：目標成本 管理 效益
目標成本管理是在企業預算的基礎上，結合經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心、核算為手段、效益為目的，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營實行有效控制。
一、推行目標成本管理的意義
隨著企業間競爭的日趨激烈，為在競爭的浪潮中求得生存與發展，應同時從兩方面著手：一是向市場提供高質量、多品種、適銷對路的產品；二是降低產品的消耗和成本。從微觀角度看，企業要提高經濟效益，主要靠挖掘內部潛力，降低材料消耗及各項費用，即進行成本管理。
推行目標成本管理對生產過程的成本控制起指導作用，真正做到事前規劃有目標、過程控制有依據、成本分析有標準；而且成本責任區域明晰后，便于落實責任人并考核責任人的績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于提高企業的市場競爭能力，有助于企業生存和發展。
目標成本法不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。不論是在制造還是在服務成本方面，可進一步得到效率的提升。
二、目標成本的制定
目標成本法引入市場價格機制，以市場為導向對產品利潤進行計劃和成本管理，所以大多目標成本以售價和產品毛利之差來固定產品目標成本，售格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定，即：目標成本控制額=產品售價—預期的毛利額，這比較適用于成熟類產品，市場競爭激烈，企業只能用控制一定毛利額的方法來確保企業正常運轉。
另一種則是通過控制產品成本以達到控制目標成本來實現產品毛利額的方法，即：預期的毛利額=產品售價—目標成本控制額，這適用于產品開發期、發展期，產品盈利能力較強，企業一般不擔心產品盈利能力差影響企業正常運轉及發展。
目標成本控制額一旦確定，企業必須保證實施，全員全過程參與實施是控制完成的重要手段及途徑，同時也是提升企業效益的有效途徑。如：經過努力控制2008年、2009年集團圓滿完成目標成本控制8000萬元指標，為公司完成國資委目標利潤做出貢獻。
三、目標成本管理的方法及途徑
目標成本管理是以市場價格和目標利潤為起點，確定產品的一個容許成本，產品和過程設計被用來降低成本，從而達到目標成本。它在關注內部成本效率的同時，考慮外部市場環境，將成本管理活動延伸到整個價值鏈，由此可見，目標成本管理是一個全員全過程的管理。
（一）目標成本管理的方法
1、產品市場行情引導的成本管理
目標成本管理體系往往通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。
2、關注市場導向、顧客需求
目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析，這也是目標成本管理的一大亮點。
3、關注產品與流程設計
在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間，爭取到時間就是控制目標成本的有效方法。
4、生命周期成本削減、效益最大化
目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護、修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和后續擁有者對產品生命周期實現成本最小化，效益最大化，實現雙贏。
對產品進行產業鏈分析，特別是集團企業，產業鏈分析顯得特別有意義，有時候單看中間一個產品，產品已無盈利能力，但從產業鏈總價值分析，還是具有生產的可行性，如：用氯仿生產F22產業鏈，由于今年市場行情不好，化工產品售價一降再降，氯仿產品毛利已是負數，如用簡單的毛利額進行決策，氯仿產品已不需要生產，但如從產業鏈總體效益分析，總體效益還是不錯的，正常生產整個產業鏈產品有利于提升集團效益。
（二）目標成本的途徑
目標成本既然是一個全員全過程的控制管理方法，必然注定控制的途徑和方法也是多種多樣的，在實際執行過程中，其主要執行途徑有：
1、控制生產成本。包括提高產量、降低消耗、控制大中小修理費支出等。一是生產系統要以穩產增產為龍頭，帶動生產成本、制造費用的下降；要優化運行方案，通過提高裝置開工率和生產負荷來提高產量。營銷系統要積極開拓產品市場，增加銷售渠道，以銷促產。二是要持續開展能效對標、質量對標活動，以行業或國際先進水平作為目標，有效降低各種物料和動力消耗；要持續開展重點產品質量攻關，努力開拓中高端產品市場。三是合理控制檢修費用，加強設備管理，科學安排檢修計劃，做到“該修必修，控制費用”。四是加大技改力度，尤其是效益好的產品要盡可能挖潛擴產，要開展循環經濟、節能減排“四新”技術應用，進一步提高裝置工藝技術水平，降低各種消耗。
財務管理是封閉系統還是開放系統？這一問題引發了財務管理向內看還是向外看的爭論。向內看，企業是集設計、供應、生產和銷售等業務活動的內循環系統；向外看，不同產權主體的企業在上中下游產業鏈中，組成合作與競爭并存的外開放系統。在企業管理過程中，基于財務的改革樣本很多，從上至下、從下至上、由表及里的變革層出不窮。但自然界的一個反差現象反復揭示著迥異的變革命運，雞蛋從外向內打破格局只是食品，雞蛋從內到外的變革重組才是新生命，企業層面的財務管理的深化改革也是如此。在現實層面，財務管理很容易陷入低水平運轉和泛邊界改革，深層原因在于沒有從根本上破解業務粘性難題。具體而言，財務管理中基礎業務、管理業務、提升業務沒有進行科學區分，業務粘連影響了連鎖的管理粘連。不進行理念解構，財務管理就會陷入無序循環。破局必須抓住關鍵問題，財務管理的目標是實現企業價值鏈的價值增值。價值鏈管理是集成的思想和方法，合作共贏是基本理念，通過集合不同企業的資源提升企業整體價值鏈。財務管理范疇需要拓展至企業外部價值鏈，更多關注企業價值鏈優化的關鍵環節，為企業創造最大化的價值增值服務。并購、決策和籌資是企業財務管理的現實難題，并購是企業做大做強的有效路徑，決策是并購實施與否的決定，籌資是并購決策的基本保障，解決好這些問題，企業價值優化的瓶頸就能找到突破口。本文對此進行探討。
二、財務管理業務粘性現狀分析
財務管理的業務粘性是個區間彈性值，取決于基礎業務、管理業務及提升業務三者之間交集域，三者是層級遞進關系、交融關系，以及衍生消長關系。縱觀國內企業財務管理業務粘性現狀，普遍存在基礎業務薄、管理業務虛、提升業務散的問題。
（一）基礎業務僅核算行為束
企業的生產過程是人與資源通過行為進行結合，資源在流動過程中產生價值，形成產品或勞務滿足客戶的需求。基于這種動態視角，企業本質上是面向客戶需求的具有層次結構的行為束鏈條。大量企業調研樣本表明，現行會計核算方法多以企業整體為會計主體，核算資源消耗、價值產出、成本費用和營業收入，并按既定的邏輯規則構建內部勾稽關系。不僅會計核算內容的局限，關鍵在于企業大多數財務人員未能從最基礎的核算業務中解脫出來，依舊扮演著傳統數豆者和數據錄入者的淺層角色。
（二）管理業務脫節于業務鏈
財務與業務的有機融合是企業財務管理的目標，但現實情況不容樂觀，財務管理與生產經營脫節的現象尤為突出，以預算管理最為典型。企業諸多實踐表明，零基預算抑或全面預算管理，具體落實到操作環節存在缺失。許多企業預算管理只是虛有其表，并沒有發揮預期的實質效果。財務部門對生產經營數據掌握不準或使用不當、生產部門未能全面深入參與、預算驅動力度不夠及督導過程不嚴格等因素，導致預算管理具有必然的局限性和較差的實用性。
（三）提升業務未聚焦價值鏈
會計利潤是評價企業經營績效的重要指標，但也存在會計利潤與現金流量相矛盾的現象。企業的生命力是價值鏈的韌性和在行業生態鏈中所處的位置。財務管理的高階目標是創造價值和管理價值，但財務管理并未專注于品牌、銷售、物流、制造、供應、研發、技術等企業內部價值鏈要素，行業價值鏈、產業價值鏈、區域價值鏈、全球價值鏈等外展價值鏈的分析則更少。
三、企業價值優化路徑
基于國內企業財務管理業務普遍存在基礎業務薄、管理業務虛、提升業務散的問題，本文擬從優化價值創造過程、優化決策信息支持、優化資金籌措渠道等方面，探討企業價值優化路徑。
（一）優化價值創造過程
企業價值創造有特有的渠道和途徑，以價值管理目標和經營決策為手段，整合驅動因素和管理技術實現企業價值增值，內部自我優化和外部互聯互通都是可行的舉措。借助外腦是價值創造的快車道，通過資本運作實施并購重組、兼并聯合，運用金融工具撬動企業縱向一體化或橫向一體化的協同效應。企業價值鏈是對價值創造過程的描述，企業價值鏈優化主要有內部?r值鏈優化、縱向價值鏈優化、橫向價值鏈優化。在充分競爭環境下的商業生態鏈中，基本沒有絕對封閉孤立、完全自成一體的價值鏈。實踐表明，價值鏈集群中有差異、交叉，也有銜接。企業價值鏈、供應商價值鏈、銷售商價值鏈三者之間構成天然的縱向內環境聯系。處于中游的企業其成本效益受上游供應商和下游銷售商等經濟活動的影響。價值鏈的雙向聯系不僅有助于提升企業競爭力，對經濟一體化的共贏也有積極的促進作用。研究發現，諸多世界著名企業的發展史在一定程度上是一部并購史，不管是縱向價值鏈并購還是橫向價值鏈并購，都是助推企業做大做強的重要途徑。企業通過并購、重組和資產置換等手段整合產業鏈各環節，調整分配上中下游利益關系，吸納各自的競爭優勢，獲得品牌、技術、管理、渠道等資源，合理匹配供應、生產、銷售等價值要素，優化整體價值鏈，增強產業鏈的大規模和全協同效應，提高生產效率和資產利用率，實現企業價值增值。
