時(shí)間：2022-05-24 00:11:33
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0 引言
高校教師人力資源績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，它包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果運(yùn)用等一系列子系統(tǒng)。其中，績效計(jì)劃是確立績效管理所要達(dá)到的目標(biāo)，績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。高校教師人力資源績效管理系統(tǒng)充分發(fā)揮各個(gè)環(huán)節(jié)的功能，整合高校的信息和資源，推動(dòng)團(tuán)體和個(gè)人的進(jìn)步，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效管理的各種目的。
1 高校教師人力資源績效管理的流程
績效管理的程序揭示了有效的績效管理的展開步驟，程序的科學(xué)性和規(guī)范性避免績效管理困境的根本前提和基本保證。績效管理是一個(gè)包括績效計(jì)劃、績效、績效考核、績效反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。
1.1 績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)。績效計(jì)劃是在績效管理期始的時(shí)候由主管人員和下屬共同制定的績效契約，是對(duì)學(xué)校整體目標(biāo)的分解和實(shí)。
1.2 績效實(shí)施。制定了績效計(jì)劃之后，員工就可以按照計(jì)劃進(jìn)行科研教學(xué)及管理服務(wù)工作。績效實(shí)施的過程也是績效診斷和輔導(dǎo)的過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)之行的雙向溝通是實(shí)現(xiàn)績效監(jiān)控的重要手段。
1.3 績效考核。績效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，考察教實(shí)際完成的績效情況的過程。績效考核的步驟包括:一是召開績效評(píng)估溝通會(huì)議，參與績效評(píng)估的人員進(jìn)行培訓(xùn)。二是進(jìn)行自我評(píng)估和同事評(píng)估，教師和其他直接務(wù)于學(xué)生的人員還應(yīng)進(jìn)行學(xué)生評(píng)估。三是主管人員評(píng)估并與下屬溝通。四是綜合項(xiàng)分?jǐn)?shù)，確定最終評(píng)估結(jié)果。五是上級(jí)主管審批評(píng)估結(jié)果，評(píng)估表格經(jīng)教師本人、接主管、上級(jí)主管三方簽字后交人力資源部備案。
1.4 績效反饋。高校教師人力資源績效管理的過程并不是為績效考核出一個(gè)、分出一個(gè)等級(jí)，績效考核的最終目的是為了鼓勵(lì)教師更好地履行崗位職責(zé)。績管理必須重視考核結(jié)果的及時(shí)反饋溝通，各類評(píng)估結(jié)束后，被考核人員有權(quán)了解己的評(píng)估結(jié)果，評(píng)估者有向被評(píng)估者反饋和解釋的職責(zé)。
1.5 績效結(jié)果的實(shí)施。正確運(yùn)用績效考核的結(jié)果是發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用的和基礎(chǔ)。績效考核結(jié)果除了應(yīng)用于教師的評(píng)優(yōu)評(píng)先，對(duì)教師起到鼓勵(lì)、鞭策后進(jìn)的作用之外，更應(yīng)運(yùn)用于員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，即應(yīng)把績效考核作為員工接受培訓(xùn)和繼續(xù)教育的依據(jù)。
2 高校教師人力資源績效考核的原則
2.1 公開原則。應(yīng)該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對(duì)考核工作的神秘感、績效標(biāo)準(zhǔn)和水平的制訂是通過協(xié)商來進(jìn)行的，考核結(jié)果公開，是考核工作的制度化。
2.2 客觀原則。進(jìn)行客觀考核，即用事實(shí)說話，切忌主觀武斷。缺乏事實(shí)依據(jù)，寧可不做評(píng)論，或注上“無從觀察竺、“待深入調(diào)查”等意見，按個(gè)體的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，引導(dǎo)成員改進(jìn)工作，避免人與人之間的攀比，破壞團(tuán)結(jié)精神。
2.3 目標(biāo)一致性原則。目標(biāo)一致性是指績效考核的目標(biāo)與學(xué)校的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的程度。目標(biāo)一致性所強(qiáng)調(diào)的是績效考核系統(tǒng)需要為教師提供一種引導(dǎo)，使教師在工作過程中充分發(fā)揮其重要作用，從而為學(xué)校的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)，這就要求績效考核系統(tǒng)應(yīng)具有充分的彈性來適應(yīng)學(xué)校戰(zhàn)略形勢(shì)所發(fā)生的變化。
2.4 可行性和實(shí)用性原則。可行性應(yīng)考慮：和績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的資料來源；潛在的問題分析，預(yù)測(cè)在考核過程中可能發(fā)生的問題、困難和障礙，準(zhǔn)備應(yīng)變措施。實(shí)用性應(yīng)考慮：考核的手段是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；考核的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考核的目的相適應(yīng)。
2.5 以工作為重點(diǎn)的考核原則。績效考核的重點(diǎn)應(yīng)放在教師作為主體參與的以工作位對(duì)象的評(píng)價(jià)上，考核過程應(yīng)就事論事，其直接目的不是要區(qū)分教師之間的高低，而是要辨析員工工作中的是非優(yōu)劣，要探索更為科學(xué)、有效的工作方法。因此，不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作，更不可涉及人員的隱私。在現(xiàn)實(shí)的績效考核中，往往分不清哪些和工作有直接聯(lián)系，結(jié)果將許多有關(guān)人格的問題的判斷摻進(jìn)評(píng)判的結(jié)論，這是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
2.6 重視時(shí)效性原則。績效考核是對(duì)考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的考核，而不是將本考核期之前的行為強(qiáng)加于當(dāng)期的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)過來代替整個(gè)考核期的績效進(jìn)行評(píng)估，這就要求績效數(shù)據(jù)與考核時(shí)段相吻合。
3 高校教師人力資源績效考核的主體
在實(shí)際操作過程中由于考核人員的操作失誤，往往會(huì)給教師績效考核工作帶來一些負(fù)面影響，所以在確定什么人來參加對(duì)教師的績效進(jìn)行實(shí)際考核尤為重要。績效考核系統(tǒng)的考核主體應(yīng)包括五個(gè)方面：①直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核。由直接主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作績效進(jìn)行考核是大多數(shù)工作績效考核制度的核心所在，而且應(yīng)占有相當(dāng)?shù)臋?quán)重。②綜合考核小組考核。學(xué)院綜合考核小組由人事處、黨委辦、教務(wù)處、科研處、學(xué)生處的負(fù)責(zé)人、院領(lǐng)導(dǎo)和教師代表組成，負(fù)責(zé)全院教師的績效考核，對(duì)教師績效考核工作把關(guān)，因?yàn)樵撔〗M綜合了全院的人力資源方面的專家，具有較高的水平，因此要占較大的比重。③同事考核。由于同事之間長期接觸，一般彼此之間比較了解，相互考核是保證教師績效考核準(zhǔn)確性的一個(gè)重要方面。由于同事之間往往高估同事的業(yè)績，因此在本系統(tǒng)中同事之間的考核不占太大比重。④自我考核。教師自我考核的作用是顯而易見的，能充分調(diào)動(dòng)教師的積極性，但自我考核常會(huì)出現(xiàn)自我寬容，與他人的考核結(jié)果不一樣，因此比較適合個(gè)人發(fā)展，不適合人事決策。⑤學(xué)生考核。對(duì)于直接服務(wù)于學(xué)生的教師，學(xué)生對(duì)其職業(yè)道德、學(xué)識(shí)水平等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。因此，對(duì)此類崗位人員的績效考核中應(yīng)引入學(xué)生作為考核主體。
4 高校教師人力資源績效考核結(jié)果應(yīng)用
績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用是一個(gè)績效管理周期的最后環(huán)節(jié)。考核結(jié)果的應(yīng)用是指依據(jù)對(duì)被評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來。績效評(píng)估結(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面:一是作為績效改進(jìn)的主要依據(jù)。二是作為職位等級(jí)晉升(下降)和崗位調(diào)配和薪資調(diào)整的參考依據(jù)，與薪酬制度接軌。三是作為制定培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。四是記入教師發(fā)展檔案，為制定教師職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。
4.1 績效改進(jìn)計(jì)劃的制定 教師素質(zhì)與能力的提高及績效持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展，是高校教師人力資源績效管理的根本目的。所以，績效改進(jìn)與導(dǎo)入工作的成功與否，是績效管理系統(tǒng)是否發(fā)揮功用的關(guān)鍵。管理者和教師應(yīng)及時(shí)針對(duì)評(píng)估中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。管理者有責(zé)任為教師實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。
