時間：2023-01-12 12:53:18
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隨著現階段我國經濟進步的速度越來越快，使用電量越來越多，對電力工程的要求也越來越高。對電力工程建設項目進行精細化管理，有利于電力工程達到項目的要求。
1.1精細化管理的特征
精細化管理與普通管理之間存在一定的差異，能夠減少對電能的浪費，提升了電力企業的經濟效益，具有一定的經濟性。精細化管理制度的實施還能夠解決很多工程問題，能夠加快工程建設的進度，保證了工程的質量。
1.2精細化管理的內涵
精細化管理的中心就是“精和細”，在管理的過程中，不需要使用過多的人力物力，就能夠達到管理的目的。通過對管理制度、管理方式的調整，能夠有效地保證管理達到一定的效果，通過精細化管理的工程建設項目，也能夠取得良好的經濟效益。
2現階段精細化管理中存在的問題
改革開放以來，我國的電力事業也在不斷地發展，從而提高了我國的國民經濟。因此，我國的發展離不開電力工程的建設，通過建設經驗的積累，經營規模的不斷擴大，一定程度上確保了建筑工程質量、保證了工程進度及安全問題。然而，在電力過程建設特點上來看，仍然存在如下問題：
2.1管理方式過于粗放
盡管使用精細化管理的方式比較適合現階段建設的需要，但是，大部分的建設項目的實施仍然使用的是粗放型的管理，在建設的過程中，很多的小細節都被工作人員忽略，這樣的管理方式在建設質量上得不到一定的保障，在管理的過程中，也會出現很多的問題。
2.2建設目標控制不當
在工程項目開始前，要對建設目標進行確認，但是在工程施工的過程中，由于管理的疏忽，會對實際的工程進度情況的把握不確定。建設的目標無法掌握會直接導致建設項目的進度緩慢。
2.3相關制度不夠完善
在建設項目過程中，相關的制度規定還不夠完善，制度的內容不夠具體，沒有一定的管理效果，對工作人員沒有約束力，工作的過程延期較長，工作人員的工作態度比較松懈。
2.4項目管理不嚴格
建設項目的管理人員對項目的管理不夠嚴格，導致項目的進度緩慢，在建設的過程中，很多問題都沒有發現，為之后的使用留下了隱患。建設項目的質量也得不到保證。
2.5工作人員缺乏溝通
現階段的電力建設項目中，各個部門的工作人員缺乏一定的溝通，對工程各個方面的進度沒有及時的匯報，導致項目的進度不整齊，項目各個部分之間調整困難，耗費了很多的時間和資金。
3針對問題提出的精細化管理的對策
電力工程建設作為我國國民經濟基礎的產業，電力對社會的影響很大，涉及的范圍也特別的廣泛，因此，電力的管理工作就需要進一步的完善，從而不斷提高企業在市場中的競爭力。面對當前激烈的競爭局面，各個建設企業都采取了管理措施，加強內部管理，不斷地外擴市場，建造更高品質的優秀工程。以下是具體的改進措施：
3.1對工程質量進行精細化管理
對工程質量的精細化管理，可以分為三個階段，即：工程開始前、工程施工中、工程結束后。
（1）在工程開始前，要先談好建設過程中的相關事宜，包括施工的時間、使用的技術、施工的使用材料等等，必要的可以簽訂一定的合同，能夠有效地保證工程施工的進度。合同的內容涉及到，如果出現問題的責任制度，要明確的劃分各個部門的負責范圍。
（2）工程施工中，要定期的對工程進行檢驗，并按照設計圖紙與實際施工情況相互對比。還要按照計劃對施工進度進行審查，要能夠保證在期限內完成工程。
（3）工程結束后，要對整個工程進行檢驗，先進性整體檢驗再進行部分檢驗，可以使用先進的設備和技術，能夠有效地檢驗的結果符合規定。還要對檢驗的各個部分的實際情況進行記錄，有助于以后的維護工作。
3.2對工程精度進行精細化管理
對工程施工過程的精度也要進行精細化的管理，可以分為兩個部分，即指導工期的管理與工程進度計劃的管理。
（1）對工程的工期進行指導，能夠有效地減少拖延工期的情況發生，施工隊要及時的對施工的進度進行匯報，能夠有效地為工期進度提供參考依據。
（2）還要對工程進度進行計劃管理，要保證工程的實際進度與計劃相一致，按照工程的實際情況，調整工程計劃，能夠在一定程度上保證工程的質量。
鄭盧高速公路洛陽至洛寧段LNTJ-4合同項目部為進一步提高項目管理水平，夯實管理基礎，著眼長遠的戰略措施，不斷提高項目管理水平和核心競爭力，使項目管理工作更加標準化、規范化、專業化、程序化和系統化，特編制本合同段實施方案。
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1.1 精細化管理的內涵
基本內涵：“精確定位、合理分工、細化責任、量化考核”。
精確定位就是指對每個部門、每個人崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化責任是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理機制；量化考核是指將各部門的管理目標量值化，經濟責任具體化，對管理行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時獎懲兌現。
1.2 精細化管理的特征
可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作作細化、管理細化特別是執行細化。嚴：嚴是嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。
1.3 精細化管理的關鍵工作
精細化管理的關鍵工作是在于執行力，項目有無執行力是項目精細化管理所面臨的最大問挑戰。項目的執行力是企業的生命力，沒有執行力的項目就沒有戰斗力，沒有執行力，項目就沒有競爭力。具體表現為檢查與落實，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。
精細化管理有三大原則：注重細節、立足專業、科學量化。只有做到這三點，并秉其“持續改進，不斷創新，追求永無止境”的核心靈魂，才能使精細化管理落實到位。
