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關鍵詞：成本管理 問題 對策
一、現狀與存在的問題
某企業是一家集研發、生產、維修、銷售為一體的礦機制修企業，年產值2億元左右。2005年8月，該企業成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產車間；內容涉及制修產品成本控制的全過程；職能包括崗位規范、管理程序、過程控制、結果分析與審計考核；目的主要是對制修產品生產流程各環節成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監控。經過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現在以下二個方面：
一是生產經營活動中奉行“產值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經營均以產值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導致各級經營管理者在經營活動中以完成產值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導致在生產中圍繞產值相對較高的產品組織協調生產，脫離了市場導向；導致職工愿意干產值高、加工難度低的產品。直接造成生產與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業效益受損。
二是體系中注重對生產成本的控制管理，忽視非生產成本的控制。企業成本是指企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和，包括生產成本和非生產成本兩大類，其中：生產成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產成本分為營業費用、管理費用和財務費用三類。體系以產品的生產過程為中心，注重對生產成本的管理，但相對弱化了非生產部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環節、技術部門的設計環節以及供應銷售部門的供銷環節等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應由成本計劃和成本控制兩大系統組成，具體流程為：成本預測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監督保證。體系只注重對成本控制環節的管理，但對成本計劃環節沒有提出明確的要求，這樣會導致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執行力不強，基礎管理薄弱。主要表現為：對體系學習不到位，執行不堅決，相關管理制度滯后于體系的需要。應該說體系對制修產品生產流程的各個環節相應制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執行1972年的標準；業務接口不清晰，數據傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產品根據歷史資料、市場價格等因素或以現有內部核算價格為基礎確定目標成本，編制產品成本計劃；可單獨對某一批次修理產品制定應變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內容重新界定，將非生產成本納入成本管理制度體系，對設計、采購、生產、質量、管理、銷售、財務等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業成本計劃管理制度：將成本預測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產品的目標成本計劃、修理產品的應變計劃以及非生產部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產成本實行指標分解、過程控制和責任考核。
費用管理制度：對與產品生產過程沒有直接聯系的非生產成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產品生產記錄等。
（二）強化成本的基礎管理和日常管理。成本控制是在產品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環節，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日常控制的重點，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應定期開展成本分析工作，不斷總結降低成本的經驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應以單位產品成本分析為重點，分析產品產量、質量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術經濟指標變動對成本的影響等。
（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執行不力，需要進一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責任明確的目標成本責任考核機制。
雖然該企業成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進企業經濟效益的提高。
參考文獻：
關鍵詞：成本核算；控制；公立醫院；管理制度；現代醫院
引言
現代醫院管理制度是醫院管理方面系列制度的總稱，它的應用，能讓醫院發展滿足社會發展、醫院改革的需求，讓醫院可以保障內部管理的水準還有自身運行的效率。在當前醫改的形勢下，公立醫院需要通過組建專門的機構、積極探索醫院改革、完善醫院的管理制度、制定成本核算管理辦法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不斷探索成本控制與優質服務的理想結合點，促使公立醫院能在行業競爭中保障自身的競爭力。
1公立醫院的成本核算及控制作用
公立醫院在當前的醫改形勢下，不僅要面對醫療改革帶來的不確定性，還有醫療市場激烈的競爭，以及患者對醫療服務需求的多元性，迫使醫院從擴張規模的粗放式路徑轉向追求質量和效率的運營之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建設節約型醫院，在成本管理中應用“價值鏈”等優秀的管理理念，在成本的核算及控制內納入醫院的物力、財力及人力的資源，提高運行效率，將醫院的運行成本降低，實現借支降耗，讓成本能被科學、合理的控制在理想范圍中。其次，在成本的核算還有控制支持下，醫院能獲得控制醫療費用、科學定價醫療服務的關鍵依據和手段，讓醫院內部醫療服務具體價格得以有效完善[1]。公立醫院實施成本核算的目的在于強化成本控制、保障服務質量，并且為主管部門優化醫療衛生服務資源配置提供信息支持，在當前多元復合醫保支付方式下爭取更多的話語權。醫院應該利用成本的有效控制和核算，在讓醫療服務的質量可以得到保障前提下，充分讓服務成本降低。由此可見，成本的有效核算及控制對醫療服務實際定價、控制醫療費用等工作有著重要的現實意義。