4.2 薪酬發(fā)放、獎(jiǎng)懲、職稱評(píng)定、聘任等 這是實(shí)施高校教師人力資源績效考核結(jié)果的最基本應(yīng)用，通過這些活動(dòng)有效地達(dá)到激勵(lì)目的。
4.3 崗位聘任。對(duì)于考核結(jié)果為基本合格或不合格的人員，各部門、各單位可根據(jù)不同情況予以調(diào)整工作崗位、低聘或待崗。對(duì)于考核不合格人員，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級(jí)外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源部組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。
論文摘要：績效管理要注重指標(biāo)的設(shè)定及方法的引導(dǎo)，以達(dá)到企業(yè)要進(jìn)行考核的效果。
1績效的性質(zhì)和特點(diǎn)
談及績效管理，首先應(yīng)了解績效的性質(zhì)和特點(diǎn)。績效有多因性、多維性、和動(dòng)態(tài)性。
（1）績效的多因性。包括內(nèi)因和外因。內(nèi)因，職員工自身的主觀因素，如：員工的激勵(lì)和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環(huán)境與機(jī)會(huì)。
（2）績效的多維性。即，績效是從多方面來考核的，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已，如：考核工人可以從任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評(píng)估。
（3）績效的動(dòng)態(tài)性。員工績效不是一層不變的，考核員工的表現(xiàn)要注重長期性和持久性。
2績效管理的實(shí)用性
一個(gè)有知名度的企業(yè)，應(yīng)該聘用優(yōu)秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務(wù)意識(shí)的專家型人力資源管理者。用科學(xué)的方法為企業(yè)策劃宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)、用其超常的智慧為企業(yè)配置合理的人才隊(duì)伍，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。挖掘一切潛力，打造企業(yè)品牌、共同為企業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血。
當(dāng)今許多企業(yè)存在的典型問題就是：專業(yè)知識(shí)型人才老化、重要崗位缺少后備補(bǔ)充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應(yīng)盡的職責(zé)。俗話說：交了徒弟餓死師傅。中國自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過去的社會(huì)信息極少，進(jìn)步緩慢，而且是靠個(gè)人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現(xiàn)代化的社會(huì)進(jìn)步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個(gè)人單打獨(dú)斗便能成功，因此不趕快把下屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因?yàn)闊o法發(fā)揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺(tái)。這不單單是培訓(xùn)的事情，更應(yīng)該讓績效考核激勵(lì)和鞭策員工上下提高競(jìng)爭和危機(jī)意識(shí)，不斷豐富知識(shí)和提高自身素質(zhì)。在績效考核后，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工，并同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎(jiǎng)罰分明，必然會(huì)在企業(yè)中形成一種正義的風(fēng)氣，為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎(chǔ)。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對(duì)企業(yè)的忠誠度。
3掌握績效管理的設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行績效管理方案設(shè)計(jì)
績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)四階段法是當(dāng)今比較常用的一種績效管理方案設(shè)計(jì)。企業(yè)績效管理作為一個(gè)完整的人力資源子系統(tǒng)，他是由定義績效、績效考評(píng)、績效反饋、和績效改善四個(gè)階段所組成。
（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)文化，明確了目標(biāo)和方向以后，根據(jù)崗位說明書對(duì)企業(yè)進(jìn)行崗位分析，定義績效。
（2）績效考評(píng)。這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績效考評(píng)。考評(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理。其中，選擇合適的考評(píng)方法、設(shè)計(jì)出可行的考評(píng)表格是最關(guān)鍵也是最有難度的工作。
（3）績效反饋。績效考評(píng)的結(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)估自我。客觀合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)地說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過分析，便成為有針對(duì)性的企業(yè)培新的需求。
（4）績效改善。績效改善即不僅要提高各級(jí)員工的素質(zhì)，更重要的要通過員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動(dòng)組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。
4績效考評(píng)的方法與應(yīng)用
4.1績效考評(píng)效標(biāo)的類別
（1）特征性效標(biāo)。即考核員工是怎樣的一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來考評(píng)績效的特征。
（2）行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考核員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作。這類效標(biāo)對(duì)人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務(wù)行業(yè)的服務(wù)人員或警衛(wèi)是否對(duì)顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對(duì)公司的影響很大。
（3）結(jié)果性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考核員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品，其工作成效如何。結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。
4.2常用的績效考評(píng)方法
（1）結(jié)構(gòu)式敘述法。結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)的方法，他是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。
（2）圖解式評(píng)價(jià)量表法。屬于綜合型績效考評(píng)方法，再考評(píng)要素選擇確定以及考評(píng)人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏差。
（3）合成考評(píng)法。為了提高績效考評(píng)的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評(píng)的方法，也屬于綜合型績效考評(píng)方法。
另外，日清日結(jié)法也是較常用的一種綜合型績效考評(píng)方法。
4.3績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)
固定形式的績效考評(píng)通常采用問卷調(diào)查法，非固定形式的績效考評(píng)通常用頭腦風(fēng)暴法。
問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對(duì)每個(gè)指標(biāo)做出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征文不同人員意見，最后確定績效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成。
頭腦風(fēng)暴法出現(xiàn)以后，受到社會(huì)的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實(shí)際工作中推廣應(yīng)用，其根本原因在于本辦法更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神和發(fā)揮集體的力量。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化：外部市場(chǎng)變化越來越快；企業(yè)內(nèi)組織結(jié)果扁平化，管理者職權(quán)范圍擴(kuò)大化；參與式管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。這些變化要求企業(yè)采用參與式管理和更多的授權(quán)，更加關(guān)注客戶服務(wù)質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，以及采用更加科學(xué)的考評(píng)方法。
