時間：2022-12-01 02:33:22
導語：在倉庫考核方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
據唯智信息技術(上海)有限公司總裁陳夢槐介紹，唯智公司十分看好汽車行業，并開始在該類項目中根據客戶需求為其提供售后汽車備件物流、第三方物流外包的信息系統規劃和方案。陳夢槐認為，汽車售后備件服務的核心是到貨的穩定性，而信息系統是實現這一承諾的關鍵工具。
記者：首先請您介紹一下汽車備件的物流管理特點。
陳夢槐：汽車備件管理在主機廠中是一塊相對獨立的業務，主要的需求拉動方是4S店或維修站，其物流管理模式在某種程度上類似于銷售物流，從主機廠的備件庫中心庫或區域倉庫發往網絡的最終端，其物流管理重點涉及倉儲和運輸的各個環節。在倉儲環節，主機廠設有備件中心庫，并在其備件銷售公司設有中轉庫，庫內管理涉及的數量、種類眾多，庫位管理復雜。同時，備件產品通常是整箱入庫，出庫時需要進行拆零和重新包裝作業。在運輸配送環節，常見的模式有三級配送(中心庫一區域中轉庫－4S店)、四級配送(中心庫－區域中轉庫－省級庫－4S店)、直送(中心庫－4S店)等，其中涉及干線運輸、最后一公里配送等。
記者：現階段，汽車備件物流管理對信息技術的應用需求體現在哪些方面?
陳夢槐：目前ERP系統在汽車制造業的應用已經十分普遍，但要想實現精細化的實物管理，還需要更專業的軟件。尤其是在備件管理過程中，信息系統的缺失使送貨通知、包裝計劃、輔材管理、作業管理、庫存管理、經銷商管理等各個環節都面臨著極大的挑戰。結合汽車備件物流的管理特點來看，主機廠對信息技術的核心需求體現在：降低對作業人員的經驗值依賴，提高計劃性，強化倉庫精細化作業能力，加強對供應商、經銷商、倉庫作業人員考核與管理等。因此，信息系統的功能應涉及計劃管理，備件、輔材庫存管理，倉庫作業效率管理等內容，具體包括：
(一)計劃管理
1、預到貨通知、到貨預約的供應商送貨計劃；
2、包裝方案及包裝作業計劃；
3、發貨計劃、發貨預判。
(二)備件、輔材庫存管理
1、備件庫存；
2、倉庫貼碼、包裝作業的支持；
3、對輔材的收發自動扣減；
4、倉庫實時庫存的全局查詢；
5、對供應鏈網絡全局庫存的管理。
(三)倉庫作業效率管理
1、細化倉庫作業量，完善倉庫作業分配；
2、倉庫作業質量；
3、提供發運裝箱指導及考核；
4、減少倉庫作業量，降低人工成本。
(四)供應商、承運商的服務質量管理
1、根據供應商及承運商的送貨質量，實現KPI考核；
2、對供銷兩端的配送服務質量的考核體系。
記者：能否通過具體案例進一步說明采用信息系統對汽車備件物流管理帶來的價值?
陳夢槐：備件的入庫包裝是整個備件倉儲管理的核心問題，往往很多企業由于沒有很好的包裝作業指導，導致整個備件包裝作業效率低下，包裝輔材管理凌亂，很大程度上降低了倉庫的整個出入庫效率。通過物流管理系統，倉庫作業人員可以根據ASN(預到貨通知單)和預設的包裝方案進行提前包裝輔材準備，待物料運抵倉庫后，有效的進行包裝作業指導，對所有到貨備件進行分離，實現倉庫內作業效率的有效提升。同時通過入庫環節對包裝的指導和管理，可以有效保障備件在出庫時的品質，實現主機廠對后端的服務質量的提升。
記者：作為專業的物流軟件服務商，唯智對主機廠汽車備件物流的信息化建設有哪些建議?
陳夢槐：首先，主機廠的信息化要跟上其物流戰略。從物流的信息規劃角度來講，主機廠可以通過建設物流管理平臺，與現有的ERP系統進行對接，該平臺的使用者為備件實物管理的終端用戶，他們主要分布在備件銷售公司的采購部和中轉倉庫。一旦有銷售和采購訂單從ERP系統中形成，物流管理平臺就可以對實物的進出實現精細化的管理。
其次，實現倉儲運輸一體化管理，有效降低物流成本，提高流通效率。對于汽車備件物流而言，如何實現運輸拉動倉儲非常重要，需要的信息系統包括WMS、TMS等。
此外，根據不同客戶的信息化基礎和需求，需要在前期規劃時進行詳細的調研，共同商討決定信息化建設的內容和實施策略。比如條碼的應用，盡管汽車行業對條碼的依賴性很強，但由于成本等一些細節問題，并不是所有客戶都會在汽車備件物流管理中應用條碼。
記者：根據汽車備件物流管理的現狀與發展趨勢，您如何看待信息系統在汽車備件物流市場的需求前景?
陳夢槐：近年來汽車銷售市場日趨成熟，主機廠的汽車備件物流管理需求逐漸開始浮出水面。特別是隨著備件銷售數量的增加，很多主機廠已經來不及再去進行備件網絡的規劃。而直接從主機廠向各地銷售終端發貨顯然是不現實的，因此，一些主機廠開始嘗試將區域中轉庫的建設、運營交給第三方物流公司。這也給第三方物流服務商帶來了新的機會。一旦主機廠意識到管理的專業性和分銷網絡的龐大，就需要與具有倉儲和運輸整體服務能力的第三方物流服務商合作，以支撐備件的銷售網絡。
我個人認為，將來汽車備件物流市場的發展趨勢是，主機廠將此業務整體外包給一兩家大的物流公司(比如上汽與安吉天地的合作)，再由物流公司將運輸、倉儲等業務環節分包出去，以提高管理效率。當然，這種模式的實現離不開信息系統的支持。一方面，第三方物流企業需要擁有相應的信息系統，特別是含有第三方物流概念的信息系統(包括多貨主庫存管理、計費管理、運輸管理等)。同時，主機廠在進行物流規劃時，也要考慮到其ERP系統與專業的零部件入廠物流系統和備件物流系統的對接，或建立物流管理平臺，供第三方物流公司使用。
記者：圍繞汽車備件物流市場的發展，唯智進行了哪些工作?下一步有何計劃?
