時間：2022-12-03 11:28:35
導語：在銷售區域經理總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
年終總結的出發點來自于差距與問題
發現問題是一種智慧，承認問題是一種勇氣。因此可以說，智慧與勇氣是一個區域經理所必備的素質，要敢于面對真實的自己。在實際運作中，一份年終總結要完全真實地從自己的問題出發來進行，是一件非常不容的事情，這關系到區域經理自己在公司領導眼中的印象、面子問題、第二年的資源投入、職位的穩定性等等，所以一般來講，區域經理總會將自己的年終總結盡量做得漂亮，但能否真正有效只有心里清楚。
單從年終總結本身而言，一定要從問題出發，要從目標與結果的差距出發。區域經理應該將本區域一年中面臨的所有問題列出來，按照不同的特點分門別類，然后再對其做細致地分析。這個階段可以說是區域經理對市場情況的一次完整診斷，找出問題，對問題進行分析，發現各種問題之間的關系，這些都要求區域經理要具備敏銳的感受力和系統的分析能力；同時，還要充分與下屬業務主管甚至分銷商進行良好的溝通，從市場最基層了解問題。
年終總結的關鍵在于不停地問：為什么
一個人的悲劇就是，他不知道自己為什么活著；而一個區域經理的悲劇則是：銷售業績下滑了，他不知道為什么；銷售業績上升了，他也不知道為什么。在前一個階段，發現問題和整理問題，是為了找出引發問題的原因而做準備。那么有不少區域經理為什么會不知道問題產生的原因呢？按照他們自己的說法，是缺乏具體的數據；可真正的答案很簡單，是他們自己沒有學會不斷地對問題問：為什么！事情往往就是這樣簡單，娃哈哈老總宗慶后對問題的發現和認識如此敏銳，也不在于他有什么詳細的數據，而是在于一年200多天在市場上的深入體驗，在于對每一個細小問題的追根究底。
所以，區域經理必須學會問為什么。一種有效的方法就是畫“魚刺圖”，很容易操作，其核心就是先列出一個最重要的問題，然后圍繞這個問題將一些可能與它有關系的因素找出來，接下來就是不斷對每個因素問為什么。比如我們曾經分析的一個案例，針對企業銷售艱難的問題，我們列出了產品、價格、渠道和推廣等四個與其密切相關的因素，然后分別問為什么，由此可以引伸到最本質的根源。為什么銷售艱難？經銷商不接受。為什么不接受？產品價格太高。為什么價格太高？生產成本高。為什么生產成本高？采購成本高。為什么采購成本高？采購量太小。為什么采購量太小？資金短缺。最后我們得出的結論就是資金缺口限制了該企業的發展，接下來的措施就是全力解決資金問題。只要按照這種方法問下去，區域經理必定會對各種問題產生的原因了如指掌，自然對解決之道心中有數。
年終總結的要點在于：樹立標桿，向對手看齊
問題來自于和對手的差距。一個簡單而有效的方法就是樹立標桿，樹立一個可以超越的目標。世上最沒有前途的就是“獨孤求敗”，因為他已經失去了標桿。只要區域經理找到了造成差距的標桿，就有機會超越對手，也就是將自身實力的“最短板”補長了。
樹立標桿的要點在于系統分析，這和畫“魚刺圖”類似，要將可能造成差距的一些關鍵因素列出來，一一加以細致地對比。比如本企業產品在區域市場上無法得到消費者的認同，導致銷量停滯不前，可以從推廣、分銷、終端、產品、價格等方面尋找標桿，然后一條一條地進行對比，諸如推廣的形式、費用、切入點、鋪貨時機、終端配合、產品包裝、促銷價格等，看看在這些方面自己有哪些沒有做到位。
實施標桿分析的時候，有一個誤區一定要避免，樹立標桿不是對手怎么做我們也要怎么做，而是要從中分析出對手的整個營銷體系是如何整合的，他們給消費者承諾的賣點是什么，從而發現消費者真正重視的利益點。寶潔在推廣新產品時就是有效利用標桿分析手段的，將市場上主要的同類產品全部買回來，從配方到包裝，從價格到訴求點，進行非常細致地分析，然后對分析結果進行權重排序，從而找出新產品的推廣重點。非常有效。
年終總結的有效方法在于：不斷細分
細分，是一種非常有效的工具，但在實踐中，還有不少區域經理不會很好地利用。在目前的市場競爭中，已經出現了一種發展趨勢，就是產品和渠道的復合管理將成為企業的下一個重點，其核心就是對產品和渠道的細分管理。但是目前國內企業存在一個非常普遍的問題，很多企業的目標體系非常單一，往往只有銷售財務指標，導致區域經理承受著非常大的銷售壓力，在這種銷售政策導向下，區域經理無法將精力放在對市場的深入拓展上，也無法對產品和渠道進行分類管理，導致新產品推廣成功率很低，渠道的拓展也無法深入。
而要真正發現問題和分析問題，則必須對不同的產品和渠道進行劃分，分析不同產品/渠道的總體銷售狀況、各區域不同產品/渠道的銷售情況對比、各月份不同產品/渠道的銷售情況對比、各辦事處不同產品/渠道的銷售情況對比、與歷史同期銷售情況對比、不同產品/渠道的費用比率等等情況，才能知道自己什么地方做得不夠好，并且能夠發現一些潛在的危機，防微杜漸，及時加以解決。經過這樣對區域市場的細分總結，往往能夠得出一些獨特的結論，也往往能夠產生一些充滿創意的火花。勝局，永遠隱藏在細節中。
年終總結的最終導向是營銷過程：周而復始
由于目前很多企業的經營模式是銷售導向，在目標體系中只重視銷售的財務指標，結果形成了一種目標—結果型的管理模式，由此造成企業的所有政策都是圍繞銷量來制定，相應地，區域經理在這種巨大的銷售壓力下，也只能將精力放在追求銷量指標上。如此一來，區域經理對銷售的過程缺乏關注，對出現的問題也難以進行深入分析，即便在銷量不斷上升的情況下，也往往由于銷售指標的表面現象掩蓋了問題的實質。
為什么王鋼的業績會是最差呢？難道是王鋼能力不行，可他已經有了六年的業務經驗，也有過銷售業績第一的戰績。王鋼的能力是毋庸置疑的。那到底是什么原因把王鋼拉“下水”的？通過營銷總監和銷售經理與他耐心的交談，問題終于浮出了水面——
第一、王鋼覺得找經銷商太辛苦了，不想說話，不想跑路，更不想曬太陽。因此，王鋼負責的銷售區域依然是原有的三個經銷商，既沒有開拓新的核心經銷商，也沒有為已有的經銷商開拓下線二、三級經銷商，季度銷售額自然大受局限。
第二、市場推廣也懶得做，讓經銷商自由操作。王鋼越來越覺得市場難做，得動腦才行，但一動腦就覺得頭痛，因而很是怕吃這種“腦筋苦”，所以，在這個季度里，各經銷商的廣告推廣活動、品牌推廣活動等等王鋼都懶得去理，讓經銷商自己拿主意，想推廣就推廣，不想就拉倒。經銷商與王鋼混熟了，自然沒意見——誰也沒有察覺到這種工作態度會給后續的銷售帶來多大的困難，所以放任發展，結果一塌糊涂。
第三、王鋼對終端店鋪的管理、店內和小區的促銷活動的興趣也“消失殆盡”了。以前，王鋼對終端每個店都進行細心的管理，再忙也會每月和各店長打個電話，問問情況，交流看法，更是樂意帶領團隊到各小區里進行有效地促銷，不怕疲勞，樂不思蜀。可如今，王鋼不想跑了，小區促銷，事情太多，太累；店鋪管理，有店長呢，自己用不著操心。
