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1 企業制度與企業文化的關系
對于企業文化，世界上許多著名學者都對其進行過詳細的闡述，但都沒有一個統一的認識。簡言之，企業文化的核心內容表明的是企業組織這一特殊主體對自身和環境的一個基本認識：如何達到自己的目標？應該做什么事？應該怎樣去做？這一基本觀念被稱為“核心價值觀”，它隱藏在組織的潛意識中，我們也許并不察覺，但所采取的行動、制訂的政策和制度、做事的方式背后都必然會有這一基本觀念。換句話說，企業文化是企業的性格和處事作風，進而是一切管理過程的基礎。從這個意義上解讀企業文化，才能了解企業文化的真諦。
企業文化是企業制訂一切制度的基礎，而制度則是企業文化的具體化。因此，二者的關系簡單地概括為以下幾方面。首先，企業制度是企業文化的構成部分，但不是全部。根據企業文化的總和說，企業文化涵蓋了企業的物質文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。企業制度不僅是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神，但是企業文化的外在表現不僅僅局限于制度這一種表現形式，企業的內在精神，也不可能完全用制度來體現。其次，企業制度能體現企業文化，但不一定就能真實完整地體現企業文化。由于企業制度中規定了企業整體以及員工個體遵循的行為規范，從中我們不僅能看出這個企業崇尚什么、反對什么，即企業信奉的價值理念，而且可以看出這個企業的做事方式與風格，所以企業制度本身能體現企業文化。但企業制度能否真實完整體現企業文化，還取決于企業制度的形成過程和執行情況。第三，制度化過程既是推動企業文化發展的重要手段，又是阻礙企業文化發展的主要屏障。企業制度是企業文化的一種表現形式，通過它，人們能更加清晰、準確和全面地表達自己的企業文化，對優秀的東西加以繼承，對缺陷和不足及時修正，對照外界環境，汲取先進文化，從而有利于推動企業文化的發展。然而，凡事皆有利弊，制度化的過程同時也是企業文化固化的過程，隨著對制度的深入理解和廣泛認同，人們在接受制度文化的同時，又會反對與制度相背的文化，一方面容易讓企業拘泥于制度文化，而忽略企業的其他文化，另一方面又會讓企業拒絕外來文化，抑制吐故納新的過程。制度化過程能促使企業井然有序地運行，卻又會讓企業走上按部就班的道路。第四，企業制度在企業文化中能扮演中層文化的角色，卻不是中層文化的全部。根據企業文化的“同心圓說”，企業文化有三個層次，即表層文化、中層文化和內層文化，表層文化主要指企業的外在表現，中層文化主要指企業的運行機制，內層文化是指企業的價值理念。行之有效的企業制度，指導和約束著企業整體和員工個體的行為，是企業運行機制的一種具體表現，但卻絕不是唯一表現。任何一個企業的運行機制只是盡可能全面地用制度來表現，卻無法用制度來完全表達。制度化過程與企業運行機制的變化過程總是存在著時間差，或是滯后，或是超前，制度化過程只是盡可能及時地反映企業運行機制的變化而無法同步反映。企業的中層文化實質是企業的運行機制或經營管理模式，而不僅僅是指企業制度本身或制度形成和執行過程中所體現的文化，即制度文化。
2 正確處理文化和制度管理的措施
（一）以文化來構建管理機制
人們在探討企業文化時更愿意拿一些有一定文化背景相對歷史較長的企業舉例，如國內的“同仁堂”國際上的“福特”、“杜邦”等等，即使探求新興企業文化時也愿意去找那些體現著某種文化背景的企業。一個企業誕生時，最開始有的只是創業者的一些美好理想或目標及為實現這些目標而制定的規章制度，恰恰是這些制度的實施、完善、再實施的過程中日積月累形成了企業文化。新興企業的企業文化能夠迅速體現，正是因為他們誕生之日就已經站在巨人的肩膀上了。他們在制度的訂立與實施上通常更詳盡更務實，更能體現出企業文化來。企業文化雖然無形，但是它決不是空中樓閣，它一定體現于有形的制度中。企業制度是企業文化的載體。
（二）文化與制度相互促進
制度與文化的演進方式不同。文化的演進是采取“漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，而者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完美。通過企業制度創新，鑄就一種以“創新”為內涵的以人為本的文化管理模式，建設以“企業是企業員工共同追求的事業”為核心價值觀的創業文化。在這種文化理念的指導下，逐步建立完善具有企業自身特色又符合時代要求和社會主流要求的管理制度。推進制度和舊企業文化的革新，讓二者相互作用才能更進一步推進企業的發展。
（三）激發員工責任感和主動性
企業在塑造自己的企業文化和企業制度時，應該努力創造團結、進取、創新、人人敢于負責、愿意負責的文化氛圍，更要為員工營造相互信任、理解和支持、其樂融融的氛圍，從而激發員工的責任感和主動性，使企業制度和企業文化水融，這樣才能從根本上解決問題。否則，無論怎么健全的企業制度都只是紙上談兵，毫無發揮的余地。
綜上所述，在企業文化的建設與發展過程中，處理好企業制度與企業文化的關系，是建立適合企業自身特色的企業文化的關鍵環節，企業制度與企業文化既不可相互對立，也不能混為一談。制度再周全也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用，同樣也不能認為文化管理可以替代制度管理。
3 華為案例分析
華為作為一家特大型的跨國企業在世界范圍內取得了巨大的成功，華為之所以能取得如此巨大的成就在很大一方面得益于華為對企業文化和企業管理制度間關系的成功處理。首先華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。華為公司的管理制度和規范的制定，就是從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，進而為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。
實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路。
4 結束語
現代企業的發展已不僅僅只影響著市場經濟的發展，其同樣在影響著市場經濟文化的發展，甚至是社會文化的發展。不論是人、還是企業、還是社會，文化都有著一種潛移默化的能力，這種能力有時可成為一種無形的發展力量，促進企業乃至社會的發展。但就企業而言，企業制度和企業文化在組織的發展過程中是相互促進的。每個組織都應該將企業制度和企業文化緊緊結合起來，達到企業管理制度與企業文化的有效融合，可以把員工個體的積極性凝聚成巨大的群體力量。從而使企業增強活力，提高經營管理水平和競爭力，實現企業的可持續發展。
參考文獻
[1]陳娟.淺議企業文化與管理制度辨證關系的應用.甘肅農業，2005（9）.
