時間：2023-03-10 14:47:36
導語：在銷售培訓方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
以解決方案支撐過冬
在經濟不景氣的情況下，IT是否就不重要了？陳國桂聲稱：“在經濟不景氣時，客戶最需要更聰明地支出IT費用，所以我們要通過信息化的方式幫助客戶提高盈利水平。”他認為實體經濟的不景氣反而會給解決方案市場帶來機會。
“舉例來說，很多客戶因為不景氣而縮減預算，不得不裁掉很多員工，這時候需要把公司的一些重要的文件管理留在公司，所以，很多客戶就非常需要文件管理、知識管理、文件保密等解決方案。現在很多客戶因為減縮出差費用，更多需要通過各種通信方式進行溝通。我們統一通信（UC）解決方案就非常適合這些客戶。另外，很多客戶需要在既有的基礎上提升工作效率，我們可以通過OA解決方案來幫助他們。”陳國桂表示。
在這一前提下，微軟提出了一些捆綁式的銷售方案，如福袋計劃。“我們把一些比較具有客戶需求的軟件，比如人力資源管理軟件，試著跟微軟的Office和Windows 捆綁在一起銷售，增加銷售的價值，滿足中小企業的需要。”
這種前提下，微軟希望合作伙伴從銷售產品向銷售解決方案轉型，也就有了很實際的目的，那就是切實提升微軟平臺的銷售，從而在寒冬來臨時能盡量少地受到影響。
作為微軟的核心合作伙伴之一，北京信諾時代科技發展有限公司副總裁朱恒欣表示：“面對國際經濟危機，我們的宗旨是為企業提供更便捷、更高效的解決方案。企業購買相應的軟件，就一定會相應地節省未來的運營成本，節省人力投入。經濟危機對很多行業有影響，但對我們來說卻可能是一個新的增長機會。”
軟件食物鏈
陳國桂將軟件行業的利潤分配描繪成一條食物鏈。其中，單一產品銷售的模式位于食物鏈的最底端，其利潤率最低，生長環境惡劣。繼續向上，分別是集成、定制、顧問和管理服務，利潤率順次上升。
“如果微軟產品價值是1美元，那么在銷售過程中，通過集成、咨詢等服務，最終產生的利潤金額大概有16～17美元。”陳國桂說，“這么大的市場價值在我們的渠道中如何分配，這取決于你在整個食物鏈中的位置。”
微軟如此定義渠道，也就順理成章地將工作重心放在食物鏈的高處，或是幫助合作伙伴向食物鏈上端發展。
為了助力合作伙伴擴大規模，微軟不遺余力。培訓是微軟推動渠道的最重要的手段之一。陳國桂介紹，過去一年中，微軟舉行了170場面向渠道商的培訓，接受培訓的人員數量達到12000人次。這些培訓中，有針對管理人員的總裁學院，有針對銷售人員的銷售訓練營，還包括一些技術培訓。這些培訓都被列入微軟的渠道學院項目中。
朱恒欣介紹說，信諾時代也經歷了從一家單純的銷售軟件產品的公司，到成為一家能夠提供客戶咨詢服務的增值提供商的過程。在這一過程中，微軟對其的幫助很多。“從管理培訓到建設解決方案銷售團隊，我們都是微軟的受益者。”他的話從側面證明微軟的渠道策略更傾向于培養能提供解決方案、咨詢管理的供應商。
1 市場部職能2 市場部組織架構3 市場部年度工作計劃4 市場部xx年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優化銷售組織架構實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力科學市場調研、督促協助市場銷售協調職能部門、樹立良好企業文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案
一 市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
市場部作用：直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。督促銷售部年度工作計劃的進行事實。全面協調各部門工作職能。是企業的靈魂。2.市場部工作標準：準確性及時性協調性規劃力計劃性執行力3 市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。協調各部門特別是研發生產部的協調工作。組織銷售部進行系列培訓。監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。銷售客戶檔案統計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
二 市場部工作計劃
1 制定xx年銷售工作計劃：科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定2xxxx年 市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2 實行精兵簡政、優化銷售組織架構：認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3 嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓銷知識系統培訓業執行標準培訓從優秀到左卓越--企業人在企業自律守則培訓銷售人員職業道德培訓銷售人員必備素質培訓應用技術及公司產品培訓(應用中心或工程師培訓)
4 科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5 協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO- 2xxxxxx質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業靈魂的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機，那財務部則是企業的大閘、是企業運作、健康發展的動脈，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部，在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