下面以某企業(yè)為例，簡單設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)考核體系：
某企業(yè)實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)五個(gè)管理部門：(1)市場(chǎng)營銷部(2)生產(chǎn)部（3）技術(shù)部（4）采購部（5）人力資源部。
那么，應(yīng)該對(duì)這五個(gè)部門按照成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)，分別制定更加具體的考核指標(biāo)。這樣才能從實(shí)際出發(fā)，制定切實(shí)可行的考核指標(biāo)，以期達(dá)到更加有力的考核效果。
（1）市場(chǎng)營銷部。①成本指標(biāo)：投訴率、銷售費(fèi)用率、銷售議價(jià)水平。②質(zhì)量指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、銷售額、銷售增長率。③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：回款率、凈利潤水平、庫存水平、客戶增長率、客戶流失率。
（2）生產(chǎn)部。①成本指標(biāo)：生產(chǎn)量、設(shè)備利用率、設(shè)備壽命、材料利用率。②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、返修率、事故率、理賠率。
③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：原材料周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、半成品周轉(zhuǎn)率。
（3）技術(shù)部。①成本指標(biāo)：開發(fā)費(fèi)用、開發(fā)成功率、市場(chǎng)應(yīng)用水平、返修退貨率。②質(zhì)量指標(biāo)：開發(fā)成果達(dá)標(biāo)率、及時(shí)性、市場(chǎng)應(yīng)用成熟度、銷售增長率。③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)率、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)水平。
（4）采購部。①成本指標(biāo)：采購成本水平、材料庫存率、議價(jià)水平。②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、完全利用率、新材料及時(shí)水平。③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：供應(yīng)商流失率、供應(yīng)商增長率、采購主動(dòng)水平。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵(lì)
一、績效管理的基本原則
績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評(píng)價(jià)、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升這幾個(gè)過程，在整個(gè)過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實(shí)施，最終達(dá)到提升個(gè)人、部門機(jī)企業(yè)的整體效益的目標(biāo)。績效管理需要遵循以下幾個(gè)原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識(shí)。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個(gè)部門，也要對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實(shí)的效益。
二、績效管理在人力資源中的作用
在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
1、選拔人才的依據(jù)
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點(diǎn)的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵(lì)人才的有效手段
對(duì)企業(yè)員工的獎(jiǎng)懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因?yàn)橛星袑?shí)的物質(zhì)、精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，因此績效管理是激勵(lì)人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對(duì)于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
三、績效管理存在的問題及改進(jìn)措施
（一）存在問題
當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
1、績效管理空于形式
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個(gè)管理體系，并沒有切實(shí)落實(shí)，只是簡單的在月末、季末、年終的時(shí)候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)及簡短的評(píng)語。這并沒有實(shí)現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強(qiáng)調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益。很多的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候就只看這一點(diǎn)，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場(chǎng)行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢(shì)而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因?yàn)檫@樣而降低這些員工的績效考核，那么就會(huì)打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個(gè)表現(xiàn)或是某個(gè)片面的表現(xiàn)，從而就對(duì)該員工的整個(gè)工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進(jìn)措施
針對(duì)上述績效管理中存在的問題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。
1、建立良好的績效管理考核制度
企業(yè)的人力資源管理機(jī)制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人動(dòng)等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。
2、提高企業(yè)員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢(shì)，做好員工對(duì)于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點(diǎn)工作及年度業(yè)績指標(biāo)落實(shí)到各部門，再由各個(gè)部門分配到各個(gè)員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
3、完善績效管理體系
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評(píng)價(jià)各個(gè)員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對(duì)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化與完善。實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學(xué)地運(yùn)用績效考核結(jié)果
績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計(jì)算機(jī)信息手段，實(shí)現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評(píng)選評(píng)模、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、崗位變動(dòng)、職務(wù)變動(dòng)等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運(yùn)用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對(duì)性的企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，從而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源管理；績效管理；研究
經(jīng)濟(jì)全球化加快了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步，使企業(yè)間的競(jìng)爭越來愈激烈，我國企業(yè)在迎來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在市場(chǎng)競(jìng)爭中加強(qiáng)企業(yè)人力資源績效管理，令企業(yè)擁有更大的發(fā)展空間，是企業(yè)當(dāng)前需要解決的任務(wù)。企業(yè)在國際環(huán)境中的良性發(fā)展，離不開人力資源的績效管理，但部分企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位，企業(yè)的經(jīng)營管理存在著一些問題。解決企業(yè)人力資源管理的問題，需要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)自身的管理，創(chuàng)新績效管理的模式。
一、人力資源績效管理的重要性
人力資源績效管理是指企業(yè)的管理層和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，管理部門與員工共同商定工作的實(shí)施計(jì)劃，并制定出考核的標(biāo)準(zhǔn)，以此對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。人力資源的績效管理具有導(dǎo)向性、多維性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)，為企業(yè)經(jīng)營管理制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中基層員工和管理者的各個(gè)層面都做出了相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，制定出一套完整地管理系統(tǒng)。