[關鍵詞]體育用品企業；物流；特征
[中圖分類號]G811.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)49-0047-02
1 前言
在全球體育產業勃興之時，體育商品的生產、流通和消費越來越引起人們的注意。物流一詞在我國被廣泛使用，物流公司、物流中心等不斷出現。從本質上說企業在市場上的表現主要是由產品的質量、價格以及產品的供給三個要素決定，其中一些因素對企業的競爭能力起著重要的影響作用，而這三個因素都分別直接受到物流的影響。物流對體育企業在市場上能否取勝的決定作用也變得越來越明顯。
2 研究內容與研究方法
本文以李寧的物流管理為研究對象，包括商品的配送、倉儲、搬運裝卸、流通加工等。研究方法主要采用問卷與實地調查法、資料法等。
3 研究結果與分析
3.1 標準的物流操作――以3PL為標準
3PL是指在物流渠道中由中間商提供的服務，中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業所需的全部或部分物流服務。李寧產品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，服裝從配送中心到門店的物流配送。2000年李寧賣掉運輸車隊，重新梳理物流體系，實施SAP的R/3系統及AFS服裝/鞋業解決方案。這些動作為了打通各個關節，使其物流暢通，信息傳導快捷高效。李寧產品的物流分撥時間，即全國在途分撥時間是4.5天，比海爾還少半天，與耐克在中國7天的物流相比更是領先不少。
3.2 精心挑選物流公司――不找最大，只找最適合
國內的很多貨主企業一般委托大型物流公司，李寧公司卻不同。總結經驗，李寧選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司。最初選擇承運商，李寧看重的是規模。但隨著合作的深入，逐漸發現規模太大的承運商費用高，而且因為等級多削弱了管理力度。因為自身太大，李寧的貨物比重不能占絕對優勢，受重視的期望值不高。后來，李寧選擇中等規模的物流運輸公司，這樣就得到了改進。
3.3 五個指標――嚴格的績效考核
李寧共有5個考核指標，分別是：準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態度以及完美回單率。針對專線承運商，李寧物流部會親自監控每一個指標的完成，而對于公司，則作整體考評。所有物流承運商都要把他們的信息管理系統與李寧公司物流部進行對接，按要求及時反饋他們關于運輸監控的信息，必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因。同時，有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運商反饋數據統一做一個文件。
3.4 銷售地入倉――倉庫與配送中心的建設
提高物流效率，除了運輸，倉庫與配送中心的建設也是一個重要問題。物流策略是為銷售服務的，配送中心的布局、流程的設計都要最快地反映市場需求，在最短的時間消除問題，通過對內部客戶銷售部的服務，對于分散的生產與消費地，配送中心的布局作用非常明顯。倉庫與配送中心建設還可以在產品款式、型號日益增多的情況下平衡庫存與倉儲成本、提高揀配時間。
李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，負責長江以北地區；另一個在廣東三水，負責長江以南地區。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。李寧的倉儲面積共有50000平方米左右。為了集中網絡優勢促銷售，李寧公司把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統一管理，同時推行按銷售地入倉的做法。產品出廠后直接送到相應銷售地的配送中心，然后通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產地的倉庫，再入配送中心的路線。
3.5 安全庫存――挑戰零庫存
零庫存是企業所追求的，但短期內很難達到。減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量。現階段門對門的配送還不能完全實現，不能要求經銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。城市對交通運輸的管制，也使大型車輛在特定時間內不能直接配送到門店。而李寧在可控范圍內壓縮時間和庫存，以即時生產，沒有原料庫、成品庫作為目標，從倉庫的內部設計上提高物流效率。
3.6 信息化助力――建立企業ERP系統
物流難在使物真正的流動起來，李寧選擇了信息化助力。2000年6月，李寧引進德國SAP的R/3軟件3.11及AFS(服裝／鞋業解決方案)1.0D建立企業ERP系統。2002年，李寧公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20％的業務增長。同時，李寧公司的R/3標準系統升級到4.5B，服裝／鞋業解決方案也升級到AFS 2/5B。通過對比，反映出ERP系統實施后的效果。ERP使李寧生產銷售更加規范化、效率化，完善信息管理系統，加快了物流分撥和配送速度，降低成本，分揀的準確性更高，訂單到出庫的時間大幅壓縮，同時較大程度節省倉儲面積、增加庫容。
在對A煤礦實際生產經營管理情況、各個在用系統和各種管理手段進行充分調研的基礎上，采取流程再造、系統集成的方式不斷對其管理需求進行分析、挖掘、總結、提煉、升華，構建“133”模式的管理控制信息系統。
（一）總體架構
A煤礦信息管控系統總體架構為：“133”模式的信息共享、敏捷管控、決策支持的信息化系統，即：借助一個信息化平臺，依靠三大定額體系，優化經營管理三大系統。
借助信息化平臺：利用計算機技術、通信技術和網絡技術，在對流程進行價值分析、優化組合的基礎上，開發信息管控系統，將在用的各個部門信息系統進行無縫連接、系統集成。
依靠三大定額體系：根據礦井生產實際情況、借助最新的管理理論、管理手段和管理經驗，分析材料管理、工資定額和綜合經費管理優點以及需要改進的方面，修訂完善材料定額、工資定額和費用定額體系，并在其基礎上作為經營管理的基礎。
優化三個信息系統：對全面預算管理、全面標桿管理、內部市場管理、成本管控、費用考核等經營管理模式、方式等進行集成優化，流程再造，基于經營管理的事前、事中和事后管控的要求，分別重組為全面預算系統、成本控制系統和考核管理系統。
（二）功能模塊
1、系統設置