二。目標要求和實施步驟
2.1 目標要求
通過實施精細化管理，最終建立起一套科學合理的項目管理機制，提升項目整體執行力，實現“質量可靠、安全耐久、形象優良、費省效宏、環保節能”的目標。
2.2 實施步驟
第一步：宣傳貫徹
能過宣傳樹立精細化管理意識，營造精細化管理氛圍，結合本項目的實施方案，讓參與人員明確活動的目標、責任與分工，及具體措施、步驟和標準。
第二步：檢查修正
全面開展精細化管理，在過程中加強督查和總結，重點檢查活動的開展情況，活動方案是否實際，活動開展的效果與目標及責任考核。同時，對活動開展過程中出現的問題，及時研究對策并于后期工作中進行改進。
第三步：總結并持續應用
對精細化管理活動的開展情況結合考核結果與具體效果進行總結，以總結的經驗作為日常管理工作的基本標準及下階段保持并持續開展的基本要求。
三。精細化管理的組織機構
3.1 組織機構
以項目經理為首成立“精細化管理領導小組”。
組 長：段相生
副組長：李 鴻、陳錦文、萬繼庚、朱加卯、秦 軍
組 員： 劉波、方小明、劉華豐、張振宇、夏倫國、宗 良、劉社平、錢葉龍、焦其民、閆樹林、
下設辦公室，精細化領導小組辦公室設在辦公室，由劉波任主任。
3.2 職責分工
3.2.1 領導小組職責
（1） 組長的主要職責：負責精細化管理的整體規劃、指導和組織實施工作。
（2） 副組長的主要職責：貫徹盧陽公司、代表處及公司和本項目關于精細化管理工作的精神，按照相關指導文件，研究制定切合實際的、有本項目特點的管理方案和實施綱要，并組織實施到位。定期召開精細化管理工作形勢分析會議，對出現的問題，及時研究對策，并做好活動開展情況的總結上報工作。
（3） 組員的主要職責：具體落實本項目精細化管理工作，并及時總結和匯報實施過程中的問題與經驗等。
3.2.2 辦公室職責
負責組織制定精細化管理的計劃、方案、標準及相關制度，做好上傳下達的工作，負責精細化管理工作的指導、組織實施、檢查和考核。針對活動實施過程中出現的問題及實際效果，及時向精細化管理領導小組提出合理化建議，按規定職責，及時制定具體的處置方案，報精細化管理領導小組批準實施。
3.2.3 各部室職責
（1） 辦公室：負責宣傳工作，負責落實項目人員、信息化辦公精細化管理，負責廉政工作，負責黨建工作。負責人：劉波。
（2） 財務部：具體負責項目財務精細化管理，項目資金的監管理與保障工作。責任人：劉社平。
（3） 工程部：制定本項目精細化實施方案，負責精細化管理的總體協調和指導工作，總結精細化管理經驗，組織檢查、評比、考核和表彰；負責質量精細化管控工作。責任人：方小明。
（4） 安質部：負責項目部安全生產工作中的精細化管理，推動平安工地創建活動，協調好與地方居民及政府職能部門的關系。負責人：秦軍。
（5） 合同部：負責成本與合同以及工程進度的精細管理。責任人：劉華豐。
（6） 物資部：負責物資的精細化管理，重點控制供應成本與使用管理。責任人：夏倫國。
四。精細化管理實施方案
精細化管理的實施，具體包括“三項建設”、“四項控制”、“八項管理”，具體如下：
“三項建設”：組織機構建設、規章制度建設、責任體系建設；
“四項控制”：進度控制、質量控制、安全控制、成本控制；
“八項管理”：即現場管理、生產要素管理、質量管理、合同管理、信息管理、協調管理、廉政建設和竣工驗收。
4.1 “三項建設”的精細化
4.1.1 組織機構建設精細化
（1） 建立以項目經理為行政主管，項目總工為技術主管的總體管理分工。對于項目部的民主管理，成立以項目經理、項目總工及項目副經理為主體的“項目管理領導小組”
（2） 針對項目特色的管理模式，合理設置各機構部門，特別是針對各類專項管理人員較多，管理較為不易的特點，在部門功能及職責對其進行重新定義。
（3） 針對項目現有人員，通過綜合考查，合理安排每位人員崗位，盡量做到“人盡其才、才盡其用”。同時，加強培訓與引導，通過“工作中培養人”的模式提高個人的業務水平。
（4） 成立項目部黨支部與團支部，加強思想政治教育，加強團隊凝聚力與戰斗力，通過形式豐富的活動增進項目成員間的交流與溝通。
4.1.2 管理制度建設精細化
（1） 按照部門日常工作的開展，分別制定涉及質量與技術管理、安全及文明施工與環水保管理、材料與機械設備管理、成本與合同管理、工程進度與目標管理、勞務與組織協調管理等規章制度，并在實施過程中進行完善。同時，針對項目的各項專項活動開精神，編制相關專項方案。
（2）同時，項目部結合自身實際制定學習培訓計劃、績效考核與獎罰制度。
4.1.3 責任體系建設精細化
（1） 針對質量、安全、廉政等工作，項目經理部與各分管負責人及部室主管分別簽定相關責任書。
（2） 在內部實施管理責任登記和追究制度。
4.2 “四項控制”的精細化
4.2.1 工程質量控制精細化
經濟是用數據來說話，企業也同樣是用數據反映企業的經營管理水平。幾組數據就大致概括了開磷集團的今天和明天。
一是在科技創新上做文章。堅持產學研結合，成立了新型建材、磷化工等研發中心，配套建設各種實驗室，擁有磷化工研發中心“中試基地”，開展無水氟化氫中試。在化學礦山采礦技術上擁有3項發明專利，在高濃度磷肥生產制造領域擁有12項發明專利和3項新型實用專利，在磷石膏綜合利用技術創新方面已申報發明專利8項和實用新型專利2項，成為我國磷化工企業磷石膏綜合利用具有自主知識產權最多的單位之一。通過科技進步和創新推進企業發展，促進企業做大做強。
二是在延長產業鏈上做文章。實施產品精細化戰略，延長產業鏈，拓寬產業幅,由粗放型向精細化方向發展，從最初的生產磷礦石系列初級產品，到高濃度磷復肥生產，再到精細化工，磷酸二銨達260萬噸、磷酸一銨80萬噸，核心產品磷酸二銨市場占有率達20%，產品附加值越來越高，走上資源優勢轉化為經濟優勢的路子，抵御市場的風險能力也增強，逐漸成長為全國有影響力的磷化工企業。