［關鍵詞］ 現代企業 財務管理
財務管理是整個企業管理的中心環節和核心，財務管理狀況的好壞，對企業的管理水平有著舉足輕重的影響。因此，適應現代企業制度要求，加強財務管理對建立現代企業制度，推進國有企業改革有著重要而深遠的意義。
一、現代企業制度下企業財務管理的特殊性。
在現代企業中，由于其集團化、跨地區、分支機構多等特點，決定了其財務管理的特殊性，總結起來主要有以下幾方面：
1.涉及面廣。首先就企業內部而言，財務管理活動涉及到企業生產、供應、銷售等各個環節，同時，財務管理部門本身為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料。其次，現代企業的財務管理也涉及到企業外部的各種關系。
2.綜合性強。財務管理作為一種價值管理，它包括籌資管理、投資管理、權益分配管理、成本管理等等，這是一項綜合性強的經濟管理活動。也就是說，財務管理滲透在全部經營活動之中，涉及生產、供應、銷售每個環節和人、財、物各個要素，所以抓企業內部管理以財務管理為突破口，通過價值管理來協調、促進、控制企業的生產經營活動。
3.靈敏度高。企業經營管理目標為經濟效益最大化，這是現代企業制度要求投入資本實現保值增值所決定的。因為，企業要想生存，必須能以收抵支、到期償債。企業要發展，必須擴大收入。收入增加意味著人、財、物相應增加，都將以資金流動的形式在企業財務上得到全面的反映，并對財務指標的完成發生重大影響。因此，財務管理是一切管理的基礎、管理的中心。
二、現代企業制度對財務管理提出的新要求
順應社會主義市場經濟體系的現代企業制度，對財務管理提出了以下幾方面的要求：
1.確立明確的財務管理目標
現代企業制度的典型特征就是所有權和經營權相分離，企業由投資者投資，由經營者經營管理，債權人、企業員工是與企業相關的利益主體。作為所有者，追求的是利潤和財富最大化，作為債權人關心的是企業債務能否到期還本付息，有沒有財務風險。作為企業員工，最關心的是當期的收入和企業長期的發展趨勢。因此，在市場經濟條件下，企業財務管理的目標就是利潤最大化和財務狀況最優化。
2.樹立現代化的理財觀念
適應市場經濟的要求，必須在理財意識上進行轉變，首先需要企業領導和財務管理人員在觀念上有一個轉變。具體包括：
（1）風險觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個市場主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經濟損失的可能。為使企業在市場競爭中不被淘汰，企業領導和財務人員必須樹立風險觀念，合理投資。
（2）知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，這就要求企業必須樹立知識效益和人才價值的觀念。
（3）現金流量觀念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。因此企業應該重視現金流量的控制。
（4）利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。企業為了實現利潤目標，必須加強公司收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對公司利潤的考核，確保公司利潤目標的實現和公司利潤最大化。
（5）以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。
3.轉變企業財務管理職能
適應現代企業制度的財務管理，不僅僅局限于對資金的管理，它要求從傳統的管理模式中走出來，運用一些現代財務管理的手段，切實轉變企業職能。
（1）預測職能
預測是財務管理的起點也是終點。現代企業制度下的預測已經貫穿企業管理的方方面面，企業前景預測、發展趨勢預測、銷售預測、利潤預測、成本資金預測，已經成為現代財務管理的重要內容和手段。
（2）控制職能
財務控制是現代企業管理的一個環節，也是實現財務管理目標的基本手段。以利潤控制為龍頭，通過成本和費用控制、資金控制來實現企業追求利潤最大化的目標。
（3）財務決策
財務決策就是根據財務預測，進行方案可行性研究，從而選出最優方案。財務決策貫穿于企業財務活動的全過程。財務決策的科學性直接關系到整個企業的經營方向和目標的實現。可以說它是財務管理的核心。
（4）分析風險預警職能
在市場經濟的條件下，任何一個市場主體――企業的利益都具有不確定性，客觀上存在蒙受經濟損失，出現財務危機甚至破產倒閉的可能。這就要求企業財務管理具有分析預警功能。
三、現代企業制度下，如何加強財務管理。
1.積極吸收西方財務管理的先進成果。
現代企業財務管理首創于西方，經過近百年的發展和完善，形成了能適應市場經濟要求的，以財務管理為核心的現代企業管理體系，也形成了以籌資決策、投資決策、財務預測、財務分析等為主要內容的財務管理方法體系。它是在市場經濟條件下對財務管理實踐的科學總結，是人類文明的共同財富。結合我國社會主義市場經濟的國情，科學地、有選擇地吸收西方財務管理方面的精華。對建立有中國特色的現代企業制度下的財務管理方法體系具有及其重要的現實意義。
2.提高領導和領導班子素質，從領導上予以保證。
領導和領導班子的素質和水平決定著企業的決策和經營管理水平。要真正加強企業財務管理，必須從領導班子上給予保證。只有領導重視了，才會主動向會計人員交任務壓擔子，把會計工作放到應有的位置，使會計人員充分發揮其參與企業管理和決策的積極作用。
3.以人為本提高全員素質，尤其是財務管理人員素質，為加強財務管理進行軟件建設。
要加強財務管理是關鍵因素。健全的符合企業實際的先進的財務管理制度的制定需要高素質的財務管理方面的人才。財務管理需要每一個員工的參與，必須是使全體員工具有履行其財務職責的素質和能力。要加強教育和培訓，使他們在財務管理活動中由被動的管理者變成自覺地參與者。再一方面，財務人員必須樹立全新的理財觀念，增強風險意識和管理意識，走出算帳、記帳、報帳的狹小圈子，投入到經營管理中進行過程管理。
4.以現金流量為中心，加強資金管理。
企業現金流量是企業財務狀況的晴雨表。它貫穿了整個財務管理的全過程。
（ 1）現金流量對企業投資決策的影響。現金凈流量是評價投資項目的可行性的主要指標，現金凈流量的大小已成為企業投資決策的最直接的依據。
（ 2）現金流量對籌資決策的影響。現金流量是影響企業籌資的一個重要因素。企業籌資不僅要考慮企業發展的需要，而且要考慮資金使用效果，要進行籌資方案決策，就必須分析現金流量，自有現金流量決定著企業的籌資方式。
（ 3）現金流動穩定性決定著企業的風險。風險是未來收益的不穩定性，即實際現金流量與預計現金流量的偏差，現金流量越穩定，企業經營風險越小。
（ 4）現金流轉管理水平的高低至今影響著企業資產的流動性及收益水平，制約著企業的發展。總之，在財務管理中，運用現金流量分析，可以為決策者選擇最優投資方案、籌資決策，從而提高企業財務管理的水平。
5.以控制成本為中心，加強成本管理。
（1）掌握成本控制關鍵點，包括合理確定成本最低、利潤最大的產品產銷量，減少無效或低效勞動。同時開展價值工程活動，把產品的設計、技術進步、成本控制和經濟效益有機結合起來，實現事前參與和超前控制。
（2）拓展成本考核范圍，健全成本考核體系。財務部門在考核產品制造成本的同時，還要考核產品質量成本和責任成本。在考核有形成本時，還要注意產品的無形成本，建立健全成本考核體系。
（3）借鑒先進的成本核算管理的經驗，開展優化企業產品結構活動，以成本管理為中心，將資金投入效益好的產品。
6.健全內部控制管理制度，進行規范化管理。
財務管理說到底是制度管理，不是人對人的管理。要加強財務管理必須加強制度建設，以制度來制約，來規范，來保證。要建立指標考核機制，建立全面預算制度，建立目標成本控制制度，建立非生產性開支標準，存貨和應收帳款管理制度，建立預測制度、決策制度、定期財務分析制度等一系列制度，形成一套完整的科學的財務管理體制。
7.建立財務預測、決策的運行機制，加強財務計劃管理。
在市場經濟條件下，財務管理的核心是財務決策，財務預測是為財務決策服務的，財務計劃是財務決策的具體化。現代企業管理理論認為，企業管理的重心在財務管理，財務管理的重心是財務決策。財務決策管理影響到企業的興衰成敗、生死存亡。因此建立以財務預測為基礎的財務決策機制，提高財務管理人員的預測、決策能力是加強企業財務管理的當務之急。