（1）單位管理能夠對單位進行管理，具備單位的增加、刪除、修改、封存、繼承、分立、合并等相關功能。
（2）權限管理能夠進行用戶管理和角色管理，以實現按照不同用戶不同權限進行系統相關業務的處理。
（3）模板管理能夠對模型中顯示模板、打印模板等進行管理。
（4）信息平臺能夠對客戶化信息進行批量處理；能夠其他相關軟件進行良好無縫對接等，以實現跨平臺的任務。
信息管控系統
（一）全面預算模塊
全面預算是企業加強內部控制、實現發展戰略的重要工具和手段。企業全面預算業務的基本流程一般包括預算編制、預算執行和預算考核3個階段。其中，預算編制階段包括預算編制、預算審批、預算下達等具體環節；預算執行階段涉及預算指標分解和責任落實、預算執行控制、預算分析、預算調整等具體環節。這些業務環節相互關聯、相互作用、相互銜接，并周而復始地循環，從而實現對企業全面經濟活動的控制。
（二）成本控制模塊
在企業全面預算的基礎上，以保現金流為目標、以成本控制為手段，通過強化物料管理、薪酬管理、設備維修、租賃管理、能源消耗和經費控制，實現企業成本最小化、效益最大化。下面以物料管理為例，簡要說明：物料管理系統能夠實現物資計劃編制、審批、消耗、考核、倉庫管理等。
1、計劃管理
（1）物資編碼按照物資管理分類規則，全礦物資分為32類、用11位編碼表述；同時，將機廠加工件劃歸為第33類、修舊利廢物資為第34類。機廠加工件、修舊利廢物資的編碼規則設為11位，前兩位分別為33、34，后面根據物料性質可以參照32類小類編碼設置。
（2）各個單位（成本中心）在信息管控系統中編制物料需求計劃，報經分管領導（主管領導）審核，經內部市場辦公室復核，結合機加工件、修舊利廢物資以及礦（各單位）倉庫庫存情況平衡后，報送物資供應中心采購。需求計劃分為月度材料申請計劃表和單項工程材料申請計劃表。
（3）注意事項由于ERP-SAP中各類鋼材按照噸、公斤，木材按照立方計量，而目前編制的物資計劃一般按照根、米、個、件等計量，注意兩者之間的換算關系；由于目前編制的物料計劃是手工的，土名、俗名很多，與ERP-SAP中11類物料學名有時很難對應，需要做好兩者之間的對應關系。系統設置相應幫助信息，由內部市場辦公室進行維護。
2、比價采購
按照比價管理原則，由物供中心負責采購。
3、領料管理
物資計劃報送后，由物供應中心協調采購，到貨后由其通知各個單位領料。各個單位到物資供應中心打印領料單，經內部市場辦公室審批后到物資供應中心倉庫領料，物資供應中心將領料信息傳遞至信息管控系統中。
4、消耗管理
各個單位領料后，進行物料的倉儲、消耗管理，物料分為三個虛擬倉庫，一是物料還沒有運輸至施工地點，在信息管控系統中表現為各個地面倉庫；二是施工現場地點，在信息管控系統中表現為各個現場倉庫；三是生產消耗，在信息管控系統中表現為消耗倉庫，消耗倉庫要素：生產班組、工作面（頭）或者工作崗位。上述工作由各個單位材料員處理，內部市場辦公室監督。
監督內容：地面倉庫、現場倉庫需要進行月度盤點，作為制定物料需求計劃的參考，并考慮物料是否積壓、是否閑置；消耗倉庫的物料與物料定額進行比對，作為物料管理過程控制和考核管理的參考。
5、廢料回收
內部市場管理辦公室按照廢料管理原則，對各個廢料回收單位進行管理，確保能夠回收的物料快捷的回收到位、交接入庫。對能夠利用的，委托修復，驗收入庫，進入使用循環；對沒有修復價值的，進行報廢處理。
6、考核管理
每月25日，物供應中心將各個單位（成本中心）的物料消耗明細由ERP-SAP自動導入信息管控系統中。通過信息管控系統，各個單位（成本中心）查詢本單位物料消耗明細；比對物料計劃提報情況，對物資計劃的準確率、到貨情況以及領料情況等進行管理，并作為下一月底計劃的基礎；可以作為對班組物料情況的考核的依據。
（三）考核管理系統
[關鍵詞] 商務智能；信息系統；實施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 040
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0087- 03
1 建設情況概述
1.1 建設背景
中鋼集團信息化經過多年的建設與應用，構建起以ERP系統為核心的覆蓋全集團的綜合集成管理平臺，有效提升了集團財務管理、資金管理、業務管理、客戶管理和人力資源管理效率。但隨著近些年國內外政治經濟形勢的巨大變化，鋼鐵行業上下游企業的生存環境及集團的經營環境也發生了巨大的變化，中鋼集團為適應市場變化，進一步提提升數據獲取與分析能力，強化風險預估和預警能力，提出了以商業化商務智能軟件為基礎，結合行業業務特點，構建為集團領導、業務部門提供真實、有效、科學的一體化信息集成的經營分析系統。
1.2 建設目標
在集團所屬貿易類企業以財務業務一體化ERP系統、財報系統為數據源，以有效支持業務運營和管控體系的變革，推動運營效率、管控能力及決策水平提升為目標，構建一套“看得見”“管得住”“指揮得動”的智能型經營分析系統。承上對業務運營的結果進行分析，監控戰略計劃執行情況。啟下對業務流動進行優化，資源的合理配置，輔助企業績效考核。
2 系統方案設計
2.1 系統總體架構設計
遵循時效性、準確性、靈活性、可擴展性等特點，中鋼集團經營貿易業務經營分析系統采用BI業界成熟的BI Applications數據倉庫框架，基于BIEE+Informatica的快速構建BI系統的技術路線，邏輯分層架構如圖1。
總體架構方案設計采用分層結構，每個系統相互獨立又能深度集成，配合工作，共同支撐中鋼經營分析系統。在平臺的ETL層，采用Informatica PowerCenter作為ETL工具；在數據存儲層，使用Oracle數據庫作DW數據中心；模型與展現層和分析應用層，使用Oracle的BI產品BIEE，將高度星型化、且復雜難懂的數據倉庫結構按照最終用戶的業務語言轉化成不同的分析主題，從而有效增強BI系統的易用性。
2.2 系統技術架構設計
考慮中鋼貿易業務經營分析平臺在企業管理中的定位和平臺的使用性能，采用Oracle商業智能（BIEE）作為經營分析平臺前端分析展示工具，以Informatica作為數據ETL工具，Oracle Database為數據倉庫DW。其中數據ETL工具Informatica和數據倉庫以及BIEE展現平臺分別使用獨立的服務器，保證數據在抽取和展現上的性能最大化。對于數據倉庫需要使用磁帶庫做數據備份，定期將歷史數據備份到磁帶庫。
2.3 數據倉庫設計方案
數據倉庫是BI系統中最核心的數據處理程序，不但存儲從業務源系統獲取的數據，而且存儲有一定模型架構，用來高效查詢目標數據的結構化目標表。中鋼數據倉庫一共分為三層結構，分別為臨時層、數據倉庫層和數據集市層，分別存儲不同類別的數據，如圖2。