三是在可持續發展上做文章。實施循環經濟發展戰略，由資源高消耗高排放向資源節約和循環經濟轉變。作為全國首批循環經濟試點企業，從源頭加強循環經濟建設，充分利用余熱發電3.4億千瓦時、循環利用工業廢水1100萬立方米、消耗磷石膏400多萬噸和尾礦渣生產磚6000萬塊，不僅變廢為寶，還減輕了企業的環保壓力，走上可持續發展道路。
為了加強成本核算分析、管控水平的促進和提高，加強成本核算的事前、事中控制，加強ERP程序控制，提高成本管理意識，從根本上解決成本核算中存在的問題，為產品成本核算的及時性、準確性和完整性提供保證。
二、目前公司成本核算存在的主要問題
結合2013年成本管理的工作計劃，對現有的成本核算進行梳理，主要存在以下問題：
1.ERP中仍存在不規范單據，非工單產品領料現象較頻繁，影響成本核算的準確性和完整性
ERP中存在不規范單據主要體現在物料的出入庫的事務類型選用不準確和裝配工單實物領用與ERP單據核銷不同步從而采用非工單產品領用的形式進行銷賬。2011年非工單產品領料金額為2911.41萬元，2012年非工單產品領料金額為2522.76萬元，2012年共完工入庫584臺，平均每臺影響材料成本4.32萬元。主要體現在木箱、塑料制品在ERP上未掛產品結構樹；電器、開關箱和軸承已掛產品結構樹，但實際領用的品牌和具體型號與掛樹不符；裝配工單領用的零件實物與單據不同步，先領用實物待裝配工單完工入庫后再以非工單產品領料進行領用銷賬等。非工單產品領用在財務核算上納入間接材料費用核算，使得每一批裝配工單的產品成本中的材料成本與工繳成本不真實，嚴重影響產品成本的準確性和完整性。
2.存貨管理仍存在較多薄弱環節
A、車間虛庫及庫房實物管理仍存在賬卡物不符現象。因種種原因導致實物與單據不同步，庫房物料收發存在ERP系統中匯報不及時，導致了賬卡物不一致。因管理不善等原因導致存貨的盤虧現象嚴重。2012年公司本部以各種形式消化處理的存貨盤虧金額為230.91萬元，削弱了公司的盈利能力。
B、存貨的報廢、遺失金額較大，質量損失成本較高。2012年公司本部的存貨報廢、遺失金額為321.32萬元，對公司的成本核算的準確性和利潤的影響較大。
C、工單的在制物料在各工序的收發存在ERP系統中匯報不及時，因生產計劃或設計更改等造成的關閉工單或取消工單較多。工單的實物流轉與在ERP中的匯報時間不一致，影響存貨資金占用的準確性和產品成本的核算。2012年經財務部審核取消的關閉工單和垃圾工單共532張工單，涉及金額金額為117.3萬元，其中料費金額為94.8萬元、工費為22.57萬元。
D、存貨資金占用過大，庫齡2年以上積壓物資所占比重大。2012年12月底存貨資金為17503.18萬元（凈值），庫齡二年以上存貨占總存貨的為688.8萬元，占存貨總金額的3.9%；2013年1月存貨資金為17219.44萬元， 庫齡二年以上存貨占總存貨的為781.56萬元，占存貨總金額的4.54%。
3.車間管理人員對車間成本精細化核算關注度不高，可控成本費用未得到有效控制
4.對主要完工產品的成本分析力度不夠，分析方法有有創新
三、針對以上問題采取的措施
1.加強對ERP單據的日常監督
財務部將由專人定期對材料、零件的領用出庫單據及其他出入庫單據進行審核監督，審核原材料和零件的領用與相關業務的發生是否匹配，事務類型是否準確等等，對發現的問題在月末處理前盡早暴露、盡早解決。3月份財務部將對ERP出入庫的事務類型進行全面清理，規范ERP庫房各項入出庫事務類型，做到入出庫財務事前或適時控制，確保會計科目核算的準確性和成本費用的有效控制。
2.加強裝配工單定額領料完成率，嚴格控制非工單產品領料
為了保證產品成本核算的準確性、完整性和及時性，從2012年第11批主機起工藝部對包裝物已實行掛樹，主機裝配實行按裝配工單定額領用，裝配工單由調試完成入庫改為封箱完成入庫且裝配工單100%領料才允許完工匯報入庫。2月份信息部已對完工匯報的程序進行了更新。對于軸承等因公差不匹配或返修機的非工單產品領用實行嚴格審核，并按2013年的非工單產品領用指標實行季度考核。2013年公司本部的非工單產品領料的指標為700萬元，較2012年實際發生的2522.76萬元降低72%。
3.加強存貨管理
A、加強庫房賬卡物一致管理和工單的實物和單據匯報同步管理。2013年財務部將按慣例每月對庫房實物和工單進行抽查盤點，半年度和年終實行全面盤點，形成每月抽盤小結、年中和年末盤點總結并向物流部等相關職能部門進行通報，并對存貨的盤虧、遺失根據《實物資產清查盤點規定》和公司相關的存貨管理制度按月向公司層面提交考核意見。財務部對當月抽盤中存在的問題與物流部等職能部門溝通并追蹤解決。采取有效措施控制質量損失成本，建立有效的考核管理機制。2013年如何采取有效措施控制存貨損耗、如何制定考核管理辦法并進行追綜管理是財務的一項重點工作之一。財務部針對存貨的報廢、遺失和盤虧數據統計和考核辦法提出一系列的改進設想，有望進一步落實。
B、加強對在制工單關閉取消的管理。財務部將于2月-3月到公司相關部門熟悉了解計劃部門工作流程和期量標準維護方式，對工單的投放完成將實行監督管理。每月財務部將和生產部對在制工單中的關閉工單和取消工單或垃圾工單進行清理。并由生產部對關閉工單和取消工單的原因進行具體分析，財務部對關閉工單和取消工單進行分析落實，對已經領用原材料的關閉工單進行跟蹤分析，并由生產部走OA流轉由相關領導審核進行清理。
C、加強對積壓物資和賬銷案存物資的管理。為了有效降低公司的存貨資金的占用，財務部將按季度對庫齡2年以上的積壓物資和賬銷案存物資進行統計匯總，并反饋給相關職能部門進行分析，提出處置意見，由財務部匯總上報公司領導層決策。并加強對積壓物資處置后賬銷案存物資的跟蹤管理，報廢物資按管理流程進行相關的交接手續入廢品庫。
4.根據2013年目標責任制考核管理辦法，加強對車間成本精細化核算管理，對各車間投入產出進行分析，加強各車間可控費用指標及其他成本指標的考核