2現代醫院管理制度下的公立醫院成本核算及控制問題
2.1理念方面問題
現階段，部分公立醫院對于成本核算概念的理解不夠深入，成本控制意識不強，沒有與之相匹配的成本核算體系和績效考核機制，加之信息化管理系統建設進展緩慢，影響成本核算的效率和數據的可靠性，大大影響成本核算體系的運轉，作為醫院管理者，需重視成本核算和控制工作，它是衡量一個醫院經營管理績效、提升綜合競爭力的方向標。
2.2方法方面問題
醫院成本核算是指醫院對其業務活動中實際發生的各種耗費，按照確定的成本核算對象和成本項目進行歸集、分配，計算確定各成本核算對象的總成本、單位成本等，并向有關使用者提供成本信息的活動[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立醫院根據自身實際管理需要，針對成本核算對象的不同，運用不同的成本核算方法，達到成本控制的目的。目前，成本沒有統一的核算標準，成本分類比較復雜，可按成本效益期間劃分，也可按照成本歸屬劃分，或者按是否可控劃分。醫院應在實際管理過程中，研究出與之管理理念契合的核算方法，正確分攤成本費用，從而達到成本控制的目的。
2.3基礎方面問題
通過分析公立醫院會計核算方面的制度分析可知，涉及成本范疇的，只粗略規范了基本的成本核算，仍無法和現代醫院科學管理機制完全相匹配[3]。在實際成本核算及控制中，除了制度問題，各醫院成本核算信息化程度不一，建設水準也參差不齊，在數據采集，計算分析等方面仍非常落后。成本核算系統需建立在財務人事、物資管理、門診臨床等各子系統融合的一體化管理平臺，優化系統之間的接口處理和數據的統一標準，為構建成本分析打下堅實的基礎。
2.4職能效應問題
部分公立醫院在內部管理中，未能構建完整的成本管理決策和監督機構，為此醫院不能有效的開展約束內部成本管控方面活動，使得成本核算的各級職能效益無法凸顯。醫院各部門需明確其在成本管理中的職責和角色定位，落實好工作任務；結合成本分析數據及成本管理建議，確定醫院成本控制方案，確定成本管理考核制度和考核指標，納入醫院績效考核體系。
3現代醫院管理制度下的公立醫院成本核算及控制方法
3.1引進先進工作理念
在現代醫院管理的制度下，醫院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要確保醫院和職工都能更重視控制及核算成本，培養控制和核算成本的正確理念[4]。醫院需要將醫療改革實際路徑當做核心，對有效的成本控制和核算理念進行探索，確保此理念能緊密結合于醫院的財務具體制度，明確劃分在成本的控制及核算活動中，各個人員的管理具體職責，以此對效益及成本彼此的關系合理完成梳理。而在對有效工作理念合理確定后，為梳理內部的良好意識，醫院通過對OA、企業微信等平臺廣泛應用，對新型的工作理念積極宣傳，確保各人員能充分掌握成本控制和核算的先進理念。
3.2使用恰當的工作方法
在公立醫院，要讓成本的控制及核算工作能被加強，醫院需要從自身管理工作需求出發，找到與之發展規劃相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可見，醫院應該擁有創新意識，能在內部管理中，因應不同情況，積極改良科室成本的核算及控制方式。選用恰當的工作方法，分析成本變動、成本差異及產生的原因，制定降低成本的措施，編制分析報告。健全成本分析指標體系，結合醫院實際情況，通過對各類經濟指標進行分析，及時反映醫院的成本水平和經濟管理現狀。同時，醫院可以利用預算管理，以事前角度對成本做好控制，結合績效手段對成本進行控制，利用分析、評價及考核強化這一模式，以事后角度對成本進行有效控制。結合成本控制及核算的多種方法，促使醫院逐步完善成本管理的科學體系，努力實現醫院成本最優化的目標。
3.3加強基礎型的工作
對現代醫院的管理制度分析可知，其中要求各個公立醫院，需要重視內部成本控制和成本核算在基礎工作上的問題，尤其重點關注數據的整理、收集及分類等工作方面的改進，并嘗試在醫院內部成立專門機構，為機構配備能力出眾的職員，將內部信息化的建設做好，將醫院在控制及核算成本中的基礎工作做好做全。此外，在公立醫院中，還應該將清產核資這一工作做好，對成本控制和核算的基礎數據初步建立，仔細落實在購置醫療設備、建設醫療項目等涉及的內部財務分析，在確保存量資產被充分盤活基礎上，對增量合理的進行控制。在此基礎上，建立健全資產管理制度，加強醫院實物支出管理和控制，確保醫院成本核算工作的有效開展。
3.4精細化的流程控制
在有效控制及核算內部成本時，公立醫院應該嘗試對工作流程的精細化控制，確保明確參與成本控制和核算的人員管理職能，將各人的責任利用有效制度落實到位，以此有效約束各人員的工作行為，保障其工作規范性，避免因人員散漫等問題，使得成本控制還有核算工作受到影響，讓各人員能充分發揮其職能作用。3.5加強內部資產管理在公立醫院，為讓病患得到醫療優質服務，促進醫院醫療水平的提升，公立醫院一般會逐年對醫療設備進行更新，并不斷引進一些新的設備。在對醫療設備進行引進時，醫院應該對成本投入還有產出進行充分的考慮，在投入和產出不能成正比時，則會導致設備資源被閑置并且浪費，使得醫院的管理成本增長。為改變這一問題，在公立醫院內，可以嘗試責任風險共擔的這一機制，應用誰申請誰負責這一理念，讓責任能在個人及科室方面落實，促使投入產出提高實際回報率，讓醫院的成本支出可以更為合理和科學。
一、召回成本傳統管理辦法的局限性
召回制度對的實質是給企業增加偶然性的巨額成本。一旦發生產品召回事件，生產廠商在一次召回事件中所發生的費用從數億到數十億美元不等。如以美國為例，克萊斯勒公司在1984年至1994年間生產的400萬輛廂式車因門鎖常無故打開問題進行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成本價值就達2億美元。召回成本的核算和管理成為召回制度下企業成本管理的重要。它不但涉及到財務對召回事項發生后的確認、計量、報告，以及對以前損益的調整；而且對企業的成本管理提出了新的要求，是管理會計應該認真的一個新問題。
1．召回發生的小概率和召回成本的大金額之間的矛盾召回制度不同于一般的產品質量保證。由于召回發生的概率很小，在發生前很難對它可能影響的范圍、金額作出合理估計。一旦發生產品召回，制造廠商的損益將受到重大影響。
2．召回成本的發生時間和核算時間的不一致性非常明顯統計資料顯示，從1969年建立召回制度以來，到1997年，日本運輸省共收到召回申請1186件，召回汽車總數累計2613萬輛，其中94％為國產車。對日本國產車進行的表明，由設計造成的缺陷占55％，由制造造成的缺陷占45％。可見，召回的原因主要是由于產品在設計和生產階段的失誤所造成的缺陷，與銷售階段幾乎沒有關系。因此，按照傳統的完全成本法把召回的成本歸結于銷售階段是不對的，因為它不利于成本的有效管理和成本責任的明晰。
3．定價基礎的矛盾
傳統的產品定價成本基礎是產品制造成本。實行召回制度的產品一旦發生召回，召回成本巨大，而且是在價格已經制定并執行了相當長的時間之后發生的。從召回角度來看，傳統的產品定價成本基礎不能產生足以補償召回成本的適當價格。
其根本原因就是傳統成本管理以制造成本為對象，只是整個產品生命周期或價值增值過程中的一個環節，制造成本當然也就不可能覆蓋整個產品生命周期或整個產品價值鍵的全部成本，也就不能成為整個產品生命周期成本或整個產品價值鏈的全部成本的代表。正確認識和理解召回成本，必須了解和利用產品生命周期成本和產品價值鏈等新概念。
二、召回成本管理的新——價值鍵
1．價值鏈與成本管理