然而，除了決定削減或推遲各種培訓的同時，一些公司還是會試著保留“必須”的培訓，比如，那些會對公司業績產生很重要的關系的培訓，正如銷售，供應鏈管理，質量管理等等。 但是，對這些培訓可供的預算還是很緊，所以這些公司就會尋找一種方法使得花越少的錢而獲得越多。
一些公司就會試著用自己內部的培訓人員來取代聘請外部的培訓師來進行銷售培訓。 還有一些公司則會去外面請那些收費不那么貴的培訓師。這里問題的關鍵不是關于誰會是成為你的銷售培訓師，而是你如何計劃和執行銷售培訓來達到你滿意的結果。
為了達到這個目的， 你首先要克服一些大部分銷售培訓方案的共同的弱點：
Getting Your House in Order
整頓內部
既然銷售培訓的目的是為了提高銷售技巧從而能為你做出更好的銷售成績。要實現這個目標可能就需要一些其他的部分來協調。它們是：
招聘：你具有符合你公司文化的合適的銷售人員在做他合適的銷售工作嗎？
晉升：你提升過合適的銷售人員來成為你的能夠有效領導和激勵你的銷售隊伍銷售經理嗎？
獎勵：你的銷售隊伍是否會得到獎勵從而激勵他們向前邁進并為你做更多的生意
如果你需要有人能去開拓新的客戶并且做成快速生意，這樣的話，對那些已經很習慣與客戶維護長期關系并發展他們生意的人進行培訓將會是很痛苦的一件事。同樣的，如果你需要某人要去花更多的時間和顧客合作并發展戰略銷售的話，那對那些在高壓力銷售情況下已經具備高銷售技能的銷售人員進行培訓也是很痛苦的。這里有一些從HR Chally那里得到的統計：
只有19%的有效新業務發展者在做維護長期客戶工作時仍能保持效率。
少于15%的關鍵柜面經理對開發新業務覺得很能適應
差不多65%失敗的銷售人員其實本可以在合適他們銷售技能的崗位上成功進行銷售
你可以參考我們過去的話題“如果你想要提升銷售和利潤，停止你的銷售培訓”得到更多的內容。
根據HR Chally的統計，少于15%的銷售超級明星在管理上取得成功。 銷售的工作和管理一個銷售人員團隊是有很大區別的。 有些銷售超級明星實在是太擅長于做著他們做的事情，他們甚至不知道為什么他們這么擅長，以至于很難將他們的技能運用到其他方面。
以下是關于一個好的銷售經理應該具備的一些條件：
在你的團隊中指揮和控制其他人
通過你銷售團隊的行動來提升公司的利潤
有效的分析顧客的行為，銷售人員的行動以及市場趨勢
培訓你的團隊成員
指導你的銷售人員如何更好的處理顧客
你會問為什么雇傭正確的銷售人員對得到滿意的銷售培訓結果這么的關鍵呢？ 根據Huthwaite所做的調查顯示：在培訓期間所學到的87%的內容將會在培訓項目完成后的一個月內被忘記。 在這背后一個關鍵的原因是：由銷售經理指導和監督的無效的后續培訓輔助。 事實上，一些銷售經理很少很少會培訓或者指導他們的團隊。
你可以參考我們過去的話題“當在雇傭下一個銷售明星時公司犯的錯”得到更多的內容。
歸根到底，據說，當涉及到計算獎勵報酬時，銷售人員的腦袋比一臺超級電腦運作的還要快和準確。 他們知道如何通過采取所有行動中最有效的行動來達到他們的銷售目標并提高他們的收入。 這就意味著什么東西能得到錢，那就做什么，如果你不提供獎勵給銷售人員來改變他們的方式（或者是如果他們不那么做的話，采取負獎勵），那么你的銷售培訓的效果都是要打折扣的。
你可以參考以前的文章“重新配置你的銷售獎勵計劃”來獲得更多相關內容。
Setting Your Training Objectives設定你的培訓目標
如果你去問一些銷售經理，任何銷售培訓的目標是什么，他們的回答都可能會說是“（以更高的價格）獲得更多的銷售”
這個當然是培訓目的中非常最終的一個目的，銷售培訓，這里的問題就在于在你提高銷售額之前，還有哪些方面需要進行改善和提高。
由于產生的銷售收入是一個最終結果，以改善這一結果，你將不得不考慮致使這個結果擺在最首位的條件（過程）。因此，不要把重點放在最終目標上，看看那些需要加以改進和提高的領域方面所需要的條件（過程）是什么。
比如，如果你發現你的銷售人員很難處理客戶的壓力，降低價格，也許你可以先：
確定在一個典型的銷售過程中的銷售程序
確定哪些程序使得我們的顧客關注在價格的討論上（比如，我們是不是過早的報出價格，或者說我們不充分懂得顧客業務的需要，還或者是我們不能讓顧客來買我們提供的價值等）
設定培訓目標，糾正那些不得不致使提供太多折扣的原因
監督并衡量在這些問題上的改善情況
然后監測并衡量能以高價銷售的改善情況
恐怕對許多銷售培訓師（內部的培訓師或者外面的培訓師）來說面臨的最大的頭痛問題是一些公司只有當銷售情況很糟糕時才決定進行銷售培訓，然后他們就希望能立刻一不到位的就產生銷售上的改善。 諷刺的是，這些公司銷售做不好的部分原因是因為他們沒有對那些推動最終結果的銷售過程給予足夠的重視，因此， 這就使得那些希望能有一些“靈丹妙藥” 來提升銷售的公司陷入惡性循環，而銷售培訓師再怎么試圖解釋要提高銷售需要過程的改進都將是徒勞的。
Engaging the Right Trainers
錄用正確的培訓師
通常情況下，公司可以選擇內部或外部的培訓師來進行銷售培訓。無論你是用內部的還是外部的培訓老師，你的選擇標準將必須基于“目前什么樣的培訓老師才是那個最能夠傳達我們銷售培訓目標的人呢？ ” 這個標準要遠遠超過任何其他標準。
從大多數培訓管理人員中選擇合適的培訓師，雖然好像是個常識，還是有一些選擇有時是奇怪的。我們所知道的公司要求培訓師需要在其領域中有多年的相關經驗，當由于其行業正在發生的變化很快，他們說他們正在尋找的培訓師是那些能夠培訓出新的思路以應付未來挑戰的人。
在中國有一家500強IT硬件公司提出了關于培訓師口音的問題。于是立刻就解雇了培訓師，事實上，即使這個培訓師是主題方面的專家，他真的能很很好的設計新的培訓方案。 雖然培訓師在發標準的普通話方面確實有很大困難，但是參與培訓的人還是能很好的理解他并在最初的培訓中給予他很高的評價。
