時間：2023-03-06 15:56:13
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現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。
戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·?？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。
成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
(一)長期性
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性
戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。
(三)外延性
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。
正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。
三、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。
(一)戰略定位分析
戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。
戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。
四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟
戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業競爭戰略
我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。
2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。
對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。
(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理
筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。
1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。
2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。
3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損。可見,實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰略性業績評價
戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。
上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。
（一）國家相關機構及物流企業管理層需要加強對物流成本管理的重視程度
首先，針對物流企業，國家需設置相對應的管理機構或部門，吸取國外相關優秀經驗，制定相對應的物流管理制度及明細。其次，要逐步加深對成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關鍵因素，對于物流企業的成本控制而言，不能只是局限于生產作業部門，整個物流企業的產業鏈條上都要進行成本核算，包括存儲、采購等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個方面，企業需要從戰略層面提高成本控制的程度。對于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規劃、事中控制以及事后分析總結的全方位成本管理模式。
（二）物流行業內優勝劣汰，鼓勵企業間合并重組，加大規模優勢
政府需要大力推進物流企業間的合并重組，因為只有這樣才能發揮物流行業的規模優勢，將價格優勢發揮到實處。對此，國家相關機構需要支持相關物流企業通過增資擴股、資產劃轉等模式進行行業內部的優化整合。同時，政府也應協助物流企業解決好在兼并合并中產生的人員閑置、資產劃轉和利益分配等問題。只有落實到實處，通過整合資源才能解決物流設施閑置的問題，從整體上降低物流成本，達到控制的目的。
（三）物流企業需根據自身情況選取合適的成本核算方法
目前較為常見的物流成本核算方法有營運成本法和作業成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對于剛起步還未成長的企業來說，營運成本法是首選，因為它不需要準確的成本信息、核算的成本及代價也較小。而對于規模較大或已處于穩步發展期的物流企業而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業成本法會使整個企業的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學。同時，企業也需要根據自身的管理系統和管理人員的水平來選取合適的成本控制手段。