價值鍵是指一系列企業職能按照產品或服務的價值增值的順序所形成的一個鏈條。價值鏈上的企業職能劃分為六種，即：研究與開發、設計、生產、營銷、配送和售后服務。價值鏈成本分析方法從戰略的高度，把企業活動按職能劃分為若干個階段。根據成本動因把企業發生的成本歸集到每一個職能活動中，從而能夠從宏觀角度有效實現成本管理的目標。產品的價值是企業多項職能發揮作用而產生的，每個職能發揮作用時必然會發生成本，各個階段發生的成本對產品價值有貢獻。因此，真正有意義的是與產品有關的整個價值鏈中發生的所有成本，包括研究與開發成本、設計成本、生產成本、營銷成本、配送成本和售后服務成本。在價值鏈成本核算中，企業產品總成本由發生在各個職能上的成本組成。因此，對每一職能成本的控制都將影響到產品的最終成本。面臨日益激烈的市場競爭，企業在成本管理中，已經不能只是著眼于產品生產階段，而應該從整個過程中出發，從戰略的角度做好成本管理。只有這樣，才能對產品每個環節發生的成本做到心中有數，從而可以更好地挖掘降低成本的潛力。同時，采用價值鍵分析法可以通過對不同企業之間成本的比較，找出企業之間存在成本差異的原因，可以很清晰地發現自己企業在成本管理上存在優勢和不足的環節，對于企業提高成本管理效率，針對性地挖掘潛力，具有很強的指導意義。價值鏈分析方法作為一種戰略管理手段，其作用不僅體現在成本管理上，而且對企業的決策、績效考核等其他方面的管理也具有重要的意義。
2．價值鏈核算方法在召回制度背景下的分析
（1）召回成本的形式和實質
在形式上，召回成本屬于售后服務成本。但是，實質上，召回成本是研究與開發、設計和制造階段的失誤所產生的代價，從根本上講是研究與開發成本、設計成本或制造成本。
（2）實質重于形式
根據召回制度的法律背景和實際發生召回事件的原因分析，企業召回產品的缺陷主要是由于設計階段或制造階段的失誤，因此，召回產品發生的成本按照價值鏈分析方法應該計提和歸集于設計階段或生產階段，而不是銷售階段。所以，企業在成本管理中，應該重新考慮設計和生產兩種職能上發生的成本問題，對這兩種職能應承擔的召回成本要做出合理的估計與分配。只有這樣，才能責任清晰，對以后的決策產生積極的影響。一項產品一旦設計定型，其鎖入成本就已確立，如果設計中存在缺陷而又沒有及時發現，企業的損失會更嚴重。當然，對于零配件供應階段和制造階段的管理也同樣重要。
三、產品生命周期預期成本
與價值鏈成本密切相連的一個概念是產品生命周期預期成本，產品生命周期預期成本是從產品最初的研制開發到市場上撤消客戶服務期間發生的全部預期成本，召回成本是其中之一。在核定產品生命周期預算成本時，一定要考慮召回的可能性及其預測成本。
在采用價值鏈進行成本時，從產品生命周期預算成本的角度進行產品定價時的成本更為合理。雖然大多數的產品成本可能會發生在產品制造階段，但是大多數限制成本的決策應該在更新產品的計劃和設計階段作出。在召回事件發生之前，由召回導致的成本并沒有發生。召回的主要原因是產品在設計和生產階段的失誤。因此，一旦存在重大的產品設計或制造缺陷，相關成本便已存在。在產品的計劃和設計階段考慮召回成本便顯得更為重要。
【關鍵詞】建筑工程；成本管理；技術措施；制度措施；經濟效益；綜合效益；激勵機制
0 引言
建筑工程項目成本管理是一項復雜的系統工程。不同的工程規模，不同的管理體制在成本管理方面都有差別。通過形成嚴密的成本管理體系，用統一的規范、責任來約束和指導工程參建人員的工作，就有利于達到“增產節約、增收節支”的共同目標。當項目成本控制管理得到有效的實施時，才能提高企業經濟效益，企業才能在市場競爭中處于優勢地位。
1 建筑工程項目成本管理中存在的問題
1.1 成本管理的控制意識不強，控制制度不完善
在很多建筑工程企業，工程項目管理還體現出粗放型的特點。有些企業片面的追求工程項目進度，不緊抓項目成本的控制，項目經理對工程項目不進行全面的成本支出預測，不評價工程項目成本控制的難點與重點在哪，項目管理專靠經驗，臨時拍腦袋，導致材料領用無標準，人員工作無定量，費用支出無限制，成本嚴重失控。另一方面也很難使參與建筑工程項目的所有人員具有成本意識，只講進度不講質量，產生建筑工程質量問題。而在控制制度上，盡管很多建筑工程企業內部有具體的成本管理制度，但仔細深究，卻發現其成本管理制度一方面大多只是對簡單的成本管理規章制度的套用，將成本管理控制的理論照搬；另一方面實際并沒有對工程項目的成本管理如何實施做出詳細的規定，缺乏操作性和執行力，這直接導致工程項目成本管理制度成為了一紙空文。
1.2 項目成本控制措施不到位
一是，建筑工程項目的成本管理體現為事后控制的特點，缺乏過程管理的組織設計，忽視人、材、機的合理配置與銜接，導致了一些問題，比如對工程項目所需物資缺乏科學的成本預測，產生材料采購過多、人力配備不足、設備閑置等嚴重影響工程項目施工的情況，形成極大的無形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，導致材料意外損失，機械設備維修保養缺乏計劃，維護不及時，阻礙了建筑進度；
二是，建筑工程項目的成本管理缺乏密切的監督機制，建筑工程企業由于缺少成本事前管控的意識，未能制定成本控制的目標，并將其根據工程項目的建設過程加以細化。
1.3 項目成本考核獎懲體系不科學
成本考核是成本管理體系中重要的一環，成本考核基礎是準確的成本核算，而某些企業的工程成本核算卻無法保證科學和合理，在成本歸集對象及成本歸集方法的選擇上存在不適合企業的情形，這直接影響以成本核算信息為基礎的成本考核工作。成本考核標準不恰當是工程項目成本考核的第二個問題，在建筑工程項目考核實際中最大的問題就是考核標準僅考慮成本最低，這容易形成企業員工只求數量、不求質量的錯誤思維，特別對于工程項目而言，工程質量是衡量工程施工作業的很大標準，因此有必要將工程成本與其所對應的工程質量或實現的效益結合起來考核。另外，建筑工程企業對成本管理的獎懲體系極不嚴格，有些獎懲措施只是針對總體工作績效的獎懲，不能與項目掛鉤，有些獎懲措施雖是與項目相聯系，卻在實際中沒有明確而嚴格執行程序，使成本考核獎懲成為空話。
2 改進成本管理的技術與制度措施
2.1 完善成本管理與控制制度，強化預算管理控制
建筑工程企業在制度建設上：一是，建立起全員的成本控制意識，明確成本管理并不是單純的成本降低，而應該從企業整體的經營管理出發，將采購、技術、研發、物流、財務等過程結合起來，不僅項目經理對工程項目成本負責，更需要其他相關部門共同承擔責任。二是，要完善工程項目管理與控制制度體系建設，注重成本管理制度的執行性，根據企業工程項目業務實際設計成本管理與控制制度，而非簡單的將企業成本管控制度現搬用過來。三是，強化成本管理與控制組織結構，要以項目經理為管理主體，以責任成本為基礎建立責任成本管理體系，形成牽頭部門領導下各部門及控制中心、保障中心參與管理的有序組織。在預算控制方面企業應以工程項目的經濟效益測算為基礎，做好工程項目目標成本概算，靈活運用各種成本估算方法，全面考慮時間和各種風險因素，確定直接成本、間接成本及其他費用的控制目標，然后會計部門根據項目的成本中心的責任中心制定詳細的財務預算，將項目成本控制目標分攤到各個工作組，進而分攤到各個活動，形成清晰而明確的成本控制目標和責任目標。
2.2 嚴格四大成本控制措施執行
（1）審核采購合同條款，分析合同各種潛在風險，對供貨方不合理或苛刻的各種要求予以拒絕，適時采用材料采購招標，并對招標過程進行嚴密的控制；根據材料采購合同匯總各項目的材料采購明細表，包括材料名稱、供應商名稱、聯系人、數量批次、單價、總采購金額，項目部上報材料款支付計劃時進行核對，防止工程款的移用；材料付款以項目經理編制的付款計劃、材料入庫單為依據，結合材料采購明細表，防止借賬戶套用資金；