臨時層：限定每次抽取的數據范圍，提供增量的數據內容，僅作為臨時數據。也用來消除系統間異構。該層直接獲取從ERP系統抽取的數據并存儲部分外部手工數據。數據每天定時更新，每次更新前刪除目標表數據并更新刷新時間大于最后更新日期的業務系統數據。
數據倉庫層：負責中鋼集團及子集團管理指標的落地，存儲所有財務、運營、績效、行業信息等，為業務分析提供多維分析模型，可永久存儲數據。該層數據采用星型結構模型，以業務模塊為導向創建維度和事實表。
數據集市層：主要存儲聚合后的數據，可以提升數據展現的效率。
2.4 數據流架構方案
數據流架構反應了數據從源數據庫到目標數據庫并通過界面展現的流向。經營分析平臺以ERP、財報系統以及外部手工數據為數據源，通過數據倉庫三層結構抽取、加載和轉換后，使用移動和PC的客戶端展現數據。
每月或者每天ETL程序會從業務系統抽取數據到數據倉庫的臨時層，作為增量數據，然后ETL加載和轉換程序會通過對比目標表的主鍵插入或者更新數據倉庫層數據，最后在數據集市層會通過全量更新的方式對數據進行聚合抽取。
通過經營分析平臺或者領導移動平臺查詢的報表，會將數據的查詢語句發送到數據倉庫，數據倉庫會將查詢的結果反饋給展現平臺，從而達到數據的展示。
3 業務方案設計
在以貿易類合同的全生命周期管理為主線對ERP系統中采購、銷售、庫存等核心業務數據進行分析，設計了一套完整的業務執行監控以及綜合分析的指標體系，滿足了集團企業迫切需要監控業務全過程、洞察風險的管理要求。同時還根據客商的基礎信息以及業務交易情況，設計了客商分析體系，從客商結構、風險、盈虧、分布等多角度對客商信息進行分析，對業務預評審工作起到了極大輔助作用。同時，經營分析平臺將企業的管理提升點逐級分解，設計了滿足高層領導和各分管領導的分析儀表盤和分析主題。
經營分析平臺的業務方案設計包含戰略分析、財務分析、業務分析、客商分析、經營例外分析、公司動態六大主題，根據每個主題的分析重點，結合企業的管理實際共梳理關鍵績效指標（KPI）五百余個，從上至下對管理層面、執行層面進行全方位、綜合性進行統計分析。根據組織架構，使用統一的分析框架，按照組織層級以及下屬公司權限過濾數據，保證了上下級管理水平的同步性，更直觀地體現了企業經營全景，同時也保證了管理追溯能力更清晰、更精準。
4 結 語
經營分析平臺的應用標志著中鋼集團信息系統架構的進一步完善，通過平臺的建設，為企業領導的決策提供服務支撐，促使ERP等核心系統發揮深層次作用，充分體現核心系統數據資源的價值，增強了集團運營信息的整合與標準化，建立起一套企業級的統一數據視圖。
主要參考文獻
一、工作思路
以黨建工作為引領，全力實現“兩個確保”，進一步夯實倉儲基礎工作，大力提升倉儲科技應用和管理水平，緊盯“兩個安全”不放松，確保實現全年安全無事故，狠抓中央儲備糧和轄區政策性糧食質量管理，嚴格執行戰略規劃和滾動預算，切實加強費用管控，加大預算考核和獎懲兌現力度，在確保完成年度輪換計劃的前提下，準確研判市場，合理把握輪換節奏，向市場要效益，爭取輪換效益最大化。
二、重點工作
1、精心組織全國糧食庫存大清查工作。在國家庫存清查方案的基礎上，精心組織，周密部署，認真安排組織實施轄區庫存自查工作，以問題為導向，層層壓實責任，對查出的問題立即徹底整改到位，確保本庫、分庫、租倉庫點所有存糧及代儲中央儲備糧在檢查中沒有問題，委托庫點政策性糧食沒有大的問題。
2、加大全面預算管理執行和考核獎懲力度。預算編制充分考慮全年業務開展需要，力求科學合理、周到全面。預算一旦確立，就必須增強預算執行的嚴肅性和剛性約束，強化對預算執行考核獎懲的頻次和力度，杜絕隨意安排無預算項目，堅持實行預算委員會分月調度會制度，對預算執行偏差較大的科室加強調度，確保全年各項業務都能在預算指標范圍內有序實施。
3、強化倉儲管理，提升管理水平。持續深入推進“標準倉、規范庫”創建工作，實行常態化管理。在認真分析總結前兩個年度創建經驗的基礎上，進一步完善提高，將創建工作與“包倉制”考核緊密結合起來，費用指標核定到單倉，單倉費用開支情況作為單倉考核的一項重要內容，考核必須認真較真，考核結果有獎有懲，“黨員示范倉”和“紅旗倉”單獨獎勵，并實行流動管理機制，真正發揮示范引領作用，促進所有倉庫管理水平整體提升，推動合肥公司倉儲管理在分公司系統處于前三。加強倉儲費用管理，在上年費用實績的基礎上壓減10%。確保實現儲糧控溫目標的同時，最大限度地節約空調用電，考核出入庫噸糧電耗和通風降溫單位用電量，節約獎勵，浪費處罰，嚴格控制雜工費開支，能夠自己動手的決不允許請小工，低值易耗品定額包干到倉。加大科技應用力度，提高充氮保管和免熏蒸比例，大幅度減少熏蒸用藥量，對全年實現免熏蒸的倉庫保管員給予一定獎勵，提高倉房氣密效果，降低充氮保管用電量，壓減保管費用開支。
4、精心組織中央儲備糧輪換工作。2019年合肥公司輪換任務14.1萬噸，其中小麥2.9萬噸，稻谷10.7萬噸，玉米0.5萬噸，為建庫以來最多的一年，14萬噸中有5.1萬噸在本庫，9萬噸在代儲庫，其中肥東庫1.2萬噸稻谷，0.5萬噸玉米，機械化庫3萬噸稻谷，中糧庫4. 3噸稻谷。2019年輪換任務相當繁重，如果架空期延長政策取消，輪換操作和創效難度都將進一步加大。因此，我們必須要保持與加工企業和經紀人、種糧大戶等客戶緊密聯系協作，加強購銷人才隊伍培養和客戶群培育，密切關注市場變化，精準研判市場信息，把握政策，瞅準時機，合理安排輪換出入節奏，最大限度減少輪換價差，以獲得最佳輪換效益。
5、強化租倉庫點管理工作。租倉庫點是公司效益構成的重要組成部分，但也是較大的安全隱患和風險來源，所以必須要切實加強管理，確保不出任何問題。一是層層壓實租倉管理責任，按照領導分管、科室主管、中層干部包點、駐庫人員全面負責的管理機制，真正將各層級責任落到實處。二是強化租倉點基礎管理，提高規范化管理水平。三是加強對租倉庫點的日常檢查和監督考核，做到嚴查細管，真獎真罰。四是切實防范租倉庫點安全、政策和輿情風險。
6、不折不扣地執行好最低收購價政策。一是把住定點關，堅決將不符合資格條件的庫點拒之門外。二是把住數量質量關，收購期間加大巡查力度和頻次，對不嚴格執行收購政策，質量管理有問題的庫點，立即叫停，責令整改，整改不力的取消資格，認真組織驗收工作，嚴格落實誰定點、誰監管，誰驗收、誰負責的責任制度。三是加強日常監管巡查，及時發現庫存管理和儲糧安全方面的問題，督促整改到位。
7、認真落實政策性糧食去庫存工作。隨著國家不斷加大政策性糧食去庫存力度，在出庫過程中可能會出現各種各樣的問題，如果不能及時化解，矛盾問題就會升級、擴大，甚至會誘發輿情風險，因此必須要高度重視并全面掌握去庫存過程中的各種情況，及時妥善處置化解，確保糧食去庫存工作順暢高效完成。