內部價值鏈是企業內部，為客戶創造價值的一系列活動。內部價值鏈優化旨在解決企業是誰的問題，是進行縱向價值鏈優化和橫向價值鏈優化的基本前提。古人云，知己知彼，百戰不殆。內部價值鏈優化側重自我診斷，主要是通過企業內部成本分析和與競爭對手的差異成本分析，客觀區分增值作業和非增值作業，準確識別企業所在價值鏈中的關鍵環節，找準企業在產業鏈中的定位，采取有效的措施和手段，促進實現成本降低和作業增值，提高企業核心競爭力。在互聯網+的大背景下，企業的邊界開始泛化和虛化，全球范圍的微創模式正沖擊傳統企業管理，企業內外環境有天然的轉換和關聯，但企業內部環境中計劃、領導、組織和控制不會間歇缺失，內部價值鏈也需要區分為結構性作業、過程性作業、經營性作業，對價值鏈作業成本進行動態跟蹤，從產業鏈的維度進行財務分析和價值判斷，合理布局有限資源并增加企業價值。價值鏈只有先從內部進行優化與整合，通過帕內托優化配置資源，降低各環節的業務成本，才能逐步形成具有相對競爭力的資源鏈、財務鏈和產業鏈。內部價值鏈優化不是閉門造車，要以產業鏈為導向，隨外部環境的變化而變化，綜合考慮從供應商到銷售商的產業結構，內部價值鏈分析在一定程度上，應虛擬縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的要點。
縱向價值鏈是指企業從原料采購到產品銷售等經濟活動中，價值變化的全部環節。縱向價值鏈并購是解決企業走多遠的問題，分為上游并購和下游并購。識別價值鏈是實施并購的先決條件，劃分企業所在行業的縱向價值鏈，剖析價值鏈上的各節點企業，并對企業縱向價值鏈進行確定。劃分成本和資產是并購的重要環節，測算上中下游企業分攤的成本和資產，估算各環節的中間產品轉移價格，計算各環節的資產回報率和價值增長率。成本分析是并購決策的關鍵，建立涵蓋非財務信息的數學模型，求解最優并購方案，重新構建后優化價值鏈。并購的作用在于能組建戰略聯盟，削減共享成本，集聚企業競爭優勢，全面提升核心競爭力。上游并購是通過并購、控股或參股部分供應商，向價值鏈的上游拓展經營范圍，從而保障原材料的穩定供應。上游并購是為了分享上游供應商的優勢資源，有利于解決現有供應商數量偏少、利潤虛高、價格不穩等突出問題，也有利于滿足企業迅速擴張而增加的原料需求。下游并購是通過并購、控股或參股部分銷售商，向價值鏈的下游拓展經營范圍，延伸渠道終端實現自產自銷。下游并購是為了獲取下游銷售商的分銷渠道，有利于解決企業銷售成本過高、現有銷售渠道不可靠等現實問題，但企業應具備掌控銷售渠道所需的人才和資金。基于縱向價值鏈的并購貫通供、產、銷環節，實現自供、自產、自銷，能降低中間產品交易次數，有效減少相關交易費用，也能發揮規模效應，有利于提高企業的競爭實力。
橫向價值鏈是對提供相同產品的不同生產者之間價值活動的直接反映，每個企業都有專屬的縱向價值鏈，大體擁有相對自由的商業內生態圈，活動在同一商業外生態圈、處于同一水平層次的不同企業之間所形成的平行價值鏈就是橫向價值鏈。橫向價值鏈中存在市場競爭。橫向價值鏈并購是解決企業做多大的問題，在供應、生產、銷售等環節分布著數量不一的從事相同業務的不同企業，在同一價值鏈環節的企業同業競爭指數最高，差異競爭優勢各有不同，盈利能力也高低不等。基于橫向價值鏈的并購可整合跨企業資源，集合采購層面、產品層面、銷售層面、服務層面等價值環節中的企業群，互通有無迅速擴大企業產能，取長補短提高市場份額，實現管理和營運雙協同效應，提高行業集中度，增強企業核心競爭力。企業從小到大，從大到強，可以靠內生力量自行發展壯大，也可充分借助外力。無論選取何種發展方式，都要對各環節價值活動進行辨識，把準企業關鍵價值活動，找出影響企業生存發展的關鍵要素。橫向價值鏈并購的初始工作，是劃分本企業和競爭對手的作業活動，分析行業價值鏈環節，構建科學合理的財務指標，評估企業在橫向價值鏈中的地位，綜合考慮競爭程度和盈利能力，制定適用的同業整合策略，提升企業的戰略地位和競爭實力。
（二）優化決策信息支持
通過精準的財務分析、績效評價、對標管理等方法，診斷分析企業全流程的經濟活動，測試評估企業的盈利能力、營運能力和發展能力，協助投資者和經營者了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，為作出正確決策提供準確的信息支撐。市場經濟中企業競爭無處不在，但不外乎產品設計、供應、生產、銷售和售后服務等價值活動。基于價值鏈的財務分析，不會割裂價值活動的內在關聯。分析不是終極目的，分析是為了決策，最終是要提出問題并解決問題，這其實是企業戰略目標的日常執行。簡要地講，財務分析是不同主體從企業戰略目標和整體利益出發，依據財務報告和其他數據資料，運用一系列專業方法，對企業的財務信息進行整體性的分析，提出相應的解決思路和實施方案。在實踐中，通常會對財務管理、資產運營和戰略決策等方面進行專門分析，診斷評估企業的經營成果、財務狀況，以及企業所處的經濟環境，找出企業的競爭優勢與改進方向，提出相應的管理建議和實施措施，為企業改善生產經營管理、優化資產配置與運營控制、完善經營決策參考、保持經濟效益持續穩定發展提供信息支持。
基于價值鏈的財務分析不同于相對封閉的純企業內部分析，上下聯通、內外兼顧是價值鏈財務分析的基本精髓。財務分析要與企業戰略高度關聯，逐級分解企業內部價值鏈活動環節，分層解析各環節的資金流、資源流和信息流，診斷企業價值管理的問題與癥結，明確競爭優勢的渠道與來源，從企業戰略目標和資源配置等方面研究解決途徑，提升企業競爭力，提升客戶滿意度。財務分析要與內、外部環境高度關聯，隨著社會經濟多元化的迅猛發展，在全球一體化趨勢下企業面臨著更為復雜的經濟活動，外擴的張力考驗企業的市場成熟度，橫向資源與縱向資源需要進一步整合。內部價值鏈分析不僅關注財務信息，也要重視商業模式、技術途徑、人力資源等非財務信息，而且非財務信息決策影響權重正在加大；外部價值鏈分析既要分析上下游生產經營管理能力，還要考慮客戶滿意度，這在用戶體驗至上的新經濟形態下顯得尤為重要。
財務分析的基本面分為發展、運營和盈利三個層級。發展能力分析，是指剖析企業的研發、制度、管理等內部環境，研究企業所處經濟、市場、產業等外部環境，分析企業的發展能力和發展前景。運營能力分析，是指診斷資源配置狀況、測試運營決策水平，分析風險與收益的均衡性、評估財務管理和生產經營管理能力。盈利能力分析，是指揭示收入、成本、利潤之間的動態關系，解析企業利潤結??和來源，分析影響企業盈利能力的動因，跟蹤利潤結構的變動趨勢，預測未來盈利能力的可持續狀況。精準的財務分析是財務決策的前提和基礎，基于價值鏈的財務決策會特別關注價值增值，將上、下游企業與核心企業整合成企業聯盟，組成動態的、虛擬的網絡，注重相同業務流程價值信息的分析。通過行業背景分析、競爭能力估計、上游供應商價格分析以及下游銷售商的銷售分析，運用大數據客觀評估企業內部價值鏈，針對企業不增值的環節，可通過業務外包或分拆售賣等方式進行剝離；企業需強化的增值環節，可通過并購重組等方式整合產業鏈，實質上是提升企業核心競爭力。企業在不同發展階段可采取差異化的決策策略打造組合競爭力。初創期，企業可能只是擁有較為有限的資源，為了把好鋼用在刀刃上，可以與上游供應商結成戰略聯盟，集中資源共同營造競爭優勢產業鏈。成長期，企業應更多地專注品牌和技術等無形資產，從內部價值鏈上集聚內生動力，培育專屬核心競爭力。成熟期企業可以進行多元化經營，降低經營風險并激發潛在增長點。
（三）優化資金籌措渠道
籌資主要解決企業資金來源問題，是對企業營運資金的一系列統籌和規劃。從理論上講，成本低、來源穩、易獲得的資金才算經濟有效的籌措渠道。在籌資過程中，應深度分析內部價值鏈各環節對整體的依存度，基于最佳資本結構確定融資戰略。籌資按所得資金權益不同，可分為所有者權益資金和債務資金。籌集所有者權益資金主要有吸納投資、發行股票、留存收益等三種方式。一是吸納投資籌資，吸納直接投資是非股份制企業籌措資金的基本渠道，不以股票為媒介，出資方式靈活多樣， 現金、實物、工業產權、土地使用權等均可，具有籌集速度快、籌資費用低、財務風險小、手續較便捷等特點，能及時彌補資金缺口，迅速形成現實生產力。但資金成本較高，資金籌措額度有限。二是發行股票籌資，發行股票是上市股份公司籌資的主要渠道。采取普通股籌資，可適當減少負債，提高財務杠桿能力，但資金成本會增加，也存在一定投資風險；采取優先股籌資，主要籌措長期資金，短期還本壓力不突出，需支付固定股利，這需要企業具備相對穩定的盈利能力，一旦無法兌現股利，會出現不同程度的財務危機。三是留存收益籌資，主要利用未分配利潤進行籌資，將留存收益轉化為投資，是原股東對企業追加投資，既可降低籌資費用，簡化籌資手續，又可降低資金成本，規避財務風險，但受期間限制，需與股利政策平衡。