企業(yè)人力資源的績效管理可以保障各部門完成既定工作目標(biāo)，以及為企業(yè)的發(fā)展作出戰(zhàn)略性的規(guī)劃；還可以加強(qiáng)企業(yè)各層次之間的溝通。績效管理可以在人員選拔中讓有真才實(shí)學(xué)和管理能力的人得到相應(yīng)的職位和工資報(bào)酬，在企業(yè)中有施展才華的機(jī)會(huì)。人力資源的績效管理是一種有效的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工的積極性，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的技能水平。通過員工的績效考核評(píng)定員工的工作能力，決定員工可以勝任的崗位，有效的發(fā)揮員工自身的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置、優(yōu)化配置。
二、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
（一）企業(yè)人力資源績效管理的認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確
不少企業(yè)的高層管理者對(duì)人力資源績效管理的認(rèn)識(shí)存在一些誤區(qū)，認(rèn)為人力資源的績效管理就是簡單的績效考核，并把工作的考核作為控制和管理員工作的主要手段。績效管理與績效考核有著天壤之別，績效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工、團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理手段確保各項(xiàng)工作的有效執(zhí)行；而傳統(tǒng)意義上的績效考核是一種事后評(píng)價(jià)，是上級(jí)對(duì)下級(jí)工作的落實(shí)情況進(jìn)行的簡單控制，績效考核只涉及制定績效計(jì)劃、進(jìn)行績效指導(dǎo)和反饋、績效測(cè)評(píng)、個(gè)人工作成果的回報(bào)四個(gè)循環(huán)活動(dòng)。績效考核工作是一個(gè)管理者與員工進(jìn)行雙向溝通的過程，而管理者只重視績效考核反饋的員工在工作中的表現(xiàn)，并沒有給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施。在企業(yè)中得到加薪和升職的往往是和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切，非常熟悉的人員，而基層員工的升職機(jī)會(huì)比較渺茫。
（二）人力資源績效管理體系不完善、不科學(xué)
很多企業(yè)雖然采取人力資源績效管理模式，但績效管理體系設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際不符，進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式也不清晰、明確，考核工作的操作流程不規(guī)范，考核的內(nèi)容沒有結(jié)合企業(yè)其他的管理方式，考核結(jié)果可信度不高，也沒有根據(jù)考核的結(jié)果改進(jìn)員工的工作，致使企業(yè)人力資源管理績效考核沒有發(fā)揮任何有效作用。企業(yè)人力資源考核工作中考核人員的主觀性很強(qiáng)，沒有做到公平、公正，出現(xiàn)不合理的人力資源考核，員工的績效考核結(jié)果不準(zhǔn)確，在某些方面限制了員工的主動(dòng)性和積極性。
（三）企業(yè)人力資源管理績效考核方法存在問題
績效考核的方法直接影響著企業(yè)人力資源績效管理工作的進(jìn)度，要想獲得準(zhǔn)確無誤的考核結(jié)果，績效考核方法的選擇很重要。我國企業(yè)有著自身的一些缺點(diǎn)，如管理人員的素質(zhì)和專業(yè)技能比較低、企業(yè)中裙帶關(guān)系比較嚴(yán)重、企業(yè)的流動(dòng)資金少等，使得建立科學(xué)、合理的績效管理體系存在很大的困難。不少企業(yè)選擇的考核人員并不是最佳人選，不能對(duì)被考核者進(jìn)行有效的考評(píng)，做出的考核結(jié)果沒有任何說服力。例如，由被考核者的上級(jí)直接進(jìn)行考核，考核的結(jié)果就會(huì)帶有片面性，考核人員只看到了被考核者在本部門的工作業(yè)績，沒有將被考核者對(duì)其他相關(guān)部門的貢獻(xiàn)考慮在內(nèi)。
績效考核的工作離不開各種各樣的工作報(bào)表，而這些報(bào)表往往存放在企業(yè)人事部門的檔案柜中，操作起來比較麻煩，并且報(bào)表中數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確度有待考核，致使績效考核工作成為浪費(fèi)時(shí)間的無用工作。
三、提高企業(yè)人力資源績效管理的方法
（一）設(shè)立企業(yè)人力資源績效管理的目標(biāo)
企業(yè)施行人力資源管理的首要任務(wù)是具有明確的企業(yè)人力資源績效管理的目標(biāo)，指導(dǎo)績效管理工作的順利進(jìn)行。企業(yè)管理人員需要制定符合本企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，并且被企業(yè)全體員工認(rèn)可和接受的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核目標(biāo)要具有特色，為不同崗位的員工制定各異的考核目標(biāo)，把績效考核管理的有效性發(fā)揮到最大化。績效考核目標(biāo)需要考核者與被考核者進(jìn)行溝通，根據(jù)反饋信息及時(shí)地調(diào)整考核的思路，制定出切實(shí)可行的考核目標(biāo)，考核目標(biāo)不是死板的硬性規(guī)定，需要結(jié)合員工的工作方式和工作環(huán)境靈活的進(jìn)行修改。
（二）完善企業(yè)人力資源績效管理的考核體制
企業(yè)人力資源績效管理效果的顯著與否和績效考核體制的完善有直接的聯(lián)系。首先，要樹立企業(yè)上下員工對(duì)績效管理的正確認(rèn)識(shí)，澄清績效管理就是績效考核的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，讓員工認(rèn)識(shí)到績效管理的目的是發(fā)現(xiàn)員工在工作中的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，以便員工取長補(bǔ)短。其次，加強(qiáng)管理者與員工之間的雙向溝通，考核工作要做到公平、公正，讓被考核者認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，積極地配合績效考核工作。績效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源績效管理的手段，管理者需要根據(jù)績效考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，及時(shí)的提升員工的素質(zhì)和技能。
（三）正確對(duì)待績效考核的結(jié)果，優(yōu)化人力資源配置
企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)績效考核的態(tài)度直接決定著績效考核工作的進(jìn)展，以及考核結(jié)果對(duì)人力資源績效管理的影響。在企業(yè)中，普遍存在績效考核結(jié)果的好壞與員工薪酬的高低直接掛鉤的現(xiàn)象，在一定程度上起到了督促員工工作的作用，但這并不是科學(xué)的績效管理模式。現(xiàn)代意義上績效考核的目的是對(duì)員工價(jià)值的評(píng)定和員工工作的改進(jìn)，注重的是考核的過程，并非是考核的結(jié)果。人力資源是企業(yè)的寶貴財(cái)富，管理者非常重視在激勵(lì)員工方面花費(fèi)的物力和財(cái)力，績效考核與薪金掛鉤的方式只是其中一種，還可以采取其他方式，比如精神激勵(lì)等。管理者要根據(jù)績效考核的結(jié)果，為員工提供合適的發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
四、結(jié)語
21世紀(jì)以來，企業(yè)間的競(jìng)爭歸根到底是人力資源的競(jìng)爭，企業(yè)要想在競(jìng)爭中取勝必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源的績效管理。企業(yè)人力資源管理是我國企業(yè)近年來才開始研究的課題，在管理過程中出現(xiàn)問題是在所難免的，企業(yè)管理者要及時(shí)的找出問題的根源，并采取科學(xué)的措施進(jìn)行改正。企業(yè)采用人力資源績效管理的模式可以充分發(fā)揮員工的才能，令企業(yè)在激烈的競(jìng)爭中立于不敗之地。
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關(guān)鍵詞：人力資源績效管理；不足；對(duì)策
中圖分類號(hào)：S211文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
組織中人力資源績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)體的績效。因此，一個(gè)完善的、制度化的人力資源績效管理體系對(duì)于我國所有企業(yè)來說是非常重要的，它不但能夠使我國企業(yè)的工作效率得到很大提高，而且還能夠深化機(jī)構(gòu)改革。
1我國企業(yè)人力資源績效管理存在的主要問題和不足
作者通過多年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合相關(guān)的資料，總結(jié)出如下我國目前企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題：考核目的不夠明確，嚴(yán)重忽視整體績效管理，嚴(yán)重忽略了考核者的考核，績效考核太過簡單。
1.1考核目的不夠明確