根據你目前的情況，您的銷售培訓要求可以是：
設計銷售培訓方案初步（即觀察銷售人員的行動，分解銷售流程，通過培訓來制定出各種方法來改善每一個過程）
應用現存的培訓方案（沒有改變，只是照做）
強調角色演示以及案例研究分析的討論然后給出簡要（有點像小組指導）
給銷售經理進行培訓培訓師的方案，這樣他們可以培訓他們自己的團隊
內審目前的銷售培訓方案，并且確定方法來對其改進等
事實上，我們的關鍵顧客一直是參與我們發展高級銷售經理人并兼任內部的銷售培訓師。他們面臨的挑戰是：
他們的銷售培訓師不知道如何做培訓（并沒有任何做培訓經驗）
他們需要外部協助來量身定做一個銷售培訓項目以滿足他們的要求并把他們的客戶關系管理系統納入其銷售流程;
他們需要依據其的銷售過程較弱的環節來不斷確定新的培訓需求
他們需要有關如何安排他們內部培訓方面的意見，這樣他們內部的培訓師不會超負擔的工作。
他們需要審計他們內部的培訓，來確定時間花費的很好
因此我們制定出了一個計劃（是超越傳統培訓培訓師方案的計劃）來幫助他們。
減少操作性的培訓成本（通過讓內部的高級管理經理人來做培訓）
被培訓的人得到更多的關注（1個銷售經理只能培訓5個人）
他們的培訓師已接受了很好訓練的來做好這個培訓
他們會得到專業設計的培訓資料
他們會從高一級的培訓師那里能得到更新及進一步的指導
想要選擇正確的培訓師，你可以以你的銷售培訓目標為依據，做一張列出對培訓師評估標準的評分表。 大部分的公司，甚至是那些有著非常結構化學習方法的公司， 在選擇培訓師時還是考慮不周，有的時候就會出現結果很糟糕的情況。
想要得到更多內容，2009年6月1日你可以在華盛頓與我見面
(astd2009.org session M120)，或者你可以發送郵件至
根據以往的經驗，銷售人員贏單后往往會感謝他的銷售經理、售前工程師、市場工作人員等等，人力資源部門很少被通知，就更不用指望他們親自打電話與你分享成功的喜悅。因此，我接到這個電話不僅為雷明贏單高興，更為我這個部門能加入到被感謝的行列而自豪。其實仔細想想，這個電話也應算是事出有因。四個月前，我們組織了長達60個小時的新銷售人員集訓班，雷明就是其中的一員。他給我的印象是積極認真，勇于承擔重任，因為有好幾次的小組發言都是他代表大家做的。但他總有一種憂郁的表情，現在想來，也許就是因為此單尚無定論吧。集訓之后，他向我們表達了由衷的感謝之意。半個月前，他又參加了我們組織的為期16個小時的銷售集訓班續集培訓，他還是抱著非常謙虛、認真的態度。在我們要求大家自愿貢獻一個尚未簽單的項目，來供大家討論時，雷明主動拿出了今天簽單的項目。我們為大家提供了討論的模式，讓銷售人員集思廣益、開動腦筋共同為雷明項目、出謀劃策。記得討論后，雷明特意過來對我說：“大家的主意對我非常有幫助”。回想這四個月來我們為雷明提供的各種學習機會，我開始覺得這個報喜電話該屬，因為我們也象售前工程師一樣在雷明需要銷售和談判技巧、產品知識及解決方案的時候，為他提供了增值服務。
長期以來，我一直在業務部門里做人力資源工作，被稱為業務人力資源部（Business HR），因此，我與業務部門建立了非常密切的聯系。這得天獨厚的位置使我的工作與一般的人力資源部門有所不同，具有相對的特殊性。通常人力資源部做的諸多工作如招聘、培訓與、績效管理與考核、薪酬與福利、獎金制度等，都是針對所有員工而言的；而業務人力資源部所做的工作就是在盡可能利用一般人力資源部門現有資源的基礎上，提供專門針對業務部門特殊要求的增值服務。可以說，沒有一個業務經理不想把自己的銷售隊伍培養成市場上最有競爭力的團隊，但單靠他們自己的能力和資源是很難做到的。而業務人力資源可以通過扮演四種角色——戰略伙伴、員工代言人、變革催化劑和行政管理專家——來幫助他們實現這一目標。同時，隨著人才競爭的升級，會越來越看重人力資本，增加培訓預算已是其中一個發展趨勢。如果人力資源部門能幫助企業變成一個善于學習、高效學習的組織，其成果就不僅僅是提高了競爭力，更重要的是企業會在不增加很多預算的情況下，達到對人力資本的挖掘和提高。這些都可以說是業務人力資源部門為企業提供增值的地方。
2001年我們業務部門的總經理在年初全部門員工大會上宣布，我們要達到比去年增長40％的業務目標，這是一個非常具有挑戰性的目標，其發展戰略之一就是要建立一支具有競爭性的銷售隊伍。在我們制定年度計劃時，如何建立一支有競爭力的銷售隊伍，便成為我們業務人力資源部門的工作目標之一。為了拿到關鍵業務經理對這一計劃的支持，我們先主動與他們交流，傾聽他們的需求，了解他們的挑戰，收集他們的建議和想法。在綜合上述愿望和需求的基礎上，我們制定了戰略方針，即迅速提高銷售隊伍的學習能力。目前信息里，知識更新不斷加速，人才的競爭在很大程度上就是員工學習速度的較量，因此提高他們的學習能力至關重要。
然而，了解管理層的意圖只是業務人力資源工作的一部分。在制定戰略方針之前，我們還應對我們的銷售隊伍做一個分析，了解一年以內加入公司的新銷售人員所占比例，2—3年的資深銷售人員所占比例，銷售經理所占比例；他們當中已參加過各種銷售培訓的人有多少。與此同時，我們還要根據以往經驗和業務發展計劃預算今年會增加的新銷售人員數目。在綜合上面管理層的期望和對目前銷售隊伍的分析及未來銷售隊伍的預測基礎上，我們設計了三步連環棋的行動方案，即專門針對一年以內的新銷售人員設計的初級銷售集訓班和集訓班續集培訓，針對資深銷售人員設計的高級銷售培訓，以及專門為新的銷售經理設計的銷售經理集訓班。
下面，我就通過具體介紹我們為新銷售人員做的集訓班，來說明我們怎樣幫助建立一支高效學習的銷售隊伍。
一、設計銷售人員的核心競爭力