籌集債務資金主要有機構借款、發行債券、商業信用、融資租賃等方式。一是機構借款，企業向金融機構借款，可以是借款期在一年內的短期借款，也可以是借款期在一年以上的長期借款，主要事項要與金融機構協商。現實表明，企業的資信等級會影響借款規模和期限，利息增加會帶來潛在的財務風險。二是發行債券，企業與投資人約定在一定期限內還本付息，債券關注債權和兌付條件，可優化資本結構。但資金成本較高，限制條件較多，籌資額度相對有限。三是商業信用，是交易雙方采取信用的形式實施購銷，具體表現為以預收賬款、應付賬款和應付票據等方式進行短期籌資。商業信用靈活便捷，廣泛運用但受產品規模影響，具有期限和額度的局限性。四是融資租賃，該方式是企業籌資的新渠道，長期租賃旨在融通資金，能快速解決資產購買能力不足的問題，也可規避技術貶值帶來的無形損耗，但融?Y租賃成本費用較高。
從內部價值鏈分析，企業營運資金管理的基本目標，是各環節增值和整體價值最大化。通過資金營運與價值活動的集成，適當切割從采購到生產到銷售流程中的不增值活動，促進企業各項活動從零散邁向集中，產生集群協同效應。從外部價值鏈分析，更多關注產業鏈的整體融資和資源配置，通過整合協調產業鏈，優化資本結構，促進上下游企業股權資本和債務資本總體成本降低，實現產業鏈整體增值。不同企業其經營規模和運營能力不盡相同，資金需求量不同，承受風險的能力也會高低不等，不同的籌資方式在資金額度、資金成本、籌資風險、使用期限、償債壓力等方面存在較大差異，籌資風險的大小與資金來源和資本結構有著密切的關聯。資本結構重在調節債務與風險的平衡點，為財務杠桿選定精準的發力支點，合理選取單一或復合方式進行組合籌資。上游供應商主要通過訂單預付、信用證等方式進行賣方融資，提前從銷售中獲得盡可能多的資金，滿足其后續生產經營活動。下游銷售商主要以未來貨權為質押物，進行商品或應收賬款融資，加快資金回籠，適當延長信用期，有效降低融資成本。收益大于成本是企業擴大再生產的必要條件，收入大于支出是企業維持可持續經營的基本條件，企業要保持合理的償債能力和資金盈利能力，只有如此才能提高資金營運的增值能力。
[關鍵詞] 戰略定位 競爭力拓展
一、 引言
隨著經濟全球化、信息化、知識化的發展,企業競爭空間與范圍空前擴大,競爭層次與強度也日趨提升。企業如果希望取得戰略競爭優勢,獲得較為長期的、穩定的發展,必須重視其戰略定位。同時當今企業在競爭要素上,不但要爭市場、爭資金、爭技術、爭人才,而且要爭戰略伙伴,這提示我們企業可以從價值鏈、供應鏈及行業競爭視角,從更高層次對企業的效率和競爭優勢進行發掘。本文對企業如何從價值鏈、供應鏈及行業競爭的視角進行戰略定位與競爭力拓展進行歸納與分析,以期為企業在該領域提供一些思路和借鑒。
二、 企業的戰略定位模式
從價值鏈、供應鏈及行業競爭的視角,企業要進行戰略定位,首先要進行價值鏈分析,尋找和確定企業的核心競爭力或發展方向,然后結合供應鏈及行業競爭格局,確定適合自身的戰略定位。
1.定位于供應鏈中上游某個環節
具有研發優勢或某種先天優勢的企業,可以定位于供應鏈或產業鏈的中上游某個環節。如英特爾從上世紀80年代以后的20多年期間專攻微處理器研發生產,取得巨大的成功。如果企業有能力獨創某個環節則更好,如朗科公司發明U盤帶動和形成一個產業。中國的中藥和中醫醫療器具有先天優勢,在種植、研制和生產這些中上游環節應該當仁不讓,大力發展。
2.定位于供應鏈中下游某個環節
商業與零售企業是定位于中下游某個環節的典型例子。商業與零售企業可結合自身的資源、地域優勢,并結合對商圈內競爭者的分析,定位于某個能發揮及發展自身競爭力的方向,找到合適的戰略定位方向。
3.定位于供應鏈多個環節,特別是中下游多個環節
當企業的目標市場不大,且供應鏈不長時,可以考慮同時做供應鏈的多個環節,典型的如保健品行業的企業。如巨人集團不但自己生產腦白金,而且自己管理銷售環節。
三、 企業的競爭力拓展模式
價值鏈分析有助于了解企業的價值生成機制,幫助人們找到建立和增強競爭優勢的方法。從發展的角度看,價值鏈并不一定孤立地存在于一個企業內部,而是可以進行外向延伸或連接,此時我們就應該從供應鏈的角度來分析如何進一步拓展企業的競爭力。進一步分析,由于多條供應鏈上的相近環節共同構成一個行業;或者說,對于波特的五力模型,如果除開替代品和新加入者兩個因素,該模型可以近似看成一個供應鏈模型,即供應鏈可以看成是包含于或橫貫于產業競爭模型之中。所以企業競爭力的拓展還可以從行業競爭的角度進行考察和分析。
1.向供應鏈或產業鏈下游拓展
當企業希望加強銷售環節的控制,進一步提高企業競爭力時,可以考慮向供應鏈或產業鏈下游拓展,典型的如向零售環節拓展。
如日本小汽車生產商為了加強在臺灣市場的競爭力,參股臺灣的小汽車銷售商。鋼鐵生產企業可以考慮與其用戶如小汽車生產商結成戰略聯盟,也可以共同進行一些研發甚至聯合生產。生產綠色蔬菜的農戶或農業公司可以與酒店、超市甚至居民小區簽訂中長期合同或者是通過其它方式進行合作。
有時向供應鏈或產業鏈下游拓展的另一個目的是弱化銷售商的侃價能力。如國內電器生產商曾一度埋怨銷售商收的各種費用過多過高,就有電器生產商考慮或已經建立一些自己的專賣店。
2.向供應鏈或產業鏈的上游或厚利環節拓展
在企業發展之初,企業可能定位于供應鏈或產業鏈的中下游或者是薄利環節,當企業有了一定的積累之后,可以考慮向供應鏈或產業鏈的上游或厚利環節拓展。
典型的如國內進行服裝貼牌生產的企業、進行打火機貼牌生產的企業等,在其發展之初,利潤是相對較薄的,當企業有了一定的積累之后,就應該逐步考慮創品牌。
我國是一個生產大國,但不是品牌大國,很多方面的核心技術和厚利環節還不在我國企業手中,現在我們不少企業已經有了一定的積累,可以考慮加強研發投入或通過參股、控股等方式,向供應鏈或產業鏈的上游或厚利環節拓展。特別是現在歐美國家處于金融危機不景氣的時期,更是一個有利時機。
3.在產業鏈上進行橫向聯合
在產業鏈上進行橫向聯合指企業與供應鏈上或產業鏈上處于同一環節的同行業競爭者、替代品生產者或潛在競爭者(新加入者)進行某種方式的合作。
商業企業進行橫向聯合的具體形式是進行某種方式的連鎖。典型形式是加盟連鎖,其他還有商業企業進行合作進貨等形式。大型連鎖商業企業對其他商業企業進行兼并改造成自己的分店,也可以看成是橫向聯合的一種方式。
從供應鏈或產業鏈的角度,商業企業橫向聯合的好處是可以提高所有加盟者對供應商的侃價能力。例如隨著國內大型的零售連鎖企業(如國美、蘇寧等)規模的不斷擴大,其在與供應商的競爭中日益占據主動。另外加盟連鎖可以形成品牌聲勢,并可降低新加入者的創牌成本和經營風險。
制造業企業的橫向聯合同樣可以提高對供應商的侃價能力。另外,有時也可以達到優勢互補。目前,越來越多的歐美企業非常重視中國大陸市場,而國內企業也希望開拓海外市場,大連機床集團通過控股德國茲默曼公司,實現了雙方之間的優勢互補,引進茲默曼公司的先進技術填補了國內空白,同時為大連機床的產品進入歐洲市場構筑了新的平臺。
參考文獻:
（上海長遠集團 200002）
【摘要】 文章從價值鏈管理理論出發，闡述了該理論對實施房地產項目全生命周期成本管理的現實指導意義，繼而研究了房地產價值鏈分析的內涵，從內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三個方面理清房地產價值鏈分析脈絡，最后，在價值鏈分析框架下，對影響房地產項目全生命周期成本管理的價值鏈核心環節提出優化建議。
【關鍵詞】價值鏈 房地產 全生命周期成本管理
基于價值鏈的房地產項目全生命周期成本管理，以價值視角下戰略管理為理念，通過協調、整合房地產項目全生命周期成本管理各項價值活動，實現項目成本管理價值最大化、社會成本最小化，并努力彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，使項目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時，運用多維度價值鏈分析等方法能進一步豐富項目成本管理手段，提高房地產項目精細化管理水平，提升房地產企業競爭優勢。
一、基于價值鏈的全生命周期成本管理理論
（一）價值鏈管理理論
價值鏈理論由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出，波特認為：“價值是客戶對企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的價格。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業能夠識別和獲得自己的競爭優勢。
（二）房地產項目全生命周期成本管理
房地產項目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規劃設計、施工、運營維護、處置回收等五個階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到決策投標階段，向后延伸到項目的使用維護和棄置階段，要求企業從社會公眾角度出發, 以建設項目的全生命周期成本為控制對象, 使項目的成本在整個項目生命周期中達到最優化。要求企業在項目投資決策中，基于可持續發展原則，實現建設項目全生命周期內的資源節約，減少廢棄物的產生和對生態環境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優選標準，而要以社會成本最小化作為成本決策的依據。
（三）價值鏈理論對房地產項目全生命周期成本管理的指導意義