（2）進場材料要做好計量與驗收，采購材料到貨后，應當檢驗其數量、型號、規格和質量，點驗必須同時要有兩人以上參加，采購人員、保管人員及時辦理材料入庫手續。項目部會計不定期參與材料物資收發的監督管理，及時發現并糾正工作中的問題；應開具我方的入庫單交與供貨方而非在結算單上直接簽字，以免重復結算；倉管員應根據實際清點數量填寫材料入庫單，嚴禁以單抄單，按照材料性質，依據使用順序妥善保管，并盡量與工程項目施工地點臨近，嚴格材料盤點制度，并將盤點結果報送財會部門，由會計主管審核簽字，及時對盤點短缺查找責任；
（3）嚴把材料領用關，發出材料時，應填寫材料出庫單，出庫單應寫明領料部門及領料人并經其部門負責人的審批；對出庫材料數量及用途進行詳細登記，并與項目成本支出預算計劃進行對照，看是否超過領用限額，對超出限額的必須由相關主管領導批準，會計部門要根據超額情況分析原因，判斷是否進行調整。
2.3 完善考核獎懲制度
首先，建筑工程項目成本管理的考核標準要加以改進，要以成本責任對象為中心，將材料、人工、機械及其他費用歸集到各費用中心、控制中心，同時與成本控制預算目標進行對比，分析成本目標執行情況；要建立定量考核之外的定性考核機制，著重對工程項目的質量和效益實現進行評價，體現成本效益配比的原則。其次，嚴格獎懲制度的執行，根據建筑工程項目成本管理的考核結果和評價標準，對在成本管理中貢獻顯著的人員以財務激勵，對成本控制目標未達成的人員視其情況給予扣工資等懲罰措施，以示警告。
3 結束語
總之，建筑工程項目成本管理是針對一個過程而言的，有固定的開始和結束的時間，是對工程項目整個過程中所發生成本費用的支出控制，是對建筑工程投標、施工、交付使用過程中，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等系列的科學管理工作，這項綜合性的管理工作是以降低成本為宗旨的。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平，進而提高企業競爭力的重要手段之一。
【參考文獻】
[關鍵詞] 新《醫院會計制度》；醫院；成本管理
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0023- 02
隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入和醫療服務市場的不斷放開，醫院所面臨的內外環境發生了巨大變化，市場經濟規律在醫院的發展和管理中發揮著越來越大的作用。醫院的生存與發展越來越依賴于自身的醫療服務經營收入，在這種情況下就要做好醫院的成本管理【1】。新《醫院會計制度》（以下簡稱“新制度”）中首次將成本管理的內容寫入制度當中，明確將成本管理作為單獨一章進行闡述，對成本核算體系進行完善。這些規定，為醫院加強自身的運行管理，全面提升成本核算與控制水平提供了有力的理論支持，成本管理工作的深度和層次直接影響醫院管理的成效，所以，醫院實行成本管理是適應當前醫療市場競爭的需要，也是客觀經濟規律的要求。
1 新制度中醫院成本管理的概念
（1）成本管理是指醫院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本的活動。成本管理的目的是全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。
（2）成本核算是指醫院將其業務活動中所發生的各種耗費按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。同時新制度指出在日常成本核算的過程中要遵循合法性、可靠性、相關性、分期核算、權責發生制、按實際成本計價、收支配比、一致性、重要性等原則【2】。成本核算概念和核算原則的確定為醫療機構開展成本核算提供了可靠的依據，使醫療機構在未來開展成本核算的過程中有了統一的原則和規范，避免了醫療機構在自行探索成本核算的過程中的盲目性和隨意性。
2 新制度下醫院成本管理的作用
（1）有利于細化科室成本核算內容。新制度明確了科室的分類及各類別科室的具體含義，同時具體規范了科室成本歸集和分攤的方法。按照要求對醫院業務活動中所發生的各種耗費，從費用發生的源頭上以科室為核算對象進行歸集和分配，使得科室成本核算更加明晰，能夠較全面地計算出科室成本。
（2）有利于加強醫院的成本控制。實施成本核算有利于決策者了解醫院人力、物力、財力資源的配置狀況，根據經營效能調整資源的分配，使有限的資源獲得更好的生產力；實施成本核算有利于對各核算主體的考核管理；實施成本核算有利于建立合理和有效激勵的薪酬體系【3】。通過成本核算并在此基礎上進行成本分析，通過成本控制等手段，可以有效地降低醫療成本和藥品費用，提高醫院的競爭力。
（3）有利于發揮廣大職工的積極性和創造性。通過成本管理轉變了過去職工“做什么”和“怎么做”的被動工作方式，把任務、目標、權限下放到各科室，并與科室績效掛鉤。科室能夠看到自己科室成本費用的所有明細，明明白白算賬，當好科室的管家，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激發每位職工的主人翁精神。
（4）有利于提高經濟效益。醫院管理以病人為中心、質量為核心、效益為根本，要樹立“成本—效益”統一的觀念，并將此貫穿于醫院管理全過程中。通過成本核算，把各類人員的勞動效率、病床使用率、設備使用率、物資使用率等與經濟效益掛鉤，促使工作效率和經濟效益緊密結合，從而完整全面地反映醫療成果和經濟成果。通過成本核算，醫務勞動耗費少，成本降低，可提高醫療質量，減輕病人負擔，因此，成本目標管理是提高醫院經濟效益的重要保證。
3 新制度下加強醫院成本管理的建議
（1）采取經濟調控，從源頭開始控制。從源頭抓起，要求在采購材料過程中進行成本控制，從物資材料的計劃、采購等環節開始，醫院將物資材料的采購納入政府指導價或政府定價范圍，嚴格控制進銷差率和批零差率。這樣既能有效控制成本，防止中間環節牟取暴力，又能嚴格控制費用開支和消耗定額，提高利用率【4】。
（2）新增計提折舊費，加強折舊費用控制。折舊費用指醫院專用的儀器、設備等固定資產折舊費、維修護理費等支出。新制度明確規定“醫院會計采用權責發生制基礎”， 為此，新制度要求醫院全面計提固定資產折舊。那么，醫院在設備購置過程中，把折舊費、維修護理費等做大致預算，反復比較、反復論證，對折舊費用進行合理控制，以便購置更加經濟實惠的儀器設備。
（3）管理制度要嚴格，與獎懲制度相結合。將成本核算結果應用于醫院預算管理、績效考核和經濟管理，便于加強成本管理的實施效果。醫院應該對成本核算結果進行有效的利用，成本核算結果只有與預算管理掛鉤、與績效激勵掛鉤、與醫院的決策掛鉤，才能更好地檢查工作落實情況。只有利用這樣的科學管理方法，嚴格把關，才能有效地降低成本，體現成本核算結果的價值意義。
（4）進行科學的決策，合理投資。醫院要堅持政府主導與市場機制相結合，切實從實際出發，既要著眼現實，又要有利于未來，正確利用核算結果指導醫院的經濟管理決策，避免了決策的主觀性和盲目性。例如在重大基建項目、大中型儀器采購、新項目的開展、新項目的定價過程中嚴格應用成本核算分析論證機制，充分論證、民主決策，合理、適時立項，避免盲目、低水平的重復，千方百計降低醫院成本，真正發揮成本核算工作在決策中的指導作用，以實現效益最大化【5】。