我們在著手做這一工作時，發現面臨很多難題：a）、公司和業務部門原有一些支離破碎的傳統版本，怎樣取其精化再修改成新的版本；b）、與業務經理爭求意見時，（無論是通過文件還是面對面交談），很少有人能有耐心地一條一條地讀完，并給修改意見；c）、國內一些培訓公司的版本要么太籠統，要么太細膩，總不太理想；d）、如何區分不同層次、不同性質的銷售人員的核心競爭力；e）、如何有效地利用這些核心競爭力，使其與業務人力資源的其它工作，如招聘、員工培訓與發展、業績考核與晉升等聯成一體。
在亞太經理的大力支持下，我們從如下幾個方面開始這個項目，首先基于業務管理層對本年銷售隊伍建設的目標和亞太經理的建議，加上我自己近四年對業務部門的了解，起草了核心競爭力的九個方面：產品、市場及業務知識；客戶關系；交流與溝通；發掘事實與解決；目標的完成；可靠性；談判與力；創造性與靈活性；個人效率。
我了業務部門以前的核心競爭力和業界關于核心競爭力的最新結果。，然后去征求業務經理的意見。當講明此事對銷售隊伍建設的重要性之后，給他們審核一頁紙的核心競爭力的九個方面，而不是三至五頁紙的具體行為，這樣業務經理多半會有耐心讀完并提出修改意見。
第三步，修改出第二個版本之后，加上具體行為，再請另外一組業務經理審核。但這次的審核與上次不同，我們請業務經理先談什么是優秀銷售人員應有的能力、素質和行為方式，他們邊想邊說，我們邊聽邊記。記錄時，專門注意他們與我們不同的地方，然后再把我們的第二版本加上采訪他們的記錄（特意標出他們貢獻的觀點）一塊給他們看。這樣做的目的是想在不受任何框架束縛的情況下，調動業務經理腦子里最深層的理念，來補充和驗證我們的第二版本。
在這幾個回合的核心競爭力的審核和修改過程中，我有三個方面的體會：第一，設計核心競爭力，必須學會胸懷現在，放眼未來，否則核心競爭力很快就會被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的銷售隊伍研究成果，將其介紹給業務經理，這樣既可以用新武裝業務經理的頭腦，同時可以收集他們的反饋，為將來做本地化處理做準備。第三，核心競爭力不能只看技能，必須把與銷售有關的知識、心態和銷售素質也考慮進去，因為它們是互相關聯、互相影響的。做事先做人，這一道理在生意場上，人人皆知，但作為一個銷售人員，怎樣“先做人”，銷售人員的素質到底包含哪些因素，并把它上升到核心競爭力的高度，卻并不很多見的。
二、找出銷售人員的現存差距
如果把核心競爭力變成一個評估表，讓銷售人員為自己打分，我們可以得到他們對自己的評價。但這個評價是否客觀？是帶有典型人的謙虛，還是銷售人員特有的自信？有時很難斷定。因此，我們特意多加了一項，即邀請銷售人員的經理同時參加評估。我們曾考慮是否也邀請其它平級同事和客戶一同來打分，以構成360°評估，但因評估主要對象是新的銷售人員，加上組織結構變化較快，同事之間和客戶關系尚屬了解階段，所以目前評估只有180°。非常有趣的是，幾乎每次評估，都發現一個共同現象：銷售人員自己的打分總比他們的經理給他們的得分要高，也許在外企的中國人已不那么謙虛，或者銷售人員的自信在這里起著更主導的作用。
評估后，我們便很容易找到每個銷售人員及銷售隊伍的差距，如評估最低的三項或五項。那么這就是我們要解決的首要問題嗎？可能是，也可能不是。為了與業務發展更密切配合，我們還要求每位銷售人員和他們的經理在打分的同時，標出每一項的重要程度，并限制最重要的項目不能超過三個（如圖1所示），這樣我們把最低分的三項或五項與最重要的三項綜合到一起，進一步確定我們要解決的首要問題，同時這也是我們對業務人力資源工作輕重緩急，優先次序的選擇。
舉例來說，我們的第三屆初級銷售集訓班的最低五項分別是：1）有能力為各種類型的客戶做詳實、有感染力的演講；2）事先預測可能出現的問題，并能準備后繼方案和采取行動；3）充分了解競爭對手的活動和市場發展趨勢；4）自己主動不斷改進工作流程；5）能有技巧地處理反對意見。但當我們把重要性的得分加上之后，我們又重新確定首要問題為1、3和5.而第2和4項，雖然是最低分，也很重要，但它們相對第1、3和5來說，其重要性和急迫性就是第二位的。核心競爭力不僅是一個評估工具，它更是管理層對銷售人員的全面要求和期望。因此，我們在集訓班中不斷強調這一點，這樣核心競爭力所起的作用可以是一個高標準的檢查表，讓銷售人員時刻向高標準看齊。
三、尋求并實施成本低、效果佳的解決方案
人力資源作為連接管理層和員工的自然橋梁，它不僅要為管理層出謀劃策，同時也要讓員工滿意，因為它應該是員工的代言人，要爭取到員工最大的承諾。提高員工的核心競爭力恰恰就是既可幫助管理層又可幫助員工的一箭雙雕的好方法。從管理層角度看，企業愿意投入時間、精力和財力，不斷創造良好的學習機會，提供有效的工具，來全面提高銷售人員的銷售能力，從而促進業務增加。從員工角度看，他們感受到企業把他們看做人才而尊重、欣賞、培養和挖掘。這種雙向的肯定有助于營造良好的企業學習環境，并同時贏得員工的心。人力資源在這里所起的作用就是把管理層的想法變成員工努力的方向。
找到現存的差距之后，我們開始尋找解決方案。談到解決方案，它有兩方面的含義，一方面是指長期性質的解決方案，它可能會是一個路徑圖（roadmap），告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這是一個較長時間的積累過程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，從量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，我們可能采取的最佳方案，它可能表現為一門培訓課，或者我們組織的集訓班。我認為解決方案的兩個方面缺一不可，只有單獨一方都不能算是完整的解決方案，因為只重視前者猶如畫餅充饑，遠水解不了近渴，而只重視后者會給人一種吃了上頓沒下頓，走一步看一步的短視感覺。在人才競爭如此激烈的情況下，我們任何一方都忽視不起。找到解決方案之后，下一步就是實施方案。在我們組織銷售集訓班的過程中，主要通過以下三種方式來實施我們的方案。