將價值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發，通過價值鏈優化和重構，為企業履行社會責任創造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會效益和企業效益，推進社會和企業可持續發展。
價值鏈理論除了從時間維度上管理項目從決策到施工、使用、報廢整個生命周期過程，更關注從空間維度上與供應商、渠道和顧客價值鏈的聯系，以及與競爭對手價值鏈的標桿比對，并引入虛擬價值鏈等新的價值鏈管理視角，形成多維度價值鏈管理路徑，多渠道地提升企業成本管理競爭優勢。
二、房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析框架
房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析可分為：房地產項目內部價值鏈分析、房地產項目產業價值鏈分析和房地產項目競爭對手價值鏈分析。
（一）房地產項目內部價值鏈分析
房地產項目內部價值鏈分析是價值鏈分析的基礎，包括基本活動和輔助活動。基本活動包括投資決策、規劃設計、施工、運營維護和處置回收；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。
通過項目內部價值鏈分析，可以明確內部價值活動和分布情況，確定價值鏈上的成本和效益，并根據企業的戰略目標對各價值活動進行調整和取舍，增加高附加值作業的投入，消除非增值作業，降低價值鏈作業成本。
（二）房地產項目產業價值鏈分析
房地產項目產業價值鏈分析包括供應商價值鏈、核心企業價值鏈、營銷價值鏈、買方價值鏈和處置回收價值鏈等，通過將房地產企業價值鏈分析擴展到產業價值鏈，可以使企業站在戰略高度，利用房產企業上下游價值鏈進一步調整和提升在企業價值鏈中的地位，取得成本優勢。
產業價值鏈包含企業價值鏈的上游供應商，如原料供應商、金融機構、承包商等，以及下游完成價值鏈活動的銷售公司、物業管理公司、客戶等。
——通過對外部供應商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業管理等）的價值鏈進行分析，明確企業內部價值鏈與供應商價值鏈之間的關系，著眼于與外部供應商建立戰略合作伙伴關系，達到持續降低成本的目標。
——通過對客戶價值鏈進行分析，了解目標客戶的需求及支付能力，著眼于拓寬市場份額，與客戶建立穩定的合作伙伴關系，提高企業競爭能力。
——通過對處置回收價值鏈分析，不但要考慮項目使用時創造的價值，還必須考慮項目廢棄后的價值，并關注環境成本和生態環境效益。
（三）房地產項目競爭對手價值鏈分析
通過對房地產行業競爭對手價值鏈分析，明確企業在房地產市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對手在價值鏈各階段成本并進行對比分析，根據企業的戰略發展要求，借鑒、吸取對方價值鏈科學、高效安排，改進自身價值鏈和相關作業，不斷提高成本管理水平。
三、 價值鏈視角下全生命周期成本管理優化
（一）內部價值鏈管理優化
隨著價值鏈競爭的深化和房企轉型發展的要求，房產項目價值創造的重點已經從價值鏈中間的工程建設環節向兩端轉移，構成所謂的房地產價值創造“微笑曲線”。為此，成本控制的重點也應該轉移到項目生命周期兩端的投資決策、運營維護及處置回收階段。
1．投資決策階段。投資決策階段處于價值鏈最前端，經營決策風險最大，決定了房地產開發項目的整個格局，對工程造價以及今后銷售利潤實現的影響高達75% 以上。這一階段應重點抓好成本策劃工作。
項目成本策劃, 是從企業戰略角度和客戶維度出發，基于客戶價值而采取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設計前端，成本管理人員依據項目壽命周期中期望實現的銷售金額、利潤等項目總體規劃和成本控制目標，分析和規劃成本在項目設計、施工、營銷、維護等各個環節的成本配置，而后確定目標成本、責任成本、動態成本管控等后續成本管理策略和要點。
2．運營維護階段。運營維護階段成本，是指房地產開發項目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養等費用。根據美國能源部的一項資料顯示，運營及維護、回收及報廢占生命周期成本的60 ～ 66%。由于該階段成本占全項目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點。同時，該階段也是銷售實現、售后服務、品牌滲透的關鍵階段。
首先，加大環保科技投入和運用。在運營和維護階段，除盡可能采用符合綠色環保要求的設計方案、材料和設備外，還應加強對智能環保監控等信息系統的投入，減少未來建筑能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節能解決方案提供商，結合BIM 系統（即建筑信息模型管理系統）建立的新一代智能樓宇節能管理系統，實現了能耗數據的3D 可視化、實時上傳、智能操控，預期可使商業樓宇節能30% 以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗。
其次，運用虛擬價值鏈建立虛擬服務平臺。房地產的未來與互聯網融合已不可避免，利用互聯網、云計算等在線服務手段，打造虛擬服務平臺，無縫接入各類服務供應商資源，讓網絡虛擬社區與實體物理社區完全融合，并形成O2O 服務模式和服務生態圈。通過虛擬服務平臺，可使房地產商、經紀人（中介）、購房者之間實現零距離交付和低成本支出，使社交服務、居家生活、醫療保健、文化教育等實現快捷對接，完成線上與線下實物價值鏈與虛擬價值鏈完全融合；通過虛擬服務平臺，能及時了解消費者在不同時間的房屋需求，有效開展大數據分析，進而精準推送產品與服務，以更有競爭力的服務成本實現全生命周期服務。
3．處置回收階段。建筑物進入最后廢棄階段，基于環境可持續發展要求，應合理規劃，盡量減少棄置成本，避免環境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時，加大價值鏈再開發力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環境，增進公共利益。
首先，建設項目有效生命期內改造再利用。在房產項目進入生命周期最后階段時，應結合環境可持續發展和城市產業結構升級發展需要，考慮通過改變房產價值用途、進行價值重新定位，拓展出新的價值鏈及其生態系統，并賦予其新的時代意義。如位于美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業區空置廠房轉型為聞名于世的文化創意產業集聚地就是一個很好的例子。
其次，科學合理拆除、回收再循環利用。對廢棄建筑開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用于軟基處理、路基回填等。
（二）產業價值鏈優化
1．拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業，融資成本和融資能力已成為房地產企業應對激烈行業競爭、房地產調控的核心能力之一。房地產企業一方面應積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信托融資、房地產私募基金、資產證券化等直接融資渠道。同時，進一步降低融資利率水平，從而降低項目建設成本。如萬科在2013 年3 月4 日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業在中國香港發行美元債券的計劃，并于3 月7 日成功完成金額為8 億美元的5 年期定息美元債券的定價，以低至2.75% 的年息得到大量超額認購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產企業可持續發展。
2．建立和發展上下游企業戰略合作聯盟。戰略合作聯盟是不以產權為紐帶不同產權主體之間的合作。基于面向市場、平等自愿、風險共擔、利益共享原則，房地產商與上下游企業通過資源互補，建立穩定的上下游戰略合作關系，有利于聯合產業鏈上下游企業的力量，產生規模經濟效益，節約采購成本，提升企業抗風險能力。
3．業務外包。房地產商在房地產項目開發過程中應選擇那些在價值鏈中最富有價值和核心競爭優勢的環節來經營，而將其余環節的業務有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業。業務外包可以使企業獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，集中企業有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發成本和開發風險。
4．價值鏈跨界重組創新。價值鏈創新之路是無止境的。企業為不斷降低運營成本，提升企業價值創造能力，應不懈探索新的價值鏈組合，如撮合不同供應商開展合作，優化供應鏈，或者引入房產項目外價值鏈與已有供應鏈重新組合，誕生出新的價值鏈等。