8.建立財務狀況預警系統，進行風險管理。
加強對企業財務狀況的管理，完善調控手段，建立起對財務狀況的前景預測、動態檢測及預警機制，以便在財務狀況發生警情之前，能做出科學的判斷，保證財務預算的實施和管理計劃的實現，從而通過財務評價指標來反映企業經濟運行質量的好壞。在財務決策上，要經過慎重的分析比較，以避免企業陷入財務危機。風險意識要建立在競爭意識的基礎上，在我國當前建立現代企業制度，改革開放的形勢下，我國企業的壓力越來越大，在這種強大壓力下，我們更應增強風險意識，加強財務管理，防止財務危機的出現。
綜上所述，建立以財務管理為中心的現代企業制度管理機制，是適應社會主義市場經濟的需要，是現代企業制度“管理科學”的衡量標準。加強和改善企業財務管理是實現管理創新，推動企業管理工作上水平、上臺階的重要環節，也是落實現代企業制度管理基本規范的迫切需要。因此適應現代企業制度要求必然要加強企業財務管理。
參考文獻：
[1]管理會計學（中南財經大學）朱海芳編注
[2]財務管理（注冊會計師考試指定教材）
[3]現代企業財務管理（楊樹資編注）
［關鍵詞］現代企業制度;成本管理;理論與實踐
隨著現代企業制度的建立，管理權和所有權開始了分離，權責更加分明，這對企業的管理水平提出了更高的要求。成本管理不僅僅涉及企業的日常經營，還涉及內部控制、戰略制定等內容，是提升企業運營效率的關鍵，因此對成本管理的研究，對企業的健康發展意義重大。
1企業成本管理理論概述
1.1作業成本管理
作業成本管理就是以客戶的訂單分析業務的消耗量，分析作業動因，找出經營中存在的存貨積壓問題，保障企業的經濟效益。實際操作中包含三個步驟:首先，通過有關客戶各項作業的分析進行作業中心的構建。其次，以歸納匯總后的生產經營勞務與商品等為依據，明確成本對象;最后，對成本動因進行充分挖掘，分析成本增減或者減少的原因。
1.2全面成本管理
全面成本管理要求企業對產品進行全流程的管理，全面成本管理分為三步:第一，在產品的設計和研究階段進行預算控制和預算管控;第二，在產品生產階段，要對產品消耗的原料成本、人力成本進行動態跟蹤，最大化提升生產效率;第三，在產品銷售階段，要借助在生產階段形成的成本和質量的優勢，對產品進行銷售，實現產品的價值。
1.3戰略成本管理
戰略成本管理是將企業日常的成本控制工作和企業的發展戰略結合企業。它是一種更高層面的成本管理，是管理會計思想的發展。在該思想下，企業日常的成本管理要和企業未來的長遠發展結合起來，預算決策要結合企業的長遠目標，而不是僅僅實現短期的經濟效益。
2成本在現代企業制度下的作用分析
2.1成本是企業生產耗費的補償標準
產品的生產就意味著原材料等成本的耗費，在計劃經濟體制中這一點也有所體現。但是，國家補償了企業的耗費，如此，企業的生產往往不考慮資源的耗費，所謂“成本是生產耗費的補償尺度”并不是企業在生產和經營中真正堅持的原則，因為補償付出的成本并不是由企業負擔。現代企業制度下，企業的經營者從所有者那里取得的對資產的使用權，也就承擔了實現資產保值和增值的義務。成本的支出會導致凈資產的下降，資源的耗費成了經營者必須要關注的問題，產品的價值變現能否彌補原材料的耗費成本是經營者必須思考的問題，成本的補償標準對經營者具有現實影響。
2.2成本是計量資產價值的依據
計劃經濟下企業并非實質意義上的獨立經營主體，盈虧都是國家負責，不承擔運營風險。所以，企業管理者不關心資產的多少和計量方式，資產被理解為資金的使用。隨著現代企業制度和會計準則的形成，企業的管理者要對企業的所有者負責，所有者權益是企業應該關注的內容，而正確計量所有者權益就要管理者充分了解企業的財務狀況，充分了解資產的價值。從現代會計準側來看，資產價值是為取得資產或者資產達到可使用狀態之前所有的成本支出，所以成本是計算資產價值的基礎。
2.3成本是經濟核算的工具
在不同的經濟體制中，經營者對降低企業成本、提升企業效益的追求不盡相同。計劃體制下，資金來源于政府專項支持，生產多少取決于計劃，產品銷售不由市場決定。如此，經濟核算沒有意義，成本管理也是流于形式。現代制度下，企業自負盈虧，成本真正發揮了作用，成為企業進行經濟核算的重要依據。
3企業成本管理存在的問題及原因分析
3.1現代企業制度下成本管理存在的問題
第一，成本管理工作落后于市場發展觀念。成本是衡量企業經營效益的重要標準。但是，隨著市場經濟的發展和現展理念的建立，企業更加注重發展的質量而非發展的規模。低成本未必就是好事，比如有的企業為了增加其產品在市場上的占有率，通過不斷擴大生產量的方式攤低產品的平均成本。這種方式固然產生了一定的“規模效應”，但是很容易忽視市場的需求，導致盲目生產，一味追求低成本、高產量，導致企業存貨囤積。第二，企業成本管理手段老化。企業的成本管理應該是全面和全流程的成本管理。但是我國很多企業往往只關注產品生產過程的成本管理，在產品設計階段和最后的銷售階段沒有成本管理的意識。這就導致企業在產品生產前缺乏預算控制的意識，沒有做好成本的預測和成本計劃。造成事前成本管理的混亂，這樣的成本管理理念和成本管理手段對企業的經營管理沒有實際意義。第三，成本核算簡單化，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。由于以前的管理理念就是降低成本，這就導致核算人員在平時不注重對成本信息的記錄，不重視對造成成本支出背后原因的分析。在企業進行經營決策時，管理層不能不能深入了解每一個作業環節引起成本背后的原因，這樣的成本核算不夠全面，不能為經營決策提供有效的依據。第四，成本信息的扭曲。傳統成本管理理念認為業務量直接影響成本。在勞動密集型的企業中，這種核算方式可以一定成本上較為真實地反映了企業的成本支出，但是隨著經濟的發展和產業機構的變化，一些企業逐漸從勞動密集型向技術密集型轉變，產品生產環節的人力成本和產品生產消耗在企業成本支出中的比重逐漸下降，而管理成本逐漸上升。
3.2成本管理中出現問題的原因分析
第一，成本管理理念落后。成本管理的理念和方法都要適應市場的經濟環境，否則就失去了其自身的意義。隨著電力信息技術的發展，企業的生產活動更加復雜，成本管理不再是簡單地根據量計算消耗。成本支出不僅僅是人力和原料的消耗，還有技術和管理的投入，這就要求全新的成本管理理念。第二，短期行為存在于成本管理中。就國有企業而言，成本管理的水平和效率很大程度上取決于管理層的意志。我國國有企業的管理層往往定期換屆，這就造成管理層僅僅關注其任期內的公司業績，而不重視企業的長遠發展。如此，管理人員會在成本分攤、解決壞賬問題上根據個人利益進行操作，使成本管理淪為滿足個人利益的工具，這對企業長遠的發展會產生不利的影響。第三，缺乏與成本管理相關的激勵機制。現代企業制度下全面成本管理和戰略成本管理都需要企業內有人和部門實際踐行才能真正發揮作用。這就需要對現代成本管理建立激勵機制，讓管理層有積極性進行成本管理。但是，很多企業尤其是國有企業的管理層和員工對新的管理理念不愿意接受，積極性不足，成本管理缺乏保證其得到踐行的保障機制。第四，技術水平鉗制了成本管理水平。技術對成本的影響是顯而易見的，技術上的創新可以降低產品的開發成本，提升企業的效益和產品競爭力。信息化技術管理可以提升企業的管理效率，也會降低企業的管理成本。但是由于技術的收益期較長，管理層處于短期行為，常常對技術上的投資尤為審慎，導致企業的技術水平鉗制了成本管理的水平。
4現代企業制度下企業提高成本管理水平的策略
4.1樹立成本意識
要提升成本管理水平首先要樹立成本意識，在企業自負盈虧并以實現所有者權益為經營目標的情況下，企業管理層要意識到把控成本、提升效益的重要性，同時要讓員工建立成本管理的意識，讓成本管理成為全體員工的義務。
4.2強化戰略成本管理和全面成本管理
在新的市場環境下，除了要進行全面的成本管理外，還要注重戰略成本管理。這就要求企業關注產品的市場前景和對手的發展動向，及時調整戰略。企業要在產品的設計階段多把控全局，從長遠發展考慮，加大對創新技術的投入，對生產環節進行革新，實施全流程、全方位的成本管控。
4.3整合成本管理激勵和約束機制
一方面，要將成本管理效果納入企業管理者的績效考核中去，提升管理者運用先進的成本管理手段進行成本管理的積極性;另一方面，要建立監督制度，通過建立監督部門，嚴格控制隨意調整成本核算數據的行為，要讓成本管理落實到位。
參考文獻:
［1］于長波.現代企業制度下成本管理的理論與實踐［J］．才智，2010(17):262－263.