第一，拿來。為了讓銷售人員盡快了解IT市場的宏觀和微觀狀況及發展趨勢，我們發現有專門研究這方面的公司提供的知識介紹性培訓，我們就把專家請進來。但在目前情況下，這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。
第二，調整。有些培訓／咨詢公司能提供較好的技能方面的培訓內容，但不是所有的內容都符合我們的要求。在這種情況下，我們按業務部門的要求把內容進行改編，即刪短、加長或補充新的內容。還有些課內容更好，但講課的老師不令人滿意，有些是因為語言問題，有些是因為背景差異太大。在這種情況下，我們就派我們的銷售經理出去聽課，獲得此課的授權講課資格，然后再回來給我們的銷售人員講課。在內容和講師兩方面的調整對我們的銷售集訓班有著重大意義。首先，因地制宜的內容調整使我們的培訓課與業務緊密聯系在一起，重點突出。其次，用內部講師為公司省下很多邀請外面專家來講課的費用；同時，也培養了一批出色的內部講師。
第三，自編或主編。最大的挑戰是找不到合適的解決方案，而這方面的知識／技能／素質又非常關鍵。在這種情況下，我們只好自己執筆主編教材。例如，銷售人員的成功素質，這是非常重要的，但市場上又沒有現成的課程，就連改編的基礎都沒有。于是我們就大膽地開始了此課的主編工作，我們先選了幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么素質使他們成功的。然后把他們的采訪記錄整理成文件，再交給管理層審核、修改。在此期間，我們請過一家培訓公司幫助我們把此課內容整理成培訓教材。但后來發現還不是很理想，所以，在每次上課之前我們都與內部講師一起修改和豐富其內容。
通過以上三種方法：拿來、調整和主編，我們針對新來的銷售人員的現存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們希望用三步連環棋的方案提供給銷售人員一個較長期發展的規劃。（如圖2）
四、創造適宜的環境加速學習和行為的改變
以往有些培訓之所以沒有帶來預期的效果——行為的改變，其原因之一就是時間有限，培訓中講理論甚多，實踐太少。學員聽了理論覺得有道理，但沒有來得及在實踐中消化就離開了培訓教室。或者即使某些培訓中有一些角色扮演、小組討論和實戰演練，但也多是圍繞培訓課上某一概念來練習的，沒有產品及行業的針對性。為避免以上問題，我們專門為我們的銷售集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。它是依據我們業務部門的優秀銷售人員的成功實例為藍本，針對IT行業和我們的產品編寫的充滿實戰性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4—6個人一組，用當天所學的技巧，準備并真實地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變。由于我們的集訓班是把3—5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到畫龍點睛的作用，因此，我們把角色扮演稱為集訓班之魂。
角色扮演在我們的集訓班所占比重很高，約為30％，之所以這樣設計和安排，主要基于成人學習的特點：1）在干中學，成人的學習是建立在判斷和評價新經驗和知識的基礎之上的；2）迫切需要用新的知識解決個人、社會和工作中的問題。我們就是想為銷售人員提供大量機會，讓他們獲取新的經驗和知識，并有機會在實際操作之前反復演練，以獲得足夠的感性認識。在此基礎上，他們才會有理性地判斷和評價，進而產生行為的改變。
然而，再好的電影腳本，沒有演員，腳本永遠是腳本。我們的銷售集訓班如果沒有各級銷售經理幫助扮演其中的各種角色，那么集訓班是斷然辦不成的。根據腳本，我們要有若干人扮演客戶或合作伙伴，我們的銷售經理就是我們的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。因此，我們把銷售經理稱之為集訓班之源。我們邀請的經理多數就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的表現。
每次角色扮演之后，我們都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評圍繞一個職業銷售人員在一般銷售場合下應做到的動作，應具有的素質和心態。如開場白時，銷售人員應爭得客戶同意拜訪的日程安排；當客戶有顧慮時，應怎樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時，應怎樣處理等。我們有來自培訓講師的點評，他們在多數情況下，就是我們內部的銷售經理，他們會強調課中所學在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，經驗豐富的銷售經理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。再如，怎樣巧用和傳遞所獲得的信息。我們還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談我們公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。又如通過觀察銷售人員對客戶的處理，提醒學員還沒有真正了解客戶的需求，沒有站在客戶的角度看，或者容易有許諾過頭的傾向。我們業務人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以我們的集訓班還很重視來自學員之間的點評。為了提供“真憑實據”，我們把每次的角色扮演都用攝相機拍下來，在點評前進行回放，這樣可以讓學員看到別人做得好和不好的地方，以促成學員自我反思。另外，學員之間的交流和點評具有其獨特性，因為銷售經理所站的角度與銷售人員畢竟不同，而銷售人員看問題角度有更多的相同性，因此，模仿起來更容易。鑒于點評在集訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優勢與劣勢，因此，我們把點評稱為集訓班之鏡。