以萬科為例：2013 年10 月31 日， 萬科（000002.SZ）公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H 股的首次公開發行。認購完成后，萬科將持股8% 成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權層面的合作，可望發揮協同效應，進一步參與供應商、客戶的融資以及后續的社區金融體驗等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務方面的競爭力。這一案例實際是將企業投融資價值鏈與房產項目供應鏈進行了跨界鏈接，進一步優化了供應商價值鏈和營銷價值鏈、買方價值鏈，提升了企業合作戰略層級，形成了新的共贏機制。
（三）競爭對手價值鏈優化
1. 學習和借鑒先進管理經驗。加強對競爭對手價值鏈的分析，有助于房企學習和借鑒同業先進的房產開發和管理經驗，并有針對性地對自身價值鏈和業務流程進行改進，迅速提升項目管理能力和市場競爭能力。如為強化項目運營管理能力，國內許多優秀房地產企業很早就開始啟動內部的運營管理能力建設，2004 年萬科在國內最早設立運營崗位，華遠地產2004 年設立了計劃信息部，2009 年更名為運營管理部，隨后，首創、世茂、華潤等都相繼成立了運營管理部門。
2. 建立合作共同體。在對競爭對手價值鏈分析的基礎上，房產企業間更可以通過建立合作經濟體，聚焦各自核心競爭優勢，共同參與市場競爭。融創綠城是近年較為經典的案例。2012 年6 月22 日，綠城和融創公告，融創以33.7 億元價格入股綠城上海、無錫、蘇州等9 個項目50% 的股權。這是兩家公司在營銷能力、產品及服務能力上的強強聯手。如今，銷售業績也讓這一優勢日益顯現。2013 年，融創綠城以112.07 億元的業績位居當年上海房企銷售金額第三名。
（作者為財務總監）
參考文獻
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關鍵詞：中國兒童歌曲；產業鏈；兒歌市場
中圖分類號：J642.69 文獻標識碼：A 文章編號：1674-9324（2012）05-0131-02
面對中國兒歌發展現狀，政府的政策傾斜雖然起到了一定的作用，但專門研究中國兒童歌曲產業鏈構建的學術論文還是少之又少，本文綜合社會各界的不同觀點，以先進的供應鏈管理思想為指導，以打開中國兒歌市場為前提進行了中國兒童歌曲的產業鏈分析，并提出了一系列具體措施。
一、中國兒童歌曲發展現狀
在中國音協理事何繼英看來，兒童歌曲斷代的主要原因還是因為沒有進行產業化和缺乏推廣手段。
1.中國兒童歌曲創作隊伍現狀。兒童歌曲作家與流行音樂作家相比越來越少是當今樂壇呈現出的一種趨勢。原因是少兒歌曲創作利潤低，并且兒童音樂作曲家“青黃不接”現象嚴重。雖然老一輩詞曲作家谷建芬、李幼容等始終堅持不懈地進行兒童歌曲創作，但他們創作的黃金時代畢竟已經遠去。目前國內兒童歌曲作家雖然已形成了一個兒童歌曲創作群體，但由于利潤低，創作者的積極性仍舊難以調動起來。
2.中國兒童歌曲在推廣方面存在的問題。①學校、家長、傳媒缺乏對兒歌的重視。首先，就學校方面而言，長期以來，音樂課一直不受重視。其次，從家長方面而言，學于天，剝奪了孩子的娛樂空間。再次，少兒歌曲由于缺乏多方媒體支持，生存空間狹。②流行歌曲、“灰色”歌謠在孩子當中泛濫。2006年4月上海市婦聯針對全市部分中小學生進行的問卷調查顯示，當今少年兒童最喜歡的三種歌曲形式依次為流行歌曲98%、影視歌曲86%、網絡歌曲80%。在問及是否喜歡少兒歌曲時，多達80%的少年兒童表示不喜歡，甚至厭惡；6%的少年兒童沒有表態；而只有14%的少年兒童明確表示喜歡少兒歌曲。從眾、好奇的心理使鋪天蓋地的流行歌曲占據了孩子們的音樂空間，兒童音樂便因此遭了殃。
二、對中國兒童歌曲的產業鏈分析
1.市場經濟下的產業鏈。21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是各相關企業之間形成的供應鏈之間的競爭。在全世界眾多的鏈條中，音樂產業的發展也不可能脫離供應鏈管理。一條完整的價值鏈要想屹立不倒，不僅要有核心競爭力，而且要建立企業與企業之間的戰略伙伴關系，實現企業外包，信息互通，節約成本。
2.兒歌市場的產業鏈分析。“5月21日傍晚，在省保育院大門口，記者采訪了幾位剛從幼兒園放學的孩子。‘你們誰唱歌好聽呀？喜歡唱什么歌呀？’三四名小朋友爭先恐后地扯著嗓子唱了起來。4歲的佳佳唱的是《春天里》，5歲的小女孩蕊蕊奶聲奶氣地唱起了《要嫁就嫁灰太狼》，而不到4歲的虎虎更是‘歌’驚四座，他竟唱起了阿桑的《寂寞在唱歌》”這則例子明顯反映出了孩子對兒歌的需求程度以及現狀的可悲。孩子是弱勢群體，沒有家長、學校、社會的支持就形不成需求的大訂單，沒有訂單，兒歌創作隊伍就缺乏積極性，難以形成核心競爭力，需要大量資金支持的推廣活動也就不能充分施展，產業鏈當中的各個環節之間就會難以形成銜接。這一系列問題將會最終阻礙兒童歌曲產業鏈的成功構建。
三、激活中國兒童歌曲的系列措施
1.吸引家長、學校、社會的眼球。①調整政府對兒童歌曲的引導方向，長期以來中國政府的種種措施沒有使中國兒歌迎來繁榮。由此看來兒童歌曲的真正買單者不應該是政府而應當是家長、學校、和社會。政府的工作方向應該致力于對家長、學校、社會的引導。②具有音樂特色的教育模式，3到6歲是幼兒對音樂認知的最佳年齡。中國音樂學院附屬藝術幼兒園園長桑海波博士提出了桑博士量化型全息音樂環境教育模式。這一模式，首先要求在幼兒園內實行全息化的音樂教育環境，同時以專業系統科學的音樂教育為手段，因材施教，產生音樂環境與幼兒之間的能動效應，從而使幼兒與音樂達到最佳的和諧狀態，培養幼兒五個動感系統的整體協調，其中包括聽動感，觸動感，嗅動感和味動感。引導幼兒既能遠離懵懂的混沌狀態，又能在紛繁復雜的社會環境當中從小就達到身心與自然和社會的平衡和諧，心底清寧，自然健康。該模式中音樂教育手段的全息性和對幼兒腦細胞的激活協調能力是其他教育手段無法比擬的。這種寓教于音樂，寓教于歡樂的教育模式，應該已經昭示出了兒童音樂對孩子的重要性。
2.歌曲創作。“一般來說，歌曲創作包括詞創作和曲創作兩個方面，是音樂創作中最基本也是最核心的部分。每首深入人內心的經典歌曲，除了精良的制作外，更重要的是詞曲本身的感染力。”①歌詞，“對于一首歌來說，歌詞的重要性不言而喻；從作曲家的角度來考慮，一首好詞往往能激發作曲者的創作沖動和藝術靈感；而對于音樂商業市場來說，一首好詞通常能增加社會傳唱度和市場銷售量；站在音樂欣賞者的角度來講，一首好詞能引起聽者的情感共鳴”。因此，音樂創作在情感表述、旋律、背景、內容選擇上要下足功夫。兒歌的本質是干凈純粹的，現代的兒歌之所以不受孩子們的喜歡，是因為兒歌歌詞的負擔太重，目的性太強。②旋律，“一首成功的流行音樂，定然離不開朗朗上口的旋律。如果說歌詞是歌曲的內涵所在，那么旋律是歌曲的翅膀，是完美表現歌詞內涵的畫筆。旋律的創作應不拘一格，其關鍵是歌唱性和情緒表達深度”。優秀的兒歌用它的音韻美陶冶著孩子幼小的心靈，音符代替文字為孩子們解決了困惑，帶給了他們對美好生活的向往。③把握核心競爭力，先進的供應鏈管理思想已經一步步滲透到了中國的市場經濟當中，并適時地提醒我們要想在競爭中立于不敗之地，首先應該擁有企業核心競爭力。所以，兒歌產業在創作方面應該辦出特色，可以根據地區、年齡、性別等等的不同創作出不同特色的音樂產品。
3.兒歌傳播。①流行音樂與兒歌混合出版。流行歌曲已經深入了孩子們的世界，想到這里，筆者就不由得萌發出了將流行歌曲與兒歌混合出版的念頭。首先將近期孩子喜歡的流行歌曲做一下統計，然后穿插兒歌在其中做成光盤或是別的東西一并出售，天長日久，漸漸增加兒歌數量減少流行歌曲含量，這樣一來，就將流行歌壇的火苗引向了兒歌，當然，前提是保證兒歌質量。②卡通偶像帶動法，動畫片主題曲是兒歌傳播的一大渠道，基于此，筆者有如下兩點建議：首先，從電視、廣播、網絡入手，開創兒歌演唱專欄。它的演唱者要安排各式各樣的動畫片中的主人公來演唱。這樣一來，這些卡通人物就不自覺地在孩子與兒歌當中建立起來了一道彩虹橋。其次，兒歌創作界不妨與玩具生產廠家相聯系，將各種兒歌附帶到各種玩具身上，將其一并賣出，孩子在玩玩具的同時也就不自覺地學會了唱兒歌，并且，帶有兒歌的玩具對小朋友來說更具吸引力，這樣一來，就會在一定程度上增加玩具的銷售量，從而加固兒歌創作界與玩具生產界之間的聯系，可直接為兒歌創作帶來市場帶來利益。③兒歌配游戲，在電視、廣播、網絡還不發達的年代里，孩子們的樂趣大部分在做游戲上，玩的時間可以說占孩子的大部分時間，因此，很多兒歌是在游戲中誕生，也是在游戲中傳播并保存的。在中國，早就有寓教于玩的說法，那么我們為什么不可以寓兒歌于游戲呢。游戲大家做，兒歌大家傳唱，何樂而不為呢。
4.實行企業外包，尋找機構。兒童歌曲的創作出版發行需要很多專業知識，為保證整個過程的順利完成并達到節約成本的目的，一個好方法就是實行企業外包，尋找機構。與游戲開發商，雜志社出版商等建立戰略伙伴關系，實現信息互通，真正實現產業鏈運作。
中國兒童歌曲的發展與供應鏈思想的結合是解決兒歌匱乏現狀的一種措施。打開中國兒歌市場需要社會、家長、學校買單，提升全社會對兒童歌曲的認識至關重要。
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運動品牌連鎖行業調研是開展一切咨詢業務的基石，通過對特定運動品牌連鎖行業的長期跟蹤監測，分析市場需求、供給、經營特性、獲取能力、產業鏈和價值鏈等多方面的內容，整合運動品牌連鎖行業、市場、企業、用戶等多層面數據和信息資源，為客戶提供深度的運動品牌連鎖行業市場研究報告，以專業的研究方法幫助客戶深入的了解運動品牌連鎖行業，發現投資價值和投資機會，規避經營風險，提高管理和運營能力。