2013年財務部將按季對車間可控費用如機物料消耗、低值易耗品攤銷、維修費用等進行分析，提出降低可控費用建議。車間領導可以制定本車間的成本指標和考核方案并進行層層考核。成本考核工作落實到每個班組、每個員工身上。讓每個員工心里都有成本的概念，減少浪費，從自身做起。從而從根本上實現生產過程控制，降低成本。
5.加強產品成本費用的分析
2013年將加強對完工產品成本結構的分析，改進、創新和提高產品成本分析方法并從財務角度提出有效降本方案措施。要加強和深化產品成本分析，通過分析找出生產流程和成本管理中的漏洞，做到產品成本的完整性和真實性以便對成本中心進行管理考核，提高成本管理水平。定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度將對1～2個主機產品的成本費用進行全面分析。
根據（集團）公司2018年11月21日對神鹿公司班子及成員運轉考察情況的意見反饋，對照反饋意見中存在的問題，結合自身工作實際，深入剖析，作出自我檢討，并積極改正，不足之處，請領導及同志們批評指正。
一、存在的問題
1、缺乏管理經驗，在統籌管理、精細化管理方面急需錘煉加強;網絡平臺服務的具體業務思路不多;
2、商業談判中面淺，經驗不足，綜合業務學習有待加強;做事有點慢性子。
3、管理經驗不足，對駕駛員關心不夠。
二、存在問題的原因分析
(一)、“缺乏管理經驗，在統籌管理、精細化管理方面急需錘煉加強；網絡平臺服務的具體業務思路不多；”
該問題產生的主要原因為：
1、由于自身管理經驗不足，對管理能力的學習不到位，在日常工作中過于專注于平臺功能性的事務，著重于技術方面的管理，疏于了對公司日常事務及人員的管理。
2、對平臺的市場化運營及業務拓展缺少思路，沒有找準平臺下一步的市場目標及盈利點，新業務開發的能力欠缺。眼界不夠開闊，缺乏開拓型思維、創新型思維以及互聯網思維。
3、開拓進取精神不足，缺乏迎難而上開創新局面的干勁和勇氣，遇到時間緊任務重、壓力大的時候，攻堅克難的舉措不夠。對于定制班車項目運營中出現的經營矛盾采用回避的態度，沒有多換幾個思路解決問題，沒有去尋找“曲線救國”的的方法。
（二）、“商業談判中面淺，經驗不足，綜合業務學習有待加強;做事有點慢性子。”
該問題產生的主要原因為：
1、由于自身性格較為內向，不善于討價還價，談判中缺乏錙銖必較的商業精神，在保證維護企業自身利益的基礎上，過于為對方考慮。
2、表達能力欠缺，缺乏語言魅力。有時心里明明很清楚，但缺乏表達的方式方法，讓雙方都能夠接受。
3、針對性的談判學習、鍛煉不夠。
4、工作主動性不足，工作中習慣于上面的部署，領導安排什么就干什么，不主動出擊。在部分網絡軟件項目的推進上，畏首畏尾，導致項目遲遲無法真正落地。
(三)、“管理經驗不足，對駕駛員關心不夠?！?/p>
該問題產生的主要原因為：
因分管業務未涉及駕駛員的管理，且分管部門與駕駛員也沒有業務聯系。導致與新聘用駕駛員幾乎沒有接觸，與駕駛員們相互了解不夠，甚至是漠不關心。
三、整改措施和今后努力方向
針對以上存在的問題，我將從以下幾個方面改進，力爭在今后的工作中找準方向，明確目標，取得實效。
1、端正態度，加強學習。針對自身存在問題，針對性、系統性的學習與鍛煉，在提高自身專業業務能力的基礎上，也要同時提高自身的管理能力、談判能力以及綜合能力。并做到每月有計劃、計劃有安排、安排要落實、落實要追蹤，并及時與分管領導溝通匯報。
2、履職盡責，擔當實干。真正撲下身子，為企業發展獻計獻策，在今后的工作中，我要不斷拓展自己的視野，不能局限于遵義地區，要將沿海發達地區的先進技術與理念收為己用，勇于創新。要通過不斷的學習，將別人的先進技術能力轉變成自己的技術能力，同時要將技術能力轉變為生產能力，生產能力轉變為效益。
針對主井區項目現場管理模式存在的缺陷，對基層施工生產線采用線性管理，對上層采用線性與職能相結合的管理模式(見圖1)。首先，在井口、井下實行統一管理，各井任命一名施工隊長負責本井的全面施工管理和組織協調，由其統一支配管理所管轄主井的人員、材料、設備的使用與安排，以及對各班組的技術交底工作與安全管理。各井建立三班倒制，各班由一名班組長負責，直接接受施工隊長的指揮，負責本班施工計劃內的全部工作，施工中存在的問題及時匯報給施工隊長。施工隊長定期或不定期組織班組長對施工井筒進行安全、質量檢查，發現問題及時上報。另外，隊長和班組長定期研討本井施工網絡計劃，合理對項目部下達的月度計劃進行詳細分解，分解到每一個工作日和臺班，并在項目部制定施工進度保障措施的基礎上制定可靠安全的施工措施。其次，在項目部任命1名項目經理及生產、安全、財務、機電副經理各1名，對各條主井實行職能管理。在此基礎之上，對各項目副經理還實行分管主抓責任承包制，及每1位副經理主管承包1條主井的施工建設，負責其質量、進度、成本控制，同時也要全面落實職能管理，保證各井順利正常施工。
2管理過程動態化
礦山建設管理是動態的過程，隨著項目建設的不斷開展，施工位置、工作環境、地質條件都有可能發生較大的變化。另外，合同變更、組織管理不力、技術難題等問題也常常出現。在礦建施工過程中，針對性和應變性顯得十分重要。因此，各部門要對豎井施工過程中的進度、質量、成本進行計劃與實際對比［4-7］，分析偏差產生的實際原因，并針對實際情況積極組織調整。施工進度開展動態控制的措施有:分析關鍵線路，對偏差及時控制;加強生產要素配置管理，對不同施工階段所需的材料、設備、人員要提前組織到位;嚴格控制工序，對豎井掘砌中的爆破、通風、出渣、澆筑等環節要積極組織，努力把工序轉換時間降到最低，同時各工序本身要加強動態優化控制，比如出渣盡量采取雙桶提升、澆筑井壁采取商用混凝土澆筑等。質量動態管理則主要是PDCA循環管理過程，建立健全PDCA循環系統對工程質量動態管理意義重大。在豎井施工過程中應積極開展定期與不定期質量抽查和全面檢查，對材料、設備實行三檢制度，對進場人員實行培訓教育。成本動態控制過程中，應抓好成本管理的基礎工作，即預算管理、定額管理、計量工作和原始記錄。采取分析表法、掙值法、價值工程法等對施工成本進行動態控制管理［6］。