對(duì)于企業(yè)的績效管理來說，一定要做到考核目的明確，然而目前我國很多的企業(yè)卻存在考核目的不夠明確的現(xiàn)象，很多企業(yè)將考核目的定位用來進(jìn)行利益分配的一種手段，這種目的定位當(dāng)然會(huì)對(duì)員工起到激勵(lì)作用，但在很大程度上也存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)績效管理的考核目的應(yīng)該是通過考核來對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，通過結(jié)果的反饋，不斷提升企業(yè)管理水平和業(yè)績，同時(shí)提升員工的能力。俗話說，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，一個(gè)崗哨一個(gè)兵，沒有合理的職位分析，就不會(huì)有一個(gè)完善的人力資源績效管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)職位分類的條條框框、繁文縟節(jié)至今在我國企業(yè)中仍然不同程度地存在，由此導(dǎo)致了我國企業(yè)職位分析上的難度加大。職位分析不到位，所表現(xiàn)出來的就是職位與職責(zé)出現(xiàn)了交叉與混合的現(xiàn)象，如一個(gè)職位出現(xiàn)了多個(gè)職責(zé)，兩個(gè)及兩個(gè)以上的職位出現(xiàn)了同一個(gè)職責(zé)。這就造成了職責(zé)混亂，交叉管理的現(xiàn)象，從而對(duì)工作人員的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就難以規(guī)范，直接影響到績效管理結(jié)果與績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2嚴(yán)重忽視整體績效管理
目前大多數(shù)采取績效管理的企業(yè)，都注重了員工的績效管理，但很少有企業(yè)重視整體績效管理，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏管理高度，不能有效的對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行總體的把握，在某種意義上，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
1.3嚴(yán)重忽略了考核者的考核
績效考核是面向全體員工的，但很多企業(yè)目前進(jìn)行考核是，考核者對(duì)員工進(jìn)行考核，但卻忽略了一點(diǎn)，就是考核人員自身的考核，事實(shí)上，對(duì)考核人員的考核比對(duì)員工的考核更加重要，只有加強(qiáng)考核人員的考核才能起到督促作用。
1.4把績效考核簡單化
績效考核簡單化是目前企業(yè)人力資源績效管理中存在的一個(gè)重要問題。企業(yè)大都是對(duì)員工進(jìn)行考勤考核，通過考核結(jié)果對(duì)應(yīng)績效工資和獎(jiǎng)金。這些都過于簡單化，對(duì)于企業(yè)來講，要想更好的發(fā)展，必須做到通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距，從而制定出相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。只有這樣，才能更加有利于企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。
1.5考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性
企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面，由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級(jí)。在這樣的考核方式下，考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)，由于個(gè)別績效指標(biāo)難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理時(shí)代，績效管理已成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要因素。為此，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2提升我國企業(yè)人力資源績效管理的策略方法
針對(duì)以上我國人力資源績效管理中存在的問題，提出了如下有效地提升績效管理的策略方法：樹立科學(xué)的績效管理觀念，嚴(yán)格明確績效管理的目的，采取科學(xué)有效的管理辦法。
2.1樹立科學(xué)的績效管理觀念
要想提升績效管理水平，提升觀念和意識(shí)是非常關(guān)鍵的。要樹立管理者和全體員工的績效管理觀念，讓員工認(rèn)識(shí)到績效管理的有效性，通過績效管理，使其不斷的改進(jìn)提高。為此企業(yè)相關(guān)管理人員可以對(duì)員工進(jìn)行績效管理觀念提升的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，真正讓全體員工意識(shí)到績效管理的好處。
2.2嚴(yán)格明確績效管理的目的
作為企業(yè)來講，必須明確績效管理的總目的，就是通過評(píng)估員工的績效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績效，并通過結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。只有明確了管理目的，才能讓企業(yè)吸引更多的有用人才，才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
2.3采取科學(xué)有效的管理辦法
科學(xué)有效的績效管理辦法是非常有利于員工的成長的，所以企業(yè)應(yīng)該建立明確的績效管理部門，專門負(fù)責(zé)全體員工的績效管理工作，做到為每一位員工做好績效管理檔案，管理檔案要做到細(xì)致明確，通過該檔案可以對(duì)員工進(jìn)行有效地評(píng)價(jià)，也可以讓員工認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)缺點(diǎn)，在認(rèn)識(shí)中不斷提升自身的能力。
2.4深化機(jī)構(gòu)改革，完善我國企業(yè)職位分析
當(dāng)前，應(yīng)當(dāng)乘著國家機(jī)構(gòu)改革和體制改革的東風(fēng)，切實(shí)做好我國企業(yè)的機(jī)構(gòu)改革工作，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和職位設(shè)置，做好相關(guān)的職位分析工作，明確職位權(quán)責(zé)，為建設(shè)系統(tǒng)的、規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)人力資源績效管理體系打好基礎(chǔ)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)改革對(duì)于我國企業(yè)建立完善的、制度化的人力資源績效管理體系是一個(gè)重要契機(jī)。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置合理化，職位權(quán)責(zé)明晰化，才能使企業(yè)人力資源績效管理的進(jìn)行有一個(gè)可參照的標(biāo)準(zhǔn)，才真正具有可操作性，在此基礎(chǔ)所進(jìn)行的績效管理活動(dòng)才能規(guī)范、有序、公正、公平。
2.5加強(qiáng)我國企業(yè)人力資源績效管理的法制化建設(shè)
用法律法規(guī)來規(guī)范我國企業(yè)人力資源績效管理，加強(qiáng)法制化建設(shè)，制定一整套強(qiáng)有力的法律法規(guī)保障體系是我國企業(yè)開展人力資源績效管理的前提和基礎(chǔ)之一。在建立完善、規(guī)范的企業(yè)人力資源績效管理的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)注意按照相關(guān)法律法規(guī)的要求，制定企業(yè)人力資源績效管理體系具體的制度規(guī)范、運(yùn)行程序以及操作規(guī)范，真正地將其轉(zhuǎn)化為一套切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，使我國企業(yè)人力資源績效管理步入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的階段。
2.6完善人力資源績效溝通與績效反饋機(jī)制
績效溝通與績效反饋在我國企業(yè)人力資源績效管理過程中是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)。完善的、通暢的持續(xù)性績效溝通有助于在人力資源績效管理過程中隨時(shí)應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的問題和變化，適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，保障績效管理目標(biāo)在一定績效周期內(nèi)能夠完成。績效溝通的方法主要有：正式性溝通，如書面溝通、面談溝通、會(huì)議溝通等；非正式溝通，如走訪式溝通、開放式辦公等。而績效反饋則可以使整個(gè)績效評(píng)估過程更加富有成效，使受評(píng)人員感到滿意和公平。另外績效反饋的一個(gè)重要作用就是在績效評(píng)估過程之后，根據(jù)具體的績效反饋?zhàn)龀龀掷m(xù)的績效改進(jìn)計(jì)劃，以提高企業(yè)今后工作的績效水平。
結(jié)束語
總之，人力資源績效管理對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保持競(jìng)爭力是非常關(guān)鍵的，通過績效管理這一工具，可以為企業(yè)和員工提供一個(gè)信號(hào)，激勵(lì)員工不斷的提升自身水平，做到和企業(yè)一塊成長，不斷進(jìn)步。針對(duì)目前我國眾多企業(yè)中人力資源績效管理中存在的不足，我們必須采取有效的手段進(jìn)行必要的完善和彌補(bǔ)。
參考文獻(xiàn)
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［2］張國慶．行政管理學(xué)概論［M］．第2版．北京：北京大學(xué)出版社，2000．
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；績效管理
隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)的改革進(jìn)程不斷加快，人力資源管理工作取得了很大進(jìn)步，推動(dòng)了國有企業(yè)的更新?lián)Q代和經(jīng)濟(jì)效益的提高，但是其中仍然存在著一些問題。國有企業(yè)應(yīng)該在新形勢(shì)下，結(jié)合企業(yè)自身人力資源管理的目前狀況，提高人力資源管理的水平。本文就主要分析了當(dāng)前國有企業(yè)人力資源與績效管理的目前狀況和問題，并提出了相應(yīng)的策略。
一、人力資源管理對(duì)企業(yè)的作用