運動品牌連鎖行業研究是對一個行業整體情況和發展趨勢進行分析，包括行業生命周期、行業的市場容量、行業成長空間和盈利空間、行業演變趨勢、行業的成功關鍵因素、進入退出壁壘、上下游關系等。
關于運動品牌連鎖行業市場調研中主要包含以下幾點核心內容
調研企業通過自身營銷及龐大互聯網市場，掌握市場宏觀微觀經濟，為國內外的企業單位、
研究機構和社會團體提供專業可靠的市場情報、商業信息、投資咨詢、市場戰略咨詢等服務。
2、研究報告使用人群
我公司報告使用者范圍較廣，包括企事業單位，個人或團體。
3、運動品牌連鎖行業市場調研報告內容
運動品牌連鎖行業市場調研報告書主要研究運動品牌連鎖行業市場經濟特性（產能、產量、供需），投資分析（市場現狀、市場結構、市場特點等以及區域市場分析）、競爭分析（行業集中度、競爭格局、競爭對手、競爭因素等）、工藝技術發展狀況、進出口分析、渠道分析、產業鏈分析、替代品和互補品分析、行業的主導驅動因素、政策環境、重點企業分析（經營特色、財務分析、競爭力分析）、商業投資風險分析、市場定位及機會分析、以及相關的策略和建議等。
4、調研方式和數據來源
【摘要】我國企業的成本管理經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理,正向著價值星系成本管理發展。文章對我國企業基于價值管理的成本管理模式進行梳理,希望能為價值管理理清思路,為企業成本管理模式選擇提供依據。
【關鍵詞】傳統成本管理;價值鏈;價值星系
隨著生產力的發展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業產品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業長久發展的成本戰略。不同的經營環境下,我國企業的成本管理依次經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發展階段。從一定意義上講,企業的成本管理本質上是對價值的管理,我國企業經歷的三大成本管理模式就表現在對價值管理具體內容的把握上。
一、傳統成本管理中的價值管理
傳統成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。企業成本管理的主題是控制,即根據企業經營目標和經濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。傳統的成本管理圍繞價值管理體現在以下幾個方面。
(一)成本計劃
傳統成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額;后者是指企業以上年末單位成本為基礎,依據計劃年度內采取的成本降低措施,測算求得的預計節約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經實現的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額,逐級進行綜合平衡,使成本計劃得以開展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;費用控制實行費用指標分解到責任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。
(三)成本計算
運用定額比例法平行結轉分步法,進行完工產品和在產品之間的成本分配問題,實現成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日常控制問題,并對產品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。
(四)成本分析
一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發展到同行業成本指標的對比分析;三是從以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析,并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展,豐富了成本分析的內容。
通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業在產品層面進行價值管理。隨著企業經營環境的變化,傳統成本管理過多地局限于生產領域,忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制,已無法適應現代成本管理的需要,一種將企業成本管理與經營戰略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰略成本管理。它是企業為了適應變化了的環境,在成本管理中引入戰略管理,并把二者有機結合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰略的視角分析成本因素,從而進一步發現降低成本的途徑,其目標是營造企業的持久競爭戰略。價值鏈分析作為戰略成本管理的一種有效工具,將企業價值管理從原料采購擴展到產成品銷售與服務全過程,從單一企業的內部延伸到企業外部,成為目前研究的熱點。
二、價值鏈成本管理中的價值管理
邁克爾·波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品生產起輔助作用的一系列作業的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業各項活動之間都有密切聯系;二是每項活動都能夠給企業帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業內部多鏈式活動,還包括企業外部活動。因此,企業價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業了解自身經營各環節的價值增值情況,掌握各作業環節資源消耗和該作業的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業自身類似的杠桿,了解競爭對手作業環節設計以及各個作業階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現在內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。
內部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業戰略密切相關的過程或活動,找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰略意義的過程或活動的績效,來實現企業的競爭優勢。
縱向價值鏈分析(又稱行業價值鏈分析)是根據企業在行業中所處位置,上下游經營情況以及產業作業鏈中各企業的關鍵成功因素和風險所在,對企業所處的產業鏈的整合。企業和供應商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業價值鏈的合理對接。
橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質上講就是通過對關鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈,對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理,提高企業、供應商與客戶的盈利能力和價值水準。
價值鏈存在優化的選擇,從成本戰略角度而言,主要分為內部價值鏈優化和外部價值鏈優化兩類。
優化企業內部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上,結合整個行業以及競爭的情況對企業整個價值活動進行改進和調整,協調各部分、各環節的關系,從而拓寬業務、實物、資金和信息的流通渠道,為企業創造最大化的價值增值,關鍵在于價值鏈各運行環節的協調與調整,形成整體價值優勢。企業內部價值鏈優化的方式主要包括優化業務流程、組織結構及信息技術基礎建設。
外部價值鏈優化的關鍵在于提升整個行業價值鏈的業務流程能力。企業流程能力的改善不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新,還要統籌協調與供應商、中間商、經銷商的經營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協調地反應,內部的研發、生產、后勤以及上下游企業的關系都是價值鏈優化需要加強的環節。企業必須站在整個行業系統的角度,綜合考慮參與價值創造的各主體的利益,保證價值運動在數量上達到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節點之間合理分配,實現多方共贏。具體而言,行業價值鏈優化的方式包括:價值鏈聯盟(聯盟戰略)、價值鏈分解(外包戰略)以及價值鏈整合(并購戰略)等。