二、結論
從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。
一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程
廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。
二、建立嚴格的采購詢價報價體系
在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度
驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續不收”，“送貨憑證不清不收”，“規格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。
四、建立嚴格的報損報丟制度
對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因。
五、嚴格控制采購物資的庫存量
根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。
六、建立嚴格的出入庫及領用制度
制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
七、導入“五常”管理理念，充分調動員工的自律性
“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
二、成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
三、傳統成本控制的局限性
現代企業高風險的經營環境、靈活的顧客化生產、高度自動化的制造環境要求有與之相適應的成本控制系統，而服務于相對穩定的生產經營環境的傳統成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統成本控制系統以責任會計控制、標準成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優。2、傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，以直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用等成本為產品制定標準成本。它采用的標準成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與現代管理潮流相抵觸。3、傳統成本控制只強調控制產品生產過程中發生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，以數量為單一基礎編制費用預算，容易造成成本費用信息的扭曲。5、傳統成本控制的差異分析基準只是與產量相關的業務活動，通過比較實際成本和標準成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結果而不是原因。由于傳統成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業為基礎的成本控制系統，簡稱作業成本控制。
四、作業成本控制
以作業成本作為制造階段成本控制目標。作業成本法是以生產的自動化、電腦化為基礎，同適時制與全面質量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻，可以把作業分為兩類：一類是增加價值的作業，一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業，綜合增加價值的作業，使之發揮最大效用。因此，作業成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。
作業成本控制符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進制造環境的一種新型的成本控制方法。它將標準成本制度從為產品制定耗費標準轉向為作業制定增值成本標準,費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算,差異分析從以數量性變量為基礎轉向了以成本動因為基礎進行，從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應用，也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。
五、成本控制的范圍是產品壽命周期
關鍵詞：企業 成本控制 問題
0 引言
成本是商品經濟的一個經濟范疇，是人們為進行生產經營活動或達到一定的目的所須耗費的人力，物力和財力等資源的貨幣表現及其對象化。它具有如下涵義：①成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值。②成本是為取得物質資源所需付出的經濟價值。企業為進行生產經營活動，購置各種生產資料或采購商品，而支付的價款和費用，就是購置成本或采購成本。③成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲，它可用貨幣單位加以計量。④成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值。