[關鍵詞] 現代企業；財務管理；知識經濟
財務管理是現代企業制度下管理的重要組成部分，企業價值最大化是財務管理的目標。現代企業的資金籌措、產品的生產和銷售等各項決策過程相互之間的聯系越來越密切，財務管理工作直接將整個過程協調一致，在企業各種管理工作中逐步上升到戰略核心地位。
一、影響現代企業財務管理的因素
1.知識經濟對企業財務管理的影響。知識經濟是以知識資源為基礎的一種經濟形態，是建立在知識信息的生產、分配、使用上的，它的到來使企業財務管理的目標、主體、觀念都受到影響和沖擊。企業的競爭力、發展動力取決于企業知識資本的擁有量，以知識為基礎的專利、計算機軟件等人才的引進、開發大增，這種投資帶來的現金流入、流出通過時間價值和風險價值體現著人力資源的核算將興起，對其進行的財務管理也將形成并在企業中起重大作用。因此，企業應以現代化的財務管理理念進行理財，并從中認識到未來的企業不再是物質財富和規模大小的競爭，而是知識資本質與量的全面競爭。這就要注意加強培養企業的創新能力，這是企業長遠發展的核心能力，為企業創造最大財富，挖掘知識資本的潛在收益能力，促使企業利用一切技術掌握全方位的信息，進行科學的財務決策，改善擴充自己的知識結構，不斷地學習、創新，跟上時代的步伐，使企業的財務狀況良好運行，并在知識型企業中越來越發揮重要作用，財務管理的水平也會提高到新的高度。
2.網絡對財務管理的影響。隨著網絡技術的發展，不僅生產領域分工開始失去嚴格界限，作為管理領域的分工也模糊起來，財務管理及會計領域同樣也面臨信息日益集成的挑戰。各企業的各信息系統集合成了一個有機整體，網絡財務的技術構架對未來的財務產生著深遠的影響。作為網絡財務的構建和優化是企業財務管理的新模式。管理信息系統與計算機集成制造系統廣泛應用，為網上融資提供了前提，融資領域更加廣闊，它將財務管理提高到了新的水平，財務管理能力也延伸到了全球各點，又將各點的數據集中處理，集中調配集團內的資金，加速了資源的重新配置速度，財務信息的數據化使使用者隨時提取數據變得及時迅速，消除了財務、業務活動運作上的時間差，實現了財務與業務的相通。
二、對現代企業制度下財務管理的建議
1.樹立財務主體觀念，摒棄政府附屬觀念。計劃經濟體制下，國營企業財務體制一直是國家預算管理體制的組成部分。企業財務管理受制于國家財政，政企不分，自然就沒有主體觀念，中央提出了國有企業改革的方向是建立現代企業制度，明確了企業的法人財產權，實行政企職責分開，要求企業以其法人對財產承擔責任，使企業真正成為“自主經營、自負盈虧、自我約束和自我發展”獨立的財務主體。
2.確立全員管理財務的觀念，摒棄單純會計人員管理財務的觀念。新型的財務管理體制必須賦予企業全員共同管理財務的新觀念。企業財務活動是由企業各級管理部門人員和企業廣大員工共同進行的，在進行財務活動過程中所發生的財務關系涉及到企業內部每個部門與個人。因此，財務管理不僅僅是財務部門的工作，還是應由各部門、各單位和全體員工廣泛參與的工作，是全方位的管理。
3.跳出財、會不分的圈子，發揮財務管理的應有職能。隨著我國財務管理向市場化、經營化方向發展，發揮財務主體的功能作用客觀上要求構建一套與財務管理的地位、作用、職能相適應的組織機構來完成財務管理在現代企業管理中的使命。即使目前沒有條件將企業的財務與會計分開，也應該明確財務管理工作的內容和任務。會計管理只圍繞會計核算和會計監督方面開展工作，它是企業財務管理的基礎，而財務管理則注重資金的靈活調整和流向控制以及預測、分析和決策。
4.作為現代企業制度下的財務管理，在我國應建立適合國情的財務管理體系。以提高企業價值為目標，以財務決策為核心，以資金籌集、投資、運用、回收、利潤分配為管理內容，以時間價值、風險價值、資金成本為著眼點，構建財務管理的理論體系。作為財務部門應當獨立的機構，與會計部門并行，資料共享，各負其責，獨立組織財務工作。這種財務工作的企業為主體，遵守各種法律法規，日常事務由經營者決策，生存發展等重大財務問題由所有者依靠經營者參謀共同決策，財務管理的主要職責是籌資、投資、管理內部資金，分配企業利益并研究關注防范各種經濟風險，尤其在市場經濟下，要適應外在競爭壓力，使企業力求以最低的資金成本和最優的資金結構獲取最大的必要資金，以最大收益、最小風險進行投資，最大限度地規避脫離不開的金融風險。
論文關鍵詞：成本管理 內涵 缺陷 對策建議
一、成本管理的內涵
在日趨激烈的市場競爭中，現代企業要生存和發展，必須要具有現代化的管理水平。成本管理是企業管理的一個重要方面，它是一個內涵豐富、應用廣闊的范疇，從時間上包含了事前、事中和事后管理，又從管理的層次上包含了計算、核算和管理。由于企業的生產經營活動，既是物質形態的循環過程，又是價值形態的循環過程。這一特點決定了企業成本管理不是單純的價值管理或實物管理，而是兩者的有機統一。價值管理要求企業事前通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業尋求降低成本的途徑。實物管理要求企業事中、事后包括產品性能、結構的科學設計，工藝方案的合理采用，適當生產規模的確定等，保證企業資源的合理配置和有效使用。
二、目前企業內部成本管理存在的缺陷
1.缺乏成本競爭意識，成本觀念淡薄。企業間的競爭是產品的競爭，產品的競爭在很大程度上取決于產品價格的競爭，而價格競爭歸根到底又是產品成本的競爭。由于長期計劃經濟的影響，致使一些企業從思想深處仍難以跳出“等”、“靠”、“要”的怪圈，盲目上產品、上項目、擴大規模，而缺乏市場調研，忽視企業內部管理，缺乏成本競爭意識。其結果則是產品積壓，資金周轉困難，使企業陷入不良循環乃至虧損。
2.企業成本管理組織機構不健全。當前企業在內部成本管理上，僅依靠財務部門事后考核分析評價，而沒有一個與現代企業制度相適應的成本組織體系，缺乏成本管理的相互制約、相互牽制的成本管理組織機構，也沒有劃小成本責任單位，沒有指定的相應的成本監控人員，在成本的實施及反饋上也相應滯后。成本管理人員配備不足，綜合素質不高，缺乏先進的成本管理知識，專業化水平較低，造成成本管理的執行不力。
3.成本管理內涵手段落后。從內涵上看，往往是只重視產品生產過程的管理，而忽視對生產經營全過程的成本管理。其結果造成只注重與生產有關的企業成本管理，而忽視成本效益水平的高低。從手段上看，缺乏事前成本預測和決策，事中的成本控制和調節也不及時，缺乏有效的成本獎懲制度，成本激勵和成本約束不到位，難以從深度和廣度上實現成本降低。
4.成本管理信息失真，成本核算失實。成本信息的失真較為突出。表現為：①不區分經營性支出和非經營性支出，許多企業亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在，嚴重違反成本核算制度；②不區分成本核算對象，成本界限不清，其核算現象歸集成本不實；③不區分會計期間，亂計成本等。由于錯誤的成本核算所提供的失實的成本信息，一方面會導致企業所進行的成本管理失控、失效，另一方面使企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績，弱化了企業內部管理。
三、現代企業強化成本管理的思考
1.樹立企業戰略成本管理的理念。現代企業如何在當今激烈競爭的環境下提高成本管理水平已成為理論和實踐共同探討的熱點。隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，現代成本管理的范圍日益擴大。傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。然而，對于處于現代市場經濟環境中的現代企業來說，成本管理更有必要注意企業外部環境的影響，應該把企業成本管理問題放在整個市場中予以全面考慮，樹立戰略成本的理念。 轉貼于
2.努力培養企業員工的成本意識。人的活動在成本發生的各個階段占主導地位。人的素質、技能是企業成本的非常重要的影響因素。企業應注重樹立每一位員工自身的成本意識，讓每一位員工都能參加成本管理的學習，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方形成“自下而上”自主進行的成本管理與控制。每一位員工都能從自身做起，結合自身工作特點，主動尋找降低成本的方式與方法，包括最細小的如小五金等擺放方式動作分析等，為降低企業成本提出合理化建議。有的企業大部分職工的素質、技能業務水平比較偏低，對企業成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。職工要有節約成本與控制成本的觀念，要注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。例如生產車間領用的原料要堆放整齊有序，不要隨便浪費，加強管理，只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。