從以上三點可以看出，王鋼業績差的原因是心態出現了比較大的變化——怕吃苦的心態已萌生，打壓了王鋼的工作積極性，影響了其銷售業績。
點評：區域經理要敢于吃苦
王鋼這種怕吃苦的心態，在區域經理人群中，已經不是單個現象了——越來越多的區域經理有著這種傾向，不論是工作時間不久的業務員、銷售代表或者區域經理，還是資歷較深的區域經理。
避免吃苦的形式也是多種多樣的。例如找了一兩個經銷商后，就停止不前了，最多表面上向公司報告在不斷地尋找，實際上卻是窩在旅館里，甚至是家里，也可能是去上網聊天、玩游戲了；又如有些城鎮市場、農村市場，因為比較邊遠，交通不是很發達，道路很難走等等原因，區域經理就此省略了，實際上這些市場的需求和潛力非常的大，尤其是家電、食品、日化等行業產品；再如夏季或者冬季，因為太熱或者太冷，區域經理出差呆在旅館、網吧里的多，真正進行市場開拓，店鋪管理、產品推廣等工作的少。避免吃苦的形式太多了，可謂是五彩繽紛，爭奇斗艷，各有特色。
這是一種很不好的現象，一定不能讓其滋生。除公司管理部門要制定相應的管理政策加以防范外，區域經理自身更應該嚴格的要求自己，約束自己。因為在工作底薪并不豐厚的前提下，努力做好工作，把銷售提成提升上去，也是對自己的負責和獎勵。
那么，區域經理應該怎樣敢于吃苦呢？
第一、敢于挑戰。區域經理的工作本身就是一件極具挑戰性的工作，例如業務開拓、銷售提成、品牌競爭等等。因此，區域經理應該有挑戰的勇氣和信心。例如在業務開拓方面，不要滿足已有的市場開拓，除非此市場網絡已經全面覆蓋了。否則，應該勇于面對現實，去開拓更多的核心經銷商，或者與各經銷商合作，聯手進行二級、三級市場的開拓。
例如某洗衣機產品進駐湖南瀏陽市場了，不要以為有了瀏陽城區的這個經銷商，瀏陽市場就搞掂了。事情并沒有這么簡單，一是瀏陽市場像其它市場一樣的大，下屬有著幾十個極具消費實力和潛力的鄉鎮，如大瑤、古港、沙市、龍伏、社港、北盛、官渡、張坊、鎮頭、普跡，等等；二是一個經銷商并非有能力將銷售網絡覆蓋全市各鄉鎮，需要區域經理有力地幫助；三是像洗衣機這類家常產品，一般都是就近購買，各鄉鎮的消費者不會趕幾十公里的山路，特意跑到瀏陽城里去購買的。
這樣，區域經理就要具有敢于吃挑戰和跑路的苦。當然，區域經理可以在經銷商相關人員的協助陪同下，一個鎮一個鎮的跑，把全市各鄉鎮的網絡最大限度的建立起來，其銷量自然可觀……區域經理就是應該這樣敢于挑戰，敢于吃這種苦，把市場有效地建立起來，把競爭對手逼到一角去。相反，如果區域經理吃不了這個苦，其市場就會被其它品牌或者產品占領，后悔也沒用。
第二、敢于跑路。跑路是辛苦的，但對于區域經理而言，跑路是基本功，必須練得扎扎實實。因為中國市場太大了。不論區域經理負責哪一個區域市場，其地理面積都會是嚇人的，而銷售機會隨處可見，區域經理必須把重要的和有潛力的地區抓起來。因此，“跑路”顯得很重要。例如上面談到的瀏陽市場，很多鄉鎮都處于山區或者半山區，你得辛苦的跑，才能把其鄉鎮市場攻下來。
業務開拓，區域經理要敢于跑路。對店鋪的考察、管理指導、銷售指導與監督，區域經理同樣要敢于跑，最好能形成一至二個月對每一個終端店鋪跑一次，及時了解其情況，如產品情況、銷售情況、競爭情況、促銷情況，等等，指導和監督每一個終端銷售點將銷售做起來，并且把存在的問題反饋給公司總部，讓總部及時的解決，確保終端銷售的良好進行。
跑路，是對體力的要求，也是對工作心態的考驗。區域經理要想把市場做好，把銷售提升上去，就要敢于吃跑路的苦，不要因為距離太遠、路不好走、天氣太熱或者太冷等等原因而“獎勵”自己呆在旅館里或者網吧里。這樣，不利于企業、經銷商和自己的發展，相反就會一舉三得：企業好、經銷商好、自己好。
第三、敢于溝通。區域經理本身就是說話的天才，為何還要敢于溝通呢？這主要還是由其工作態度決定的：工作積極的區域經理，自己敢于溝通，只要“技術”不滯后就行，而怕苦的區域經理，雖然能口若懸河又條條有理，但是他懶得去說，懶得去爭取，那業績又怎樣上去呢！
敢于溝通，表現在多方面，如業務開拓方面，自不用說。又如銷售終端的指導，區域經理有義務和責任對終端賣手在銷售方法與技巧、著裝與語言、日常管理等眾多方面進行科學的指導，這就要求區域經理不怕苦，不怕麻煩，耐心的向終端賣手進行講解，使其懂得如何更好的工作，把握好每一個銷售機會。再如在區域市場進行廣告宣傳和品牌傳播，區域經理就得不怕辛苦的與其電視臺、報社、電臺、廣告公司等傳播載體或者服務公司進行溝通，分析最佳投放頻道、時段、版面、地段等等，然后還得進行技術型的討價還價，把費用降到最低。這些都是區域經理需要做到的，也是能夠做到的，只要不畏煩瑣，不怕辛苦。
第四、敢于思考。很多區域經理覺得自己是一個體力勞動者，因為自己經常在外奔波，非常辛苦。其實，這種理解是錯誤的，區域經理是一個腦力勞動者，或者，區域經理應該努力使自己擅長思考，并不要一味的“奔跑”——使自己成為一個靠思考獲得成功的人。為什么說區域經理是腦力勞動者呢？看看區域經理要在陌生的市場上尋找商或者經銷商，然后用忠誠、智慧、口才、耐心等等“技術”把商或者經銷商說服，使其成為企業的合作伙伴，不動腦筋，不思考，是收獲不了這一碩果的。
當然，區域經理有時的確有這樣的惰性，即只把“腦筋”放在開拓經銷商的工作上，卻對幫助公司怎樣更好的在區域市場上實現成功的產品上市、更好的廣告傳播、更好的促銷、巧妙的與競爭對手進行周旋并且最終將其打倒等等工作，不愿意思考，或者一味的覺得這些工作是企劃部的事。這是一種錯誤的認識。因為區域經理是最熟悉其區域市場的一員，如果區域經理不能在這些工作上打主力的話，也應該敢于思考，并且協助公司相關人員和經銷商，共同把這些工作做好。只要不怕苦，不怕“頭痛”，敢于思考，就會有很多絢麗的火花燃燒，慢慢地，或許就點燃了整個市場。
一、適應能力
作為一名營銷人員我們必須時刻牢記這樣一條準則：市場上唯一不變的是變化。只有你來適應工作．工作不可能來適應你。世上沒有打遍天下的職業”必殺技”．任何公司也沒有～招通吃的市場 萬能膠”。市場在變．公司在變．人也要變。因此具有以變應變．積極應變的能力也是一種自我發展的技能。
二、管理能力