成本控制，是指運用成本會計的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。
成本控制戰略的內容是成本控制戰略理論框架的重要組成部分，只有對成本控制戰略的內容進行較為準確的理解和把握，才能較好地構建起成本控制戰略理論與方法體系。正確界定成本控制戰略的內容需要從三個方面入手，一是成本控制戰略產生的原因，二是成本控制戰略的內涵，三是成本控制戰略的基本原理。
成本控制戰略的管理內容分為兩方面：首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，將企業總體戰略分為發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是成本控制戰略針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是成本控制戰略對傳統成本管理的超越。
其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的成本控制戰略系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。
成本控制戰略的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了成本控制戰略的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
1 研究企業成本控制戰略，有助于增強我國企業戰略管理的有效性，并將有助于解決當前企業的成本控制戰略問題
現代企業中的成本控制多以變動成本法為基礎，變動成本法實施應面向未來，加強企業的內部管理而產生的。從理論上說，其更符合會計的“配比”原則要求，有利于加強成本控制和進行業績評價，促使企業重視銷售環節，做到以銷定產。但其也存在著一些問題：
1.1 人力資源成本增長過快 人力（人工）成本是產品及勞務成本構成的主要因素。最近幾年，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉的增長趨勢，已成為企業成本控制必須應對的問題。另外，學費增長過快，合格勞動力培訓成本急劇上漲，未來企業使用勞動力的成本會普遍增長。
1.2 能源等原材料價格不斷攀升 我國既是能源生產大國，也是能源消費大國。在產品成本中，能源支出比重很大，冶金、紡織、化工行業尤為如此。然而，能源（主要是石油）等原材料價格近年來不斷上漲，給企業控制成本帶來了許多難以克服的困難。
1.3 融資成本不易降低 與幾年前相比，企業無論是通過商業銀行，還是通過股票市場融資，都再難以降低融資成本。從發展的趨勢來看，今后一段時間融資成本還會不斷上升，控制融資成本就成了企業控制成本的一大難題。
1.4 創新技術風險巨大 在市場經濟中，科技創新是企業發展和保持競爭力的重要條件。在國際上，鼓勵企業、個人進行科技創新是各國政府的普遍做法，然而并非所有企業和個人都具有科技創新的能力和條件，尤其是人類社會發展到今天，一切比較簡單的科技問題，都已通過科技創新解決，而具有重大意義的科技創新都是集團式并由成千上萬人互相協作完成的，需要巨大的資金投入并共同承擔所產生的風險。任何具有重大意義的個人科技創新都需要有龐大的風險基金支持，沒有巨大的資金支持，科技創新是難以想象的。我國是發展中國家，整個國民經濟的發展正處于打基礎和財富積累的時期，國家不可能把所有科技創新所帶來的風險損失都通過補助的形式承擔起來。為了減輕、化解和分散科技創新可能帶來的風險損失，國家有關制度允許企業將科技創新的技術研發費用計入管理費用，在稅前予以扣除，但我國企業絕不可能像國外大型企業、跨國公司那樣，能夠承擔起成千上萬甚至幾億元、幾十億元人民幣的技術創新風險損失。
2 企業加強成本控制的對策
2.1 增強成本觀念，實行全員成本管理 企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。
2.2 加強戰略成本觀念 現代成本管理的目的是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期管理。
2.3 進行工作流程的整合，減少不必要的分工 企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。
企業從創業期向成長期過渡后，企業內外部經營環境發生變化，產品制造、市場營銷等方面趨于完善，企業競爭能力逐步增強。經歷過創業期的努力，成長期階段產品研發與制造技術不斷成熟，生產能力與銷量提高，產品制造成本下降，產品在市場定價趨于合理；同時，新產品逐漸被客戶與市場接受，客戶群體穩定，企業營銷網絡或渠道構建趨于完善，營銷隊伍擴張，企業面臨廣闊的市場前景，企業整體經營風險隨著業務量、營銷網絡等方面擴張而逐漸降低。在銷售策略上，創業者經歷了創業的艱辛以及創業成功的經驗，從心理行為上有擴大企業規模的冒險精神，往往采取積極擴張的戰略，選擇有利于增加客戶群體、擴大市場份額的銷售政策，如放松商業信用條件、提升銷售服務質量、提高售后服務水平、改善產品品質等。成長階段的企業具有快速成長與擴張的潛質時，也存在種種困惑，比如企業管理體制、客戶的潛質風險、市場競爭風險、供應商服務能力、渠道管控能力等。企業在創業階段依靠價格、關系營銷、廣告效應等營銷手段取得一定成果，在企業擴張或市場份額增加后，創業階段的營銷手段可能存在局限性，對客戶關系管理、產品定價策略等方面投入不足，因此，企業進入成長期后改變營銷策略適應新的發展機遇顯得刻不容緩。進入成長階段后，產品、市場、客戶等方面都呈現擴張的趨勢，通過有效的營銷策略積極擴張市場對企業未來發展有重要作用，抓住有限的市場機會實現企業的迅速成長。