3.完善內部成本管理運行機制，建立合理的成本管理組織體系。一，要完善企業內部成本管理的組織體制，努力形成權力機構、執行機構、監督機構相互配合又相互制約的與現代企業制度相適應的企業成本組織保證體系。二，完善企業成本管理的責任機制，實行成本責任制度。即以成本各單位為中心，將成本責任目標與措施分解落實到企業內部與成本有關的各職能部門、各生產經營環節及全體職工，明確各自成本管理責任和權力，并借助于嚴格的成本控制和激勵機制，促使企業上上下下共同努力，實現各自成本責任，最終達到企業成本管理目的。三，建立完善的企業內部成本管理控制機制。在生產經營各個環節對各項成本支出，建立嚴格要求的內部控制和內部牽制手續，建立有效的企業內部成本監控信息反饋系統，達到對成本的及時監督與控制。
4.大力推廣技術進步，挖掘企業內部潛力。加快技術進步，降低人力物力消耗，以提高企業的經濟效益。加快技術進步就生產性企業來講主要是使用先進的設備，采用先進的工藝，首先設備先進可以提高生產效益，加快產品生產的進程，產品在數量上可以供應需求，其次是采用先進的技術設備，可以降低材料的消耗，使材料充分地被利用，而且可降低對水能電能的消耗。目前，有不少新型設備可以回收下角料，通過一定的加工，可以繼續使用，或者利用下角料制造一些副產品，這樣不僅可以降低生產成本，還可獲得額外的收益，再有采用先進的技術設備可以節約大量的人力，也就可以減少人員方面的經費開支，同時也有利于提高人員素質。最后，利用先進的技術設備，可以生產質量較高的產品，廣開銷路，提高企業經濟效益，對于同一種材料，先進的設備與處理工藝會使產品各方面的指標達到較高的水平，使產品更耐用，降低了使用成本，而且也延長了使用壽命。而落后的設備，生產的產品則往往與上述相反，而且耗用的原材料較多一些。
[關鍵詞]商業健康保險，企業制度安排，生產要素，產業價值鏈，組織職能
一、健康保險企業的生產要素
健康保險企業是一個特殊的金融服務機構，其生產要素不同于其他行業，生產要素中的資本、勞動力和生產工具的內涵具有自己的特點。
(一)資本
資本是所有企業最重要的生產要素，特別是在金融企業，資本的作用和地位是不可替代的。按照《保險法》和《公司法》規定，保險企業的資本是指“保險公司注冊資本最低限額必須為實繳貨幣資本”。
(二)勞動力
勞動力是企業生產要素中核心的部分，最具主觀能動性的部分。具體包括兩個方面：一是具備專業技術的管理人員，主要有精算、核保、理賠、財務、計算機等專業技術人員，他們為了企業的生產目的而投人才智和體力，分布在不同崗位和層級。二是負責銷售服務人員，主要有人、經紀人、公估人和其他中介服務人員(審計、法律、財務、稅務等)，他們主要負責企業的銷售和服務工作。
(三)生產工具
生產工具在健康保險企業中，可以分為“硬件”和“軟件”兩個部分，兩者結合起來，為健康保險業務提供重要的技術支持平臺和作業保障。硬件部分，指的是計算機信息支持平臺方面的要素，包括計算機信息系統、各種數據庫、編碼程序、保單(保險產品的信息載體)。軟件部分，指的是與硬件部分配套的專業技術和作業流程，包括產品設計、精算統計、核保核賠、風險控制、醫務管理、健康管理、投資操作等。
現代企業的目的是進行生產經營創造價值，要達到這個目的，就要對企業的生產要素進行合理的組合，也就是進行資源配置。同樣，健康保險企業的資源配置就是對生產要素進行合理的組合，組合的標準是企業價值最大化。
制度均衡理論告訴我們，制度均衡安排的前提條件就是要素資源配置最優，達到交易成本最小、凈效益最大的資源配置。”也就是達到資源配置的“帕雷托最優”，當企業達到這種狀態時，制度的選擇主體對此時的制度安排和制度結構表現出一種滿足狀態或滿意狀態，也就是達到了制度均衡狀態。那么，就健康保險企業內部而言，主要是通過要素的合理配置和價值鏈的延伸實現交易成本最小、凈效益最大，從而達到制度均衡。
健康保險是專業技術密集的要素配置，我們把前文提到的健康保險企業的資本、勞動力和生產工具三大要素歸納為五大類：資本、專業技術管理人員、經紀銷售服務人員、計算機信息支持平臺(包括數據庫)、專業技術作業流程。
健康保險公司是金融企業，資本是最重要的要素，這與其他金融行業的特點是一致的。健康保險公司同時又是專業性很強的服務性行業，特別是產品精算、風險控制和醫療服務方面，是個專業知識和技術密集型的企業。
根據德國著名保險專家D.法尼在《保險企業管理學》的分析，保險產品作為經過要素投入和要素組合過程產生的經濟物品，是提供給被保險人使用的保險保障。保險產品是無形的，它在法律上是通過保險合同，實際上是通過信息載體被記錄并儲存。正因為如此，生產要素的選擇、使用和組合也有其獨特之處。尤其是無形的生產要素，如員工的勞動和信息，專業人員的技術和知識，在整個要素的投人中所占比例很高。*
鑒于健康保險產品和服務的特殊性，健康保險公司的生產要素中，專業技術管理人員、專業技術風險控制流程和計算機信息支持平臺，這三大要素的地位和作用顯得尤為重要，由此形成的企業價值鏈的意義也非同一般。
二、健康保險企業的價值鏈分析
(一)健康保險的價值鏈分析
與人身保險的利潤來源相比，健康保險的利源是“三差”中的“兩差”(費差和利差)，其特殊性表現在兩方面：
1.疾病發生率(Morbidity)
健康保險產品的風險是根據“疾病發生率”確定的，而不是根據人身保險的“死亡發生率”(Morbidity)確定的。當保險公司實際的風險發生率低于預計的風險發生率，即實際疾病發生人數比預定疾病發生人數少時就會產生盈余，這是健康保險公司最核心的利潤來源，也是區別于其他行業利潤來源特質。在本文中，我們把由此帶來的盈虧稱為風險控制盈虧(下同，略)。人身保險的死亡率，在一段時間內可以保持相對的穩定，而健康保險的疾病發生率缺乏足夠的經驗數據，同時疾病發生率往往受到現代醫療技術發展和人們的生活、飲食習慣的很大影響。
2.管理服務收益
通過延伸管理服務、延伸價值鏈帶來的收益。借鑒國際上通行的管理式醫療(ManagedCare)和健康管理經驗，對醫療服務的過程進行必要的監測，改革醫療服務的補償方式，建立與醫療提供方風險共擔、利潤共享的機制，建立廣泛的醫療提供方網絡，采用病種管理、病例管理和診療信息管理等措施有效地控制風險。通過以上新型的管理服務和實踐，控制風險，降低成本，增加價值。
(二)健康保險的價值鏈延伸
健康保險的創新之處在于借鑒國際成功的健康管理經驗，通過對醫療提供方的管理，為客戶提供新的服務，一方面有效控制風險，降低成本，另一方面，豐富了客戶服務的內容，為客戶提供了附加價值，這樣，既延伸了金融服務，更重要的是延伸了健康保險的價值鏈，為健康保險提供了新的價值來源。
1.采用新型的風險控制模式
健康保險業務的風險控制是個國際性的難題，運用傳統人身保險的核保核賠技術流程已經不足以控制風險。健康保險與壽險存在巨大的差異，健康保險在承保前的客戶信息調查、產品定價、理賠服務(包括金額、頻度)、風險控制(包括事前、事中、事后)、醫療提供方的管理(約束誘導需求、控制醫療過度消費)、客戶的道德風險控制等方面有自己獨特的流程。近幾十年來，以美國為代表的國際健康保健組織，采用延伸傳統風險控制和服務流程的方式，在醫務管理和健康管理方面積累了很多有效的經驗。例如在醫療服務控制過程方面，采用醫療服務使用檢測和審查、第二外科醫生手術意見；在醫療服務費的補償方式上，采用按服務項目付費、按病種付費、按人頭付費、按診斷相關分類付費等；與醫療提供方建立無賠款優惠和利潤分享機制；特別是管理式醫療，大大降低了醫療風險和費用，通過建立選擇性的醫療網絡、主管醫師的“看門人”制度、病例管理、網絡化的信息管理、醫療代碼制度對醫療服務提供者的考評等，取得了很好的效果。
2.創造健康保險的“三贏”局面
中國的健康保險行業也要借鑒國際上比較先進有效的健康保險的管理經驗，更多地為客戶提供持續的新型的健康管理和服務，創造新的價值鏈。只有實施執行這些必要環節的風險控制措施，才有可能抑制醫療提供方的誘導需求，避免過度醫療和醫療不足，達到醫療資源使用效率的最大化、客戶收益的最大化、保險公司的效益最大化的“三贏”局面。