一支紀律嚴明、作風頑強、技術過硬、業績良好的營銷隊伍是公司出業績的必備要素。管理好這支隊伍至關重要。一個優秀的區域經理在管理中不但要幫助一線人員取得成功，而且要盡量減少業務風險．取得更大的經濟效益。管理一線人員雖不能完全避免經營風險的發生．但要以減少這種風險為己任。有很多公司提出了向 管理要效益”的口號．但在實際操作中主管們卻只注重用人管人．不靠制度去管人。一些日報表 周報表、月報表．還有月總結 月計劃等報表制度形同虛設．主管不仔細看．員工不認真填。區域經理本可借助這些表格來了解員工的工作情況、個人動向等．但由于我們的區域經理不重視．一些很容易就能發現的問題卻因沒能及時的發現和加以解決而最終影響了全局。(強調：銷售報告和訪問表格雖然能對銷售人員的工作行為實施有效控制，但要盡可能的減少一線人員不必要的文書工作．因為管理工作重在實效。)除了這種定期的書面報告制度外、．還應該建立日常工作報告制度、走訪或抽查制度、晤面制度(包括定期舉行會議、座談等面對面的溝通形式)以及競爭機制。獎勤罰懶．優勝劣汰。競爭給我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要!用制度管理的另一個好處就是，區域經理也在制度的約束中．在平等和公平管理環境下更能產生效益。充分的運用制度來管理部屬的能力就是一種強勢管理能力。但最關鍵的是作為主管．你首先要起好帶頭作用，要以身作則．才能帶好團隊。當然，用制度管理的前提是你至少要具備維持區域銷售工作正常運轉的能力，如果連這點也達不到，你這個區域經理肯定不合格。因此區域經理應該懂得基本管理知識并能靈活運用，在戰略目標的組織實施過程中能夠有足夠的理論與實踐水平去指導和說服下屬參與戰略落實。同時必須懂得分析財務報表，時刻掌握企業現狀．及時采取相應措施保證企業健康發展。
三、計劃能力
做好20％ 的重要工作等于創造了80％ 的業績。區域經理應該把各項工作按輕重緩急列出計劃表——分配部屬來承擔， 自己多把眼光放在未來的發展上，不斷理清明天 后天、下周 下月甚至明年的計劃上。計劃能力就是制定小型戰略的能力，包含區域發展的規劃和業務發展的規劃。前者是保持區域市場的頑強競爭力，后者是指如何完成業績任務的策略規劃．包括產品投放規劃、渠道規劃、廣告促銷規劃等。計劃制定好后就要善于把任務分解到人。 計劃+不落實=0．抓住沒落實的事+追究不落實的人=落實 總之應該 事事落實．事事督導 。計劃能力在筆者看來可總結成一句話：能區分各項工作輕重緩急并加以有效執行的能力就是計劃能力。
四、溝通能力
區域經理需要溝通的對象很多，如老板、總部各部門、經銷商、員工、當地社會關系等。善于溝通是一個區域經理必須具備的基本能力。區域經理作為團隊的領導．加強和團隊每個成員的溝通尤其重要。筆者列出幾條和屬下溝通時的要點以供大家參考：
1、溝通時只針對事，而不針對員工。也就是在批評時對事不對人，更不要有人格上的侮辱。
2、不要力圖使員工承認自己是錯的，講清道理最重要。更不要說就看你的態度了，作為主管你既是領導也是你下屬的同事，不要以凌駕人上的態度和屬下溝通。
3、 傾聽員工的想法。給員工留90％的時間，不要給你的員工上課。
4、強調你需要員工的幫助．征求解決方案。讓員工時刻感覺我們是一個團隊．我們誰也離不開誰。
5 根據工作需要，采納員工可用的建議。尊重和理解他們的想法，無論他們的建議是否成熟，你都要表示贊賞和鼓勵。這樣很容易和員工保持溝通，增進彼此的信任。
一個稱職的區域經理應該保持溝通的簡潔高效，應該 隨時隨地隨人隨事的和員工加以溝通，強調細節的溝通。并善于利用開會的時間討論團隊面臨的挑戰．鼓勵團隊成員，建立或評估既定目標等。作為區域經理，你要記住：溝通是你工作的一部分。
五、良好的心理素質
作為區域經理，你的心情將直接影響你的屬下。如果你消極你的屬下會比你更頹廢，如果你積極了他們也會跟著積極。在團隊面前即使你的心情很糟糕也要給你的團隊表現出笑容。一句話：區域經理并不是一般人所能干得了的。在你帶領你的團隊開拓一個陌生的市場時 在你實施某個促銷策略受阻的時候；在你遭遇99次的拒絕產生信心危機的時候。你該如何克服來自自己內心的障礙？一句話：這就是生活!作為一個優秀的區域經理要有自我調整能力，始終保持樂觀積極的心態和堅定的信心。
六、指導力
優秀的區域經理還應該是一個好的教練，也就是他必須具備一定的指導力。如果只會自己做事不會指導部屬開展工作 不可能取得很大成功。在一個團隊里，需要指導的往往是那些新進業務員。筆者認為一個業務員最看重四個方面：
1、營銷技能和水平的提高。
2、 團隊的接納和領導的賞識。
3、獲得晉升和培訓的機會。
4、勝任工作并能從工作中得到成就感和自信心。
因此．對新員工的指導可以有針對性的從以上這四個方面入手。但對新員工的指導要把握好三大原則并按步驟一步步完成。
1、培養原則。也就是將自己的部屬作為培養對象 以培養接班人的態度來對待。如果你只是想使用他(她) 你的手下不可能跟隨你打持久戰。
2、效益原則。對方向和戰略上的問題多指導 不要過多的把時間浪費在細節的指導上。因為我們畢竟是一線人員 不是公司的培訓部門。投入和產出應該放在首位。
3、淘汰原則。在指導員工時要有重點的培養。優秀的、熱愛營銷的我們多做指導。對那些動機不純，只想混工資的。只管安排他工作就行了。一般，在指導新員工時要經過這幾個步驟：認同一愿景一指導一支持一嚴格。新員工剛進公司，對公司的品牌和文化還很陌生。作為區域經理你要多在思想上加以指導 讓他(她)的價值觀和企業的價值觀保持一致。任何人加入一個新公司肯定希望新公司能給予他所需要的東西。是物質上的還是精神上的 作為區域經理你應該和他通過交談的方式在你們之間建立一個共同的目標。讓他清楚的看到目標就在眼前，努力就能達到。第三就是對新員工業務上的指導了 指導他該怎么做，如何去做等。指導的終級目的是使屬下由被動接受任務變成主動尋找達標措施，調動員工主動性和創造性。新手上路后，對自己的工作多多少少會有自己的看法和建議。在他們提出自己的建議時，我們要多支持多鼓勵。這樣可增進新員工的信心和對工作的熱情。最后強調的一點是嚴格。區域經理常常犯的錯誤就是和員工的哥們義氣太濃。認為大家是同一戰壕的戰友，該嚴格的地方不嚴格，睜只眼閉只眼。做哥們就不要做領導，做領導就不要做哥們。否則工作做不好，哥們也沒得當。
七、激勵的能力
一線人員在錯綜復雜的環境中如果應對不當 容易受挫而打擊一線人員的信心和勇氣 他們需要管理者提攜、指導、鼓勁．打氣。有一位朋友，曾經是其它公司的一位華東地區主管：他們在市場開發一個重點區域時遭遇了競爭對手的強勢打壓，連續三個月銷售額下滑5O％ 。主管也受到總部的嚴厲批評，他們這個團隊的自信心受到重大打擊。主管的臉上卻找不出任何沮喪的表情 唯一的不同就是他每天召集大家開一個半小時的短會 會上他只講三點：
1、如何應對目前的銷售下滑，并拿出了具體方案在會上討論。
2、大家愛不愛銷售這一行 如果愛就留下，不愛可以到財務室領一個月的工資馬上走人。
3、他不停的強調 勝敗乃兵家常事，有壓力有波折就是我們的生活。主管用他激昂的語調趕跑了彌補在團隊心頭的陰影，團隊又煥發了活力。現在想起來都覺得不可思議 激勵的力量是無窮的和巨大的。最讓人佩服的是主管也是人，他又是如何自我激勵的呢？后來在一個方便的時候我問起他，他說他每天只在內心不停的對自己說：這是我的生活!