3管理過程細節化
在主井區建設過程中，為挖潛增效，提高豎井建設速度和質量，針對施工過程的不同環節、不同專業領域問題，成立了方案優化與質量控制小組、爆破參數優化與安全小組、排水系統優化小組等5個小組。例如，方案優化與質量控制小組對井建中的措施、方案和施工圖進行細致研討，及時發現問題，及時整改處理問題，做到方案最優、質量得以保證;爆破參數優化小組，針對豎井鑿巖爆破效果差、井筒掘進成型惡劣現象，統計分析以往爆破參數中的不良因素，對工作面炮孔布置、炸藥消耗、段次劃分、連線方式等進行全面優化(見圖2、圖3)，最終提高了炮孔利用率、降低了炸藥單耗、改善了井筒掘進成型。通過對主井區施工的全方位精細化管理，施工現場生產秩序正常，施工工序轉換順暢，項目建設質量和安全都得到了有效保障，工程建設再無遺留問題。
4結論
關鍵詞：精細化管理；成本控制；重要性；問題與對策
成本是企業的生命線，降低成本支出，提高成本利潤是社會企業執著追求的經營目標。伴隨著社會經濟的快速提升，眾多企業獲得了更多的發展機遇，自身經營規模不斷壯大，所產生的成本信息不計其數，大大增加成本控制工作壓力。目前，許多企業的經營模式發生了轉變，已經著手開展成本控制工作，并將精細化管理理念融入其中，希望借此提高成本管理水平，降低企業成本負擔。但因受到多方面因素的影響，在實際工作中面臨一定的困境，阻礙精細化管理模式順利推行。
一、精細化管理相關內容
精細化管理是目前社會企業廣泛應用的一種管理手段，是社會分工精細化、服務質量精細化對現代管理的必然要求。從本質上來看，精細化管理主要負責企業戰略目標的分解、細化與落實，確保各項戰略決策能夠落實到各個細小環節，充分發揮自身實用價值，是增強企業整體執行能力的有效舉措。精細化管理主要以企業戰略發展為中心，對各部門業務流程進行精細化調整與控制，使各部門的成本花費得到有效控制，實現“低成本、高收入”的經營目標。值得一提的是，精細化管理模式要求精確化、細致化，在實際工作中，需要大量的數據信息提供支持，經過深度分析后，將最終結果作為經營決策的參考數據。特別是在物資采購、生產規劃、銷售、運行管理等方面，都需要借助精細化管理模式的優勢，做好數據分析與處理，進一步挖掘企業潛能。
二、精細化管理在企業成本控制工作中的作用
（一）減少成本消耗。在以往的工作中，企業會出現“重生產、輕管理”的現象，雖然許多企業已經著手實施了成本控制，但會將工作要點傾向于生產環節方面，在運營與銷售等方面執行與關注度不高，沒有實現成本控制。而將精細化理念融入成本控制工作中，可以優化成本組織結構，使成本控制覆蓋面更廣泛、涉及領域更全面，確保將成本控制指標準確落實到各細小環節，將成本費用控制在合理范圍內，減少不必要的成本支出，使企業自身利益得到保證。（二）有利于企業整體管理效率的提升。將成本控制與精細化管理理念相互融合，使成本控制貫穿在企業各部門中，強化成本控制執行力度，及時向領導干部匯報成本信息，在此基礎上做好分析對比，根據各部門的成本需求，合理分配內部資源，規避成本浪費等現象的出現。同時，在保證成本費用不受影響的情況下，細化成本管理機制，落實各部門成本管控職責，梳理業務流程，約束人員工作行為，實現規范管理，促使企業的整體管理水平得以有效提升。（三）增強風險防范能力，促進可持續發展目標的順利實現。在精細化管理模式的要求下，企業需要對現有的內控管理系統進行完善，確保各部門員工得到很好的約束，避免、違法亂紀等不良現象的出現。精細化管理要求各部門積極參與其中，有效改善以往業務、財務信息不符的狀況，同時還可以為財務風險提供更準確的數據參考，提高風險防控工作效率。通過業務信息共享的方式，拉近財務部門、業務部門之間的距離，使兩者保持密切的協作關系，在雙方的共同努力下，做好風險的識別與防范，進而提升自身風險識別、防范、評估和應對的能力，將各種風險扼殺在萌芽階段。
三、企業成本控制效果影響因素
（一）成本控制力度不強，管理制度不夠完善。現階段，雖然許多企業已經著手開展了成本控制工作，但由于長期受到傳統管理理念的影響，許多管理人員會將生產過程作為重點任務。也就是說，從產品的生產運營方面出發，對產品生產、運輸、銷售整個流程進行成本管控，對其他方面缺少足夠關注，管理控制力度明顯不足。在成本管理制度方面，由于制度體系的不健全、不完善，業務流程不能得到規范處理，員工的個人行為得不到很好約束，特別是在物資采購環節，容易出現多購、重復購等現象，使企業面臨嚴重的資金消耗，增加了企業的成本負擔，容易使企業遭受不必要的麻煩與損失。（二）成本預算管理不夠深入。預算管理是開展成本控制的基礎和前提，能夠為成本控制提供有效的參考數據，為其指明發展方向。就目前來看，企業過度注重短期利益，在編制預算規劃時，通常會將短期預算作為首要任務，以上年度的執行結果為基礎，要求各部門按照經營目標，分階段、分層級的方式完成，并制定相應的預算管理執行方案。在預算編制時，由于編制方法較為陳舊，具有一定限制，影響了預算方案的有效性，預算目標與實際情況容易出現較大偏差，降低了預算管理的實際效果。同時，預算編制需要對各部門的業務情況進行調查，在一般情況下，企業會交由財務人員獨立完成信息收集、分析與處理，但由于自身工作內容較為繁雜，加之預算管理涉及領域廣泛，使得財務人員無法將更多精力放在預算編制方面，不能為預算管理提供更多有利信息，不但使編制內容失去了應有的完整性、合理性，還會因業務繁重，為本職工作帶來負面影響，不利于預算管理的開展，還會使企業的經濟效益受到一定損失。（三）成本費用控制不全面。精細化成本管控是一項較為繁瑣的系統性任務，需要企業從戰略角度出發，保證成本控制工作具備全面性、細致性、全程性特征。目前企業成本費用控制問題，具體可分為以下幾點：在成本控制方面，成本要素分析不足，現有內部資源的價值無法充分發揮，大型生產設備的維護保養不足，容易為企業增加成本支出；在采購成本方面，采購活動的規劃不夠全面，對庫存量了解不夠深入，庫存量與采購計劃二者未能形成強力的契合度，容易出現庫存過剩，導致大量的資源浪費，減慢了材料的周轉速度；在戰略成本方面，過度追求短期利益，缺乏對長遠目標的計劃與實施，雖然能夠在短期內提高企業的盈利能力，但在長期發展方面略有不足。