隨著新《醫院財務制度》的頒布，醫院成本核算理論和方法得到了發展和完善，為各級各類醫院開展成本核算，進行成本管理提供了便利。成本目標管理的實施與推廣，不僅降低了醫療成本，使醫院獲得較好的經濟效益和社會效益，同時也使醫院管理者和臨床工作者緊跟醫院管理發展的新趨勢，學習、掌握、運用現代醫院管理的新理論和新方法，在實踐中不斷探索與創新。醫院應該利用成本核算的結果提高醫院整體管理水平和效率，使有限的醫療資源能夠得到更好的利用，從而更好地為人民群眾的健康服務。
主要參考文獻
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【關鍵詞】現代企業制度 成本管理 相關理論 制定體系
隨著我國現代化水平不斷提高，在很大程度上促進了我國各型企業的現代化發展。在我國現代企業發展的過程中，主要目的就是為了不斷提高提高企業的經濟效益，這就需要現代企業必須要加強成本管理。現代企業在進行成本管理時，建立了相應的現代企業制度，以此提高成本管理水平，增加企業經濟效益。在現代企業制度下的成本管理中，必須要加強對企業成本的核算水平，對成本進行有效的預算、決算、控制和分析。因此，為了能夠有效的實現現代企業管理，提高企業經濟效益，可以對現代企業制度下成本管理相關理論進行全面的分析，同時要對成本管理體系進行有效的研究，從而提高企業的經濟效益，促進企業健康穩定發展。
一、現代制度下成本管理的相關理論分析
（1）作業成本管理模式。作業成本管理模式主要是集合企業內部一系列工作流程，并按照市場需求，根據客戶的要求，將企業所需要消耗的工作量和工作成本進行計算。同時將資源動因和作業動因進行有效的分析，并科學合理的管理成本動因、生產作業，降低在生產過程中各個環節出現大量積壓的貨物和資金，以此提高公司經營效益。企業在進行作業成本管理時，要明確企業進行生產作業時所耗費的資源和成本。首先要對客戶有價值的商品各項作業進行有效的分析和積累，相應的建立作業中心；其次要對各企業相對有限各種資源進行有效的歸類和總結，并將各項生產作業配置合理資源；另外要合理的匯總生產經營的最終商品和勞務，并將成本對象進行有效的明確。最后要將成本動因進行全面的發掘，提高成本控制水平。同時要建立完善的全業績評價體系，提高對企業成本管理水平，加強成本管理績效考核。
（2）戰略成本管理。現代企業在進行戰略成本管理時，要對企業的長期發展作為管理基礎條件，并要將管理問題進行根本性解決，從而在制定相關規定時，合理有效的運用成本數據和信息。這樣可以保證企業能夠在激烈市場競爭中占據一定的地位，并可以有效的實現公司制定的目標。在分析戰略成本管理基本思想時，主要是對企業成本源流管理思想、融入成本管理方法措施思想和提高員工成本思想意識等方面進行分析。戰略成本管理在采取企業戰略管理方法時，所保證制定的方法措施要符合企業的基本戰略，并要符合企業的發展階段，同時戰略方法要相互配合。在制定成本管理方法措施和體系時，要將管理過程和業務活動能夠有效的融入管理措施方法和體系，以此充分發揮出戰略成本管理的巨大作用。在控制企業成本管理時，需要企業所有的工作人員能夠共同參加到成本管理中，并要積極的培養工作員工的成本意識。
（3）全面成本管理。在企業制度下成本管理進行全面成本管理時，要在企業進行產品設計開發時，一直到產品的銷售服務等環節，都需要對整個過程實現全面的成本管理、預測、決策和控制，以此提高企業產品質量水平，降低產品成本，實現企業經營目標。在全面成本管理過程中，在企業產品開發設計進行全面成本管理時，要加強產品開發設計的成本核算水平。在企業產品生產進行全面成本管理時，通常需要耗費大量的費用。另外，要對企業產品銷售成本進行全面管理控制。企業在進行產品銷售時，必須要樹立良好的企業形象，并要保證產品質量的過關，制定科學合理的產品價格，有著優質的產品售后服務，以此擴大產品銷售市場前景，提高企業產品的經濟效益。
在成本管理的理論和方法時，主要是站在經濟環境的基礎上進行。通常都能夠在很大程度上將企業產品的成本準確的呈現出來，決策人員在進行企業決策時，也為決策提供了科學有效的依據。但是在現代企業制度下，成本管理的相關理論中依然存在著許多問題，因此需要對成本管理理論進行不斷完善。
現代制度下成本管理體系的特點
（1）成本管理體系具備著革新化思想。在成本管理體系思想中，必須要將傳統思想進行有效的革新，樹立一定的競爭觀念，并要增強產品效益觀念、經營觀念和法制觀念，同時要將思想觀念進行全面的開拓。
（2）優化成本管理組織體系，保證成本組織體系具備著科學性和合理性。在優化成本管理組織體系時，必須要進行統一領導，分級管理。為了保證能夠順利實現企業的目標成本，必須要建立相應的成本責任管理制度。另外，要對成本管理職能進行全面的分析，從而建立相應的成本管理體系。
（3）成本管理方法具備著科學性。在我國成本管理方法中要與現代化成本管理方法進行有效的結合，提高成本管理方法水平。在成本管理方法中主要包括：目標成本管理、成本效益分析、成本預測、決策和控制等管理方法。
（4）成本管理手段實現電子化。在成本管理中實現電子化，利用計算機可以提高信息處理速度，建立有效的成本管理信息系統，確保管理人員能夠及時的做出相應對策。另外，要有效利用先進的技術手段，提高檢測和監控手段，以此科學合理的控制產品流向和相應物質消耗，從而對成本進行合理的控制。
（5）培養專業化的成本管理人才。為了提高企業的成本管理水平，確保成本管理符合現代化發展，企業必須要保證管理人員具備著較高的專業化水平。為了推動企業成本管理水平，必須要加強對管理人員的培養工作，加強管理人員專業知識和技術水平的培訓工作。從而提高管理人員的專業化水平，以保證成本管理的準確性、科學性和有效性。
三、現代制度下成本管理調控體系
通常在現代企業制度下，建立成本管理的調控體系，要站在成本宏觀管理的基礎上進行建立。
（1）建立完善的成本法規體系，以此確保成本管理具備著較高的規范性。為了適應快速發展的現代化水平，必須要制定完善的成本法規體系，提高成本管理水平。針對我國現有的成本管理制度，可以在此基礎上進行相應的完善有效改革措施，將成本管理內容進行有效的補充和改善，保證在進行企業成本管理時能夠有完善的法律可以遵循。在建立成本法規體系時，要保證法規體系具備著制度性和規范性。
（2）加強社會審計，避免出現不正確的計算和虛假行為。在現代企業制度下，成本管理中出現不準確的成本計算，以及沒有嚴格的財經法紀等現象，會對成本管理造成嚴重的影響。因此，在建立成本管理體系時，必須要建立相應的財務監督、審計監督和社會審計等諸多維度的經濟監督體系。在檢查成本法規制度的執行情況時，要由相應的注冊會計師進行檢查。要將成本管理中存在著不良現象進行糾正和解決。
（3）構建科學合理的經濟布局，配置有效的資源。各地區企業的資源條件都不相同，同時經濟發展也呈現著不平衡現象，因此，必須要構建合理的經濟布局，有效利用當地的可用資源，降低不合理的資源和成本浪費。另外，要對各地區企業的生產專業化和發展進行全面的分析。
（4）合理調整的企業生產結構，提高企業生產的專業化和協作化水平。在我國一些地區的企業沒有合理的產業結構，同時企業的生產技術水平和專業化程度也比較低，在很大程度上限制了企業的發展。另外，有些企業在發展的生產過程中，沒有根據自身的生產情況和技術水平合理調整的企業生產結構，使企業不能很好的發揮出本身的經濟效益。因此，必須要對企業生產結構進行合理的調整，確保企業生產能夠滿足市場經濟發展需求。其次要提高企業生產的專業化和協作化水平，推動企業的發展，降低企業生產成本。
（5）構建市場體系，增強各個企業的競爭力。在構建市場經濟體系時，企業要大力拓寬產品市場前景，同時要推動各生產要素市場的發展，比如資本、勞動力等。同時要建立合理的市場規則，構建統一的市場體系。另外，要鼓勵各個企業能公平競爭，合理配置資源，減少物資的消耗，提高產品成本效益。