八、用權的能力
區域經理作為區域市場銷售隊伍的領導，具備企業所賦予的權力。作為一名合格的區域經理首先要學會運用手中的權力。而有些區域經理不是不會運用手中的權力，就是濫用手中的權力"不能怪我沒把業績做起來，我下面的人根本不聽我的"，"我們這個團隊我說一不二，可就是業績上不去"很明顯這兩個區域經理一個是不會用權，一個濫用。權力可分五類 有強權和弱權之分：
弱權：
1、合法權(組織制定)也就是職務所賦予你的權力
2 報酬權(利益的引導)：也就是我們通常所說的工資、獎金、提成等獎勵權。
3、強制權(懲處)：也就是公司的制度規定，你不怎么樣我就怎么樣等。這三種權力都是弱權，不要常常使用。而我們有些區域經理卻不這樣，動不動就對下屬發飚： "如果這件事你完不成，我就扣你的工資或這個月的業績系數為O．5"；再不就是"你再這樣就請你下崗或別干了" 等.這些威脅性的話語究竟對業績有多大的作用，只有天知道。結果只是主管過了嘴癮，員工悶了一肚子的氣，對工作是毫無裨益的。
強權：
1、專家權(專業技能)也就是我們熟練運用營銷手段的能力 以及一些營銷經驗的積累和應用 管理水平、理論和實踐水平等
第一，“點”：
OTC新品陌生上市必須在該市場尋找重點銷售店――“旗艦店”，所謂“旗艦店”是指在所有A類店里，根據市場分布區域、交通位置、客流量大小遴選出若干家能夠方便各城區消費者購買的“方便店”。比如在北京就需要在東城區、西城區、崇文區、宣武區、朝陽區、海淀區、豐臺區、房山區等重點城區的繁華街區各選擇一家店鋪作為我產品的“旗艦店”。“旗艦店”的作用主要在于能夠方便消費者購買，但更重要的是方便終端促銷活動。“旗艦店”是開展定期或不定期促銷活動的平臺依托，平時廣告宣傳的重點宣傳對象，大額回款的主要來源！
第二，“面”：
有了區域市場“旗艦店”作支撐，此時必須強調區域市場“面”的工作。所謂“面”是指在區域市場內強化產品的較高鋪貨率。足夠的市場鋪貨率使得產品能夠有足夠大的與消費者接觸的機會，有足夠大的接觸機會才使得消費者有足夠的消費契機，才會帶來足夠的銷售業績。足夠大的“面”是彌補“點”之外的銷售空缺的基礎保證。點面結合，相得益彰。
第三，“人”：
能否在盡短的時間內取得新辟市場迅速打開局面，除了“點”與“面”的有機結合之外，最最重要的是“人”！OTC銷售過程中除了區域經理的能力水平必須到位之外，起決定作用的就是OTC專員和終端促銷人員。OTC專員能否在企業規章制度的約束下，發揮積極主動性和創造性開展工作是能否“起量”的重要環節。如能否按計劃進行終端拜訪、能否處理好低端和高端不同級別的客情關系、能否管理好公司外派的促銷人員的工作等等都十分重要。另外，有些企業在終端設有“短促”或“長促”特殊人員，如坐堂醫生或促銷員，以更好的開展終端攔截工作，然而，這些終端促銷人員的業務水平如何、道德水準如何都將決定“臨門一腳”的力度，當然更直接影響到該店的銷量和業績。
第四，“利”：
終端工作開展好壞除了“硬終端”建設之外，更重要得是“軟終端”中的“掛金”政策的執行力度。目前國內中小廣告力度的企業一般給予終端店員返利的比例大約在零售價的10％左右。給予終端派出促銷人員1－5％的提成比例。給予坐堂醫生2－10％的提成比例。當然，一般以上終端促銷人員構成都是不并列存在的。能否制定出符合自身品種和本市場實際情況的“返利”政策十分重要，但是，能否很好將政策貫徹執行下去就顯得更為重要。有些企業由于管理方面出現差錯，結果終端返利政策不是沒有貫徹下去就是“返利”被OTC專員截留，結果“返利”成為了“反利”！
第五，“量”：
結合“點”、“面”、“人”、“利”等眾多因素，依據公司營銷中心的任務布置，區域經理必須根據所在市場的實際情況將總體任務進行科學的分解并落實在每個OTC專員的身上，再由OTC專員將他所承擔的任務額度根據具體的網點銷售能力進行在分解。層層落實，各個分解，使得總任務量能夠有保證得以完成。并且，任務量一定要與工資、提成比例進行科學掛鉤，否則，布置的任務也將成為虛設的目標。
第六，“時”：
區域市場經理必須具有強烈的時間觀念。時間就是成本。對于任何一項工作都是有時效性的。例如布置的下屬需要完成工作一定要有準確嚴格的時間限制，無論成功與否都需要下屬必須按時匯報工作結果和進程情況，以便區域經理及時了解工作進展，做出結論活調整方案。
第七“促”：
促銷是OTC營銷中最具有魔力的工作環節。一個合格的區域經理必須具有超強的促銷策劃能力和執行能力。區域經理必須根據該市場所處在的營銷不同階段設計出近期、中期及遠期促銷活動方案，并能夠協同企業的企劃部和市場部積極配合按計劃落實或調整促銷計劃。其中，促銷方案的合理性、及時性、可行性、創新性、目的性都是區域經理必須仔細斟酌的。除了促銷活動方案的設定以外，針對你所在區域的媒體，你必須甄選出適合你產品的有效或高效媒體，根據促銷活動的時效性進行不同整合，以降低銷售成本，提高促銷效率。
第八，“跟”：
售后跟蹤服務對當前的每個制藥企業都十分重要，也引起了企業的足夠認識。實際上，一些生產適合長期服用產品的企業大多都會設立售后服務部門，如，健康咨詢中心、產品專賣店或專科門診。在競爭日益激烈的今天，如果能夠科學有效的設置售后服務平臺，那些長期使用你產品的消費者就會逐漸的依賴你、信任你，同時通過口碑傳播不斷帶來新的消費者。因此，設立售后服務部門是很好的企業銷售持續發展的操作平臺，如果你的產品是適合長期使用的產品，如糖尿病治療類產品你不妨做好售后服務工作，建立有效的操作平臺。
第九，“查”：
制定出科學的、適合本區域市場的管理制度是做好區域經理的“護身符”，但是如何讓護身符發揮他更大的魔力，實際上也比較簡單――定期檢查市場，不定期抽查市場。任何人如果沒有制度對其進行約束犯錯誤只是遲早的事情。OTC區域經理必須針對自己所在區域不斷反復的進行檢查。重復檢查本身就是使得下屬不斷提高遵紀守法意識的一種手段，在不斷的重復檢查的過程中你的手下就會形成一種“必須安規章制度辦事”的慣性思維，一般不會出事的，否則就很難說。OTC市場檢查一般包括：終端鋪貨率檢查、終端拜訪率檢查、終端維護情況檢查、終端財務檢查、媒體投放檢查、終端患者檔案登記檢查、工作計劃與總結檢查等等。
第十，“心”：
帶領團隊重在“帶心”。能否以身作則，身體力行，起到區域經理的表率作用是做好區域經歷的重要條件。
一、規劃要點：
1、簡潔:月度規劃是一線管理人員每個月都要進行的一項常規工作，是用來總結和規劃區域月度工作并進行上下級溝通的必備工具，簡潔是首要原則，所以以表單為主要格式的規劃是一種最佳選擇；
2、清晰：月度規劃是為了很好地總結上月工作和規劃下月工作，清晰是必須遵守的重要原則，必須能清晰地總結工作成敗得失、必須清晰地找出解決問題的方法，必須清晰地提出可執行的行動方案；
3、有效：月度規劃的目的往往是為了完成月度銷售目標而定的，所以相關工作規劃一定必須是所有相關人員能有效執行的，否則就不能有效指導一線員工完成目標。
二、規劃模塊及規劃說明：
月度區域銷售規劃有3大模塊、6張表格構成具體如下：數據分析（銷售數據分析、組織績效分析、渠道網絡覆蓋分析、促銷成果及費用投入分析、客戶生意分析）、工作規劃（組織調整規劃、渠道覆蓋規劃、促銷推廣規劃）、執行計劃（月度重點工作規劃及工作執行甘特圖）。
數據分析模塊：通過對歷史數據的分析清晰地知道區域市場在業務人員完成情況、人員績效數據、品項銷量、客戶銷量變動、區域新品增長、渠道覆蓋變化、分銷網絡布建、促銷銷量變化、費用投入效率等方面的數據變化，找出問題所在，為清晰制定改善方案提供有力依據；
工作規劃模塊：在數據分析的基礎上，對組織調整、渠道覆蓋、產品推廣、費用投入、促銷方案等作出清晰的規劃，使區域銷售工作得以有序開展；
執行計劃：為了有效執行所作的規劃，以時間為順序的工作執行安排和相應的追蹤管理規范，是有效執行的必要前提。
整套表格簡單易用，但又奧妙其中，對區域經理高效掌握市場信息有極大幫助，持續認真使用配合每月在市場一線的身體力行，將極大提升區域經理對市場的掌控能力，如再配合對營銷理論的系統學習和運用，區域市場的良性提升將不是神話，這無論是對企業的良性營銷還是對銷售人員持續成長都有極大地助力。關鍵在于：認真使用、持續堅持！
三、表單操作要點：
表一：區域客戶銷售分析表
表格用途：表一是通過對區域中各城市客戶本年度分月的目標達成情況的持續累計分析，并根據客戶累計完成情況對其進行客戶分級，便于對客戶進行不同方式的管理，當然也可以很清晰地找出區域中存在問題的城市、客戶，可以很方便地制定區域經理下月的重點行程安排；
填寫要點：持續每月填寫，組織人員及城市客戶排序務必和“表四”保持一致，方便對照查看客戶別品項信息；務必對客戶依據其重要性進行分級：“”代表優質客戶，每月完成任務，市場網絡覆蓋持續優化；“”代表一般客戶，完成任務情況一般，需特別輔導；“”代表差評客戶，需酌情進行渠道調整或更換。
表二：區域市場銷售品項分銷分析表
表格用途：依據所銷售品項按月的銷售數據變化可看出所有銷售規格型號在區域中不同客戶類型中的分銷情況，可以一目了然地看出各品類型號的分銷情況和銷量占比規模，發現品類型號增長點，為后續制定區域品類型號推廣方案提供可靠地數據支撐；
填寫要點：規格型號按品類進行劃分排列，可根據品類情況進行小計；客戶可按產品渠道特性進行渠道分類，這樣可看出產品在不同渠道中的分銷情況；空格中可用打鉤方式，也可填入銷量件數；本表每月做一次，持續分析將受益頗豐。