1.1人力資源管理是企業(yè)制勝的法寶。在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭的的根本是人才的競(jìng)爭，管好人、用好人是企業(yè)獲得成功的重要法寶。相對(duì)于資金、自然資源等傳統(tǒng)競(jìng)爭要素，人力資本的有效性正逐漸提高。人力資源是企業(yè)的一種長久的財(cái)富，它能夠不斷創(chuàng)造價(jià)值，并通過學(xué)習(xí)不斷提升自身價(jià)值，然后不斷增加創(chuàng)造的價(jià)值，從而推動(dòng)企業(yè)走向成功。
1.2人力資源管理是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭力的源泉。企業(yè)提高自己的競(jìng)爭力，可以通過降低產(chǎn)品成本或者提高產(chǎn)品質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，但是這都不是無限的，要想獲取企業(yè)的成功必須充分挖掘企業(yè)的核心競(jìng)爭力，而核心競(jìng)爭力來源于企業(yè)具有持久創(chuàng)新能力的人才。因此，可以說企業(yè)人力資源管理中的人才開發(fā)是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭力的源泉。如果離開了人力資源開發(fā)，企業(yè)的核心競(jìng)爭力就成了無本之木、無源之水，難以持久。
1.3人力資源管理是企業(yè)形成凝聚力的關(guān)鍵。實(shí)際上，在企業(yè)人力資源管理中，通過招聘、培訓(xùn)、酬勞分配、獎(jiǎng)懲、職位升降等“硬功能”可以維持企業(yè)成員的積極性和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這相當(dāng)于雙因素理論中的保健因素；而通過溝通、矛盾協(xié)調(diào)、沖突解決等“軟功能”可以增強(qiáng)員工的積極性和凝聚力，這相當(dāng)于雙因素理論中的激勵(lì)因素。通過企業(yè)的人力資源管理可以在維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下形成內(nèi)聚力，激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部和諧、團(tuán)結(jié)向上、有競(jìng)爭力的組織。
二、國企人力資源與績效管理的目前狀況
績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，得到了企業(yè)管理層越來越多的關(guān)注。國有企業(yè)實(shí)施績效管理轉(zhuǎn)變了以往“職務(wù)沒有明確任期，如果沒有什么重大錯(cuò)誤，就可以干到退休”、“對(duì)人員考核流于形式”、“薪酬福利與業(yè)績不掛鉤”的現(xiàn)象；初步建立起了“績效考核和激勵(lì)層層推進(jìn)”的績效考核體系；提高了企業(yè)員工創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的意識(shí)；形成了“重業(yè)績、重激勵(lì)、軟硬約束并舉”的激勵(lì)約束機(jī)制；把獎(jiǎng)懲與員工的績效考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)變了以往高層管理者自定薪酬、薪酬體系落后的現(xiàn)象；提升了國有企業(yè)的績效管理水平，帶來了企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)力，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
但是從目前國有企業(yè)績效管理的效果來看，建立科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的績效管理體制任重道遠(yuǎn)。國有企業(yè)管理人員要不斷探索，建立符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源和績效管理體制。
三、國企人力資源與績效管理存在的問題
由于長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，國有企業(yè)的績效管理大多流于形式，考核方式落后，內(nèi)容老套，考核評(píng)價(jià)方式單一，主要表為以下幾個(gè)方面：
對(duì)績效管理目標(biāo)和作用的理解存在誤區(qū)。國有企業(yè)的許多員工認(rèn)為績效考核僅僅是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，只是作為薪酬制度的補(bǔ)充起作用，對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。另外，國有企業(yè)長期實(shí)行“扣獎(jiǎng)”制度，也就是在獎(jiǎng)金固定的情況下，對(duì)違反企業(yè)規(guī)章制度的扣獎(jiǎng)，很顯然這種考核制度沒有激勵(lì)作用，獎(jiǎng)金的多少并不能體現(xiàn)員工的工作績效。績效考核就是要打破這種潛在的“平均主義”，使高績效者多得，低績效者少得，真正把薪酬與員工績效掛鉤，體現(xiàn)績效考核的激勵(lì)性。
考核對(duì)象僅限于個(gè)人。企業(yè)績效的提升需要各部門人員以及各部門之間的協(xié)調(diào)配合，但是在國有企業(yè)中部門之間的區(qū)別較大、缺乏積極的溝通，在進(jìn)行績效管理時(shí)往往把考核的對(duì)象局限于個(gè)人，不重視對(duì)部門整體和各班組的考評(píng)，很容易造成個(gè)人英雄主義，團(tuán)隊(duì)責(zé)任感降低，使得部門整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力下降。尤其是在個(gè)人績效與部門整體績效發(fā)生沖突時(shí)，員工很難進(jìn)行正確選擇，加劇了員工之間、員工與部門之間以及部門與部門之間的矛盾。
考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。許多國有企業(yè)的績效考核內(nèi)容不具體，只是籠統(tǒng)的概括為德、能、績、勤、廉五個(gè)方面，沒有制定具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，主觀因素比較多，從而會(huì)降低績效考核的公信力；績效考核內(nèi)容大多與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，主要表現(xiàn)在：績效考核軟指標(biāo)的增加確實(shí)提高了靈活性，但是這些指標(biāo)難以量化，造成了績效考核的困難；采用統(tǒng)一的績效考核方式和標(biāo)準(zhǔn)，不能體現(xiàn)不同工種和部門的差異性；一些指標(biāo)設(shè)計(jì)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)缺乏目的性；忽視了指標(biāo)考核以外的其它因素。
考核執(zhí)行困難，考核結(jié)果應(yīng)用不到位。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范，部分國企在進(jìn)行績效考核時(shí)，對(duì)考核者和考核方式的選擇存在爭議；績效考核中的主觀誤差嚴(yán)重；考核的時(shí)間周期不確定，對(duì)考核的執(zhí)行監(jiān)督不嚴(yán)格，有的員工不能進(jìn)行積極配合；考核的結(jié)果運(yùn)用不能體現(xiàn)出明顯的激勵(lì)作用，無法體現(xiàn)差距。
四、國企人力資源與績效管理問題的應(yīng)對(duì)策略
4.1完善薪酬和績效考核制度。首先，國有企業(yè)要敢于走改革的“深水區(qū)”，大膽創(chuàng)新，堅(jiān)持“績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，以“職位晉升靠能力、薪酬分配看貢獻(xiàn)”的理念為指導(dǎo)，探索研究有效的薪酬分配形式。其次，給于員工多元化的福利激勵(lì)，提升員工的企業(yè)認(rèn)同感，增加企業(yè)的凝聚力，推動(dòng)企業(yè)人才的多元化、多層次發(fā)展。再次，國有企業(yè)要完善傳統(tǒng)的工資制度，實(shí)施“以崗定薪、崗變薪變、收入靈活”的動(dòng)態(tài)薪酬制度。此外，國有企業(yè)要以市場(chǎng)化競(jìng)爭的思想為指導(dǎo)，建立一套靈活有效、系統(tǒng)完備的動(dòng)態(tài)績效管理制度，對(duì)不同類型的員工進(jìn)行有針對(duì)性的考核，形成優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭機(jī)制。
4.2健全有效激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮激勵(lì)的組合效應(yīng)。要想充分實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用，就必須針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象采取不同的激勵(lì)手段，發(fā)揮激勵(lì)的組合效應(yīng)。比如可以根據(jù)員工的工作能力、工作職責(zé)和崗位重要程度等，通過個(gè)人與團(tuán)體、物質(zhì)與精神、短期與長期等組合激勵(lì)手段，對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的激勵(lì)機(jī)制。
4.3完善績效考核管理的責(zé)任體系。為了提高國有企業(yè)績效考核的執(zhí)行力，確保績效管理的有效性，就必須完善績效考核管理的責(zé)任體系。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門要明確責(zé)任，建立績效管理推進(jìn)和監(jiān)督小組，及時(shí)了解員工關(guān)于績效考核的相關(guān)想法，對(duì)以往的績效考核要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，撰寫書面報(bào)告，給出改善倡議，以便更好的完善企業(yè)的績效管理體系，優(yōu)化企業(yè)制度。
結(jié) 語
國有企業(yè)人力資源與績效管理的發(fā)展任重道遠(yuǎn)，相關(guān)人員要認(rèn)真研究本企業(yè)人力資源和績效管理的目前狀況和問題，學(xué)結(jié)人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，通過不斷探索和實(shí)踐，完善企業(yè)的人力資源和績效管理體制，從而為提高企業(yè)競(jìng)爭力打下堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。
【參考文獻(xiàn)】