（6）改善經濟體制，構建良好的企業成本管理環境。隨著市場經濟體制的深化改革，在很大程度上促進了企業的發展，有效的分離了企業的所有權和經營權，提高了企業生產的自主性，便于企業提高經營管理水平。在改革企業分配制度時，提高了企業的生產積極性和工作人員的工作積極性。但是，隨著市場價格和產品流通等體制的改革，卻在很大程度上增加了企業成本管理工作的難度。市場競爭力日益激烈，給企業帶來一定的風險和機遇。這就需要企業能夠有效的規避市場經濟帶來的風險，及時抓住市場機遇。因此，必須要對經濟體制進一步改革，全面落實市場經濟體制政策和措施。
四、總結
在現代企業制度下，必須要對企業成本管理的相關理論進行全面的分析，并制定完善合理的成本管理體系，加強社會審計、構建科學合理的經濟布局、合理調整的企業生產結構、構建完整的市場體系、改善經濟體制，以此從各個方面推動企業的生產效益，提高企業經濟效益，促進企業健康穩定發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】醫院；財務管理制度；全成本核算
一、醫院財務管理制度下全成本核算的必要性以及重要意義
隨著新醫改的不斷深入，醫院如何通過科學、有效地控制成本，從而實現對有限的資源進行充分、合理的資源配置已經成為醫院財務管理過程中的當務之急。醫院的成本核算一般包括兩方面的內容，一方面是固定成本，包括醫院員工的工資、房屋設備折舊等；另一方面是變動成本，包括藥品材料費、公務費、業務費以及維修費等其他的日常開支。固定成本是醫院能夠正常運作的必要支出。在全成本核算過程中，成本控制的重點在于可以人為進行干預、控制醫院的變動成本。通過對變動成本合理化科學化控制，確保醫院在保證正常服務質量的前提下實現最大的經濟利益是全成本核算的最終目標。
對醫院而言，成本核算管理，就是按照醫院總的規劃和發展目標，對醫院的經營成本進行預測、分解、計劃、核算、控制、分析以及考核，以通過用最小的成本開支來獲得最佳經濟效益和社會效益的一整套科學的成本管理體系和方法。簡單的說，就是為保證高標準高質量地完成醫院的診療護理工作，實現預定的經濟目標、經濟效益而確定的成本核算過程。財務管理作為醫院的經營管理過程中的重要組成部分，通過實施有效、合理、科學的全成本核算，有利于將技術經濟責任制落實到各科室、有利于調動全體職工在工作過程中的積極性、有利于提高醫院計劃管理的整體水平，為提高本院經濟效益和社會效益創造最大的發展空間。
二、醫院財務管理制度全成本核算的現狀與問題
1.受傳統經營模式的影響，缺乏成本管理的意識
過去的醫院主要是由國有控制或者政府的直接管制，當時的行業內的市場競爭并不激烈，生存壓力也相對較小，那么醫院主要是通過提高醫療服務費用和藥價等來增加收入，而我們知道醫院的利潤=收入-成本。從公式中我們可以看出，過去醫院的利潤與成本有直接的聯系，如果成本無限擴大，醫院的利潤就會無限的減少。因而傳統的醫院經營管理理念就是高度重視成本控制。問題是目前醫院受傳統的經營理念的影響，在成本控制的過程中，重直接成本輕間接成本，同時還重顯性成本輕隱性成本。這樣控制成本是粗放型的，計算出的總成本比實際成本低，這樣會虛增醫院的利潤，誤導醫院管理者的判斷和決策，最終影響醫院的經濟效益和社會效益，影響醫院的生存和發展。
2.醫院經濟責任制不健全，成本管理工作被動進行
一方面是目前的醫院成本管理的領導者權力過大，而執行者的分權過小，二者對工作的配合不夠協調，領導者過分干預，卻不了解實際的操作過程，而執行者想改善操作過程中的問題，卻沒有權力；另一方面是沒有一套完整的獎勵與懲罰機制，這樣不利于調動員工成本管理的積極性和責任心，不利于成本管理的科學化和合理化。
3.醫院財務人員的專業知識薄弱
醫院財務管理制度下的全成本核算是一項專業性較強的工作，對從事成本核算人員的專業能力水平要求較高。目前的多數醫院財務人員的理論基礎薄弱，不重視業務學習、管理觀念和創新意識不強，工作的積極性不高，工作質量和效率也不高，缺乏精通業務和財務管理的復合型人才，影響醫院財務管理的成本控制水平。
4.網絡化水平不高
隨著新媒體時代的到來，醫院的醫療設備也相應的進行更新，架構醫院內部計算機網絡機制，對于提高醫院財務制度管理下的成本控制水平和效率是十分有效的。但目前的多數醫院成本核算軟件開發并不完善，沒有統一的計算機網絡機制，甚至有些醫院為了節省開支，拒絕在科室、病房等安裝計算機，多數采取人工核算的方式。由于醫院的成本核算十分龐雜，人工數據采集很容易失真，不僅浪費了人力和物力資源，而且這樣做的人力成本遠超過了設備的成本，影響醫院成本控制工作的有效性和合理性開展。
5.醫院成本核算工作不到位
如今多數醫院看到了成本核算的重要性，但還仍處于初級階段，在成本核算的過程中，宣傳工作不到位，從事人員的主人翁意識不強；責任分工不明確，工作、技術、責任以及風險參與度不協調；缺乏全程監督，透明化不強；缺乏對工作的相關指導。
三、醫院財務管理制度下全成本核算的有效實施
（一）主管領導高度重視，建立成本核算管理組織，將成本控制管理工作落實到人
首先，醫院的主管領導應充分認識到成本控制的重要意義，需要具備全局觀念和成本控制意識，懂得如何激勵員工和如何放權。此外醫院的主管領導還應該懂得成本控制管理不僅關系到醫院正常運作過程中的經營管理情況，更直接關系到每個職工的切身利益，所以要分工明確，將成本控制管理落實到每個人身上。此外，鑒于成本控制的全局性意義，全成本核算過程中，擁有一個職責明確的由領導帶頭的成本核算組織就顯得更加重要。具體措施如下：
1.建立一個完善的醫院成本核算辦公室，提供充分合理的信息資料給領導小組參考，有利于決策的科學化和合理化。
2.建立相關的硬件規章制度，規范醫院的日常管理行為。
3.加強對醫院成本核算方案的審計，確保方案的科學性和有效性。
4.將醫院的成本控制管理落實到每一個人身上，方面進行責任查找和工作分配。
（二）加強對相關人員的業務培訓，提高全成本核算過程中的整體工作效率
醫院財務制度在不斷改革過程中，全成本核算的管理理念也應該由傳統的理論學習轉為現實的理論操作，要求相關的工作人員及時、迅速的調整自己的心態，努力學習，及時更新理念，并學習相關的最新成本核算信息，適應新形勢下的業務管理水平，提高自身進行成本核算的整體能力水平。
醫院自身也應該定期組織員工的業務培訓，一方面可以聘請有經驗和業務水平的講師進行經驗分享，同時解決員工在日常操作過程中的疑惑和問題，另一方面，也可以派有潛力業務骨干人員走出去，積極學習其他醫院的管理理念和模式，以更好的結合本院實際進行科學的成本核算管理。
（三）積極采用先進技術與不斷完善成本核算方法，為全成本核算選定最優質的核算軟件與及時反饋
醫院財務管理制度下的成本核算工作與其他領域相比，相對復雜。因此，在具體的全成本核算過程中，選用既實用又節省開支的成本核算軟件與完善成本核算方法是十分必要的。隨著科學技術的不斷進步，高校、快捷、精確的成本核算軟件已經成為廣大醫院在全成本核算中的重要推助力。醫院應該結合本院實際采取適合的先進技術和方法，以便更及時、高效的進行醫院的成本控制。
四、總結
隨著市場化經濟的不斷深入，醫院想要提高自身競爭力，必須要在拓展服務渠道、提高服務水平、挖掘市場潛力以及創造本院特色的基礎上對醫院財務管理制度下的成本進行有效的控制，才能實現資源配置的最大化，獲得經濟效益和社會效益的雙贏。
參考文獻：
[1]王新平.《全成本核算在醫院財務管理中的運用》，載《科技信息》，2008年8月第23期646頁.