表三：區域組織績效變化分析表
表格用途：本表用于持續分析區域銷售組織每個人的績效變化情況，為區域組織設置及調整提供可靠數據支撐；
填寫要點：持續每月填寫，組織人員、城市客戶排列順序務必和“表四”保持一致，便于相互對照參考，人均績效計算以當月實際完成業績計。
表四：區域經銷商覆蓋及目標規劃表
表格用途：本表用于實際表述區域經銷商覆蓋情況，城市名以地級市為單位，行政區劃以市轄區及下轄縣市為單位，客戶如分渠道覆蓋，還可在縣市級中再加入一行表述不同渠道，覆蓋及分銷目標、品項目標以當月規劃目標為準填入即可；通過本表可一目了然地看到區域客戶覆蓋情況，同時對分銷網絡布建情況也能清晰了解，對照“表二”可對某品項實際的覆蓋情況了然于心；
填寫要點：本表持續每月填寫，每月對完成情況進行分析，逐步使自己的規劃和實際趨于一致，對提升區域經理對市場客戶的掌控有極大裨益。
表五：區域促銷成果分析及規劃表
表格用途：本表用于分析每月促銷活動的執行情況及對下月促銷資源的分配進行規劃；持續分析將極大提升區域經理的資源投入規劃水平；
填寫要點：持續每月填寫，務必認真評估執行情況。
表六：月度重點工作規劃執行表
表格用途：本表用于區域經理規劃自身的月度重點工作及區域核心工作的具體執行時間安排，合理安排工作節奏，確保核心工作的切實執行；
11月1日早上8：18整；李凡準時收到了公司分解下來的銷售目標；不知道公司是設置的銷售郵件發送時間還是那些政策決策者前一個晚上沒有休息，而確保了在這樣的時間將分解的銷售目標進行了下發；不過，這個時間的確預示是一個好的開始。更具有著象征意義：象征著新的一年銷量筆直增長、一氣沖天，也象征著三條腿的板凳更穩健，支撐起來的平臺更結實；能夠保證企業與個人來年有一個好的收成！
當然，所有的這些象征意義都是李凡想象出來的，也許就是一個巧合而已！
看著報表中那個比今年實際銷量增長了57%的銷售數字，李凡竟然還能想到這些，那個數字對于李凡真的沒有壓力嗎？還是他太有把握完成這些銷售數據了？
正在看著報表，李凡接到了來自華北大區AILIN的電話，大呼公司不考慮實際，竟然將自己來年的銷售目標比今年1-10月份的月均銷售額提高到了50%以上；真是沒有天理，而華南區的目標又比自己減少了接近1/3，真是做的越好領導越壓量！
AILIN嘮叨了半天，直到李凡給AILIN說了一句你忘了我們都是做什么的了，AILIN的一肚子氣話才算講完，最后以一句“誰讓我們是做銷售的呢？”
誰讓我們是做銷售的呢？
Sales天生要對銷售目標負責，這是作為一個職業人所應具備的基本素養，因為我們要對結果負責！否則公司養這幫人干什么？
打完了電話，李凡開始靜下心來梳理今年的銷售目標！
李凡根據今年1-10月份的月均銷售數據將公司下達給自己1.8億的銷售目標大致的劃分到轄區內的9個區域經理的身上；然后又根據各轄區的消費能力、客戶狀況、以及各個客戶的歷史銷售狀況進行的任務的細分，使得這些任務可以很好的落實到每個客戶身上！
客戶的狀況是市場銷售的核心要素之一，客戶的能力及配合狀況與區域營銷團隊的戰斗力直接構成了區域市場銷售提升的主導因素！李凡根據自己自上而下的任務分解，再結合客戶、區域營銷團隊、市場提升空間等幾個因素，調整了一下各客戶的任務量；最終通過客戶任務量的調整，構成了各區域經理的最終目標銷售任務！
忙完了所有的這些工作，李凡看看電腦屏幕右下角的時間，指針直接直到了9：30整；恍然間，已經1個多小時過去了，今天可是個禮拜天，李凡還約了朋友一起喝茶，這可是一個雷打不動約會，李凡起身下樓，走向了小區不遠處的茶社——這是他們幾個定期舉辦沙龍的會所！
今天的討論題目，路上李凡已經想好了，那就是如何制定年度營銷規劃？雖然所有這一切李凡已經胸有成竹，當日的整個討論也一直是在李凡的主導下進行的，但是他沒有想到下周二的華東大區目標任務分解會上還是出現了一些問題！
自從從事銷售管理工作以來，李凡一直主張在目標任務的分解上保持公平、公正、透明的原則，所以他每次進行目標任務分解時都會召開區域經理會議，組織大家對他分解的銷售目標進行討論、修正！
果然，當李凡宣讀完分解的銷售目標以后，皖北區、蘇南區與上海區的區域經理就開始大叫任務壓力大，上海區的FTIN首先發話：“老板，我先說兩句，我不是抱怨，但是我要陳述我這邊市場的一個實際情況......這樣的情況下我的目標增長竟然是今年實際銷售的51%”!
FTIN講完，李凡在投影機上打出了華東市場2010年的整體銷售目標以及今年1-10月份的實際銷售狀況，讓FTIN 用計算器算一下，華東市場2010年的整體增長是多少！
在一旁本躍躍欲試，準備發言的蘇南區域經理馬上安靜了下來！坐在旁邊的浙中區域經理還是有話要說：“我知道我們這邊的市場基礎相對好一些，但是領導一直要求我們增長不太合適，領導可以考慮一下我們的萬人消費量，這在華東區中基本上已經是最高的了，而且超過了其他區域很多，我們希望在今年的任務制定中領導能夠給我們適當減減壓！”
這個時候，蘇南、膠東的區域經理也開始發話了，因為大家突然找到了一個看似非常合理的減壓借口！李凡突然冒出一句：“我想問一下我們全國的人口是多少；如果一個人消費我們2元錢，我們全國市場的銷售額是多少？”市場的發展是有很多因素決定的，李凡的話暫時平息了各個區域經理的騷動！
這時候他適時的拿出了自己任務分解的殺手锏！
“各位，我們可以擺理由、說問題，但是我希望大家都考慮到各區域的實際情況，同時要考慮華東區整體銷售目標的分解，華東區的銷售目標不能變，因為我認為這是我們華東區作為全國重點市場應當承擔的必然壓力，否則要我們在座的各位干什么；但是反過來說，各區域的目標可以調整，否則我一個人說了就算，那就不需要開這個任務分解碰頭會了，直接將銷售目標進行下發了。所以，這就要求大家在給自己消減目標任務的同時，一定要給出增量的區域及增量額度，必須要將自己消減的目標有效的分解下去。”
下面，大家開始竊竊私語，李凡看出來還是有些人對這次的目標任務分解有異議，但是又不好意思說將降低下來的目標分解到那個區域去！看來，不采取點手段，今天的目標分解會很難結束，即便草草收場，也會讓很多人很不痛快啊！
于是李凡，拿出了準備好的目標區域分解表發給大家；同時將9個轄區內各個客戶1-10月份的銷售達成、人口數字、萬人消費量以及2010年的規劃目標打在了投影儀上，讓大家作為一個決策者為華東9個區域做任務分解，要求總分解目標1.8億；任務分解表為不記名分解；分解后統一上交，打亂順序填表分析！這樣來綜合參考一下大家的意見進行討論！要求每個人都必須填報！
這時，一直坐在前邊不說話的皖中區域經理Kin說話了：“老板，給我增加150萬吧，我不填報了，可以嗎？”
正在為李凡突如其來的目標分解投票制竊竊私語的會議室頓時寂靜了下來！
“鑒于Kin的態度，Kin可以不用填報目標任務分解表，至于是否給他增加任務，我們要看我們最終的投票與討論結果！”李凡適時的做出了回應！
投票任務分解匯總表很快由內勤匯總出來了，李凡審視了一下8位區域經理的整體任務劃分，相對都比較客觀，就沒有采取“去頭、去尾”的措施，同時將自己的任務分解也作為一個意見，與下面8位區域經理的分解意見進行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上進行公布！
最終的數字上下略有調整，這是一個正常的現象，因為誰都不能保證李凡的任務分解就絕對的客觀；但是有意思的是根據大家的意見，Kin負責的皖中區域的任務并未作出任何調整！
區域任務分解最終敲定了下，李凡開始要求各區域經理將自己轄區的任務分解到轄區的客戶去；雖然針對每個區域的任務制定進行了充分的考慮，但是大家發現將實際的銷售任務分解到各個客戶的時候還是面臨了很多的問題，因為有些客戶明顯不太穩定，完成今年的目標壓力就很大，再按照大區分解下來的增長幅度給其加壓，壓力更大；同時有些客戶，今年本身就是存在問題，是明年要淘汰優化掉的客戶；有部分任務切實無法分解下去！
這時候，李凡開始引導大家，將無法分解的目標納入到空白市場的開發與潛力客戶的增量提升上！
最終今天的目標任務分解會圓滿結束！在任務分解后，李凡給大家做了一場銷售任務分解的培訓課，課程內容設置包括一下幾個方面：
1、穩定中求發展：增量是必須的，但是不切實接的增量必然會導致終端銷售積極性的下降，磋商銷售人員的銷售積極性；所以目標制定我們要在充分挖掘市場潛力的前提下，確保大家通過自身的努力可以實現目標的銷售達成！
2、鞭打快牛：這是確保市場穩定提升的關鍵，每個區域都有核心客戶與核心銷售人員，這些客戶與市場人員是我們推動銷售提升的關鍵，我們要給這些客戶與人員適當加壓；當然同時也要給予更多的資源傾斜與銷售激勵；因為只有存在進取意愿的才更容易得到增長！
3、民主與統一：在銷售目標的制定與分解的過程中，我們要考慮大多數人、尤其是實際執行人的意見，這樣我們才能夠保證我們制定出來的銷售目標是客觀的；但是在適當的時候，我們要采取專制手段，因為民主僅僅是一種手段，統一才是目標；我們必須保證我們整體銷售目標的有效分解與達成！
4、不換思想就換人：在目標的分解與落實的過程中，也是我們考核市場人員與客戶的有效手段，市場運作質量差，又不能提出有效整改措施的，我們必須請其離開，我們不能因為某個客戶或者某個人影響到整個市場與企業品牌的發展！
在終端怎樣才能做出差異化，做足差異化?