二、成長期制造企業大客戶營銷策略
1.識別客戶價值，辨別真正大客戶資源。企業在創業階段為了尋找自身的生存與發展空間，通過各種方式開拓市場，千方百計地尋找客戶及構建營銷渠道，在這些客戶及渠道商的支持下度過了艱難的創業期。企業從創業期轉入成長期，自身產品、技術逐漸成熟，企業管理流程與企業文化趨于理性，可能發現現有的客戶群體及渠道商在某些方面制約企業發展，此時，衡量客戶對企業的價值、辨別高效的客戶顯得極為重要。在識別客戶價值與辨別高效客戶過程中采用RFM模型，RFM模型是衡量客戶價值與客戶為企業貢獻價值的重要工具及方法，通過某個客戶最近某個時間段得采購行為、購買頻度及購買金額三個指標來描述客戶價值，建立RFM客戶評價模型，根據模型得識別出來的客戶作為企業的大客戶進行重點管控。
2.調整組織結構，突破營銷資源局限。隨著企業發展規模的壯大，企業產品種類增加、客戶群體增加以及產銷量增加后，創業期分工不清的組織架構出現了企業內部部門溝通頻繁甚至職責推諉的現象，原有的一些職能已經逐漸模糊化，比如營銷過程中可能涉及一些產品性能的宣傳、售后服務過程中一些產品維修及客戶投訴需要質量部門來回復客戶，導致企業內部職責不清，往往出現客戶咨詢回復不及時、售后服務不滿意等現象。面對市場與客戶需求的變化，為了提高客戶服務質量與提高營銷效率，企業成立相應的大客戶服務部門或者設置專門的大客戶服務崗位，做到“一對一”或者“多對一”的服務模式，更好地協調企業內部資源及提升大客戶服務效率。
3.區分管理方式，提升大客戶服務質量。需要識別不同客戶群體的服務需求，開展有針對性的客戶服務，以此提高客戶滿意度及忠誠度。根據大客戶分類情況，某類大客戶在供應商管理流程較為完善，可能涉及供應商篩選、產品送樣及現場評審等流程，這個流程中需要技術、質量、生產、物流等各個職能部門參與；相反，其他類別大客戶可能對質量、生產等模塊的關注較少，但對產品交付、應收賬款管理等內容相對關注，針對不同的大客戶營銷側重點有所差異，服務內容存在差異，選擇合適的客戶管理關系管理方式，對大客戶營銷的成敗尤為重要。
4.建立風險機制，降低大客戶營銷風險。大客戶可以為企業帶來品牌效應、重復購買企業的產品或服務、提升企業經營能力等種種好處，大客戶在其成長及成熟階段上升的發展趨勢下，依賴自身技術、研發來提升企業核心競爭力，但是大客戶到了衰退階段往往將相應的經營風險轉嫁給供應商或經銷商等供應鏈上下游客戶，此時，大客戶可能為企業帶來風險或損失，企業建立相應的風險機制，識別大客戶存在的風險及制定風險規避策略來降低大客戶帶來的風險，防止出現不必要的損失。
三、結論
所謂多維控制，就是從時間空間等多角度立體控制。
1、設備制造企業在管理層空間上的控制
管理層控制主要包括：管理局對二級單位的成本控制；企業對三級單位的控制；企業對歸口部門的控制；歸口部門對三級單位的控制；三級單位對班組或個人的控制。管理層空間上的控制主要通過預算和定額對下級單位進行控制。
（1）管理局對二級單位的控制。年初管理局通過對二級單位下達年度成本支出預算進行控制，每月月初下達月度成本預算支出，并通過年度考核和月度成本支出考核來控制二級單位的成本支出。
（2）企業對歸口部門的控制。企業對歸口部門的控制主要是指單項費用控制和價格差異控制。企業根據管理局下達的各項費用指標和部門管理權限把具體分項成本指標下達到各歸口部門，進行單項費用總量考核，同時還通過價格差異考核控制各歸口部門。
（3）企業對三級單位的控制。企業對三級單位的控制主要通過根據預算切分成的項目預算和基礎預算進行的控制。基礎預算是三級單位和機關科室無工作量下測算的費用預算；項目預算是根據具體的施工項目按照工程設計進行的預算?；A預算加上項目預算責任比例形成三級單位預算。
（4）三級單位對班組和個人的控制。三級單位主要通過消耗定額控制班組和個人的成本支出。有消耗定額的消耗，費用才可發生。
2、設備企業在業務空間上的控制
第一，總量控制。企業決策層是工程項目第一級責任主體，他們對整個項目的施工過程、質量、安全等負責，保證項目成本經濟，保證企業合理效益，保證企業各項預算指標的完成。第二，價格差異控制。各歸口管理部門是項目價格差異責任主體，是二級責任主體，他們負責每一項費用的發生，承擔價格差異帶來的收益和承擔責任。第三，數量控制。各三級單位及有關機關科室在施工的過程中控制著每一費用的發生，是定額成本的責任承擔部門，在定額成本結余中獲取收益和承擔定額超支責任。
3、在我國設備業的成本控制
在成本控制方面，在發現存在的問題后就及時糾正，這些都可以降低公司所需要的成本和費用。經過了企業的合理利用這樣更加有利于利用企業的財力、物力、人力，提高企業的經濟效益上。再結合市場經濟條，企業很多都可以通過一個設備價格來加大公司在市場的競爭力，在設備成本的管理上，降低公司生產成本也是一種可以通過制造企業提高經濟效益來加大市場競爭力的重要方法和手段。個別公司成本的控制都采用的一個標準的成本，在日常的生產上形成了一種特定公司生產水平，使得在之后的設備制造方面公司的生產都進行一個系統的規劃和標準，這個成本經過公司的實踐得出來的肯定是一個正確的、合適的成本，也比較可信，比較合理。再結合實際可以細分每個部門的成本核算，從而促進設備管理的改進。