[2]曹群.《簡談全成本核算在醫院財務管理中的運用》，載《中國總會計師》，2010年9月132頁.
關鍵詞：市場經濟制度；施工企業；創新；成本管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
一、引言
在社會主義市場經濟制度的不斷建立和完善的新形勢下，施工企業目前的管理制度和市場經濟之間的存在的矛盾越來越限制著施工企業的長遠發展，不利于施工企業創造出更多的經濟利潤和社會效益。基于此，施工企業一定要大膽創新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高經濟效益，促進施工企業自身的市場競爭力的提高。
二、市場經濟制度下施工企業成本管理存在的困境
在很長一段時間以來，施工企業的成本管理都是以計劃價格基礎、以事后核算為重點、以完全成本法為內容的算賬報賬型的模式。傳統的成本管理方式導致施工企業不能夠進行有效的事前控制和事中分析，很難落實相關人員的責任。與此同時，傳統的成本管理方式沒有注意到部分施工項目的周期比較長、投資規模比較大等特點，從而造成在工程竣工之際才發現成本控制為時已晚，導致相關人員互相推諉責任，并且已經錯過了進行成本管理的關鍵時期，很難挽回施工企業的經濟損失。甚至部分管理人員缺乏正確的工作理念，存在著工作進取心和責任心不強的問題，僅僅重視施工質量和安全，不具備效益意識。
三、市場經濟制度下施工企業成本管理的創新途徑
(一)建立健全市場經濟制度下施工企業成本管理的制度
一定要建立健全以施工企業項目經理為核心的成本管理制度，根據成本管理責任制做好職責分工，對于成本目標進行細分，保證所有的部門、班組和每一個工作人員都承擔相應的責任，保證所有職工都能夠各盡其責、各司其職。
另外，也一定要建立一套規范的責權利相結合的成本管理制度。明確規定所有部門、所有職工的工作職責和范圍；對于相關部門給予一定的權力，保證他們都能夠認真履行職責；對于那些能夠根據成本管理制度高效率的完成工作任務的部門和職工，可以通過必要的精神表彰和物質獎勵來進行激勵。在成本管理制度中，項目經理具備最高的權力，同時也承擔著相應的責任，必須通過相對應的管理制度來進行權力的約束和工作業績的表彰。
(二)加強施工材料采購成本管理
通常情況下，由于施工企業的特殊性，所需要采購的施工材料的種類比較繁多，價格也很難進行有效的控制。基于此，施工企業有必要加強施工材料采購成本管理。施工企業可以借助于先進的計算機網絡技術，安排財務部門職工、信息技術部門職工、材料采購部門職工聯合起來建立一個最近幾年的施工企業材料采購信息對比分析數據庫，實現無紙化辦公，同時，也應該及時向數據庫中增加最新的信息，采購部門的職工能夠通過計算機輕輕點擊鼠標和敲擊鍵盤的方式，來直接進行采購價格、采購數量、采購渠道、材料生產廠家等所需有關信息的查詢。通過這種方式，能夠大幅度提高施工材料采購的效率，也能夠節約大量的人力、物力、財力，采購部門職工就能夠及時有效地找到適當的采購渠道，采購監督人員也可以進行有效的監督，防止出現公款私用的情況。
(三)進一步加強責任成本管理
在當今的市場經濟制度下，建筑行業的競爭日益激烈，形勢非常嚴峻，為了持續有效地控制成本支出，必須進一步加強責任成本管理。所謂責任成本管理，也就是說，按照生產成本責任和管理人員的費用限額，來進行責任成本目標的確定，同時對責任成本進行嚴格的管理的一種成本管理措施。責任成本管理有機結合了項目成本核算和責任成本制度，為項目成本管理與內部經濟責任制在責、權、利、效方面的結合打下了堅實的基礎。在施工企業的項目成本核算與管理過程中，有非常多的能夠控制的部分，利用責任成本管理方法能夠推動責任目標的順利完成。加強責任成本管理，應該有效控制生產作業層相應的責任成本、物資采購過程的責任成本、工程收入過程的責任成本、勞動力及機械消耗過程的責任成本等，通過對于這些過程的目標成本的有效控制，才能真正有效地控制施工項目的整體成本的支出。
(四)重視對分包工程的審查和管理
分包工程在施工企業也是現實存在著的，進行市場經濟制度下施工企業成本管理創新，也必須重視對分包工程的審查和管理。對于分包工程，一方面，必須加強對分包隊伍的資格的嚴格審查，另一方面，也必須對于分包工程的價格進行科學、合理的確定，從而在最大限度上避免分包隊伍工程款超付和質量、進度不達標等情況的出現，切實保障分包工程的質量和進度符合整個施工項目的需要。
(五)重視在施工方案中實現成本控制
經過詳細的前期考察和技術方案比對，確定最后的設計原則和工藝方案，在設計之初就進行成本控制，然后再結合設計方案確立合理的施工計劃。設計工作是建筑企業施工的向導，對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此應確保設計的經濟合理。基于設計方案確立合理的施工計劃應注意對總體工程進行垂直或橫向分解，并結合各分項施工的特點，強化成本計劃量和成本技術。
(六)重視施工期間的每一個細節的成本控制
施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量價分離”的原則，即是材料用量和價格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應堅持合理地安排施工生產，減少因安排不當引起的設備閑置，加強項目設備租賃計劃管理。
四、結束語
進行市場經濟制度下施工企業成本管理的創新，已經得到了越來越多的企業管理者的重視和關注，做好施工企業成本管理工作，有利于加強企業管理，有利于提高施工企業的經濟效益。在今后的實際工作中，仍然需要施工企業管理工作人員牢牢抓好成本管理的創新這一長期、艱巨、復雜的大工程，切實實現施工企業成本管理水平的提高，讓施工企業能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
參考文獻：
一、中小型制造企業的經營特點分析