學不會，抄不來
筆者認為，關鍵在于提高跟進者的模仿門檻和模仿成本。 (廢話!西紅柿、臭雞蛋、磚頭滿天飛來……)
許多優秀的企業都在致力于突破終端同質化，不過方法主要都集中于提高跟進者成本。一個排面、一個堆頭、一個好位置，你出1000元，我出2000元，反正這年頭“剩者為王”，我財大氣粗，就算割喉放血，我也流得比你長久。幾個回合下來，終端費用噌噌噌像犯了牛勁的股市一樣向上竄，直樂壞了一旁數錢數得手抽筋的零售商。
這種辦法的確把許多實力不濟的企業趕出了終端，但“剩者”悲哀地發現兩個問題：一，有些對手是自己永遠無法趕出去的。好比統一之于康師傅，聯合利華之于寶潔；二，挑戰者是殺不盡的。不管費用多高，還是不斷有新的企業試圖進入終端。生死關頭，費用不是最重要的。
于是企業不斷流血，利潤像刀片一樣薄，終端仍然沒有被自己占領，或者說永遠也沒有占領這一說。競爭者仍然在終端模仿著自己精心設計的促銷手法，甚至在顧客面前數落我們的促銷太低級。
筆者認為，要真正跳出終端同質化的泥淖，必須提高對手的模仿難度。(又是一句廢話!西紅柿、臭雞蛋……)
難度從哪里來?
從系統運作中來。筆者稱之為立體化終端運作。其著眼點在于：不是讓對手“不能做”，而是讓對手“做不了”。提高終端費用，就是希望對手基于“理智”而選擇“不能做”。但在“沒有終端就沒有了銷量”的生死關頭，誰去考慮成本?而立體化終端運作的著眼點在于讓對手“做不了”。可以學，可以抄，但你學不會，抄不來!
關鍵操作
多部門聯動
“傷敵十指，不如斷其一指”，與其每年零星分散地推出十幾檔不溫不火、銷售頭疼、老板上火的促銷活動，不如讓銷售、廣告、企劃、產品幾個部門聯合起來，每年推出一兩次大型主題活動。
這一點說簡單也難。成立一個單獨的項目組，主管營銷的領導掛帥，抽調精兵強將組成，活動就有了組織基礎。但難點在于，涉及多個部門聯動，需要頻繁地跨部門協調、溝通，一旦項目負責人能力不夠或主帥不重視，或部門本位主義主導，或區域執行走樣，一切努力都要打水漂。
你做得好，這些問題就是對手的壁壘。
從總部到地方，雙向溝通
中國企業的管理力度只有一級半，從總部到省區經理，可能影響力還在，再向下就難說了。無數營銷精英的奇思妙想，從總部到終端，都會經歷“只聽樓梯響，不見人下來”的尷尬。
要克服這一點，需要把營銷部門的績效考核體系，從純粹的目標考核(或叫結果導向考核)，向過程管理靠攏。促銷活動的執行情況要納入區域經理、銷售主管的考核體系，并賦予一定權重，與其獎金掛鉤。唯有如此，這些天高皇帝遠的地方大員才會真正重視起總部促銷活動的執行效果，認真學部政策，積極向經銷商、終端商、促銷員傳遞，勤勉培訓促銷員。
人們永遠最關心與自己飯碗相關的事睛，這是一條顛撲不破的管理真言。
除了“自上而下”的管理傳遞，我們往往還忽視了一點： “自下而上”的信息反饋通道。
市場促銷執行效果如何?有何預料未及的不足?對手有何反應?這些信息都需要迅速傳遞到總部，并迅速判斷決策，擬出應對措施，再迅速反映到終端運作內容上去。
在這一環節中，速度是關鍵，也是破除對手模仿的一個關鍵。要保證速度，可將各區域的負責人納入項目組。他們要做的事情很簡單，一個是執行情況的日報、周報，一個是市場信息的日報、周報。
從渠道到終端，整體動員
經銷商越來越喜歡促銷了。原因很簡單：又促銷了，廠家又讓利了，自己的進貨成本更低了。至于廠家讓出的成本，經銷商是否放到了二批和終端，是否按照廠家設計的促銷方式放出去了，區域經理一般都管不著了。
區域經理們甚至壓根就沒準備管。他們要的是壓貨回款，經銷商要的是降低進貨成本，雙方各取所需，達成默契，一起向總部叫苦， “不促銷不進貨”。
也難怪區域經理，誰叫總部每年都只考核銷量和回款呢?這也印證了革除“純粹的目標考核”的必要性。
因此，區域經理要摒棄壓貨思想，真正考慮怎樣動員起經銷商和零售終端的積極性。當然，總部的促銷項目組要為區域經理準備好武器和子彈：促銷活動的闡釋文本，促銷的利益點說明(經銷商和零售商有什么好處)，促銷活動的投入產出分析(銷量和利潤如何)。
另外，總部還要總結區域成功經驗，形成文本在全國市場學習推廣。
區域經理頭懸過程考核的利劍，手里有可行的操作范本，渠道和終端看得見利益，立體化終端運作就有了成功的現實基礎。
從天上到地下，體現立體化
做營銷就要投入，怎樣讓每一分費用都花得值?