三、健康保險企業組織制度安排
(一)組織職能與現存的制度形式
根據中國保險監督管理委員會制定的《健康保險管理辦法》(草案)，保險公司從事健康保險活動應當具備以下職能和條件：單獨核算健康保險業務；建立健康保險精算制度和風險管理制度；建立健康保險核保制度和理賠制度；建立健康保險數據管理制度；配備具備相關專業知識的精算人員、核保人員和核賠人員；具備職能完整、相對獨立的健康保險信息管理系統。通過以上職能的合理分配，保證消費者的最大利益，保證企業的價值最大化，達到組織制度安排的最優配置。
根據以上職能配置，現存的商業健康保險企業的組織制度形式形成了以專業健康保險公司為主體，壽(產)險公司健康保險專業部門為輔，壽（產)險公司其他職能部門附屬的健康險業務為補充的多種形式：
獨立法人專業公司：這是中國健康保險專業化發展的方向和主流。專業公司具有完整的健康保險發展的戰略和規劃，可以獨立進行資金運用、人員招募和財務核算，調動各種資源統籌支持健康保險主營業務。
事業部或利潤中心：指在壽(產)險公司中獨立的機構，獨立核算，自主經營，自負盈虧，專業經營健康保險業務，是健康保險業務的重要組成部分。
專業職能部門：指在壽(產)險公司中相對獨立的職能部門，專門經營健康保險業務，是目前開展和經營健康保險業務的主要組織制度形式和發展力量。
附屬的業務形式：指依附在壽(產)險公司的其他職能部門中，輔助銷售健康保險業務，該業務形式主要為最近幾年新成立的合資保險公司和股份保險公司(壽險)，以及財產保險公司中的意外健康保險業務，是健康保險業務的重要補充。(見表1)
(二)要素資源配置、價值鏈延伸與組織制度安排
健康保險企業的制度安排是由企業內部要素資源配置和價值創造決定的，是企業內部要素配置的外在表現，要素的配置過程就是組織制度安排的形成過程。健康保險企業的四種主要組織形式是五大要素資源不同配置的結果，組織形式的復雜程度和資源配置的復雜程度呈現出正相關的關系。同時，健康保險企業組織制度安排和要素配置的復雜程度，決定了其價值鏈的參與程度，也決定了價值的獲取程度。同樣，二者也呈現出正相關的關系。
我們知道，要素永遠是稀缺的，假定在要素約束和確定的前提下，企業的組織形式追求要素配置最優、價值最大，從而達到企業制度均衡。根據這個原則和現實的企業制度安排，我們可以把健康保險企業組織形式分為具體的制度均衡和制度非均衡形式。(見表2、表3)
說明：
1.資本：包括注冊資本金投人和資金的投資使用；
2.銷售服務：指銷售和服務等第三方人員；
3.專業管理：指專業技術管理人員；
4.信息系統：指計算機支持平臺和數據庫、保單等信息系統；
5.風險控制：指進行風險控制的專業技術、作業流程和控制手段。包括傳統的核保核賠技術和事前事中事后風險控制的手段；
6.管理服務：國際通行有效的新型的風險控制手段，包括醫務管理和健康管理。
7.文中符號√和#分別表示具備和不具備此項職能。√／#兩個符號同時出現，表示各有50%的可能。
(三)組織制度的分析
1.制度均衡條件下的組織制度形式
專業的健康保險公司是獨立的法人實體，具備完整的業務職能和利潤最大化的目標導向。健康保險是核心業務，圍繞這個核心業務，組織具備所有生產要素，可以統籌調配各種資源，進行最佳配置，發揮最大效用，通常可以達到協同效應和規模效應。在控制風險方面，除了采用傳統的風險控制手段之外，還探索性地采用新型的風險控制手段，包括管理式醫療和健康管理，達到價值最大化，實現公司的利潤目標。這種組織制度安排，使組織的資源配置、目標設定和價值創造達到了統一，獲取最大化的價值盈余，具體包括以下幾個方面：
首先是費差、利差價值(參見上文，略)；
其次是風險控制盈虧價值，通過傳統的核保核賠以及事前事中事后風險控制手段降低風險所帶來的盈余；
第三是管理服務盈余。專業公司除了采取傳統的風險控制方式之外，還創造性地引用了國際通行有效的醫務管理和健康管理的新型風險控制方式，這就大大地延伸了組織的價值鏈，獲取了組織提供的金融服務所帶來的附加價值貢獻，這是其他組織制度安排所不具備的優勢；
第四是組織內部資源的合理配置，一方面減少了組織內部信息溝通成本，提高了組織工作效率，另一方面資源配置的協同效應可以得到充分的發揮；
第五是開展業務的規模效應所帶來的規模收益。
綜上所述，這種組織制度安排是價值最大化的盈利模式和企業制度安排。
2.制度非均衡條件下的組織制度形式
制度非均衡條件下的組織制度安排有三種形式，即附屬業務形式、專業職能部門和事業部或利潤中心形式。
首先是附屬的業務組織形式，只具備單純的業務銷售職能，是最簡單的要素組合與制度安排。通常是健康保險產品以附加險的形式附著在其他主險之下，主險可以是人壽保險、財產保險或其他意外險。銷售范圍通常是局限在個人業務，作為公司主營業務的配合與補充，沒有單獨的核保、核賠人員和作業流程，也沒有獨立的計算機信息支持平臺。在要素組合中只涉及到單純的銷售職能，其他要素是與其他產品系列和組織共用。企業組織只局限于部分銷售職能，組織參與價值鏈的程度最低，價值創造只取決于部分費差的獲得。
其次是專業職能部門形式，具備業務銷售與風險控制部分環節(核保、核賠)職能，以市場開拓和銷售管理為主，兼顧部分兩核工作和其他職能(如產品前期調研、部分醫務管理職能)。銷售的產品可以是附加險或是獨立的主險，附加險通常是配合主險的銷售，以一年期業務為主，起到帶動主險增長的“敲門磚”作用，銷售渠道與其他銷售渠道共用，業務范圍可以是個人、團體和中介業務，也可能是集中在其中的部分范圍。在風險控制方面，主要是通過核保、核賠環節進行，有單獨的專業人員和作業流程，也會涉及到市場的調研和定點醫院管理等部分職能，計算機信息系統通常與公司的主營業務系統共用。所以，在要素配置方面涉及到銷售人員、專業技術人員和專業作業流程，以及部分計算機信息系統。就價值鏈的參與程度，兼顧型組織制度安排，參與了價值中的費差創造、部分的風險控制盈虧價值創造(其中的核保核賠、產品開發的參與)。
第三是事業部或利潤中心的組織制度形式。職能相對完備兼具財務目標導向型：具備相對獨立完整的健康保險業務的銷售、風險控制和產品精算的全過程，具備部分或全部計算機信息系統的支持平臺；同時，以獨立核算、自負盈虧的財務要求為目標。在這種制度安排下，組織有比較明確的發展戰略和市場策略，可以在其職能范圍內，運用各種資源支持健康保險業務的順利開展。由于財務指標考評，組織盡可能最優化地配置資源，降低業務的交易成本，發揮要素的最大效用，特別是在風險控制全過程中，把風險的預測、防范、轉移、化解等環節貫穿起來，達到降低風險，提高效益的目的。這種組織制度安排，由于最大程度地參與了健康保險業務的全過程，同時由于財務目標的約束，一方面使企業更多地關注風險控制的各個方面，把風險損失降到最低；另一方面盡可能最大化地參與到組織的價值鏈中，獲取最大的價值創造，包括費差、風險控制盈虧和部分利差(資金使用權的轉讓費用)。
四、組織制度安排的現實選擇
(一)企業發展的宏觀戰略決定了企業的組織制度安排
首先是健康險企業組織形式專業化發展的趨勢。中國保險業控股集團化的發展趨勢，提出了建立專業子公司(包括健康保險公司)的內在需求；同時，巨大的市場潛力和潛在的盈利空間，誘致了專業健康保險公司的建立(金控集團下的子公司和獨立的股份制專業公司)。專業健康保險公司的組織形式成為中國健康保險企業未來的發展趨勢。各個領域專業子公司的建立，實際上是一種組織制度的變革，也是企業組織和市場進一步專業分工細密的客觀要求，對于組織而言，最重要的是找到了新的獲利的機會，新的獲利機會誘致了專業健康險公司的誕生。“制度變革與其說是取決于制度需求，不如說是取決于制度供給，與其說取決于制度接受者的非均衡是顯示的新的盈利機會，不如說依賴于變革成本決定制度決定者的非均衡所給予的獲利可能。”這是專業公司誕生的制度基礎。
其次是企業發展的專業化戰略和相機抉擇策略的選擇。具體表現就是健康保險的最主要組織形式：事業部或利潤中心、職能部門制以及輔助業務形式的經營模式，這些模式的選擇既是現實的也是合理的。一方面，以往的中國企業追求大而全的經驗教訓，使中國保險業堅信專業化發展的企業戰略。中國保險市場上的絕大多數主體，特別是股份制企業和合資企業，提出了在集中精力發展自身主營業務的同時，積極發揮健康保險的輔助作用，以健康保險帶動主營業務的發展，這也是健康保險“敲門磚”理論產生的基礎。另一方面，企業的管理者密切關注健康保險市場的變化，特別是專業健康保險公司的發展情況，采取“進退自如”的相機抉擇策略，“進”可以模仿專業公司的制度安排，減少制度轉換的機會成本損失；“退”可以固守輔助補充主營業務的根本，作好“配角”。這也不失為一種明智的選擇，也是一種現實的選擇。