為了從多方位促成行為的改變，我們對學員的其它時間也做了特殊調整，力圖讓他們感受到一種全面的沖擊和震撼。例如，我們要求天天早晨鍛練，要求每個學員早起跑步、打球或做團隊游戲等。既養成良好的生活習慣，又使學員之間增進互相認識和了解。
除此之外，我們還對上課出席情況做嚴格的要求和記錄，改變以往那種想來就來，想走就走；聽課打電話，上課如度假的現象，把集訓班變成一個認真、嚴謹的學習場所，與學習相輔相成。然而這并不是說我們想把集訓班變成一個軍營。其實我們為銷售人員專門安排了時間，讓他們自己組織晚會，以營造一個時緊、時松的學習環境，讓學員在學習的同時，享受“愉悅”的文化氣氛。同時我們也順便培養了銷售人員的多面手能力。該娛樂時，他們也可以充當出色的組織者、表演家和欣賞家。這里不同的是，一切活動都是有計劃和有安排的，并與銷售人員的工作息息相關。
五、課后跟蹤以確保變化持續發生
衡量高效學習的最佳就是看是否有行為的改變。為了保證集訓班之后有行為的改變，在課程結束之前，我們專門安排時間讓每一位學員寫一份計劃書，要求他們寫明自己將要采取的一種銷售行為，這種銷售行為應與以前不同（如圖3）。這樣做有三個目的：第一，自己有決心和計劃改變以前的銷售方式。第二，自己是完成此事的原動力，從此行為改變成為一種自發的行動。第三，此計劃書要爭得上一級經理的支持。這樣經理可以起到創造環境，提供幫助和促成變化的作用。
集訓班之后三個月，我們要求所有學員再做一次核心競爭力評估，目的是看看三個月后差距是否有變化，哪些項目提高了？哪些降低了？哪些項目保持不變？重要性是否有變化？我們會經常發現這樣一種情況：上次分數低的項目在三個月后提高了，但別的分數又低了下去。老問題解決了，新的問題又出現了。為此，我們安排了為期16個小時的集訓班續集培訓。主要有四個方面內容：a）、溫故而知新，我們把三個月前學習的課本，交給學員，讓他們用自己的語言講出課程大意，以達到溫故而知新的作用。b）、樹立行為改變典型，分享成功經驗。我們從較好的行動方案和出色的銷售業績的記錄中，選中2—3個學員來介紹他們如何學有所用，用有所得。c）、根據核心競爭力評估的結果，提供第二次培訓的解決方案，如項目管理、基本財務、有效交流、寫作等，這些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的項目，在上次集訓班沒有時間的情況下，專門用這次來找補差距。d）、群策群力解決現實難題。我們為大家提供了一些工具，讓銷售人員每個人貢獻一個現實中沒有簽單的項目。然后大家集思廣益，出主意。通過這個方法，我們向銷售人員介紹怎樣從不同角度看問題，怎樣合理調動內部資源，最后找到最佳解決方案。
六、不斷挑戰自我、改進工作
從2000年開始至今，我們舉辦過六次針對新銷售人員的集訓班，三次集訓班續集培訓，每次我們都在做改革。為了真正達到業務需求，同時能讓學員滿意，我們心甘情愿改變自己的想法和做法，向更專業，更有效，更能增值的標準看齊。
隨著銷售方式從強調產品到向強調解決方案的過渡，我們重新編寫了一套新的角色扮演教材，希望學員能從練習中體會到銷售解決方案的重要性，同時這也是為了更好地針對大客戶部的銷售人員。對他們來說，客戶開發和管理非常重要。因此，我們在第四屆集訓班專門請來了美國公司的香港老師。通過嘗試，我們發現此課內容不錯，但定位在初級銷售人員不太合適，而且講師差距太大。于是，在第五屆集訓班，我們改由內部資深銷售經理根據本人的豐富經驗，來對初級銷售人員介紹客戶開發的方法和感受。
從第三屆集訓班開始啟用的一門課程，（與合作伙伴雙贏），內容雖然很重要，但因是屬于知識性介紹，我們在第四屆時，把時間從一天改為半天，這樣可以滕出更多的時間給學員做實戰演練。到第五屆時，因為開發出一門新課，我們就把這門課取消了。之后有業務經理反映，（與合作伙伴雙贏）這門課的知識和概念很關鍵，因此，我們正在計劃把此課分兩部分完成，一部分變成學員網上自學內容，這是化學習方式能幫助我們達到個人學習知識性內容的途徑之一，另一部分則由銷售經理帶領學員了解關鍵概念并做較詳盡的面對面答疑。
關于難度較大的銷售人員的素質一課，我們采用了比較婉轉迂回的方式來不斷修改和豐富其內容。每次集訓班，我們都請不同的內部資深銷售經理來講此課。講課之前，與他們專門討論此課意義，解釋問題，請他們補充和豐富課程的內容。其結果是，學員對這門課的評價從第一次的4.56分（滿分為5分），不斷提升，到第六屆集訓班時，此課的分數已達4.91分。學生反應非常好，此課已成為集訓班中最受歡迎，給人印象最深的課程之一。
除了銷售課程內容的不斷更新和調整，我們還借機不斷銷售部門的教師隊伍。幾乎每次集訓班都有新的銷售經理登臺講課（這有時會造成我們集訓班的整體分數的下降，但我們會不斷平衡培養新講師與提高集訓班的整體分數之間的關系），講課給銷售經理提供機會，讓他們通過講課來整理自己的經驗和思路，使自己的感性認識不斷上升到理性認識，做到與實踐相結合。現在有越來越多的銷售經理自愿報名來給我們做講師。這與二年前的三顧茅廬都請不出來的情況大不相同，因為他們充分體會到了集訓班給他們的員工帶來的力，同時他們自己也從講課、角色扮演和點評中受益匪淺。