三尺終端刀刀見紅的今天，零敲碎打式的費用投入效果越來越差。有了前三個關鍵點保障，不妨大膽投入，小心運作，天上(當地電視臺、廣播、報紙)地下(終端DM、場外廣告、場內地貼橫幅吊旗)同步推進，具體投入因地而異。
優秀的終端設計和促銷執行
可也有無數的業務型管理者因其角色轉變而思想不變導致了走向覆滅，從銷售到管理，真能成功實現鯉魚跳農門嗎？先不說上面那些“大腕”們的結局怎樣，現在光景如何。就從我們身邊的小小業務人員說起，一個金牌業務員能夠順利轉型成為一個優秀的區域經理嗎？單人獨劍、笑傲江湖的大俠能夠成長為統領千軍、決勝沙場的名將嗎？
答案是：能。只要能將正確的方法堅持到底，今天的金牌業務員就是明天的金牌區域經理也將是未來的明星經理人。做銷售，需要將個人的能力發揮到極限，令自己100分的水平做出120分的答卷；做管理，則是通過帶領團隊、指導隊員，讓平凡人做出不平凡的業績，讓每個人發揮出90分以上的力量。區域經理要實現團隊整體競爭力的提升，就需要從三三制入手實現三大管理和三大標準的完美結合。
三大管理是指：時間管理，路線管理和表格管理。
時間管理
［案例1］
筆者在北京統一食品服務的時候，正面臨著新一代的低端袋面上市，在全國開展鋪貨競賽，同時進行主打產品小浣熊干脆面的換卡促銷活動（“小浣熊”主要靠面袋內贈送的精美卡片吸引中小學生）。當區域劉經理宣布完公司的決策之后，所有的業代都是一片唏噓聲，大家都認為在公司規定的時間內完成兩項工作是不可能的。劉經理面帶微笑的說：“這次的鋪貨競賽獎大家想不想拿？”業代們異口同聲的說“想”，劉經理一聲好之后，便吩咐文員小李給大家發了一張《奪獎計劃時間安排表》。
早晨6：00，到附近的早市去作展售。到的時侯，公司的廂式貨車和兩位同樣住在附近的同事已經到位。
早晨7：10，和兩位同事幫助司機布置好展售的工具后，早餐。
早晨7：30，迅速奔赴附近的小學開展小浣熊換卡的宣傳和卡片兌獎的活動。
早晨7：50，趕到分公司開早會，收拾拜訪客戶要帶的POP和活動用的獎品、宣傳品。
上午8：30，奔赴各自區域，開展正常的業務拜訪。
中午11：20，和兩位負責鄰近區域的同事集中在某學校門口，開始搞活動。
中午12：30，和兩位同仁一起午餐，休息。
中午1：30，和兩位負責鄰近區域的同事集中在第三所學校門口，開始搞活動。
中午2：00，趕回各自區域，開始進行正常的業務拜訪。
下午4：30，趕到當天的第四所學校，開始活動。
晚上6：00，回分公司交單，總結，開會。
同時，在周、六日的時侯，財務人員還配合K/A組的同事，積極開展大型商超的促銷活動，而所有的業代則同倉管組的同事聯手開展社區展售。
在一個月的時間里，零售組八位業代和K/A組的三位業代加上公司其他人員的配合。在正常業務拜訪之外，共計搞了商場促銷24場，集市和社區展售38場，學校活動115場。高密度的地面宣傳有力的保證了新品鋪市的順利進行和“小浣熊”系列卡片的成功切換。當經理在會上興奮得告訴我們拿了全國鋪貨銀獎的時侯，我們已經累得連吃飯慶祝的心思都沒了，只是申請了兩天休息而已。
［案例2］
筆者后來進入到K公司負責飲料的銷售，K公司下屬的一個分公司甲因為客戶拜訪工作總是得到總部的表揚和獎勵。筆者也因此有幸到甲分公司去實地體驗三個月學習其客戶拜訪成功的原因。
去的第一天上午十點鐘左右，筆者便跟隨業代小李去拜訪客戶。走到一間飲料類批發部，筆者看到店門虛掩，推門進去看的時候，發現店主有事外出，只剩下一個十一二歲的女兒看店。當筆者稍感失望的時候，沒想到小女孩說：“叔叔，你是K公司的嗎？”在得到肯定的答復后，小女孩從柜臺下面掏出一個本子，上面寫著今天需要補的14箱貨，同時還在下面注明：有新產品的話，可以放樣品在那里他回來決定進貨的數量。正當筆者對著這張“訂單”感慨的時候，小女孩又說：“叔叔，我爸爸本來走的時候想關門的，可是他說K公司的叔叔一定會來，叫我在這等著你。你幫我鎖上門，我要回家了。”筆者終于明白，該區域的業代總是在固定的時間段拜訪對應的客戶，長此以往便與客戶建立了良好的拜訪規律，從而得到了客戶的高度信任。
通過案例1中奪獎的成功，我們不難發現，該區域劉經理對團隊成員工作時間的科學安排是其獲得成功的關鍵。通過案例2中K公司甲分公司的業代高效拜訪客戶從而實現高效拜訪—良好客情—成功銷售，甲分公司的勝利是因為其區域經理將業代的時間規劃變成了工作規范。
通過以上兩個案例告訴我們，一個好的區域經理不僅需要做好自身的時間管理還需要對團隊成員的時間進行規劃和規范兩個內容。規劃團隊成員的時間是指通過對于團隊工作內容的安排，提升團隊的時間效率，使每一個團隊成員的工作效率最大化。規范團隊成員的時間則是指要求每個銷售人員嚴格按照工作計劃，在固定的時間拜訪固定的客戶，從而使客戶形成接受拜訪和訂貨的習慣。
路線管理
路線管理是指通過拜訪路線圖來對團隊成員的每天行程進行規劃，通過合理的拜訪順序，有效提升業務工作在單位時間內的效率。以一個區域經理為例，從無到有建立區域市場內終端客戶路線管理的步驟：
1、搜集所管理區域的零售網點情報，粗略統計估算所在區域零售網點數量及分布。
2、選擇需要直控的網點數量。一般來說會選擇全部網點數量的五分之一到四分之一。以河北省會石家莊為例，包括社區小店在內的零售網點至少在10000家左右。為了給批發商留出足夠的空間，廠家業務直控的網點在2500家左右就夠了。這2500家店足以用來調整產品結構，展示形象了。
3、繪制大致比例的街區示意圖，然后為準備直控的零售網點建立客戶檔案，設立客戶編號。
4、按照零售網點分布劃分區域，配置人員。很多行業是將超級終端劃分出來獨立操作，設立大客戶經理或者K/A組。
5、要求每一名業代根據路程的遠近，將自己管轄區域內的客戶按照周一至周五劃分成五個部分。每部分即成為一天的路線圖，并將這五部分的詳細街區圖畫出來，并用編號將零售網點一一標注在路線圖上。
6、在開展業務拜訪的過程中，逐步了解客戶，完善客戶檔案。在銷售合作的過程中進行客戶分級，并根據分級情況和客戶發展狀況對路線圖進行隨時調整和更新。
7、區域經理根據團隊成員的路線圖，對團隊成員的拜訪工作進行走動跟訪和電話抽檢。用檢核來促使團隊成員養成嚴格按照路線圖拜訪客戶的習慣。
8、逐步改進路線圖，使路線更具科學性。隨著銷售的不斷推進，業代拜訪老客戶時說服時間減少，增加新客戶開發時間。逐步提高客戶拜訪目標和訂單任務，使團隊成員的拜訪戶數和成交率逐步提升，從而提升整個團隊的工作效率。
表單管理
在對業務團隊的銷售管理和行為管理的進行中，區域經理必須通過一些科學而簡單的表單來將管理的行為表象化。原本通過表單對業代的行為進行管理，同時進行市場信息的收集是無可厚非的。但現在市場上出現了這樣一種誤區。隨著公司的發展與完善，機構逐漸增加。各個部門為了彰顯本部門存在的意義或者是為了向領導展示自己的業績，紛紛向業代下發各種表格。坐在辦公室的不知道外邊人員的酸甜苦辣常將表格設計的紛繁復雜，唯恐別人不知道自己學問大，水平高。同比、環比、增長率，結構比例、銷售貢獻率，一個個本應該是信息分析人員計算填寫的數據，出現在給基層業代的表格上。這些表格交上去后，辦公室人員把基層辛辛苦苦搞上來的東西“Ctrl V”+“Ctrl C”（拷貝+粘貼）一下，就變成自己費盡九牛二虎之力分析出來的結論，去向領導邀功請賞了。
一時間只見紛紛揚揚的表格像雪片一樣向市場上飛去。業代每天花大量的時間填寫各種數據重復、換湯不換藥的表格，嚴重影響了正常業務的開展，降低了基層銷售人員的士氣。
一個區域經理要想帶領自己的隊伍在區域市場內沖鋒陷陣，攻城略地就需要在表單管理的問題上把握以下幾個原則：
1、少而精原則：表單不在多而在精，夠用就好。
2、及時反饋原則：一旦你的業代每天花在表單上的時間超過一小時，請馬上向總部反饋。
3、表格分類管理原則：必填（日、周、月）和臨時下發的。