8、嚴格落實朱巷收納庫點新倉庫建設和老倉維修改造工作責任。加強施工安全和質量管理，確保維修改造工作達到預期效果，質量良好，手續規范，新倉建設在確保安全和質量的前提下，加快進度，早日裝糧。
9、切實加強分庫管理。以新倉建設和老倉改造為契機，全力提升分庫基礎工作水平，全面實施“包倉制”考核，所有業務必須向公司本部看齊，與公司本部同標準同要求。
10、狠抓“兩個安全”工作不放松。堅持開展安全衛生全員責任制月度考核，與全面預算考核掛鉤，激發全員安全意識，持續開好季度安全生產調度會，通過日檢查、月考核、季調度，及時消除安全隱患，實現合肥公司安全、穩健發展。
運營部：
為什么是運營部？
運營部門在有的行業處于核心地位，在有的行業并不重要，甚至可有可無。
但是，在電商行業，“運營”處于核心地位！
就拿銷售和運營來說，它倆區別很大——
銷售像青蛙捕食，強調一擊必殺；運營是蜘蛛織網，吸引用戶上門，然后黏住他們。
銷售是主動找客戶，根據客戶需求，組織后端資源，做完一單趕緊去做下一單；運營是主動先為客戶著想，根據積累的顧客需求信息做好產品、服務，然后吸引更多顧客主動上門，并培養他們的忠誠。
很多企業里，研發、銷售等部門最為重要。例如我熟悉的華為，其運營部門遠不如銷售和研發重要（研發是很多中國企業暫時還沒重視的一環，這就是大多數中國企業不如華為的地方）；更多的傳統中國企業，都更重視銷售，而非運營。
電商公司也有研發、采購、運營、市場、客服、倉庫、物流等部門，但通常只有運營部門對整體銷量和毛利負責，其他部門都只對各自KPI指標負責。
你看：考核客服部門的KPI是通話量、投訴率、服務顧客二次購買率等；考核倉庫部門的KPI是出單量、出錯率、損耗率、包裝成本等；考核市場部門的KPI是新客引入成本、推廣成本、品牌滲透率等。
但為什么要用銷售額、毛利這些終極指標來考核運營部門？
顯然，所有部門都對銷售毛利額都有影響，運營并不能控制一切，這樣的考核方式是否公平？
沒錯！運營的作用就體現在“整合”！否則就不會有COO（首席運營官）這個職位了。
舉一個例子：做一次促銷活動，運營部提出促銷目的、制訂促銷計劃，然后協調采購部門提供商品，協調研發、美工開發功能產品，協調客服、倉庫、物流配合……最后，分析促銷數據，總結促銷結果。
的確，電商網站影響用戶體驗的因素很多，你可以列出商業模式、商品結構、網站體驗、市場推廣、主題活動、價格體系、客戶服務、倉庫管理、物流體驗等等等等。但以上這些因素中：
“商品結構”通常是運營提出需求，采購滿足需求（有的公司是營采合一）；
“網站體驗”是運營從業務角度，和產品經理一起向研發提出需求；
“主題活動”、“價格體系”是由運營決定其實現可能與實際內容……
最根本的“商業模式”，它跟運營有關嗎？
實際上，運營承擔了分析商業模式和毛利成本的責任，它不斷優化著商業模式，而由其他部門來配合其完善商業模式，保證最起碼的盈利能力。
因此，在很多電商公司中，運營都處于核心地位，甚至客服、市場、采購等都屬于運營中心下屬部門。
也有很多電商公司的運營部門和其他部門平級，但由運營協調各個部門，通過數據分析改善各個環節，優化服務體驗——最終是優化了商業模式，也就是優化了“賺錢模式”。
從以上分析看，影響盈利的主要因素全部和運營相關，所以運營對整體業績負責理所當然。
運營者的三大能力
運營職責重要，對其能力要求也很高，這樣才能盤活整個電商模式。
不管是在淘寶、天貓開店，還是入駐京東、一號店，抑或自營B2C，運營者都需要三大能力：
一是具備數據分析、品類優化等基本功；
二是擁有對相關部門工作的專業指導及整體協調能力；
三是要有行業理解力。這個能力看似簡單，其實最難！
我們先來看運營者的基本功，它包括：品類優化、數據分析、推廣優化、用戶體驗、進銷存和商城系統工作流程管控、活動規劃執行等。運營者要確定經營什么商品、優化商品結構、展示商品特質、構建相關流程和用戶體驗、組織促銷活動、跟蹤銷售過程、分析銷售數據、不斷優化完善整體體驗。
再來看看運營者的協調力。
前面說過，運營部門對最終業績負責。客服、市場、研發、倉庫、物流等都可看成運營的支持部門，運營整合所有部門為用戶服務。運營者負責建立流程SOP規范，解決各種問題。所以，他必須熟悉了解相關部門的工作內容，如此才談得上整合協調。
比如客服和物流反饋“豆漿機送到用戶處時出現破損”，運營者就要判斷，是采購商品出現了問題，還是倉庫包裝？然后，他跟采購與倉庫溝通，根據豆漿機的重要性，對采購渠道、包裝成本、毛利空間、包裝方法等提出解決方案，并協調各部門實施。
如果你只是指出問題，不給解決方案，最后誰都不再理你，公司就成為一盤散沙，讓問題持續拖延下去！
初級運營者要熟悉基本功（至少是部分），中級運營者不但基本功要扎實，還要熟悉相關部門的工作流程。但是，你要想成為高級運營者，必須提升行業理解力。
行業理解力的價值
曾經，三星手機在蘋果手機面前弱不禁風，于是三星改變產品形態，推出大屏手機，引發市場積極回應，引領大屏手機趨勢。
曾經，網絡游戲流行“時間點卡”的收費模式。史玉柱推出“游戲免費、道具收費”的商業模式，業界普遍不看好，結果大獲成功。
曾經，淘寶幾乎等于中國電子商務，后來京東的市場份額不斷提高，因為部分消費者不敢在淘寶下大單，他們希望貨到付款，喜歡簡單快捷——京東的服務，更好地滿足了這部分消費者的需求。
還有，富士康這樣的企業，先人一步到大陸建廠，降低成本，利用成本優勢，最終占領貼牌3C制造業的大片江山。
三星的成功是改變產品形態，史玉柱的成功是改變盈利模式，京東的成功是針對消費者差異化需求，富士康的成功是看到趨勢降低成本……這些成功，都是建立在行業理解力基礎之上。
高級運營者最重要的作用就是：和商業模式創立者保持一致，熟悉所在行業，理解人性，分析數據，看到趨勢，對產品結構、銷售方式、成本結構等率先實施優化和變革。
如果說運營基本功是“術”，則行業理解力是“道”！推廣、策劃、促銷等“術”，都需要好產品、好模式的“道”來支持。
我認識的某運營者，負責某品牌橄欖油線上銷售，最初主要精力放到做推廣、完善描述、參加平臺活動上，結果各方對其銷量和盈利都不滿意。
后來，他通過數據分析，發現很多消費者購買橄欖油為嬰幼兒擦拭柔軟的皮膚，而且這類商品相對空缺，于是重新定位推出嬰幼兒護膚橄欖油，并且還進一步細分為幾個年齡階段，銷量一下子突破！
電商基本功通常只能有限優化內功，而行業理解力能調整商業模式，實際上就是改變企業的盈利能力。
如何提高行業理解力
運營者需要從兩個維度去研究所在行業：一是銷售什么商品，二是采用什么方式銷售。
前幾年電商行業緊缺B2C運營人員，這幾年傳統品牌全網運營人員又成熱點。你看幾個這方面的案例就能學會嗎？
電商行業還處于完善基礎、高速發展階段，商業模式變革空間大，階段熱點變化快，這使部分電商從業者無所適從。
其實，商業模式的改變是建立在行業本質與人性基礎之上，因此，行業理解力需要很長時間才能形成。