二、設備制造企業建立多維模式管理
設備制造企業成本管理與一般的企業成本管理模式是不同的，在建立的多維成本控制管理模式之后，企業不僅是在成本控制方面，更是在營銷、宣傳方面也是根據現在企業的發展進行了合理的策劃，本文就結合實際對多維成本控制模式進行探討。
1、多維成本控制管理模式的類別
在企業公司的內部對設備的多維成本控制都可以有不同的職能分配。就管理職能而言，在成本方面可以分為非制造成本和制造成本兩個類別。非制造成本，通常都被人們稱為非生產成本，就是指不屬于生產領域的費用，但是它卻是企業在服務過程中一些必須發生的成本，如果將它細化就可以將其分為兩個方面，那就是銷售費用和管理費用兩個類別。這兩個類別是必不可少的，我們在這兩方面可以發現多維成本控制的優點。在制造成本來說，又被稱為生產成本，就是在生產中直接產生的成本，在產品的生產制造過程中直接發生的一類成本，比如說直接使用的材料、制造費用、直接人工，這三類在制造費用中，制造費用又叫做間接費用。在公司生產過程中會出現一些不是直接制造材料的材料，這些材料就是被稱為制造費用，它們一般分為間接人工、間接費用、間接材料這三項費用。再者，三項費用中要將其細分，哪些是在生產和制造過程之外所產生的費用，不屬于制造費用的一些項目。制造成本總而言之就是直接使用的東西，比如說直接材料和直接人工都是制造成本，也是在主要成本，直接人工河制造費用合稱就是加工成本。就管理職能來說，公司可以在職能方面來加強管理，如何控制成本很重要。另外，成本性態又是一個公司尤為注意的，成本總額和業務量之間存在依存關系，如果其中的一項業務量發生了一些變動，那么總成本應該如何變動，這就是值得管理者思考的問題。研究成本和業務量之中有著相互影響的特點，在降低成本和企業的決策方面都有重要的意義。在變動成本中，在成本總額和業務量的正比例變動時，就應該及時注意直接材料和直接人工等方面的變動。這些變動相互影響，這些成本的發生和業務的多少有著很大的關系。在業務方面，業務量增加，那么相對應的變動成本就也會增加，如果業務減少，那么變動成本總額也會減少。再換個角度來看，從單個業務量的角度來看，與之前的就是恰恰相反了。單個業務來的變動如果在一定的范圍內是固定不變的話，那么它將不隨著業務量的變化而改變。這就是變動成本的特性，然而在固定成本方面，在一定的范圍內，成本的總量是不會受到業務量的影響，而是在保持一個固定不變的成本，就像廠房、管理人員工資、保險費、折舊費等等都是在固定成本里面。對公司和企業而言，這點是值得我們思考的問題，也是需要優化的方面。
2、多維成本控制管理對設備制造企業的意義
多維成本控制管理是“以人為本”為管理基礎的，在積極性、全面性、有效性、創造性、主動性方面都具有較高的評價。多維成本控制管理對于現代設備制造企業來講最有優勢的一方面就是管理層面廣泛，設備制造企業本身由于其獨特的管理模式導致員工溝通方面有阻礙，在營銷、制造、管理等方面的配合也是有一定的阻隔的，多維成本控制管理就是全面性的一個管理模式。尤其是在現在設備制造企業一體化的情況下，擴大資產、增加投資、明確方向、提高利益，積極調動員工的活力，提高員工對于成本的重視程度，才能做到成本控制管理有效化。
三、結語
關鍵詞：成本控制；問題分析；對策
中圖分類號：F257.3 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2016）02-0122-02
社會主義市場經濟的不斷發展，使得追求經營利潤最大化的企業所面臨的內外環境也在發生著變化，建立科學的企業成本控制更顯重要。企業必須通過內外成本控制來實現預定目標，降低經營成本，提高市場占有率。
一、成本控制概述
（一）成本控制的概念
成本控制，是指企業以成本會計理論體系為基礎，根據預定的企業目標在成本控制的主體職權范圍里、生產耗費前以及成本控制進程中，采取一系列預防調節措施，并利用例外管理原則糾正偏差，以衡量經營活動成果。
簡言之，成本控制的過程就是對企業在生產經營過程中的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現不利因素，挖掘內部潛力，尋找一切可能途徑降低成本的過程。
（二）成本控制的主體結構
成本控制的主體結構就企業組織結構的角度而言可分為以下幾種：第一，決策主體：即決定成本的產生方式以及整體目標的高層管理人員，并負責對涉及成本控制方案的判斷選擇；第二，組織主體：即依據成本決策協調整個企業內部的成本控制，落實具體實施步驟和控制要求，考核成本控制結果；第三，執行主體：即對各部門、崗位、階段所發生的成本進行控制的主體。
（三）成本控制的重要性
開展成本控制的目的是規范成本行為，使企業的生產經營成本降到盡可能低的水平，防止資源的浪費。實施成本控制能夠配合企業取得競爭優勢，促使企業最大限度地獲得利潤，提高資源的利用效率，使企業在激烈的市場競爭環境中得以生存、發展和壯大。
二、企業成本控制存在的問題
（一）成本控制觀念落后
傳統意義上的成本控制觀念的判斷標準是節約與否，過度要求降低成本，減少開支費用，其目的僅僅局限于成本總額的下降，較少從總體效益的角度看成本效用。一個企業的總成本發生于產供銷各個環節，伴隨著科技進步，生產環節的成本比重有所降低，研發、銷售費用比重攀升，如若忽視這兩個環節的成本控制，則不利于企業的長久發展。在市場經濟條件下，這種以降低成本為主導的成本控制，一方面會因顧及局部要求而損害整體目標：另一方面會挫傷企業為未來績效而預先支出某些在短期看來是高昂費用的積極性。