四、精細化管理在企業成本控制中的運用
（一）完善成本管理體系。為了進一步推動精細化管理，促進成本控制目標的順利達成，企業應從體系建設方面入手，為成本控制工作提供制度保障。第一，領導干部應從自身做起，正確認識到成本控制的重要性，加大成本控制宣傳力度，通過在醒目位置張貼告示、標語的方式，使企業員工都能認識并了解成本控制，在潛移默化中樹立管理意識，共同努力，推動成本控制工作的準確落實。第二，大膽突破傳統管理觀念的束縛，將成本控制作為首要管理任務，結合實際經營情況，構建精細化成本管理體系，并做好成本管理要素的分析與對比，規范具體工作流程，在此基礎上開展成本管控并落實成本預算管理。第三，廣泛汲取各項成本信息，詳細了解財務真實狀況，圍繞企業發展戰略，明確成本控制目標，制定資金使用計劃，對采購、生產、營銷、管理等費用支出進行嚴格管控，并做好單據憑證的審核檢驗。在必要情況下，可設立獨立的管理部門，合理調配專業人員，對成本使用情況實施監管。第四，落實成本管控責任制，合理劃分崗位職責，確保將成本職責準確落實到各部門、各崗位上，使企業全員清晰認知到自身職責，明白自身應做些什么，不應該發生哪些行為，確保員工以更良好的工作態度投入到崗位工作中，充分發揮自身的工作價值，協同成本管理人員完成成本信息搜集、分析與管控，進而不斷提升企業的管理水平。（二）加強成本預算管理。目標是行動的先導，是工作的指南針，明確的目標可以為工作指明方向，引導其走向正確、科學的發展道路。在實施成本預算工作時，企業必須要充分考慮戰略目標與經營情況，明確科學可行的預算管理目標，保證滿足各部門的成本與數據應用需求。在預算編制方面，結合自身經濟實力、運營特點，妥善選擇滿足自身發展需求的編制方法，例如：零基預算、彈性預算以及滾動預算。在此過程中，要求各部門負責人員積極參與到其中，協同財務人員共同搜集各項成本信息，以上年度預算執行成本為參考標準，將其與實際經營情況進行對比分析，制定科學合理的預算方案，并嚴格遵循“精細化”管理要求，將預算方案傳遞至下級部門，由各部門負責預算方案的具體執行。此外，始終堅持“事前、事中、事后”三個環節的管控，做好項目建設的事前分析與評估、預測生產成本，事中流程追蹤跟進，事后結果評定，查看預算目標與實際情況之間是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相應的改進策略，為成本控制提供準確的數據信息。（三）做好成本費用全面控制。在進行成本費用管控時，企業應顧全大局，保證成本控制面面俱到，使各部門、各崗位成本費用得到合理管控。在實踐中，應詳細了解各部門的業務能力、成本需求以及已知成本信息，根據各部門的業務進度，采取針對性的控制手段。首先，生產成本。必須要從大局觀角度出發，對各項成本要素進行深入分析，明確成本控制目標，編制具體執行方案，對現有的生產原料、設備進行規范管理，根據生產需求妥善安排物資發放，保證生產資源得到合理分配。特別是在大型設備控制環節，應定期做好維修與保養，保證設備始終處于良好狀態，降低設備的損耗與維修費用。其次，采購成本。做好庫存儲備量的分析，嚴格遵循“成本最優”的基本原則，合理編制采購計劃，保證采購方案既能滿足生產需求，又不會產生大量的資源浪費，并對各個環節的采購工作進行梳理，進一步優化采購方式，擴寬采購渠道。同時，對產品價格、質量、供應商信譽情況進行調查，根據自身生產需求，對相同類型產品進行對比分析，從中選擇價格低、質量好的材料，在保證采購材料質量的同時，為企業節省成本費用。再次，銷售成本。可以通過產品價格差異化的方式，對企業的產品定價標準進行改進，以獲取更多經濟利潤。針對基礎性產品，可以通過“薄利多銷”的方式，提高市場份額，占據更大的市場；針對新型、技術先進的產品，在不打破市場價格規律的前提下，適當抬高價格標準，以更大的利潤空間去彌補其他成本，幫助企業實現經濟利益最大化。最后，戰略成本。以戰略目標為基礎，做好長期發展規劃，適當引進先進的生產技術、管理模式，做好新產品研發，加強風險評估，為企業的長遠發展保駕護航。此外，企業領導應時刻關注市場環境變動情況，及時調整管理模式，為自己贏得更多發展空間。（四）推動信息化系統建設，提高數據傳遞效率。首先，借助ERP管理系統的優勢，對企業現有的信息系統進行整合，并建立信息數據庫，在各部門中安裝設備接口，要求各部門定期向系統內傳遞成本與業務信息，通過系統中的財務核算模塊，生成電子版會計憑證，自動留存至系統數據庫中，方便后期查閱與審核，在實現精細化作業流程管理的同時，加快各部門之間的信息傳遞速度，實現信息共享。其次，建立成本風險預警機制，找出風險管控工作中存在的風險隱患，及時為企業發送預警信號，分析風險類型與形成因素，采取相應的解決措施，將風險扼殺在搖籃中，避免風險出現對成本控制造成不利影響。最后，做好產品采購、生產、運輸、銷售全流程管控，實現各個環節的完美融合。例如，將各項成本信息錄入到成本管理系統中，工作人員可以在線查詢生產計劃，詳細了解現有庫存量，并著重開展原料采購與管理工作。再如，物流運輸部門可以根據訂單量，合理安排車輛與人工，將運輸成本控制到最低。通過這樣的方式，在實現信息共享的基礎上，形成一體化的成本管控。綜上所述，精細化管理對提高成本控制水平起到重要的促進作用。企業在做好生產建設的同時，應對成本控制提高關注，嚴格遵循“精細化”管理理念，對各成本環節進行精細化、流程化管理，切實降低企業成本費用支出，減輕成本壓力，確保在競爭激烈的市場環境中站穩腳跟，實現更穩定、長遠發展。
主要參考文獻：
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關鍵詞：精細化管理；監理；應用