依靠遠觀自學，沒有行業實踐，就不可能具備行業理解力。電商包含太多行業，同樣是在天貓平臺開店，銷售服裝和銷售食品的行業理解完全不同；同樣是銷售服裝，在天貓淘寶開店和自營B2C差別也很大。
要快速提高行業理解力，不僅要到合適的平臺實踐，還要多思考、多讀相關資料、多寫文章、多參與行業交流，大膽試錯，小步快跑。實踐、學習、交流、分析、預估、試錯是提高行業理解力的六要素。當電商運營者建立行業理解力，有了判斷和預估后，就應該大膽試錯——記住！互聯網的精髓，就是圍繞數據和行為的開放、分享。
（與作者交流：@張陳勇）
商業銀行從事的大部分業務，從本質上都可以歸結為信息生產。尤其是隨著信息技術的發展，在功能強大的計算機和網絡結合基礎上所形成的數字化管理和服務，使得銀行從事的信息生產的屬性，由隱形狀態轉為顯性狀態。近二十年來，國際銀行業數字化管理的變革說明，在數字經濟時代，誰擁有數字化管理方面的競爭優勢，誰就占領了戰略的制高點。
對于尚處于轉軌發展進程中的中國商業銀行界來說，積極投身于數字化浪潮，發揮后發優勢，整合內外資源，迅速完成數字化管理框架的構建，已經成為培育和提升銀行核心競爭力的有效途徑之一。民生銀行數據倉庫平臺的建設、完善和利用，正是適應了這一變化和要求，也為中國銀行業提供了有益的參考和借鑒。
從2003年起，民生銀行信息管理中心按照該行董文標董事長提出的“打造先進的信息平臺、實施數字化管理、提高銀行核心競爭力”的要求，重點圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設數據倉庫平臺，現在已建成整合了全行包括核心業務系統在內的業務系統數據，為零售業務深度挖掘客戶潛在價值提供分析基礎，為事業部提供決策支持、客戶信息管理、頭寸管理、大額監測等應用功能的綜合數字化管理平臺。
數據倉庫應用提高工作效率
經過近5年的不斷發展與完善，民生銀行已完成了數據倉庫基礎積累階段的工作，目前正步入成果收獲期。在符合該行業務發展特色的金融邏輯數據模型的基礎上，整合了全行包括核心業務系統在內的業務系統數據，存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息，打造了一個以客戶為中心、全行統一且信息共享數字化管理平臺，已處于國內同業領先地位。
截止目前，該應用門戶對外提供了1600多個應用功能模塊及報表，主要包括客戶關系管理、客戶信息管理、經營指標快報等核心應用模塊，銀監會監管報送、人行個人征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監管機構的報送及報表系統，零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細分、分行績效考核及數據集市等面向該行業務部門與分行的應用系統，以及面向該行各業務線的數百張報表。
目前，數據倉庫門戶全行授權用戶數已占民生銀行員工總數的50%；數據倉庫應用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工，數據倉庫應用體系也已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺，截至2010年12月，民生信息共享平臺系統應用門戶在全行的授權用戶數達到了1.2萬人，占全行員工總數的48%；門戶日均訪問量達到2700人次，總訪問量已超過223萬人次。
在全國各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平臺的基礎上建有自己的數據集市。其中，信息中心協助分行建立了以客戶為中心的數據集市，可以實現對客戶創利、團隊創利和機構規模的績效管理應用，利用分行特色數據集市平臺，實現并推廣個人客戶的信息補充和采集的分行特色信息應用。在我行對公行業事業部、金融產品事業部以及中小企業事業部方面，能源、冶金、交通、房地產、貿易金融、金融市場與中小企業七大事業部均已獲益于該平臺的信息服務。
數據倉庫應用已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺，在營銷、績效考核、產品、風險、中后臺管理等方面，為該行業務發展提供了信息支持與數據保障，在提高現代商業銀行管理效率過程中，顯示出數字化管理的重要作用。
客戶關系管理推升經營效益
數據倉庫存儲了民生銀行零售客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息，為業務部門深度挖掘客戶潛在價值提供基礎；而已經投入使用的CRM系統，業務決策系統，專業團隊考核系統，貴賓客戶管理等系統可為零售業務專業團隊提供有力的業務分析工具。
過去的零售業務營銷活動是不計成本的盲打，投入巨大，但收效沒底，是典型的粗放型的營銷，而隨著CRM在零售業務中的推廣應用，民生銀行每次市場營銷活動都可以從客戶、產品、渠道、機構、團隊等維度進行深入分析和全方位的評價，有效解決了“誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們能為客戶提供什么？誰在服務我們的客戶？誰在管理我們的客戶？誰在提升我們的客戶？”這六個精確化營銷中的難題。
眾所周知，公司客戶關系管理一直以來都困擾著國內各家銀行的管理者，關系營銷主導、客戶信息分散化是銀行公司業務經營面臨的主要問題，限制了公司業務經營效率提升。隨著民生銀行公司業務專業化經營改革工作的逐步深化，如何實現市場營銷的高效性和提高運營管理的執行力，成為事業部管理面臨的迫切問題。
為推動公司金融業務的改革，民生銀行建立了一套以客戶為中心、包括產品、機構、團隊和風險的數字化管理體系。用戶可方便快捷地了解民生公司客戶全方位的基本信息、創利信息、風險信息。
其中，客戶管理是CRM應用方案的核心和基礎。該模塊為業務人員和分析人員提供統一的、一致的全方位的客戶信息，用戶可以方便快捷地了解客戶的基本信息、業務信息、風險信息和創利信息等，對客戶進行多個維度的細分分析，挖掘客戶的潛在需求，提升客戶價值。
數字化平臺助力精細化管理
①績效考核平臺的使用，推進了民生銀行零售業務的“精細化管理”。
零售銀行業務的客戶管理和績效考核的數字化管理一直以來都困擾著國內各家銀行的管理者。零售業務人員無法在大量，無序的零售客戶信息中挖掘出有價值的信息，無法有效的利用客戶的特殊事件信息來促進業務的開展，管理者為了實現零售業務考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也無法達到理想的考核效果。