1.人員結構簡單，管理制度不健全。中小型制造企業，由于規模比較小，因此所需勞動力有限，人員相對大企業來說比較少，組織結構層次比較簡單。這樣能夠節約企業的管理和生產成本，個人在企業中的貢獻，也容易凸顯，能有效地激勵員工。經營決策權高度集中，上級的指示也容易貫徹，傳達比較準確。人員之間協調配合簡單，能夠及時根據市場變化做出人員組織的調整。俗話說，有規矩成方圓，企業自身的管理制度，是企業能經營成功的基礎。中小型制造企業不能從戰略、系統、全局的高度進行管理。一方面對于員工的約束較弱，會使得其在完成本職工作上有怠惰，更甚至于謀求私利。另一方面，部門之間約束不夠，不能控制平衡，造成員工之間的矛盾，從而影響工作效率。獎懲制度不當，獎罰不分明，更會出現員工工作不積極的狀態。
2.生產方式靈活，融資難度大。與大企業不一樣，中小型的制造企業投資小，管理成本低，產業轉變容易，小批量的生產方式也使其能夠很快適應市場的多樣性、地區性、流行性和季節性。大公司在整體經濟不景氣的條件下，不得不減小、壓縮其生產的規模時，中小企業卻能夠不斷調整其生產經營方向以及產品結構，謀求新的發展機遇，對于市場臨時的急需的產品，也能夠提供。但是，中小企業因為自身治理不善，產品技術含量低等原因，整體負債水平比較高，加上有的企業沒有完善的財務管理機制，缺少可供擔保或者抵押的財產，使得金融機構信貸風險比較高。我國整體的信用擔保環境還處在初級階段，僅靠中小型制造企業自身的信用擔保條件，也難以順利完成融資。雖然近幾年，政府對中小型企業的扶持力度有所加大，但是與發達國家相比，我國的政府重視力度和政策還是不夠的。
3.生產流程較長，自動化水平相對較低。制造業的生產流程主要有采購、裝配、加工、包裝及檢驗等，裝配過程是將幾種原材料進行組合，成為企業所需成品。中小型企業由于其自身生產需要，常常還會將產品委托外單位加工。產品的各個生產步驟，為確定其產品質量符合設計所要求的水平，還需要進行質量確認程序。然后再是生產加工過程，是通過對原料的大小，形狀等物理性質進行改變。比如電子敏感元器件的加工，是先將采購來的原件，通過熱處理，使原件達到目標外形，出來后冷卻，然后上色噴原料，再對其進行簡單加工包裝。制造業屬于人員密集型產業，自動化水平相對較低，很多環節都離不開人力。中小型制造企業，產品的質量及生產率主要依賴于工人的技術水平。
二、中小型制造企業成本控制現狀分析
1.成本控制不全面。企業的整體運營成本，除了生產成本外，還包括采購成本、存貨成本、營銷成本、人員管理成本等，特別是采購成本，可以說是一個企業成本控制的源頭，它包括材料的購買價款、采購過程的運雜費、運輸途中的損耗、各項相關稅金等費用，占了企業整體成本的極大比重。而中小型的制造企業基本上只注重生產過程成本的控制，不重視成本的全面控制。成本控制方法也不夠靈活多樣，從而使得企業的成本控制只是單純為降低成本而降低成本，不參與企業整體運營效果的評估，不能為企業決策提供所需的正確信息，只是對某一環節單純的進行成本的降低。中小型制造企業的行政部門日常的費用確認為管理費用，包括物料消耗、招待費、差旅費等，很多企業沒有事先制定費用報銷制度，在報銷費用時會出現以公謀私等現象，加重企業成本負擔。
2.缺乏合理的預算編制。預算管理是企業成本管理的一個關鍵環節，是企業加強管理的一個重要手段。中小型的制造企業對成本的事前控制做的不好，沒有建立合理的預算制度，使預算編制不能夠起到應有的作用。有的企業由于規模不大，只注重產品的制造生產，并沒有預算編制制度，甚至沒有預算。有的中小企業雖然編制了預算，但預算編制并不是很科學，比如制造費用的分配率往往缺乏合理性，各項費用預算精準度不高等等，導致企業的生產經營活動實際上處于一種放任自流的狀態，各個機構的人員沒有意識到他們各自應承擔的經濟責任，最終，經濟責任制在這些企業中成了一句空話，企業資產不能良好運作，經營效益低下。
3.成本控制缺乏戰略觀念，忽視市場需求。許多的中小型制造企業，僅立足于短期的效益，仍舊停留在傳統的成本控制階段。比如單純的想通過提高產品的產量來降低單位產品所負擔的固定成本，通過積壓的存貨將生產成本進行轉移，提高企業的短期利潤。但是，這種做法會影響到企業的協調發展和長期利益，在當今的市場環境如此競爭激烈、復雜多變的情況下，對于企業的長期持續的發展是不利的。中小型制造企業，由于作業環節較多，采購、生產、銷售各部分之間有緊密的銜接。而大多數的中小型制造企業，對市場做的調查并不充分，對于產品的售價，銷量等不能夠準確的定位，生產計劃往往與實際需求不符，造成供銷之間的不平衡。如果一個企業不能做到以銷定產，按市場需求而動，它將很快會被市場所淘汰。
三、加強中小型制造企業成本控制的對策建議
1.規劃實施目標成本制度。由于目前制造企業的多品種、多結構發展方向，其成本核算方法也多種多樣。企業安排生產時，原材料大多數情況下是隨著生產進度來投入的，一次性投入工序完整的情況是比較少的，人工費用的發生也不是固定均衡的。如果按產品性質進行成本核算，品種法、分批法、定額法、分步法等方法得應用到生產的各個環節，這樣不僅使財務人員的核算工作繁瑣，而且也不利于產品成本及時、準確地反映出來。在這種情況下，不得不考慮一種既能有效控制成本費用的發生、又能及時完整準確核算產品成本、還能給成本分析制定合理標準的成本核算方法，即目標成本制度。所謂目標成本，是通過實現仔細測定，以每單位產品為基礎表述的在可達到或可接受的業績水平上的應有成本。目標成本制度是由目標成本、差異分析和差異處理三個部分組成。利用行業目標成本和實際成本相比較的差異，可以分析差異產生的原因，采取相應措施，逐漸達到制定目標成本的水平，從而可以控制產品的實際成本，它有利于簡化會計核算工作和正確評價成本控制的業績。
2.進行成本預算管理。通過預算的編制和使用，首先，企業管理人員之間能夠更好地交流意見。管理人員將各自預算的指標及成本進行溝通交流，將結果編制在預算中，能夠使有限的資源在各個相互競爭的使用環節有效地分配，使企業資源的利用能夠達到最大化，確定企業預計生產及銷售數量，將企業生產與市場需求結合起來，加強企業戰略成本觀念，實現企業的預算成本及目標利潤。其次，能夠評價業績，激勵員工。將最終實際結果與預算結果進行比較，能夠幫助企業進行個人和部門的業績評價，企業一般會對超額完成預算的個人或部門發放獎金等，然后激勵個人及部門更加努力完成企業預計目標。再其次，實施成本預算管理，能幫助企業管理者樹立超前的發展意識。在高度發達的市場經濟環境中，企業間的競爭異常激烈，企業的發展和壯大考驗管理者的智慧，需要依市場脈搏而動，實施預算管理，企業的生產經營活動按照企業制定的戰略規劃開展，能確保企業經營安全，并抓住寶貴的發展機遇。