（二）成本控制意識薄弱
1.領導者的成本控制意識薄弱。成本控制是企業管理的一個重要組成部分，主體是企業，動力也應該源自企業內部經營管理的需要。但有些企業高層的領導者成本控制意識相對薄弱，忽視了成本控制在企業經營管理中的重要地位。有些領導者認為成本控制只是小事，過問較少；另外有些領導者認為企業自身的產品結構簡單，生產周期短、工序少，沒必要過于重視成本統計，導致企業經濟效益、市場競爭等與成本控制之間的脫節。從這個角度來看，企業領導的成本控制意識薄弱，會嚴重制約現代企業生產經營成本的降低。
2.成本管理者成本控制意識薄弱。要搞好成本控制，關鍵是要提高成本管理者的素質。完善的成本管理組織體系是企業進行現代化成本管理的必要條件之一，也是企業順利開展生產經營活動的一個重要特征。目前，企業的成本管理者綜合素質較低，成本控制的理論知識較為匱乏。此外，企業各部門的成本責任體系尚未明確，成本管理相對混亂，各級別的成本管理組織聯系不夠密切，上級成本管理組織的命令不能很好地被下級完成，協調性與配合度不夠。
（三）成本信息失真嚴重
1.成本信息扭曲。我國企業成本控制信息存在失真嚴重、扭曲等現象。在過去勞動密集型的企業里，由于成本核算系統是建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定的基礎之上，因此通常不會嚴重扭曲成本。但在現代市場經濟體制不斷發展完善的今天，生產資料價格的攀升，容易造成企業資產價值的流失。同時，一些采購人員為了謀取私利，在材料采購時選取的是質量次、價格高的生產資料，再加上運輸管理不善等因素，導致生產線上大量次品的出現，因而增加了產品成本。
2.核算方法不當。成本核算是成本管理工作的一個重要組成部分，它將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象來進行歸集和分配，相對完整地核算成本計算對象所發生的各種耗費，在此基礎上計算產品的總成本和單位成本。但是，如果成本核算僅注重材料、人工、制造費用，而忽視現代企業日益增加的產品研發設計、中間試驗及售后服務上的投入，則會使產品的相關成本內容不健全，進而不能正確評價產品在整個壽命周期過程里的經濟效益，導致產品成本信息的扭曲，使企業在選擇產品經營方向的決策上產生失誤。
（四）成本控制制度體系尚不健全
企業在尋找脫離經營管理困境的途徑時，較多的考慮采用兼并破產、租賃拍賣等做法，尤其是一些國有企業一再尋求國家的優惠政策，較少考慮建立健全企業的成本控制制度體系，真正的提升內部的管理水平。除此之外，尚不完善的宏觀成本管理體制，也在一定程度上打擊了企業健全內部成本控制機制的積極性和主動性。雖然大部分企業都有自身的成本管理框架，但相應的成本管理制度并不健全甚至缺失，會影響到企業進行準確的成本核算，給企業的成本管理造成很大的阻礙。
（五）對資金成本合理控制的缺乏
要維持一個企業日常運轉，資金的充裕和流通與否起著關鍵的作用，因此在企業經營管理中，資金管理占據著很重要的戰略位置。但在這一方面，很多的企業都存在一些問題。首先，企業對資金的重要性認識不足，不注意在增加收入的同時縮減開支，財務風險的防范意識較差；其次，很多企業存在隨波逐流、盲目擴投、擴建等現象，忽視了本企業實際的經濟狀況，這種做法明顯是不理智、不可取的；第三，企業的信用是在社會上立足的根本。倘若企業的經營管理困難，資金短缺，不能及時清償銀行貸款，能否持續經營存在很大的不確定性，這會給企業帶來極大風險。所以，對于一個企業來說，進行資金成本的合理控制是很有必要的。
三、實施成本控制的有效措施
（一）樹立現代成本控制觀念
企業想要在競爭中處于不敗之地，就需要以市場需求為導向，在不斷提高產品質量的同時，注重服務質量的改善，經受住市場的考驗，謀求利潤的最大化。成本效益觀念支配著企業的成本控制活動，以保證產品的質量和服務質量為前提，以盡可能最少的成本獲得最大經濟效益。樹立成本系統管理觀念，將企業的成本控制工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本控制的對象、方法、內容等進行全方位的分析研究。通過研究每種成本控制方法的本質，構建出系統的成本控制方法體系。
（二）提高成本控制的意識
1.提高領導者的成本控制意識。在飛速發展的市場經濟環境下，強化提高領導者的成本控制意識是很有必要的，這也是企業進行現代化成本管理的題中之義。將高層領導者作為成本控制的主體力量、以成本效益作為成本控制活動的支配思想，強調進行成本控制的重要性，通過成本控制創造出更大的價值。只有領導者的成本意識提高了，企業的各項成本控制措施才能得以真正落實。
2.提高成本管理者的成本控制意識。在遵循成本效益原則的同時，將注意力轉移到企業研發、生產、采購和銷售等各個環節。這就需要將成本控制理念灌輸到各階層、各部門成本管理者頭腦里，實行全員成本管理理念。增強全體員工成本管理意識是改善企業成本管理效率、效果的一個重要因素。通過進行專業學習、定期培訓等形式，從領導到成本管理專業人員、從工程技術人員到一線員工，建立一支穩定高素質的成本管理隊伍，使各階層的成本管理者熟練地掌握并運用先進的成本管理理論與方法，提高業務水平。
（三）完善成本信息