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1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理：
這些都將涉及到人力資源，如果企業(yè)的管理層在進(jìn)行人才的選拔和獎(jiǎng)勵(lì)以及發(fā)展時(shí)沒有考慮周全，那么就將導(dǎo)致該企業(yè)未能合理有效的利用人力資源，這也將嚴(yán)重的影響到企業(yè)之后的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定人力資源的戰(zhàn)略方案時(shí)通常是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)處在的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境決定的，此時(shí)需要確定企業(yè)今后的發(fā)展方向，結(jié)合當(dāng)前和未來的發(fā)展局勢(shì)，同時(shí)企業(yè)還需要運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)理論水平和管理理論合理的制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略。只有不斷的改善人力資源的制定方針、有效的利用人力資源才能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)。上表是企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源績效管理的基本模式，這張圖表表明了人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的一塊奠定的基石，同時(shí)也會(huì)受到人力資源管理的影響。在這種模式下，企業(yè)的的戰(zhàn)略由其內(nèi)外部的環(huán)境所決定，這其中主要包括了企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)定位，員工對(duì)自己崗位的一個(gè)使命感，企業(yè)對(duì)員工的未來愿景，員工自身的期望以及對(duì)企業(yè)的期望等等，這些都會(huì)影響到企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。從長遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源的績效管理是相輔相成的，是密不可分的。因此企業(yè)在制定其未來的發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略時(shí)需要著重考慮人力資源績效方面的管理。
1.2企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展
在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，由于員工的具體情況因人而異，故企業(yè)的管理層不能僅通過單一的管理模式來對(duì)企業(yè)的所有員工進(jìn)行管理，而需要根據(jù)每一個(gè)員工自身的特點(diǎn)，合理利用其優(yōu)點(diǎn)，有效規(guī)避其缺點(diǎn)，并能夠正確有效的引導(dǎo)員工對(duì)其自身的優(yōu)缺點(diǎn)加以認(rèn)識(shí)，這不僅可以達(dá)到有效利用人才的目的，還能夠不斷的改善人才的狀況。在當(dāng)前的社會(huì)大背景下，建立良好的人際關(guān)系，促進(jìn)員工與員工之間，員工與企業(yè)之間保持一種和諧、穩(wěn)定的合作關(guān)系，不僅有利于員工在工作中能夠保持一個(gè)良好的心態(tài)和情緒，從而促進(jìn)其事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)還可以使其不斷碰撞出新的思想的火花，不斷為企業(yè)貢獻(xiàn)出良好的方案策劃。對(duì)于員工來說，企業(yè)的提供的一份工作如果能夠滿足其自身的興趣愛好、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及能夠與其對(duì)自己規(guī)劃的未來圖景所重合，那么員工就可以在這份工作中找到滿足，有成就感，同時(shí)能夠充分的發(fā)揮其自身的潛力，不斷的為企業(yè)的未來做出貢獻(xiàn)。
1.3戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理本質(zhì)要義：
戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源績效管理主要關(guān)注的是企業(yè)的戰(zhàn)略方針，在此前提下進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的人力資源績效管理。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷的組織人員研究新的技術(shù)、新的理論研究，同時(shí)不斷的召集到各種各樣適合企業(yè)發(fā)展的人才，通過不斷改進(jìn)各項(xiàng)生產(chǎn)要素和管理要素來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。
2.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理
1當(dāng)前企業(yè)人力資源績效管理存在的困境
1.1企業(yè)人力資源績效管理的觀念較為落后在我國很多企業(yè)中，績效管理就等同于績效考核的思想盛行，這種思想認(rèn)識(shí)實(shí)際上是錯(cuò)誤的。績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，并且與其他環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣密不可分的。若僅僅將績效管理等同于績效考核，就會(huì)使員工產(chǎn)生煩躁、焦慮和恐懼的負(fù)面情緒，使績效管理的結(jié)果不佳。1.2缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，最直接的后果就是不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。其中最突出的表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)權(quán)威和經(jīng)濟(jì)利益分配上的“平均主義”。在這樣的考核體系中，往往導(dǎo)致一些有突出貢獻(xiàn)或者從事創(chuàng)造性工作的員工不能得到合理的報(bào)酬。長此以往，員工的工作積極性會(huì)大幅下降，企業(yè)甚至?xí)魇Т罅康膶I(yè)技術(shù)人才。1.3績效管理的方法指標(biāo)運(yùn)用不當(dāng)一般情況下，績效管理的指標(biāo)是不容易量化的，過細(xì)的量化又不能準(zhǔn)確反映出部門和崗位的工作實(shí)際。也因?yàn)榇耍瑯O易發(fā)生因績效管理指標(biāo)選擇不當(dāng)造成的績效管理的結(jié)果出現(xiàn)偏差的問題。另外，在我國很多企業(yè)中，普遍缺乏成熟的管理模式，績效管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)也相對(duì)缺乏，信息反饋的路徑也不順暢。
2企業(yè)人力資源績效管理的對(duì)策
2.1建立和完善企業(yè)人力資源績效管理的考核體系2.1.1制定切實(shí)有效的績效管理方案建立和完善企業(yè)人力資源績效管理的考核體系，首先應(yīng)該有一套切實(shí)有效的績效管理方案。該方案的制定要結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)不同的發(fā)展周期分別制定出長期、中期和短期規(guī)劃。績效管理方案都包括績效管理政策方針、績效管理實(shí)施階段以及實(shí)施方法、績效管理人員職責(zé)、績效管理實(shí)施流程等基本內(nèi)容。2.1.2加強(qiáng)績效管理目標(biāo)的落實(shí)和監(jiān)督在制定出完善的績效管理方案后，就要對(duì)方案中的績效管理目標(biāo)進(jìn)行落實(shí)，嚴(yán)格控制績效管理的過程。要做到定期對(duì)企業(yè)各部門的完成情況進(jìn)行總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題盡快修整。另外，在績效考核的過程中也要發(fā)揮員工的主體作用，加強(qiáng)其自我考核和評(píng)價(jià)的力度，使其真正參與到績效管理中，通過雙向的作用取得人力資源績效管理的成功。2.2建立現(xiàn)代化的人力資源績效管理信息系統(tǒng)電子計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)在現(xiàn)代人力資源績效管理中發(fā)揮很大的作用，先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)有利于對(duì)信息處理的全過程進(jìn)行高效的控制，從而有力的輔助企業(yè)人力資源的績效管理工作。分級(jí)授權(quán)的信息披露體系是績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵，該系統(tǒng)有利于實(shí)現(xiàn)信息的公正和透明，減少人為干預(yù)的幾率。并且該系統(tǒng)有利于績效考核流程的簡化，從而提高績效管理的效率。除此之外，績效管理信息系統(tǒng)還可以使信息達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化和具體化的效果，這大大有利于對(duì)績效管理進(jìn)行分析和反饋，并且對(duì)保證信息的客觀性有重要作用。2.3及時(shí)反饋績效評(píng)價(jià)的結(jié)果企業(yè)要對(duì)績效管理的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)公示，以保證企業(yè)上下溝通渠道的暢通。管理者要充分重視員工反饋出的問題，對(duì)工作中出現(xiàn)的失誤及漏洞要及時(shí)進(jìn)行改正和彌補(bǔ)，從而增強(qiáng)績效管理的正確導(dǎo)向作用，提高員工的工作積極性。2.4保持良好的雙向績效溝通要做好績效管理工作，必須做好管理者與員工之間的績效溝通，可以說，連續(xù)有效的績效溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵因素。由于企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境一直在發(fā)生變化，那么其經(jīng)營策略也要做出相應(yīng)的調(diào)整，員工績效目標(biāo)的調(diào)整即是經(jīng)營策略調(diào)整的一部分。