4、建立區域營銷基本信息庫原則：建立所轄區域市場的經銷商檔案庫，銷售數據庫，促銷信息庫等基本信息，在總部需要的情況下能直接在分部提供的就不要讓業代重復填寫。
編號名稱地址（概）拜訪時間日銷量業務行為問題點備注
上表雖然簡單，如業代認真填寫，區域經理耐心檢核的話，已經可以了解大部分的問題了。
時間管理、表單管理、行程管理，實際上就是營銷管理中經常提到的“3E”管理，即對Everytime（時間）、Everywhere（路線）、Everything（表單）的管理。通過細致入微的管理，可以促使團隊迅速養成良好的工作習慣，提高整體效率。
成為一個名將的條件是“領精兵，知進退，偶出奇”。三大管理主要是作用在整頓團隊紀律，培養工作習慣上。團隊管理抓得好，只是能夠讓自己的隊伍“知進退”而已，而要想真正成為名將，前提是還要有一支“精兵”。至于如何培養精兵，提升團隊中每個個體的作戰能力，使業代快速成長，主要就要靠三大標準了。
三大標準是指標準裝備，標準動作，標準話術。
標準裝備
對于一支軍隊來說，制式的裝備具有可通用性，能夠降低戰斗成本；同時還可以增強士兵的團隊意識，提升士氣。對于一個銷售團隊來說，標準裝備是對業代工作內容的一種提醒，有助于提升工作效率，改善工作效果。
一個基層業務員的標準裝備主要包括以下內容：
1、制服。帶有廠家LOGO的標準制服就如同軍隊里的軍徽與戰旗一樣，是身份的象征，是團隊的標識，能夠大大提高業代對于企業的歸屬感和自身的責任感。特別是那些在行業中居于領先地位的企業更應如此，每當食品圈的人士看到天津頂益的綠色制服從眼前飄過的時候，誰不得贊嘆一聲：“這就是中國方便面業的龍頭老大呀！”
2、公事包。
建議使用較大型的挎包，而不是像個領導一樣夾個小公文包。之所以用公“事”包這樣的字眼，就是因為我們是去“做”事的，而不是去談事的。
公事包內應裝備以下工具：
訂單
當日拜訪的路線圖
當日路線上的客戶檔案
當日需要在客戶處填寫的表單
樣品（快速消費品類可帶實物樣品，而大件耐用消費品或者工程直銷產品則要帶產品畫冊，或者是帶用于產品演示的U盤。）
整理陳列用的工具。例如抹布（擦拭樣品），尺子、膠帶、剪刀（進行堆箱陳列），牙膏（消除氣味與油煙痕跡）
3、POP及其他宣傳品。包括一些體積較小，便于攜帶的贈品。
4、交通工具。
自行車打足氣，電動車充好電，機動車加滿油，坐公交車的看看兜里裝沒裝IC卡或者零錢。
標準動作
如筆者在文章開頭所說，做管理就是通過捏合隊伍、指導隊員，讓平凡人做出不平凡的業績，讓每個人發揮出90分以上的力量。要想使每個人都得到提升，發揮水準之上的實力，就在于如何將優秀人員的經驗復制到普通員工的身上，而標準動作無疑是一種行之有效的方式。
首先選擇團隊中能力出眾、業績驕人的明星業務員，并將其樹立為榜樣，給以相應的待遇與榮譽。以此來激發團隊中其他人員的爭勝之心，激勵他們的斗志，讓他們看到奮斗的榜樣，從心態上調動普通員工的積極性。
其次對明星業務員的成功進行科學的總結與歸納，找出共性的規律和方法論的內容，并提煉出一套切實可行的動作指導手冊。這套手冊不要空洞的喊口號，而是要實實在在的告訴所有人成功的方法。
如何做拜訪前的各項準備？
進店之后如何跟店主打招呼？
如何整理產品的陳列？
如何利用產品擠壓競爭對手的排面？
如何要求店主增加進貨數量？
如何要求店主主推產品？
如何要求店主配合促銷活動？
如何要求店主增加陳列面積？
如何向店主推薦新品？
如何要求店主確認成交？
然后由主管和明星業務員通過集中培訓，模擬演練，陪同拜訪等方式使全體業務人員學會并領悟這套方法。
最后按照這個標準建立一個過程考核制度，通過檢核與考評強化到業務人員的日常工作之中。
標準話術
在運用了標準動作之后，團隊中的每個人至少對于業務拜訪的基本功有了較大的提升，業務拜訪效率大大增加。但是僅憑這樣仍然不足以將團隊打造成一支“精兵”，平凡與優秀之間的差別更重要的是在對于客戶的引導上。日常拜訪中的業務動作容易模仿，但是在面對客戶的問題與異議的時候，那種隨機應變、借力打力的能力是很難學會的。如何解決客戶的異議，將客戶的操作引導到廠家的軌道上來，成為業務人員成長道路上要突破的最大障礙。
正如一位著名的臺灣培訓大師曾經說過的：要想成功，就先從模仿成功人士開始。要想提升業務人員解決問題的能力，就要交給他們面對客戶異議的處理方法。面對客戶最經常提出的疑難問題，團隊的主管應該總結出一套應對的標準話術。
首先請所有的業務員座談，將在日常的業務拜訪過程中，經常遇到而又比較難以回答的客戶疑問都列出來。
然后組織全員討論，將各種問題探討出2—3種不同的標準答案來。何謂“不同的標準答案”，同樣的問題，在不同的狀況（例如店主當時的心情，店主的性格等）下，答案也是不盡相同的，自然要作多手準備。
最后，將各種答案定稿為標準話術，通過機械背誦、模擬對話、筆試等方法強化記憶。，并在實際工作中隨時抽檢，使之成為團隊的統一輸出口徑。
下面先看看這個故事！
有個漁人有著一流的捕魚技術，被人們尊稱為‘漁王’。然而‘漁王’年老的時候非常苦惱，因為他的三個兒子的漁技都很平庸。
于是個經常向人訴說心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術這么好，我的兒子們為什么這么差？我從他們懂事起就傳授捕魚技術給他們，從最基本的東西教起，告訴他們怎樣織網最容易捕捉到魚，怎樣劃船最不會驚動魚，怎樣下網最容易請魚入甕。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚汛。。。凡是我長年辛辛苦苦總結出來的經驗，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們的捕魚技術竟然趕不上技術比我差的漁民的兒子！”
一位路人聽了他的訴說后，問：“你一直手把手地教他們嗎？”
“是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術，我教得很仔細很耐心。”
“他們一直跟隨著你嗎？”
“是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學。”
路人說：“這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術，卻沒傳授給他們教訓，對于才能來說，沒有教訓與沒有經驗一樣，都不能使人成大器！”
每年企業都要招募大量的銷售新軍，投入的銷售一線中，可問什么這些天資聰慧的銷售新軍為什么很難快速的成長起來，很難快速在客戶心中成為核心人物呢？
企業對于這些銷售新軍在入職前進行系統的培訓，到銷售一線時由師傅帶著跑市場、見客戶、理問題等，可以說該做的都象這個漁王一樣都做了，可為什么這些銷售新軍一旦單獨操作起業務來，就感覺事情不是那么一回事了。
幾年前，我第一次去掌管一個區域市場，老區域經理非常熱情和友好，要帶著逐個拜訪網點和客戶。
第一天，我們去了兩個縣，拜訪了兩個客戶，我發覺客戶總是在和他溝通、聊天、談問題。把握冷放在一邊。這樣下去，走完所有的縣市，即使拜訪完所有的客戶，我想我也不會記住客戶的賣場地點，也不會被客戶所接受或了解。
晚上，他狠狠的批評了我，說我不夠主動，不夠熱情，不去主動和客戶打交道。我嘴上承認自己當時不夠主動，但心里卻在思量，如果明天還是你唱主角，我將還是無法主動的和客戶溝通，因為我的經驗、我的知識、我對客戶的了解根本無所頭緒，怎么去有條理有目的的溝通呢？只能進行開放式的閑聊，來了解客戶的信息，傳達公司的信息，我既不可能完全站在廠房角度也不可能站在客戶的角度談問題，只有聽或者根據信息進行分析后作出解答。
所以，我把自己的想法和這位熱情老區域經理交流了一下，他仔細想了下，認為的確有這方面的原因，就提出明天讓我自己單槍匹馬的去拜訪客戶。他給我計劃了一下出差的路線，和告訴了我客戶的一些基本數據，告訴了要注意的一些細節。 為了防止忘記，我全都記在了一個小本子上，然后在車上記憶。