1.提供準確詳實的成本信息。準確詳實的成本信息是進行正確決策時的主要依據。如果成本信息存在失真、不透明、不對稱等問題，那么企業的高層管理者就很難得到準確的財務信息。更嚴重的是，如果企業的各個階層都存在信息截留現象，甚至傳遞虛假成本信息，這會導致最終匯總起來的信息普遍失真，因此后期的會計核算是不準確的，會計報表的真實性也會遭到質疑。甚至一些企業的合并財務報表會掩飾子公司的實際經營狀況，這就使得企業的成本控制工作難以順利進行，不能夠達到企業預定的效益目標，更難在激烈競爭的市場中占據一席之地。所以，企業在進行成本控制工作時，要給予成本信息管理工作應有的注意，確保得到的財務成本信息的真實可靠。
2.完善成本核算制度。首先，應綜合考慮市場行情和本企業的實際情況，制訂一套科學合理的消耗定額標準，并將其作為核算的參照依據，為準確考核奠定基礎。其次，要嚴格落實資金定額以及控制的規模。資金占用涉及到的步驟通常有生產金額、成本資金、儲備及流動資金定額等，因此通過資金定額的嚴格落實，對于企業合理規劃并統籌使用資金戰略意義重大，從而有利于保證企業資金流的充裕、生產經營活動的有序進行。再次，應注意內部價格的制定和嚴格執行，以便保證成本計算以及考核口徑的一致性。同時，強調保證原始憑證等的完整性，對于涉及領料單、個人考勤簿等相關原始憑證，通過劃分責任部門以妥善保管，并在限定的時間內及時回交至財務部門，保證歸集和整理工作的有序開展。
（四）建立完善成本控制系統
建立完善合理的成本控制體系是進行成本控制的一項重要戰略措施。成本控制不應只是局限于產品的生產過程，而是應該將視野延伸到產品對市場需求的分析、相關技術的發展態勢分析、產品的設計，以及顧客的使用、維修及處置等方面，從多方面考慮成本控制系統的完善與實施。在成本控制過程中，加強并重視對決策成本的研究分析，能夠有效減少決策失誤，避免給企業帶來損失，保障企業通過采用最優決策來獲取最佳經濟效益。隨著市場經濟的發展，一些非物質產品也正在逐漸商品化，成本控制的范圍也擴展到了非物質產品成本的控制。為了使企業能夠在競爭中發展起來，對生產產品所涉及的各種銷售成本、生產成本、庫存成本等要以嚴格科學的手段進行控制，從而保證各級部門在成本控制問題上的通力合作、全過程地參與到成本控制中。
（五）資金成本的合理控制是根本
資金是一個企業正常運轉的基礎，所以，把企業的資金管理擺在企業管理的中心位置是必要的。對于資金成本的控制，企業需要注意其重要性所在。一個企業固定資產和流動資金的相對比重將決定企業經營的成敗，相關資料表明，百分之七十五的倒閉企業，其原因不在于盈利能力不足，而在于缺失對于資金比重的合理控制，由此可見資金成本控制的巨大價值。資金的管理者不僅應該保證資金的供應正常，還應著重進行資金成本的控制，努力降低企業的財務費用，減輕企業的財務負擔。與此同時，要時時關注最新動態，充分利用資本市場，制定合理的資本結構和融資策略，提高捕捉財務信息的敏感度。只有把企業的資金成本控制放在一個重要的戰略地位，并以此作為企業的行動目標，同時讓資金成本控制帶動日常經營活動的成本控制，實現企業整體成本控制目標的最優化。這樣，才能保證企業的正常運轉，并為企業的長足發展注入活力。
（六）強化成本管理的保障措施
成本管理保障措施的制定，目的是為了保證成本控制管理的有效性以及成本管理方法措施的順利實施。企業通過職能部門的分工、組織結構的調整，建立健全一整套的業務處理及報告程序流程，以保障企業的日常生產經濟活動符合成本控制管理的要求。作為市場活動的基本單元，企業的內、外部環境的變化都可能帶來機遇與挑戰。因此應建立有效的成本預警系統，在對預先設定的外部環境變化以及企業內部形勢變動的長期分析、監測的基礎上，有助于企業及時對可能出現的威脅及挑戰做出反應。
組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當就可以收到良好的效果。公路施工企業的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業經濟效益，使之在市場經濟中立于不敗之地?？梢宰龅降挠校?/p>
（一）編制施工成本預測報告,確立項目管理成本目標
編制成本預測可以使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。做到有的放矢，打有準備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎與前提。
（二）在項目部內部實施成本責任制
施工成本管理不僅是項目經理的工作，工程部、計劃合同部、財務部各級項目管理人員都負有成本控制責任。通過成本責任制分解責任成本,層層簽訂責任書。量化考核指標,把責任成本分解落實到崗位、員工身上,形成企業上下人人關心成本，人人關心效益的新局面。
（三）建立成本預警機制,做好成本失控的風險預測
建立正常成本管理秩序,達到使用有記錄,消耗有定額,統計有報表,損耗有分析,定期召開責任成本分析會,總結經驗，彌補不足，降低成本,提高效益。
二、采取技術措施控制工程成本
技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。
在準備階段，采取技術措施，就是充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，編制科學、經濟合理、高質量的施工組織設計，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工組織設計的優劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優化施工組織設計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統籌安排各生產要素，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產效率來提高經濟效益。