戰略成本管理優于傳統成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統的業績指標主要是面向作業的,缺少與戰略方向和目標的相關性,因此,須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標;另外,戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。它既要能肯定內部業績的改進,又借助外部標準衡量企業的競爭能力,既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的業務過程。總之,戰略成本管理業績計量與評價,應圍繞戰略目標進行,促進戰略目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。
三、價值星系成本管理中的價值管理
隨著知識經濟的深入發展,進入21世紀,價值創造的基本思維邏輯已經發生了改變,企業在價值鏈上的定位在今天已經過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創造機制的構造,為成本戰略管理提出了新的命題和挑戰。
價值星系是一個企業間的中間組織,是一個企業引力集合的創造價值的系統。系統的各成員,包括作為“恒星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關系的重塑,經由新的角色,以新的協同關系再創價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛星構成,價值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企業、“行星”企業、“衛星”企業三個層次所構成的一個價值創造系統,這些成員企業共同“創造”價值,是一種“聚集”創造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創造模式的區別在于:
1.價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。
2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現為其提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的BtoB電子商務平臺與所有供應商、銷售商進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。
3.價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。
基于以上價值星系創造價值的新特征,星系內各企業間形成了以“恒星”企業為中心的包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡,各個主體之間具有長期穩定性的戰略伙伴關系,目的是實現聯合價值共創。為了確保價值星系戰略成本目標的實現,則要求以“恒星”企業為主導推動建立價值星系內有效企業間市場,提高星系內企業間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進行源頭管理。
四、傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析
由于不同的環境,我國的成本管理經歷了傳統成本管理、以價值鏈為理論基礎的成本管理的階段,現代企業特別是大中型企業又在向著價值星系成本管理發展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。
傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業不同時期產生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環境的產物,共同之處在于均是從企業價值入手,在不同側重點上通過不同方式對成本進行控制,實現企業的發展和競爭優勢。
【參考文獻】
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[2][美]阿瑟·湯姆森,斯迪克蘭德.戰略管理:概念與案例[M].北京:北京大學出版社,2004:105-112.
關鍵詞：價值鏈；預算管理；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
近年來，隨著信息技術的廣泛應用，企業經營目標的定位正向企業價值增值最大化轉變，企業管理的對象也相應地鎖定在企業價值鏈各環節的價值增值上，而預算管理作為企業管理控制體系的重要組成部分，也必須有相應的發展。
一、基于價值鏈的預算管理基本理論
（一）基于價值鏈的預算管理的理論基礎――價值鏈理論。美國學者波特于1985年在其著作《競爭優勢》一書中最早提出價值鏈理論。價值鏈理論的實質是：用價值鏈分析方法將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關的行為群體。價值鏈又可以分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈。橫向價值鏈是指企業與行業內競爭對手之間的某種關系；縱向價值鏈指由目標企業向上下游供應商和顧客延伸形成的產業鏈；內部價值鏈是指企業內部的各種價值活動。波特還提出了信息流、數字價值鏈、虛擬價值鏈、價值網和價值中樞等概念。這些都為進行基于價值鏈的預算管理的研究提供了理論指導。
（二）基于價值鏈的預算管理的理論認識
1、基于價值鏈的預算管理的涵義。基于價值鏈的預算是通過價值鏈分析制定合理經營目標，使企業的各項作業活動能同步協調，用貨幣形式對企業未來特定期間資源的取得及運用做出的詳細計劃。基于價值鏈理論預算用價值鏈分析保證預算編制基礎――戰略和決策的合理制定，用作業動因的方法保證成本費用的合理預計，從而實現企業資源的合理、有效配置，并且將目標落實到每個作業當中而不僅僅是部門，有利于預算的貫徹實施，實現企業價值最大化。
2、基于價值鏈的預算管理的主要特征。基于價值鏈的預算管理是一種動態的、開放的、全面的企業管理信息系統的子系統。它是一個以價值鏈理論為基礎，以價值鏈的整體價值增量及合理分配為根本目標，分別站在戰略層面、管理層面和作業層面三個層面，從橫向價值鏈、縱向價值鏈和企業內部價值鏈三個角度，分為戰略預算、經濟增加值預算和作業預算三個階段進行的預算管理過程。它以預算管理、作業管理、經濟增加值及平衡計分卡為整合工具，以價值鏈分析方法、標桿法及作業成本法為基本方法來構建預算管理體系，它更強調預算的靈活性及其與整條價值鏈經濟活動的協調性。
二、基于價值鏈的預算編制流程（圖1）
（一）分析公司價值鏈，制定競爭戰略。用橫向、縱向價值鏈分析確立企業的競爭戰略，用縱向、內部價值鏈分析企業的職能戰略和經營運作戰略，從而為企業明確戰略導向。
（二）編制平衡計分卡，將戰略轉化為一年內的具體措施。將戰略轉化為執行層面的語言是價值鏈預算管理保持其戰略導向的基礎。通過平衡計分卡將戰略在學習與成長、內部運營、客戶、財務四個維度上轉化成為經營措施和關鍵指標，在經營的各個方面展開，在組織的各個層次分解，指導預算的編制。
（三）用資本決策預算中的資本預算判斷企業的投資舉措是否能夠為企業增加價值；如果不行，修改平衡計分卡，并最終確定資本決策預算。
（四）根據縱向價值鏈對顧客和供應商的分析制定銷售預算和采購預算。
（五）制定作業基礎預算。結合銷售預算、采購預算和內部價值鏈分析建立作業基礎預算代替傳統作業預算。
（六）根據資本預算和作業基礎預算最終形成財務預算。
三、基于價值鏈理論的預算編制
基于價值鏈理論預算的編制分為戰略的制定和分解、編制資本決策預算、作業基礎預算以及財務預算等步驟。
（一）戰略的制定與分解。戰略是預算編制的基本前提，戰略同預算編制的連接需要平衡計分卡來實現。價值鏈正是通過對戰略制定和平衡計分卡的影響從宏觀上影響企業預算的。
平衡計分卡是以信息為基礎，全面考慮企業業績的驅動因素，多維度評價企業業績的一種新型評價系統。同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合，動態實施企業戰略的戰略管理系統。在平衡計分卡中，要把戰略的執行在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面上進行重新描述，明確四個層面的目的，把戰略制定的結果體現到四個維度的措施制定中。措施的制定還應由資本預算考量其價值，綜合確定將要執行的措施后，應將其希望達到的目標設置為量化的關鍵指標，指導下一步預算的編制。（圖2）
（二）資本決策預算。資本決策預算應該達到以下目標：（1）結合價值鏈分析選擇有助于企業價值最大化的項目或項目組合；（2）強化對資本支出過程的預算控制，包括支出過程的時間控制與結構控制；（3）為了保護資本支出的落實，通過預算技術來規劃資本籌集，包括時間安排和總量安排。