民生銀行信息中心以國外先進銀行的零售業務專業團隊客戶管理應用為原型，基于數據倉庫應用平臺，結合本行零售業務特色，為一線的理財經理，客戶經理和大堂經理等專業團隊提供了全方位的客戶管理和績效查詢應用，使得理財團隊和銷售團隊的業務人員在第一時間可以掌握客戶的資產概況和資金流向，分析客戶的潛在需求，及時的調整自己的工作重點。
大堂經理和理財經理助理團隊則可以通過對客戶的證件信息和卡號信息，迅速定位了解該客戶的歸屬、相應貴賓級別和相關產品往來信息，在第一時間對客戶進行科學合理的分流和導向，提高廳堂的服務水平和交叉銷售效率。
同時，總分支行的各級管理人員可以通過目標客戶搜索，多維度、多角度的了解當前分支行的客戶規模，及時掌握每一個專業團隊成員的業績情況，為專業團隊的管理和建設提供決策依據，為分行的業務發展提供全方位的信息支持，為管理層的決策提供最可靠的依據。
②授信平臺的應用，使集團客戶授信風險的“精細化管理”成為可能。
對集團客戶的管理和授信一直都是銀行授信風險管理的盲區和難點，為了突破這一雷區，民生銀行信息中心通過公司金融CRM的建設，在集團客戶管理功能模塊中，改變了原來公司客戶管理中集團客戶信息分散化的狀態，使業務人員可以清晰地了解集團架構及集團成員關系，及時掌握集團整體的業務、授信、風險和創利信息，為業務部門客戶關系管理提供了有力的支持，對集團客戶制定整體營銷方案，并為實現對集團客戶的集中管理、健全集團風險管理機制提供了信息支持。
同時還滿足了對客戶按集團管理的需求。通過該平臺，可實現對全國性，區域性集團客戶的授信、存貸款、風險實時監控，還可以實現對異動客戶的實時監控，在授信風險的數字化管理方面邁出了堅實的一步。
③數據倉庫平臺的應用，實現中后臺的“精細化管理”。
在內部統計方面，民生銀行數據倉庫平臺匯集了全行包括核心系統、行內各類管理系統和外掛系統在內的共多個系統的數據，集約整合了2000多張統計報表，除了為行領導、公司金融、零售銀行、貿易金融、資金資本、電子銀行、企業年金提供業務信息之外，還為會計結算、計劃財務、資產監控、稽核等中后臺部門提供各類管理信息，提高了全行的管理效率。
在外部報送方面，為滿足集中報送需要，依托數據倉庫的13個對外報送系統，承擔了對人行、銀監會、證監會和外管局的各類日常報送工作。基于數據倉庫建設的反洗錢、個人征信企業征信、銀稅共享等系統，統一了民生銀行對外報送口徑，樹立了民生銀行數字化管理的良好品牌形象。
關鍵詞：生產型中小企業；庫存商品；管理
XC公司成立于2003年，專業生產各種規格的塑料管道，2018年銷售額約7億元，資產規模2.5億元，員工人數400人左右的中小型制造企業，業務主要集中在上海、江蘇、山東。由于產品齊全，規格比較多，庫存商品金額高達4000多萬元，庫存商品管理、成本壓力比較大。
一、生產型中小企業庫存商品管理存在的問題
（一）庫存商品的金額較大，品種、規格繁多，給日常管理帶來壓力。由于生產批量及交貨期的問題，只要每種產品備庫存，品種、規格就達到6000多種，庫存商品金額變得就比較龐大。不僅倉儲要占用的場地大，而且日常管理，比如賬實相符的核對、發貨中尋找產品等都比較繁雜，數據準確性不高。庫存商品周轉都有一定的周期性，所投入的資金也是一筆較大的金額，機會成本、財務成本帶來巨大的壓力。（二）庫存商品管理邊界劃分不清，內部矛盾較為突出。中小企業由于人員、成本等壓力，一人多崗，相互穿叉，庫存商品管理邊界劃分不清，特別是庫存商品規格、種類繁多的中小企業，在倉庫入庫環節的驗收入庫、清點工作就花費大量的人力與時間。XC公司花在入庫驗收上的時間每天將近花去一半時間。銷售等市場服務部門希望庫存商品越多越好，品種越完整越好，這樣更能滿足營銷部門提供銷售的主動性；生產部門也希望生產批量越大越好，生產組織相對簡單、生產效率較高；庫存商品管理部門希望越少越好，日常管理簡單、保管成本低、場地占用少，各部門各自為戰，沒有形成合力。（三）庫存商品相關內部控制制度不健全。近幾年來，互聯網發展非常快，新業務、新情況出現后，沒有快速去擁抱互聯網，運用互聯網管理的思想、意識跟不上時代的發展步伐，管理方法比較傳統，沒有修改內部控制制度，現場實操人員無從下手，在一定程度上，現有的內部控制規范性制約新業務的發展。庫存商品的產生相關內部制度、流程、方法不科學，導致庫存商品的產生比較無序，不能從源頭上控制庫存商品的發生，對最后形成靜態庫存、呆滯庫存的原因無法分析，不能有效追究直接當事人的主觀責任。（四）相關庫存商品的考核指標設置不合理，計價體系比較單一。由于績效考核設置以量為主，忽視了對金額的關注與考核。對于靜態、呆滯庫存的定義也不一定準確，對6個月內無生產記錄但有過發貨記錄的都不算靜態庫存，影響了生產決策，財務核算體系按照企業會計準則的全部成本法進行核算，按加權平均成本進行滾動計算庫存商品成本；由于銷售產品存在結構性問題，導致庫存周轉率數據不能反映實際水平。
二、XC公司對庫存商品管理問題的解決方案
（一）在公司設立存貨管理委員會的同時，設立庫存商品管理領導小組。管理好庫存商品不是一個人、一個部門的職責，在公司設立存貨管理委員會的同時，設立庫存商品管理領導小組，由生產部、銷售部、財務部、企劃部、倉庫等人員共同組成小組成員，統一認識庫存商品種類繁多是常態。在符合存貨管理要求的前提下，對庫存商品管理的特殊情況進行特別決策，建立較為順暢的日常溝通機制，對新出現的情況及時通報與處理，日常營運由倉庫管理為主。（二）完善庫存商品的內部控制制度，建立完善的庫存商品收發存制度。制度先行，按規執行。首先站在管理角度，對庫存商品進行科學分類，按生產組織體系與生產工藝不同先分為兩大類，設立兩大倉庫組織，再按所用原材料不同進行三個小類，對相關匯總數據嚴格按照類別進行分類、報告。最后按顏色、規格等分類形成一個唯一的產品編碼。對庫存商品的入庫數量核對工作在生產現場與生產班組面對面清點完成并由生產班組開具入庫單，倉管員進行實物倉庫入庫時二次核對，并確認簽字后交庫存商品記賬人員在系統里操作記賬處理，確保進來的商品數量無誤。對一些商品的特殊出庫建立審批流程，憑審批單辦理出庫并在原來銷售出庫的類型基礎上增加生產領用、盤盈虧出庫、其它類型等出庫類型，以便后續識別與審核管理。在原有信息化簡單收發存管理的基礎上，逐步打通了生產到倉庫、倉庫到銷售、銷售與客戶的庫存數量共享，除了收、發貨環節，基本上實現了無紙化操作，節約了成本并提高了單據流轉效率。（三）強化第三方監督，提高數據的準確性。建立自盤與第三方抽盤相結合的庫存盤點制度。首先由倉管員進行庫存商品的自盤與抽盤工作，日常進行不定期自盤與交叉抽盤，對差異原因進行查找與分析；再由企劃部與財務部等內部第三方進行不定期、每季度至少一次達到30%以上的品種進行“盲盤”（庫存商品盤點后再與庫存商品賬核對），對時間性差異進行調整與證據鏈完善，并形成盤點報告，報公司分管領導審批及時處理差異。