中圖分類號：O434文獻標識碼： A
引言
建筑工程質量的好壞會直接影響到城市化的進程，從我國當前的工程建設實際情況來看，施工監理制度還不夠完善，需要不斷的發展，使建筑工程的施工質量逐步退縮，所以，監理工程師在工程建設中的作用至關重要。因此，要在工程建設的施工階段進行一定的質量管理，對施工質量進行控制，是工程監理人員的工作重點。本文結合我國當前城市建設中工程施工階段的質量控制的實際情況，對建筑監理施工質量的控制進行了分析和探討。
一、監理工作中的精細化管理的內容
監理工作中的精細化管理指的是遵照國家在工程建設方面的具體法律法規、施工規范、行業標準與強制性條文等，將“精、準、細、嚴“作為監理工作的基本原則，切實有效地加強對于工程在事前、程序、過程、驗收和資料五方面的控制工作上努力地達到零風險管理的目標，最終實現復雜工程能夠系統簡單化，工序之間可以流程化，而流程化的任務做到定量化，并且定量化的事情得以信息化。
二、精細化管理應用到監理工作的具體做法
事前質量控制、事中質量控制和事后質量控制是建筑工程的施工質量控制的三個階段。相關的施工建設人員要認真的進行每一階段的監督管理，根據各個不同階段的特點進行施工建設，選擇相對應的質量控制方式進行監管，依據方向性、指導性的原則進行施工監理。可以在施工前就開始安排專人對工程進行預估，動態控制為主兼用其他輔助的管理方式進行監督，做到盡早發現問題盡早解決問題，保證工程建設的進度和質量。
（一）施工事前控制
監理工作的施工階段事前質量控制要做到預防和指導相結合，監理人員要負責現場的質量監督和管理工作，在相關的法律法規和相應的質量驗收標準的指導下進行監理，并根據結合工程建設的實際情況以及業主的實際需求，設置相應的建設目標和方案，明確質量管理的責任歸屬，有計劃有組織的進行工程事前的監理工作。
1、嚴格對施工方案進行審查
在進行施工以前要先認真核查施工方案，對施工方案進行查缺補漏的調整，將一些問題細化出來，并明確相關的責任。對于施工方案中不夠明確的地方監理人員要及時提出來，并進行修訂，讓施工方案更符合施工建設要求。對于監理時出現的問題，要及時進行處理，并反饋給相關負責人，配合施工方案，提高設計方案的執行力。
2、事前質量控制指導
在進行工程建設以前，工程建設負責人員要組織施工技術人員和監理人員共同參加會議，研討施工的具體方案，制定相應的質量監察目標，對開工前的各道工序的準備情況進行檢查和核實。
3、對設計方面的問題進行監理調控
在具體的施工建設過程中，突況經常發生，所以監理工作要做到隨機應變，根據不同的施工情況及時的調整，對工程設計方面出現的問題進行監理控制。
（二）施工事中控制
工程的施工存在著一定的變動性，施工中一些問題會不斷的凸顯出來，要做好相應的施工動態監理控制與管理工作。監理人員要明確自己的任務，以嚴謹的態度進行監理，遇到問題積極解決，不推卸責任。
1、施工單位的質量管理水平差異帶來的問題
進行日常的檢查和防護工作時監理人員要按照相關的作業規范進行工程監察，對于一些不能達到相應的建設標準，不能保證建設安全性和穩定性的施工問題，要積極的向上級部門進行匯報。與此同時，監理人員還要到施工現場進行實地的考察，核對實際的施工進度與建設圖紙的相符度，對檢查的主要質量驗收部位和關鍵點進行提醒和監督。
2、現場監理人員綜合問題
不斷的提升監理人員的責任意識，提高他們的專業技術水平和綜合素質，并對其進行相關知識和技能的培訓，讓其能夠及時的幫助施工建設人員解決工程中出現的問題，發揮更好的監理作用。
3、特殊施工部位的質量問題
監理人員要熟知各種特殊的施工工藝，對于一些需要進行特殊處理的特殊施工部位出現的問題，可以及時的進行排查和處理，并根據施工的特點和難點及技術要求進行全方位的監理，解決施工隱患，保證施工質量和安全。
4、施工質量處理問題
進行工程監理是不能僅僅只是進行口頭的提醒和警告，而要將問題落實到實處進行解決，尤其是對于施工中出現的重大問題決不能馬虎，要出具書面文件進行糾正和監管，將檢查的結果以書面的形式匯報給上級部門。
（三）施工事后控制
事后的驗收是施工質量控制的最后一個環節，在這一階段可以進行質量補救。根據相關的法規和行業規范進行施工后的驗收，要依據施工質量驗收標準和合適的驗收方法進行質量驗收，驗收的前提條件要符合驗收的標準，在收到施工單位的自檢資料后監理人員才可以進行驗收，對于不符合標準的工程，要組織建設人員進行及時的調整和解決，達到相應的驗收標準后才能夠通過驗收。相關施工建設人員要配合監理人員的工作，明確責任意識，提出合理的意見和方案，讓施工單位和人員能夠更好的協同完成監理任務，解決出現的問題，保證整個工程的建設質量。
（四）資料控制
對于建筑工程檔案資料的歸檔管理工作并不是考個人力量和以簡單完成的，這需要眾多部門的協作和配合。首先要加強檔案資料歸檔管理工作重要性的宣傳，讓參與此項工作的人員都能提高自己的認識;其次，安排專業的管理人才進行檔案資料歸檔管理工作的進行，對建筑工程檔案資料的完整性和連貫性予以保證。最后，做好建筑工程檔案資料的分類和編號處理，以便以后查閱相關資料時能快速找到相關文件的位置，同時也能避免工程檔案資料的流失
三、質量控制的具體措施
對于建筑工程的施工質量控制主要表現在對于地基處理、基礎施工、主體結構施工以及一些隱蔽工程隱患的處理上再進行這些工作時需要安排相應的專業人員進行監理旁站，并將監理情況詳細的記錄下來，并交由負責人進行審核確認。監理人員還要參與工程地基建設的全過程參與，建筑的定位、放坡開挖、標高的測量確定、普探范圍等都要進行及時認真的監管，對于出現問題的坑道需要逐個檢查，不合格的需要重新施工?；A工程的施工和主體結構的施工監管方面主要是標高處理和現澆混凝土，進行基礎澆筑時要先進行連續分層澆筑，根據混凝土基礎頂面標高來設置兩側模板的標高線，分層澆筑、連續澆筑，逐段逐層的澆筑，避免出現施工縫。對軸線和標高進行復檢也非常重要，一旦發現問題要第一時間進行處理。砌筑砂漿要不定期進行抽查，按照設計的要求進行其比例的調配，做好隱蔽工程的驗收工作，把控施工材料的質量，嚴格的審查每一個施工環節的施工情況，對于檢查出的不符合施工規定的工序，要進行返工，在這之后才可以進行下一個環節的施工。