資本預算用于規劃和控制資本支出。任何項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業整體利益最大化，它包括兩方面的內容：第一，從財務可行性上，要達到項目收益和企業整體效益最大化，如獨立項目的凈現值最大或互補項目間的互補效益最大化；第二，從價值鏈分析的角度選擇出有利于市場整體效應最大化的項目。資本預算的方法主要包括還本期間法、折現還本期間法、凈現法、平均會計報酬率法、內部報酬法及活力指數法，等等。
（三）作業基礎預算。作業基礎預算是將平衡計分卡和企業內部價值鏈優化及成本管理有機結合起來的必要紐帶。平衡計分卡和作業基礎預算將企業戰略和日常經營活動聯系起來，形成了企業的縱向管理。由于作業基礎預算的引入，企業的作業活動可以很清晰的反映企業的戰略方向，從而有效地實現公司戰略目標；同時，作業基礎預算中包含的作業信息也可以為下一年的企業價值鏈優化提供必要的分析依據。（圖3）
（四）財務預算。基于價值鏈理論的預算編制從制定戰略到編制作業預算的過程都包含了企業價值鏈分析的思想。雖然到目前為止，作業基礎預算已經達到了業務預算的效果，并且幫助企業將戰略貫穿到企業的各項作業中，但預算不能僅僅停留在作業的程度，還需要以財務報表的形式加以反映，以便和以往年度和同行業的競爭對手相比較。
基于價值鏈理論預算的財務預算與傳統預算的財務預算編制方法和內容都相同。財務預算是反映企業在預算期內有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算。應當以作業基礎預算、資本決策預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等財務報表形式予以充分反映。財務預算是全面預算體系的最后環節，可以從價值方面總括地反映業務預算和專門決策預算的結果。
四、基于價值鏈理論的預算管理模式
基于價值鏈理論的預算管理模式主要設計思想是：價值鏈分析和預算管理是該模型的兩條主線，二者相互交融；將戰略轉化為執行層面的語言是價值鏈預算管理保持其戰略導向的基礎；KPI中的財務維度選取EVA作為指標；價值鏈預算的編制分為縱向價值鏈預算和內部價值鏈預算兩個層次，前者是后者的基礎；在預算的執行和控制中要注意與戰略的互動。（圖4）
基于價值鏈的預算管理，一方面解決了傳統預算管理缺乏戰略指導、與價值活動脫節、缺乏整合思想與風險意識等問題，有利于充分整合優化企業資源，有利于企業的長遠發展；另一方面預算管理與信息技術結合、預算管理信息的共享與集成提高了預算的準確性，同時財務指標與非財務指標的結合使得預算管理更具操作性和科學性，預算管理活動將為企業創造更大的價值。
（作者單位：重慶工商大學）
主要參考文獻：
【關鍵詞】成本會計；管理理念；實施方法
【中圖分類號】F2【文獻標識碼】A【文章編號】1674-0688（2020）09-0257-02
成本管理理念的誕生與經濟發展、科技進步、產品生命周期、全球競爭態勢息息相關，并逐漸由傳統走向現代。現代成本管理法的推進實施過程，誕生諸如價值鏈分析、零庫存準時生產、作業成本法等內容，并在諸多管理方法中形成有機統一的整體。現代成本管理理念和實施方法如下。
1現代成本會計管理理念概述
現代經濟社會發展中，第三產業比第一、第二產業更具比重優勢。社會范圍內產業結構調整下的第三產業得到迅速發展，并在市場中形成了多元、全面開放式的產業格局。相較于傳統制造業，現代企業在新成本市場管理的開放式格局中，形成了以旅游經濟、信貸貨幣、基金保險、通信電器等固定成本和變動成本混合性的產業鏈，并逐漸迸發出活力。基于此，企業關于自身生產方式和成本管理方法也隨之發生翻天覆地的變革，并在高科技產物如計算機、數控機床、人工智能等技術密集型生產成本中歸于新成本會計管理的信息化產物。
2現代成本會計實施方法
2.1價值鏈分析
隨著現代成本會計管理理念的誕生，現代企業形成了以價值鏈分析為代表的網絡經濟知識化、全球化發展新格局。從理論上，現代企業在經營環境、管理模式、企業價值傳遞、生產任務中創造了低成本競爭戰略，并在企業、產品生產者、供應商、分銷商、服務商、最終用戶間構筑了新的產業價值鏈體系。為緩解各方緊張關系，通過降低產品成本來實現自身盈余，該理論的實施和應用，在解決各方利益分配、平等競爭方面奠定了價值鏈競爭力基礎。價值鏈分析管理理念及其實施方法在參與方中保證了各方的競爭力，并由此孕育了價值鏈管理，成為協調各方關系的有效價值鏈構筑系統，并在企業經營管理實踐中實現低資源消耗，從而更好地適應現代價值鏈管理。
2.2零存貨與及時生產
以制造型企業為例，零存貨與及時生產作為流動資金控制的重點部分，已成為企業管理質量和水平高低的標桿，對企業生產經營至關重要，在一定程度上影響企業收益及其風險狀況。以現代企業為例，形成以“自主知識產權為技術核心，兼顧產品研發、市場營銷和生產經營”為特點的“四位一體”管理模式。企業銷售部門通過做好產品銷售預測和實際需求調研，保證貨源充足并調整相關計劃，在產品積壓狀況及企業資金運行管理中具備周轉能力。同時，采購環節的相關策略與實際產品需求的關系必須嚴格按照采購流程開展并做好事前銷售計劃，從而滿足客戶需求。
2.3作業成本法
作業成本法概念的提出，是以成本計算法或作業量基準來實現成本計算的作業方法類型之一，并在作業成本計算中以其精準性、成本動因及其分配對象為產品服務類型。主要由供應商打電話訂購作業、明確作業成本的多少、作業的產品或者服務的使用情況等成本動因關系，并以產品、顧客、市場、分銷渠道和項目為績效實體考核核心，完成作業和其他相關成本清單為對象的內容。
3現代成本會計管理理念的重點
3.1全面質量成本管理理念
全面質量管理體系旨在提高經濟水平、滿足客戶需求、滿足市場研究需求、滿足設計要求、便于制作和售后服務。實施全面質量成本管理的意義：以提高產品質量為核心，以產品設計理念和方法為過程，以提高職工工作積極性和責任感為目的，以產品售后服務為經營管理的保障。在市場經濟發展洪流中，通過低成本、低能耗、低維修成本和低事故發生為管理目標。
3.2持續提高理論管理理念
物價變動催生了會計對象資產現行成本計量屬性中相關對象的確認、計量和報告等程序方法管理內容。該成本會計管理理念的核心在于以企業自身實際狀況需求為基準點，以企業或產品生產最低點，確保各方利益趨于一致化和等效化；在降低成本中隨技術理念、管理核心等發生變化。在行業實踐中，體現企業間相互競爭、共同降價、抱團取暖的共同經營心態。
3.3約束理論管理理念
約束理論管理的主要作用是輔助企業識別目標管理中的相關制約因素并進行整改。約束理論的作用主要針對現代企業產品生產中的瓶頸而實施的管理理論。在實際工作中，將生產能力差異、生產工序差異等作為企業提升生產能力、降低生產成本的有效約束條件，為提升企業競爭力提供理論依據。
4成本會計發展中的相關問題及其解決路徑
隨著改革開放進程的加快，我國市場經濟發展趨于完善和規范。現代成本會計管理與發展面臨激烈的市場競爭，企業在產品供求關系、新工藝及其產品更新換代中，以縮短運營周期、確保成本核算精密化來提高市場競爭力。此外，知識經濟對市場經濟的沖擊，使得成本會計出現多樣化、個性化、集成化特點。具體來講，隨著成本會計理論研究速度加快，成本會計研究的系統性、獨立性上升到思維層面；現代企業將管理會計、財務管理等學科內容融入成本會計，使得該領域的論文和專著趨于詳盡化、體系化、智能化、標準化；企業通過不斷完善成本會計中的報表分析、成本會計核算、成本會計理論變革等內容。在成本會計管理的各階段，給予管理階段、核算階段、控制階段、決策階段等全過程管理實施真實管理，為防范管理缺陷提供理論依據。
5現代成本會計管理優化路徑
5.1引進先進管理方法和技術
對于企業而言，先進管理理念和方法的變更，對企業生產價格調整、成本主導、額外盈余、產品研發、目標利潤成本值變更、市場經濟發展等產生了決定性作用。國外企業在該領域的技術漸趨成熟，其管理體系、制度、理念、模式值得借鑒。國內企業應學習先進管理方法，轉變管理理念，并制定科學的管理目標，在變革中縮減成本，確保會計管理成效最大化。
5.2會計電算化管理進程加快
以信息化市場發展為餌，在企業業務實踐、業務種類拓展及其會計管理中，尋求企業信息化發展的最佳助力。在管理環節，堅持以人為本，奉行財務信息互動交融、人力資源信息系統化等原則。在管理環節，發揮人的主觀能動性，運用激勵制度、現代成本管理方法和理念解決實際問題，避免過度管理造成管理成效低下，有礙現代成本管理水平的提升，違背現代管理的初衷。
5.3成本管理全面啟動
現代成本管理作為一項系統性、復雜性工程，需要在設計層面進行全局掌控，并鼓勵各參與方配合與運用價值鏈分析、零存貨與及時生產、作業成本法等管理方法，從全面質量成本管理、持續提高理論、約束理論等方面進行合理設計，最終協同不同層級相關管理人員、基層車間人員的全面支持和身體力行。持續深入全面對標，形成管理、經濟技術、財務成本三大生產經營指標對標體系。圍繞安全、優質、高產、高效、低耗的管理目標，推動成本、技術、經營、管理等指標持續改善，確保企業生產“安全零事故，環保零污染”，使關鍵指標達到或領先行業先進水平。
5.4綜合持久的管理方略
現代成本管理方法的統籌建設，需以合理零存貨避免存貨流通速度過快對企業造成的災難性后果。在持久成本管理中轉變思路，以中長期發展目標為己任，全面實現企業可持續發展。