而在績效調(diào)整的過程中，企業(yè)管理者要努力做好與員工的溝通，傾聽他們的需求和想法，積極為員工提供幫助，指導(dǎo)他們更好的完成業(yè)績，提高其技能和專業(yè)知識(shí)水平。這樣就能夠使得績效目標(biāo)朝著更積極的方向發(fā)展，取得績效管理的成功。2.5強(qiáng)化全過程的績效管理培訓(xùn)全過程的績效管理培訓(xùn)需要做好以下幾方面工作：2.5.1新進(jìn)人員的培訓(xùn)由于新進(jìn)人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)是參差不齊的，因此十分有必要加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)人員的培訓(xùn)力度，使他們能夠盡快熟悉本職工作和公司環(huán)境。2.5.2中層管理人員的培訓(xùn)許多企業(yè)忽視對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)，事實(shí)上，這是不容忽視的一環(huán)。中層管理人員作為企業(yè)高層和底層之間聯(lián)系的紐帶，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，因此企業(yè)應(yīng)該針對(duì)中層管理人員，提供有針對(duì)性的績效管理培訓(xùn)，使其熟練掌握績效工作中的方法和技巧。25.3基層績效管理人員的培訓(xùn)對(duì)于基層績效管理人員的培訓(xùn)，是應(yīng)當(dāng)注重針對(duì)性和專業(yè)性的，更突出關(guān)注實(shí)際應(yīng)用的效果。這樣可以使績效管理工作從理論走向?qū)嵺`，使績效管理發(fā)揮出更加實(shí)際的效果。
作者：黎明 單位：新疆新油房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇,人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個(gè)熱點(diǎn)問題。作為農(nóng)墾企業(yè)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),更應(yīng)重視人力資源的績效管理。
2我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系
由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具,中國農(nóng)墾企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,結(jié)果在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。同時(shí),不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力,這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性,部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匾乏,中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo),在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工,導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估,最終導(dǎo)致績效流于形式。
2.2缺乏日常有效的績效指導(dǎo)
由于上下級(jí)員工之間績效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中,對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo),完全只是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。
2.3個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤
目前,幾乎有70%中國農(nóng)墾企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤,有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個(gè)人績效成績。
2.4實(shí)施中人員的問題
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù),在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績效結(jié)果的處理手段基層員工沒有意識(shí)到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施,而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn),并且過分著眼于文檔管理。
3我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在問題對(duì)策分析
3.1存在問題的原因分析
(1)忽視了系統(tǒng)的思想
績效管理首先是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由五個(gè)重要部件組成、績效計(jì)劃—設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、建立員工業(yè)績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高。績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個(gè)部件組成一是,設(shè)計(jì)績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個(gè)系統(tǒng),當(dāng)然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯(cuò)誤的,績效考核不能獨(dú)立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因?yàn)榭冃Ч芾砗涂冃Э己擞忻鞔_的先后順序,是不可以顛倒的。
(2)忽視了合作伙伴的思想
績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計(jì)劃這個(gè)環(huán)節(jié)里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行,要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好,不斷提高員工的績效,就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間,也體現(xiàn)在經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。人力資源經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實(shí)施過程中的問題,通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,使之落到實(shí)處。
(3)忽視了持續(xù)改進(jìn)的思想
成績管理只有開始,沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運(yùn)行軌道以后,它就不該停下來了,它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去,并不斷得到改善和提高。這一點(diǎn),從績效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。績效診斷與提高即是上一循環(huán)的終點(diǎn)又是下一循環(huán)的始點(diǎn)。作為兩個(gè)績效管理循環(huán)的連接點(diǎn),績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對(duì)前一個(gè)循環(huán)的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應(yīng)該改善計(jì)劃,放入下一個(gè)循環(huán),使之得到改進(jìn),如此循環(huán)往復(fù),永不停息。
3.2發(fā)展對(duì)策
(1)由企業(yè)的企劃人員根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略構(gòu)想,對(duì)國家的發(fā)展戰(zhàn)略及有關(guān)政策,對(duì)外部的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的總目標(biāo)及實(shí)施方案,經(jīng)專家論證和集公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后加以實(shí)施。在制定所屬企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)時(shí),借鑒現(xiàn)在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設(shè)定近期一個(gè)年度的財(cái)務(wù)指標(biāo),也設(shè)定一些影響企業(yè)長期發(fā)展的指標(biāo),如流程設(shè)計(jì)、客戶管理、員工發(fā)展等方面的目標(biāo)。而下達(dá)給管理人員的目標(biāo)任務(wù),則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規(guī)定數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、成本等方面的要求,使指標(biāo)更具可衡量性、可操作性。
(2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處,短處,以揚(yáng)長避短,有所改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們?cè)谒枷肷线_(dá)成共識(shí),績效考核是公司管理制度的一部分,是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要手段。績效考核不是為了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長,那考核結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力,真正使他們?cè)诠镜母鱾€(gè)管理層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要課題。