(二)企業內部要素資源約束的原則決定了組織制度安排
首先是資本稀缺。在健康保險的要素資源中資本是首當其沖的第一稀缺資源，這是制約健康保險組織制度安排的第一因素。
其次是專業技術人才不足。健康保險行業的專業技術人才也是制約行業發展的瓶頸。與保險的其他領域相比，健康保險行業的專業技術要求更高，涉及到的知識也最多。目前，具有理論知識、專業技術和實踐經驗的人才極為匱乏，這大大加大了招募人才的成本。
第三，健康保險計算機系統的軟硬件投資也是巨大的，這里就不再贅述。
總之，健康保險的要素資源的極度稀缺，加大了其組織制度選擇的交易成本，制度決定者根據資源的稀缺程度和交易成本的大小，選擇了組織制度安排的多種形式。
五、結論
就企業的組織制度安排與生產要素配置、價值創造和組織職能之間的關系，我們可以得出以下結論：
(一)健康保險企業組織制度的均衡條件
當制度的供給與制度的需求達到平衡時，組織的凈效益最大、交易成本最小，此時的企業組織制度處于均衡狀態；健康保險企業組織制度安排形式的均衡條件是，在要素配置最優、交易成本最小的前提下達到價值最大化。
(二)健康保險企業組織制度的合理與現實選擇
關鍵詞：現代企業制度 人力資源管理
一、人力資源管理在現代企業中的重要性
企業管理歸根結底最重要的是對人的管理。人力資源是運用和經營其他資源的能動性資源，尤其是企業家和技術創新者這些優秀的經營管理人才和科技人才，更是一種人力資本。人力資源管理應尊重人才本身的經濟利益，充分調動經營管理者和科技人才的積極性。
二、現代企業制度下的人力資源管理存在問題
1.勞動力資源素質不高，人力資源管理信息化程度低
我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高。大多數企業集團都建立了規范的人力資源管理體系。但是在人力資源管理信息系統建設方面，從整體上看，國有企業集團人力資源管理信息化程度還不高。
2.思想觀念因循守舊，阻礙人力資源管理發展
企業領導尤其是決策層，不注意科學地把握人才，不把員工看成組織活動的主體，認為員工是一種附屬物，從而采取以自我為中心的、非理性化的家族式管理。不能把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。
3.企業戰略和人力資源管理連接不密切
由于戰略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業務發展需要，不能發揮其主動功能。如企業迅速擴張急需大量職業管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速地滿足了企業需要，實際上由于缺乏對企業戰略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數量上完成任務、質量效果卻很差。當前很多企業的領導根本不從戰略高度考慮人力資源問題，有的企業雖然有所謂的人才戰略，但口號性的空話套話太多，缺少實質性的內容，仍未完全擺脫計劃經濟體制下的思路和方法。
4.企業的人才培訓重形式而輕效果
知識經濟的發展要求人們加快對知識的學習，尤其在企業員工整體素質相對較低的情況下更是如此。有的企業人才流失嚴重，害怕培訓后的人才遠走高飛。另外也有一些企業說自己是如何重視員工的培訓，一年花了多少錢，但由于方法欠科學，實際效果并不好。
5.企業人力資源狀況成為制約企業發展的關鍵
由于近年來市場競爭激烈，企業經流效益不佳，人才流失嚴重，成為非國有企業的人才培訓基地。另外有的企業領導缺乏長遠觀點，忽視對人才的培訓，不尊重人才，任人唯親，使人才看不到自己的發展前途。從總體上講，企業內部人才的數量少，尤其是高層次的技術管理人員數量少；現有的人才知識結構不盡合理，既懂技術，又通經營管理的復合型人才少。特別是面臨加入WTO挑戰，企業懂外語、電子商務，具有參與國際競爭能力和素質的人才更少。
三、現代企業制度對人力資源管理的新要求
中國入世后，企業將真正面臨一個全球化的商業環境，更趨激烈的國際競爭以及人力資源的國際化爭奪，企業應重新審視人力資源的作用，使其成為推動企業未來國際化戰略的重要動力。在國際競爭中，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。
四、現代企業制度下有效的人力資源管理
1.樹立人力資源管理構新理念
人力資源是一種特殊的資源。企業要建立以人為本的人力資源管理中心原則，滿足員工追求自身價值的需要。企業用人力求在人的最佳年齡、能力勃發高峰期進行及時的開發、使用，營造企業培養人、造就人的良好環境氛圍，把員工鍛煉成企業建設的有用之才，真正發揮人在生產經營中的主動性、積極性和專業技能；同時，企業要深化市場競爭就是人才競爭的意識。在日趨激烈的國際環境中，人力資源開發成為競爭的制高點，而人才就是這個制高點的聚焦，人才維系著企業的興衰成敗。企業的決策者和人力資源部門要時刻保持清醒的頭腦，強化市場競爭就是人才競爭的意識。
2.健全人力資源管理機制，營造人才成長的環境
按照人力資源管理的職能要求，對企業現有人力資源部門進行結構性的調整，合并有關職能部門，建立完整的、適應現代企業人力資源管理要求的企業人力資源管理部，克服傳統的部門劃分的弊端。加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀人員充實人力資源管理隊伍。可以采取委培或鼓勵自學等方式提高現有人力資源管理人員的管理水平。
3.應用現代人力資源管理的核心技術：3P模式
國有企業在實施現代人力資源管理方案時，應注意并導入現代人力資源管理的核心技術－3P模式。
4.加強員工培訓工作
由于科技快速更新、競爭者的壓力、工作團隊的發展、員工的參與性加強、工作場所的復雜性等原因，培訓顯得如此重要。美國聯邦快遞公司每年花費2.25億美元用于員工培訓，占公司總開支的3%。成功的企業基本上都將抓好培訓視為企業成功的重要因素。
5.塑造良好的企業文化氛圍
企業文化是企業管理思想、價值觀念的拓展和升華，它凝結為一種企業精神。建設積極向上的企業文化是企業各項管理工作的要求。在知識經濟中企業文化將成為人力資源管理的核心。
參考文獻：
關鍵詞:人的管理 制度建設 激勵機制
中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-245-01
管理是一門科學,它是企業成長的保證。管理科學的發展,與人類的發展和進步同行。企業系統管理主要是依靠科學管理制度的制定與實施。
一、企業制度管理的科學性
企業管理是人、財、物和信息、技術等生產要素的管理。其中對人的管理是關鍵所在。經濟活動中最積極最活躍的因素是人,從早期的經驗管理到現在的科學管理,始終都沒有離開人這個主體。在企業的管理過程中,把人管理好了,就為整個管理打下了良好基礎。企業管理中要處理好管理者與被管理者之間的關系,需要依賴制度去約束。現代企業管理制度種類繁雜,歸納起來可分為基本制度、工作制度、責任制度。在制度的設計中要充分考慮整體實施的全面、規范,無論是高層的戰略性計劃,還是其他管理層的戰術計劃及生產工作計劃制度都必須統攬全局、把握細節、確保高質高效;目標制定要以員工、經營者及顧客、競爭者、政府共同利益為主軸,相互聯系、相互支持,追求效益最大化;組織上則要把企業生產經營活動的各個要素、各個環節,從時間、空間上組合成縱橫交縱的關系網,使每一個成員都能職責分明地工作,為管理的整體功能的發揮提供重要保障;制度要充分體現決策機構的力量,根據外部反饋信息不斷自我調節,以適應環境的變化;選人用人制度要完善,通過選拔、配備和使用,做到人盡其才,才盡其用,使人才資源得到高度開發。企業管理制度中評價制度、激勵制度是非常關鍵的兩個方面,其他制度必須體現激勵制度與評價制度的內容。評價是按照一定標準對工作性質、強度、責任、過程、效果等進行綜合評定;激勵是利用外部誘因調動人的積極性和創造性,使人有內在動力,提高工作績效。評價是激勵的基礎,沒有評價,激勵將沒有依據;激勵是評價的目的,評價是為了激勵,激勵是為了促進努力工作、開拓創新,為企業創造利潤。企業要發展離不開人的創造力和積極性。
二、企業建立和運用激勵機制的科學性