結束語
作為一項復雜的工作，建筑工程的質量控制需要多個部門的協同配合。建筑監理對于工程建設的作用非常大，是不容忽視的關鍵步驟，在工程的施工階段能夠很好的把控施工質量，通過對工程施工的事前、事中以及事后的控制，可以第一時間的把握工程的建設情況，以先進的技術手段進行管理和控制，有利于工程有序的開展，保證工程建設的質量。相關監理人員要按照相應的法律法規和行業規范進行工程監督，讓工程建設又好又快的開展。
參考文獻
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一、現場會要解決什么問題
城市管理最終要達到市容環境“優美整潔、規范有序、文明和諧”的目標。近幾年來，在這一方面，力度應該說是很大的，重點從群眾反映強烈的臟、亂、差等熱點難點問題入手，以開展“五臟五亂”整治活動為載體，推動城市管理工作上了一個新的水平，可是，我們還是走不出“整治—反彈—再整治—再反彈”的城市環境整治怪圈，全市各區（市、縣）“臟、亂、差”問題時有發生。今天，在清鎮市召開城管現場會，并不是說清鎮市容市貌，環境衛生在全市最好，比市容市貌，清鎮只能排在中間；比基礎設施，比經費投入，比工作力量，清鎮無法與兩城區相比，就在基礎條件較差的情況下，要實現城市管理水平的提升，可以說清鎮在管理上動了大量的腦筋，在創新管理理念，創新管理機制上尋求突破，大膽探索，提出了城市精細化管理理念，出臺了城市精細化管理方案，制定了科學的管理機制、監督機制、考核機制和評價機制，搭建了一個“信息集成，統一指揮”的計算機管理工作平臺，實現了城市管理的高效率和全覆蓋，開了市乃至貴州省城市精細化管理的先河，這次現場會，需要解決的問題，就是管理理念和管理機制創新的問題。
二、清鎮的做法有什么啟示
今天，聽了清鎮在推行城市精細化管理的一系列做法后，我深有感觸。我認為，至少給了我四個方面啟示。
一是在工作創新上，清鎮能夠在總結以往創建整治成果的基礎上，大膽提出并實施城市精細化管理的理念。應當說，這是在全省城市管理上的一大創新、一大突破。雖然全國不少省區也在推行城市精細化管理，但大家都是圍繞精細化在摸著石頭過河，沒有現成的一套可供借鑒的經驗。清鎮能夠借鑒外地經驗，并結合自身實際，推行精細化管理，這在全省來說是第一家首先提出，其創新精神值得我們大家學習。
二是在工作標準上，清鎮明確提出了“力爭在市容環境衛生、交通秩序、市場秩序、園林綠化、建筑工地、街巷院落小區等管理上取得重大突破，實現城市環境''''優美整潔、規范有序、文明和諧”的城市精細化管理目標。圍繞這一目標，按照無縫拼接的要求，在10個方面，明確細化了10項具體的精細化管理內容、43項工作標準和109項任務指標，并將細化的目標明確到人，做到管理目標量化，管理標準細化，職責分工明晰化，為推行城市精細化管理工作夯實了基礎。標準體系目標明確，內容翔實，具有很強的針對性，為我們推進城市精細化管理明確了努力方向。
三是在管理方式上，成立了城市精細化管理信息指揮中心，搭建了管理平臺，并開通了市民免費投訴電話，架構了“城管110”，指揮中心初步實現了城市管理內容和標準的數據管理、城市管理事件的迅速處置、責任單位及人員的科學考核，做到了城市管理對象數字化、管理評價數字化、管理過程數字化，城市管理的效率和質量明顯提高。應當說，此舉是全市乃至全省在推進城市管理工作進程中，提高城市管理水平的一大亮點，尤為值得我們學習。
四是在機制建設上，清鎮積極探索，立足于工作創新，為使明確的各項城市精細化管理標準得到有效落實，再造新的管理流程，建立了從管理、監督、考核到評價的四大機制，圍繞四大機制，制定了“五級督查”、“三令督辦”、“連帶承責”等26個工作制度，為實現長效管理提供了機制保障。有效解決了領導干部高度重視，城管及保潔管護人員工作到位，監督督查工作到位等問題?？梢哉f，這套從管理到考核的體系是城市管理工作中，機制和體制建設上的一大創舉。
三、下一步該做些什么
一是要進行管理理念和工作機制的創新，只有通過創新才能解決好城市管理工作中不斷涌現出來的困難和問題，才能夠不斷提高城市管理的質量和效率。當然，能夠創新固然最好，如果一時想不出新的辦法，那學習別人創新的先進的有效的城市管理經驗，結合自身城市的特點，有效實施管理，也是不斷提高我們工作水平的途徑。
二是要加大城市建設和管理工作的投入。只有在管理上加強了，設施上跟上了，我們的城市才會越來越舒適、越來越亮麗。剛才恒部長也和我們商量，明年市里對城市建設和管理工作有亮點的區（市、縣），可給與一定的補貼。
三是要著力提升市民素質。市民是城市建設和管理的主體，只有全體市民都積極參與、支持城市的建設和管理，我們的城市管理才會實現高質量和高效率。
四、全力以赴抓好“整臟治亂”迎檢工作
今年下半年以來，在市委、市政府的領導下，由恒部長親自主抓，市文明辦牽頭，市政府各有關部門及區（縣、市）切實按照《年下半年市深入推進“整臟治亂”工作方案》，全面深入開展整臟治亂工作，使我市市容市貌得到整體提升，城市品位進一步提高，城市軟環境進一步改善，增強了我市城市綜合競爭實力，成績十分顯著。但我們也應看到，我們的工作中仍然存在管理松懈，未能形成長效機制，責任劃分不夠明確，工作主動性不強等問題。下個月省里就要開始檢查，可以說時間緊、任務重。市各有關部門、各區（市、縣）要統一思想，提高認識，高度重視這次“整臟治亂”的各項迎檢準備工作，增強緊迫感，全力以赴，切實按照《年下半年市深入推進“整臟治亂”工作方案》要求，對照自身，有針對性地周密部署、精心安排，抓好各項工作的落實；要進一步明確責任，層層分解，落實到個人；要主動發現問題，及時整改，在日常的管理中積累經驗，形成長效機制。
五、下一次城管例會要干什么