在施工過程中，要嚴把工程質量關，采取防范措施，消除質量通病，避免造成不必要工程建設質量成本，從質量成本管理上要效益。無論是質量不足或過剩都會造成質量成本的增加，。尤其質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。
三、采取經濟措施控制工程成本
經濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應以主動控制為出發點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經濟措施主要包括：
（一）人工費的控制管理
人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環。要從用工數量控制，根據勞動定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超出指標；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例都可以起到控制人工費的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。
1、對材料用量的控制：首先是精細地編制出周密的采購計劃，嚴格執行，有效監控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領料；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。
2、對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關重要的作用?？梢詮囊韵聨讉€方面注意：建立企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握價格信息。按照“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現購多種方式相結合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格簽證，避免工程結算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。
（三）機械費用的控制
機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設備管理在成本管理中占有重要的一環。主要是對正確選配和合理利用機械設備，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產效率；搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。
四、強化合同管理為中心的資料管理以實現成本控制
（一）合同管理
合同是明確甲乙雙方責任利益關系的重要依據。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。
強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業主、供貨商、勞務分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內容要完善，合同內容要明確項目成果目標、成本目標、工期目標、安全目標和違約責任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達到控制支出的目的。四是嚴格合同監督及兌現，定期或不定期檢查監督合同的實施情況，按合同約定的期限認真兌現。六是強化合同管理，在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。
（二）加強內業資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結算以及索賠工作提供資料保障
內業資料的完善、計量的及時申報、業主工程款的及時劃撥可以加快施工企業的資金周轉；竣工階段資料驗收是竣工結算的基礎，完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據，提供有力的索賠證據，也將使企業成本降低，效益提升。
控制工程成本是一項系統工程，涉及到管理、技術、經濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質量和成本帶來不良的后果。施工企業在加強面對激烈的國內外競爭從微觀內部管理上下功夫，對建設項目的每個環節進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經濟效益，在激烈的市場競爭中可持續發展。
參考文獻：
《關于工程項目成本管理的思考》《科技創業月刊》2005年9期楊軍
《建設工程項目成本管理與控制》《科技情報開發與經濟》2005年16期張鳳
《工程項目管理》梁世連中國建材工業出版社