從學員對集訓班和集訓班續集的評估來看，我們的分數是在曲線上升（如圖4、圖5）。幾乎每次都可以接到學員的感謝信。有些是當面表達出來的，其中一名學員給我留下了深刻的印象。他在一門課的中不及格，按照規定，我們又給了他一次機會補考，他通過了。在60多個小時的集訓中，他一直比較安靜，最后一天他們小組的發言是他做的，結果也不很理想。集訓班之后，他過來握住我的手，雙眼含著熱淚說：“三個月后，我們再見面時，我不會再讓你們失望的！”從他的話中，我能感受到集訓班給他的沖擊和震撼。的確，他在集訓班失敗過，讓他心服口服。但最重要的是，他沒有絲毫的放棄，他有足夠的勇氣和信心調整和改變自己，讓我們在三個月后看到他的改變和進步。還有一位學員剛從競爭對手公司出來，加入我們的公司，他說：“這次集訓對我幫助太大了。我發現你們真正在為我們著想，想方設法讓我們學習。”我們為學員所做的努力能讓他們感覺到，這已經讓我們很感動了。
管理層的反映也非常積極，其中一位業務經理評價說：“銷售集訓班辦到現在，很有起色了，真的是幫我們的銷售人員幫到點上了。”同時我們的上一級亞太經理看到我們取得的成績，非常高興，把我們的經驗通過電子文件轉發給亞太其它國家。我也聽到我們的人力資源總監這樣得意地道：“今年我們辦了幾件很有成效的事，集訓班就是—個。”
七、銷售集訓班的改進
如果我們繼續集訓班的改革，這項工作還可以做得更好。實際上，我認為可以從四個大的方面著手。第一，更好地調動學員的自發性和積極性，讓他們更積極、更主動地學習。因為未來的員工是更具有自我激勵特色的。我們應該好好利用這一未來發展趨勢。
第二，集訓班需要增加一些新的內容，如行業知識，基本財務知識等。但在增加內容的同時，我們要保持有限的時間和業務的急迫感之間的平衡。否則，可能會丟了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我們還可邀請客戶與我們合作，這樣既可以增加銷售的真實性和實戰性，還可以直接聽到客戶的聲音。
一、 認真做好業務企劃，有效推動業務發展。
2009年以來，按照省公司業務發展的指導思想，在歷次業務競賽活動中突出銷售人員創富主題，圍繞這一主題分季度策劃了2次全市范圍內的大型業務企劃工作：
二季度根據省公司提出的“時間過半、任務過六五”的目標以及我市加快發展個險10年期及以上期交業務的發展思路，我們制定了二季度“ 紅牛精耕 創富增效”個人業務競賽企劃方案。為了確保方案目標的實現，期間根據省公司有關培訓會議精神，我們又制定下發了《中國人壽延安分公司“魅力國壽攜手創富”活動企劃方案》，通過在全市銷售人員中廣泛開展銷售技能大練兵活動和“百天百人 萬人萬元”活動來營造個險業務發展的競賽氛圍，提高銷售人員展業的水平和技能，鞏固和發展銷售隊伍。
二、組織召開業務啟動會，有效形成思想合力，確保階段目標達成。
前半年以來，圍繞每個業務企劃方案的出臺，我們都策劃并組織召開業務啟動會，進一步統一思想，凝聚力量，確保各階段目標任務的達成。期間先后策劃組織了一季度“紅牛精耕春滿神州”開門紅業務啟動大會，采取單位之間對抗的辦法營造競賽的氛圍；2月份春節過后，在延安交際賓館借助省公司王新生總經理致營銷主管和廣大營銷員的一封信的有利時機，以進一步增強主管自主經營意識為目的，及時組織召開了春節過后的個險業務工作；3月份在全市兼職組訓選拔培訓班結束之際啟動了全市為期一個月的兼職組訓“攜手創富”幫扶活動，通過幫扶活動在實踐中檢驗兼職組訓的基本技能。二季度4月1日在全市系統啟動了“紅牛精耕 創富增效”二季度個險業務工作，通過強化舉績率和創富達標率來進一步夯實基礎，盤活低績效人力。并借助精英高峰會分配名額來激發銷售人員的展業積極性，增強其精英榮譽感，統一思想，凝心聚力。
三、加強對銷售人員培訓，提升銷售人員展業技能
1946年，紐約第5大街的超級百貨商店“Saks Fifth Avenue”的創業者Estee Lauder夫人與丈夫創立了化妝品銷售公司，并一直在全球屈指可數的綜合高級化妝品制造公司中占有一席之地，雅詩蘭黛化妝品公司目前是世界上生產高品質護膚品，彩妝，香水和美發產品的主要制造商和行銷商之一。公司產品銷往150多個國家和地區。
雅詩蘭黛化妝品公司的分銷和物流部門為其產品提供專業技術。實現高效率且以客戶至上的物流，運輸和配送中心(DC)運營來滿足所有亞太區供應鏈地點的成本、品質和客戶服務目標。公司還開展了新計劃和項目來優化物流成本，改進客戶服務水準及支援本地區內的庫存管理目標。
在韓國，雅詩蘭黛公司過去的3年來面臨了可喜的指數性增長。在世界其他地區正在為2008年經濟危機帶來的整體影響而愁眉不展時，雅詩蘭黛公司的業務反而增加了，由于韓元幣值的下跌而大量減少旅游活動，因此，韓國人開始在國內大量購物，創造了銷售額的突然增長，對銷售和物流部門處理銷售鏈需求上產生了壓力。
因此，在2010年4月，公司開始進入最高水準，并特別成立了新配送中心來滿足當前和未來幾年的需求。
語音揀貨
據雅詩蘭黛公司亞太區分銷及物流高級總監張光明所述，在新的配送中心代替舊的配送中心之前，公司必須進行很多改進工作，其中一項工作就是方便揀貨工作的運行。
對于舊設施而言，揀貨是通過電子標簽系統技術進行該技術是雅詩蘭黛公司的配送中心廣泛使用的方法。但是，電子標簽系統方式有其局限性，且不知道該方式是否能適合新的設施。
張光明解釋道:“隨著業務的增長，電子標簽系統在擴大產能方面是非常不容易改變的，而且資本的投入很高，有很多需要考慮的因素，比如電纜的布線和燈具的保養等。”
他又說道：“另外，電子標簽系統只允許工人們在同一時間內揀選一個訂單，因而影響了他們的生產力水準。”
除了電子標簽系統之外，張光明的團隊還評估了RF掃描和Vocollect語音系統的揀貨方案。這些技術的特點按照配送中心的輸送量以及長期涉及的費用。目標是將生產力提高20%、將訂單準確率提升到99.99%、減少工人的培訓時間，少于2個小時。
最后，公司一致同意語音方案是達到改進目標的最合適方案。
語音明智的選擇
雅詩蘭黛公司選擇了Vocollect 的語音解決方案作為新實施項目，且雅詩蘭黛公司在英國和瑞士也使用了該方案。而這兩個國家也是雅詩蘭黛公司的最大市場，使用語音解決方案后，生產力得到了提高，成本也降低了，這些都有力地證明了該語音解決方案的穩定性，延展性和多功能性。