（四）建立庫存商品生產的決策機制，準確計算庫存商品庫齡。常規、普通產品按歷史上前6個月的銷售情況并結合手頭的實際客戶訂單情況及歷史后三個月的銷售情況安排生產班組生產，杜絕原來的純憑經驗、純個人能力安排生產行為；對一些特殊產品嚴格按定制化生產，哪怕是提高適當的生產成本也要按訂單生產，嚴格控制庫存的產生；對新產品，由銷售市場部門牽頭預測市場銷售量情況，根據周轉率安排生產，增加新產品庫存商品。由于入庫時增加了產品批次號，能夠及時計算庫存商品庫齡，按生產入庫時間進行計算，對超過6個月以上的庫存商品單獨進行清單式管理，由庫存商品管理小組分析原因，明晰責任，對客觀原因形成的損失提出追責建議、對非客觀原因形成靜態庫存提出盤活與搭售建議并報存貨管理委員會審批，后續持續跟蹤處理。（五）重新構建考核指標體系，引進的新的庫存商品計價方法。對呆滯、靜態庫存的定義作了完善與修改，從生產日期開始計算，只要在庫時間超過6個月即被認定義呆滯、靜態庫存商品。運用發貨量、數量準確率、客戶對發貨環節的滿意度等指標，對庫存商品相關管理人員進行考核，獎勤罰懶，激發員工工作的積極性與潛力，認真、努力工作的庫存商品管理人員增加了工資收入。在庫存計價方面，參考商業企業的成本計價方法（進價），引入銷售價（目前在執行的價格體系）進行庫存計價為主，直觀反應庫存商品直接對外銷售可能會形成的銷售收入。對原有的財務成本核算計算的成本金額為輔的內部管理核算體系，同時滿足會計準則與內部管理的需求。
近年來隨著社會對物流管理人才需求的增加，人們逐步重視高職教學內容及相關課程體系的改革，開展了多方面的教學改革與探索，并取得了一定的成效。本文根據倉儲管理實務課程的相關要求，對其在實際工作中的流程進行分析，合理地設計課程內容，旨在供相關人員參考。
關鍵詞：
課程設計；倉儲管理實務；工作流程
一、引言
近年來，物流業迅速的發展，增加了對物流管理高技能人才的需求。在物流業面臨發展機遇的情況下，清楚未來物流業的發展方向及對人才的需求，為高職學生提供良好教學課程，培養出更多滿足物流業發展需要的管理綜合型人才，是各高職院校物流管理專業應有使命。
二、管理實務課程設計思路
第一，課程與目標崗位定位。倉儲管理實務是物流管理專業的核心課程之一，主要是面向物流公司和第三方物流提的學生。[1]目標崗位主要是一些物流企業、生產制造企業的倉儲管理崗位，主要包括：安全管理員、業務員、計劃員、入庫操作員、保管人員、出庫操作員、庫存成本分析員等等。第二，課程設計思路。需結合物流業的發展情況和人才的需求，以目標崗位確定其工作內容，根據工作流程設計教學內容。整個課程設計過程中，要以學生為核心，以就業為導向，以工作崗位的需求為依據。第三，倉儲管理實務教學內容設計要點：首先課程教學目標：其一知識目標：了解倉儲財務知識、倉儲工作流程、倉儲設備使用知識、倉儲管理知識、倉儲安全知識；技能目標：掌握倉儲管理能力、崗位績效考核技能、實際運作能力、人際交流能力、庫存控制能力；其三職業素質目標：具有責任心、良好的人際溝通能力等；其次教學內容。根據課程教學目標及倉儲管理崗位的工作過程，確定倉儲工作任務。以《國家物流師職業標準》為依據，在設計課程教學內容時，可依據職業素養、崗位知識、能力，合理地設計學習情景，編排工作任務。倉儲管理實務課程設計可以分為以下幾個學習情境：一是績效考核指標設計；二是庫存成本控制方法；三是貨物出庫作業過程組織；四是倉儲設備的認知及使用；五是倉儲貨物入庫過程組織與設計；其六物在庫保管作業規劃等等。第四，倉儲管理實務課程的具體設計：首先考核方法設計。通過教學設計，使得教學內容順利實施，但需通過考核檢驗實施的效果。考核內容包括過程性評價及結果性評價。其中，過程性評價主要是根據學生的實際操作能力及表現來評價；結果性評價主要是根據學生的期末考試成績作為評價標準。通過理論知識與實踐相結合的考核，進一步提高學生的動手能力和實踐能力：[2]其次教學方法、教學手段設計。倉儲管理實務是一門實踐性較強的課程。在教學過程中，不僅通過課堂上傳授知識，還要通過模擬實訓、實習、角色扮演等方式強化課程內容，從而提高學生的興趣及積極性：其一教學方法設計。根據倉儲崗位的作業流程和所需的技能，將教學內容分解為倉儲業務評價、出庫作業、在庫作業、倉儲認知、倉庫系統規劃、入庫作業六個項目，設計每個項目的完成條件，并讓學生制定項目的具體實施方案，通過考核學生了解學生對倉儲管理知識的掌握程度。使用物流模擬軟件，模擬仿真度高的倉儲虛擬環境，使學生熟悉倉儲崗位的工作流程，并自行完成模擬操作，進一步加深學生對倉儲理論知識的理解。此外，學生可以以組為單位，分別扮演不同的角色，使學生感受倉儲工作中的不同角色，站在角色的角度去解決問題；其二教學手段設計。采用多媒體課件教學模式，展示學生日常生活中接觸不到的倉儲設備的圖片，比如自動化立體倉庫、貨架、托盤、叉車、集裝箱等，呈現整個倉儲管理的工作流程圖，有助于學生理解、吸收。為了擴展課外知識，可將和倉儲工作相關的音頻資料融入倉儲管理的教學中，比如分揀系統、倉儲與貨物分撥系統演示等，在一定程度上擴展學生知識面，調動學生的參與性、積極性；[3]其三教學內容的選取。嚴格按照學生的認知規律，以學生的就業為導向，以職業崗位需求為依據，打破傳統的章節教學模式，根據不同的崗位層次設置課程內容。倉儲管理實務的課程設置可分為倉儲經營管理、擬建新倉庫、倉儲作業崗前培訓、倉儲業務操作、倉儲庫存控制五個教學項目：一是倉儲經營管理。其包括倉儲經營管理和倉儲績效管理，采用科學的倉儲經營方法，充分使用倉儲資源。此外，倉儲管理者需制定倉儲績效評價體系，通過該體系，有助于提高倉儲經營能力，提高企業經濟效益；二是擬建新倉庫。結合自然環境、客戶分布、交通運輸等因素有效地選擇倉庫位置，不僅要最大限度地降低使用成本，還要滿足客戶的需求。合理的劃分行政生活區、輔助作業區、倉儲作業區，根據商品類型分為不同貨區，以便于存取貨物，提高倉儲作業效率；三是倉儲作業崗前培訓。倉儲管理人員在進入倉儲企業后，需進行倉儲崗前培訓，使其了解倉儲，了解倉儲貨物的性能并學會維護相關倉儲設備；四是倉儲業務操作。在教學過程中可分成四個部分，即倉儲信息作業、入庫作業、在庫作業、出庫作業。使學生掌握出庫復核、商品分揀、商品接運、商品檢驗等基本操作技能；五是，倉儲庫存控制。做好庫存控制工作，有助于降低企業的庫存成本，進一步提高倉儲效益。
三、結束語
綜上所述，通過設計基于工作流程的倉儲管理實務課程，使學生在工作任務過程中學習知識，改變了原有的學習模式。充分調動了學生的積極性和主觀能動性，在一定程度上提高了學生的職業能力，促進了學生綜合素質的提升。
作者：馬江浩 單位：湖北職業技術學院
參考文獻：
[1]劉全喜.高職物流管理專業《倉儲管理實務》實踐教學體系探索[J].中國物流與采購，2011(15).