企業實行激勵機制的最根本的目的是實現員工自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性和企業的發展目標緊密結合起來,保持個人的價值追求同企業的發展戰略相一致。可以說激勵機制運用得好不好在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。因此,企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。
(一)內外激勵雙驅動方式
1.建立科學、嚴謹的激勵制度。企業一系列的激勵制度一定要在廣泛征集員工意見,通過專家分析、論證,員工認可之后方可出臺,要充公體現科學、規范、公平、公正、公開、透明原則,并且按制度要求嚴格執行。執行過程,要配套考核制度,保證工作開展的質量、效果。通過外在的推動激勵員工的內在動力,調動每一個員工的積極性、創造性。同時,制度的實施要與時俱進,要根據企業發展狀況、員工不同階段需求、工作要求等不斷完善相應措施。
2.運用各種手段激活滿足員工的多種需求。企業在經營管理工作中要結合工作實際,掌握員工的需求、動機,充分運用豐富多彩的激勵手段和方法提高激勵的作用效果。如:發揮物質激勵作用,滿足員工的生活需要、安全需要以及社會需要、尊重需要;還可以讓員工參與決策和各級管理工作的研究、討論,使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識,體驗自已的主人翁地位,從而產生工作的責任感。
3.建立獨具特色的企業文化,給予企業員工強有力的精神激勵。企業文化是企業生存的基礎,發展的動力,行為的準則,成功的原委。沒有強大的企業文化,再高明的經營戰略也無法獲得成功。好的企業文化能使企業內部形成巨大的凝聚力,使企業能很好地順應國內國際社會的變化和發展。企業文化建設是系統工程,現代企業要在企業再造、學習型組織建設中不斷完善具有與企業實際相符合的特色文化內容,既要注重員工的理想信念、行為規范、道德標準等精神層面內容的完善,又要注重企業視覺識別系統等物質層面的內容,以成功的企業文化凝聚員工的力量,提升企業競爭力。
(二)建立具有階段性和針對性的激勵機制
激勵機制是一個開放的系統,要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。首先表現在不同時期的不同的激勵機制。20世紀80年代主要注重培養集體主義精神和物質生活的基本滿足;進入90年代以后,新一代員工對物質要求更為強烈,并有很強的自我意識,從這些特點出發,應制定新的、合理的、有效的激勵方案,根據高科技企業發展的特點實行激勵。其次是提高激勵的針對性。要想辦法了解員工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是現在可以滿足或今后努力才能做到的等。要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合,從而達到激勵手段和效果的一致性。
(三)企業管理者工作的科學性
一個企業管理者要成功就需要體現工作的科學性。現代企業管理者應該重點掌握好三方面的藝術,即對人、事、時間的管理藝術。對人的管理要用其所長、互相尊重、嚴于律已,建立和諧的人際關系;對事的管理要抓住主要矛盾,抓住矛盾的主要方面,抓住能帶動整個工作鏈條前進的中心環節,對各種事物的處理分輕重緩急,統籌安排,注重各因素之間的有機結合、平衡協調,形成渾然一體的管理體系;對時間的管理要有計劃地使用可控制時間,按質按時完成生產任務。此外,領導要潔身廉潔、公道正派,注重與員工的情感交流,尊重支持下屬,在企業中建立以人為本的管理思想,為員工的成長創造良好的工作環境。
企業管理過程中,管理藝術的應用是科學管理的補充和提高。由于受到各種內外環境的制約,無論花費多大的功夫和代價,無論工作多么精細,我們的管理制度都是很難達到完全符合客觀事物發展要求的。因此,在運用科學管理的前提下,講求管理的藝術就顯得格外重要。管理藝術的成功運用不僅可以使工作有效實施,而且還可以使管理效果大幅度提高。
管理是科學,是藝術。企業的成功要有科學的管理制度,也需要有管理者的創新精神和豐富的管理藝術,在打造企業獨特的管理思想、管理文化和創造適應時展的新的管理模式中,管理科學與管理藝術的結合是企業追求效益最大化,提高核心競爭力,建立現代化企業的有力武器。
企業在成本管理過程中，沒有注重成本信息的真實性和有效性。企業內部的財務會計人員在日常的工作中，沒有加強對成本信息的及時收集和處理，而且有些財務會計人員的工作態度不夠端正，對成本信息不夠重視，工作較為粗心不夠嚴謹。企業的成本信息大部分是以往的舊的信息，就算采集了對企業的用處也是十分有限的。由于上述原因，企業得到的成本信息與現實生活中的真實的成本信息不符，不利于企業根據有效的成本信息作出科學合理的決策，從而使得企業的生產不符合市場的需要。而且，企業在日常的生產經營過程中的監督力度較弱，沒有對原材料的采購進行有效的監督，導致該過程存在灰色地帶，不利于企業的健康發展。
二、完善現代企業成本管理體系的措施
針對上述管理體系中存在的問題，本文提出了以下的完善現代企業成本管理體系的措施。
1.提高企業的綜合價值
現代企業要想在市場的競爭中總獲得生存發展的機會，就要提高企業自身的綜合價值，提高企業的競爭實力，這樣才能為企業獲得長遠的發展機會奠定基礎。現代企業的發展需要具備兩個方面的價值，一個是硬件價值，另一個是軟件價值。所謂硬件價值就是指企業的基礎設施，企業的生產設備，生產工具等，包括企業的廠房和機器等，這些為企業參與市場競爭提供了必要的硬件環境和設施，這是企業發展的必要前提和物質基礎。企業要提高綜合價值，就要及時更新技術和設備，積極引進先進的技術和工具，要跟上國際的腳步，為企業的機械化生產提供條件。軟件價值就是指企業內部的管理水平，生產效率和人力資源的素質等方面，企業的軟件價值較高，可以充分發揮硬件價值的作用，企業的軟件價值代表著一個企業長遠發展的能力，軟件價值也代表著一個企業發展的潛力。企業要充分提高自身的軟件價值，提高企業的管理水平和生產效率，提高企業內部人員的素質和專業知識的水平。企業的成本管理體系的完善需要企業加強對硬件價值和軟件價值的管理，要根據市場的要求對企業成本的管理系統進行更改和完善，以便為企業的良好健康發展提供基礎。
2.多元化生產產品，創新企業的業務
現代企業要想完善企業的成本管理體系就要多元化的生產產品，對企業現有業務進行創新。企業的創新能力代表著企業競爭實力的高低，市場競爭越來越激烈的今天，企業要及時對自己的產品和業務進行更新，對企業的人才進行篩選，要積極主動的對人才進行培養，對企業生產的產品進行創新，從而提高企業產品在市場中的占有量，為企業占據市場份額提供條件。在業務的管理方面，企業要設立專業化的部門對企業的業務進行管理，企業要注意保持工業化時代所特有的規模經濟效益和范圍經濟效益給企業帶來的優勢，并要對自己的業務進行評估，將自己的業務按照對企業貢獻的多少進行分級，以便企業能夠將不太重要的業務進行虛擬化的處理，可以將企業不太重要而且生產不具有優勢的業務外包給生產該業務具有比較優勢的其他企業，從而發揮兩個企業的最大優勢，這樣可以充分發揮企業間的比較優勢，使得企業獲得最大的經濟效益和收入，有利于企業降低生產成本，而且有利于縮短生產的時間并壓縮人力成本，減少企業的投入。
3.要對企業的成本信息進行及時的更新
企業的成本信息對企業來說是非常重要的，企業的信息途徑有兩個，一是外部經營反饋給企業的信息，另一個事企業內部經營過程中反映出來的信息。企業要想獲得利潤和生存，就不得不對外經營，從而實現企業的經營目標。成本管理要關注外部反映的信息，要注重市場對產品的需求，要根據銷售情況和生產情況來及時調整企業的內部庫存，防止由于庫存貨物的積壓造成企業的成本上升。同時企業要及時關注外部科學技術發展的最新情況，獲取有效的信息，及時對企業的設備和技術進行更新和改革，及時調整企業的成本控制方案。再者，企業還要提高對內部信息的重視程度，內部管理通常會反映出人才素質的高低和企業管理水平的高低，會反映出企業在成本管理系統中存在的問題和不足，這是要求企業完善內部管理系統的重要警示，也是企業完善成本管理系統的重點所在。企業內部和外部對成本信息的反饋對企業的發展具有重要的影響，企業要根據該信息進行及時的調整和變更，以便解決問題。
三、結語