張光明的團隊特別研究了Vocollect在英國的實施情況，并得出初步結論認為語音方案用于揀貨將與公司的JDE-ERP系統合并；支援韓國正面臨的業務增長，以及能夠處理當前的新品牌和新SKU的導入。
發現該語音方案已被證實能夠與現存的WMS或ERP系統，包括SAP系統相互操作，從而使公司能夠平衡當前的技術投資。如果可以與獨立發展的專屬系統相容,可以直接連結，并且通過非常簡單的中間接口進行結合，也可以在一天之內與測試接口無縫集成。
張光明很欣慰培訓工作能夠順利進行，他最初很擔心會因為文化的原因，韓國人可能會拒絕與機器交流。但是，使用了該方案后，培訓的簡單程度使所有的顧慮都煙消云散。
“你所需要做的是讓任何進入培訓室的新使用者，按照系統的提示說幾句話，并使系統能夠記錄使用者的語音樣本。”他解釋說“這對任何新員工來說都是同樣的步驟，所有的過程在20分鐘內即可完成。”
該語音方案合并到韓國的新配送中心后，韓國成為雅詩蘭黛公司在亞太區使用該技術的第一個國家。
自從新配送中心開始運營以來，雅詩蘭黛公司通過評估發現語音解決方案的成果如下:
生產效率得以加倍提升。從35個揀貨員減少到了18個，每個小時可以完成150條庫存線，此前僅為70條；訂單錯誤率下降。自系統運行以來，僅有一次報錯，而此前為每周15-30次，訂單準確率達到99.99%，此前僅為82%；培訓時間減少。現在的培訓時間僅為1.5小時，而此前為一天；受培訓者第二天便可實現最大的工作效率；員工滿意度提高。無需手持任何儀器，不易分心，更加專注，提高生活品質，員工可在下午5:30之前完成工作，在使用語音解決方案之前，員工需要加班到晚上9點；在投資回報率方面，三個月內就可以實現20%的回報率，是投資者的理想選擇。
張光明說道:“雖然我們的生產力加倍提高了，但是水準還是比英國的配送中心低。我們還有很多的潛在空間來使用Vocollect語音方案進行提高生產力。”
向前發展
需求調研是銷售中的重要一環，優秀的銷售代表在大客戶銷售中經常使用它。遺憾的是，一談到需求調研，銷售人員就會想到很多書上或培訓課上講到的用來挖掘客戶需求的提問技巧，如封閉式提問、開放式提問、SPIN提問等，即認為需求調研只是技巧層面的問題。如果我們換個思路，或許會有意想不到的收獲。
看兩個具體案例：
案例1
某大學城建筑外墻需使用建筑涂料，提出具體要求進行公開招標。10多家企業的銷售代表遞送了資料，有的銷售代表通過簡單的項目背景了解做出了涂裝服務方案。不過，有一家涂裝服務商的銷售代表獲知這一信息后，并沒有馬上遞送公司和產品的資料，或是找所謂的“關系”，而是做了下面幾件事：
1．成立項目組：根據項目的初步信息，成立以客戶服務總監為首的項目組，并向甲方提交了專業的初步調研方案，提出希望獲準調研的請求。
2．溝通診斷：認真聽取有關領導、校方、設計院、總包單位的要求和意見，特別針對甲方對外觀效果要求較高的情況，安排了專業設計師與建筑設計師多次溝通，按設計要求完成外觀色彩及效果設計方案并繪制出效果圖。
3．現場考察：到施工現場考察將來的施工環境，以及大學城周邊建筑物的風格色彩的協調性。
4．協助招標：為甲方特別組織專業研討會，介紹不同種類建筑涂料的性能特點、外觀效果、技術參數、施工要素，幫助甲方加深對建筑涂料知識的了解。另外，針對本次投標單位較多的實際情況，為甲方設計評判方案，協助甲方組織了各投標單位現場樣板展示比賽。
5．擬定并提交涂裝解決方案。
結果，該公司在復雜的局面中最終勝出。
本案例有4個要思考的問題：
1．需求調研是技巧還是策略？
2．銷售中的差異化究竟表現在哪里？
3．銷售人員在需求調研中應扮演何種角色？
4．客戶的需求到底是什么？
這個案例的成功之處在于：
1．將需求調研作為一種差異化策略。在買方市場背景下，任何一個客戶的面前都會聚集多個供應商的銷售人員，差異化銷售是銷售人員夢寐以求的。絕大部分人認為，差異化就是向客戶提供不同的產品、不同的價格、不同的售后服務等，但這種認識的誤區在于：這些條件并不是銷售人員個人能夠改變的，而是由公司決定與提供的。
在本案例中，銷售代表沒有通過展示產品與公司的資料來建立差異，而是調整自己的銷售行為，將工作的重點放在客戶需求的調研上，這讓客戶真正感覺到了銷售人員價值的存在。這時，銷售行為的差異化成為制勝的關鍵。
2．用專業的調研方案爭取調研機會。如果不能獲得調研機會，再好的調研設想也無用武之地，而客戶是要考慮配合調研的成本的，安排人員接受調研訪談需要動用許多資源。很多銷售人員抱怨客戶不批準自己進行深入調研，其實關鍵問題在于，客戶方的聯絡人（把關者）沒有感受到我們的調研安排的專業程度，不敢隨便接受我們來調研。在本案例中，銷售人員鄭重其事地成立了項目組，并以書面的形式提交了《初步調研方案》來爭取獲得調研的機會，這種做法，比通常的顯得草率的口頭申請調研的方式高明多了。
3．讓專業人員參與需求調研。銷售不只是銷售人員一個人能完成的事情。在專業的銷售領域，銷售人員應該懂得扮演“導演”的角色，調動公司的專業資源，組成具有專業背景的團隊來挖掘客戶的需求。這樣做，可以給客戶傳遞一些正面信息：這家公司分工明確、這個銷售人員很有能量……另外，當我們有更多的人與客戶公司溝通后，信任關系也變得更加牢固了。
4．客戶的困難就是需求。好的產品、好的價格、好的售后服務都是滿足客戶需求的要素，但是，所有這些要素都是只有在客戶花錢以后才能得到的。有沒有一些東西，能夠在客戶付款之前就享受得到呢？客戶在購買高附加值產品時，并不一定都有豐富的、科學的采購經驗，對某些客戶而言，制定采購標準本身就是比較困難的。本案例中，銷售代表敏銳地感覺到這一需求，并及時提供協助。由于獲得協助招標的機會，等于在自己參加的考試中幫助客戶出考題，取勝自然在情理之中。所以，千萬不要以為采購是客戶自己的事，相反，客戶的任何困難都是需求，尤其是那些客戶不方便說或者說不出來的困難。
案例2
一天，許多培訓公司都接到了某知名企業人力資源部培訓主管L先生打來的電話，要求提供銷售類課程清單以便選擇培訓課程。大生意上門，不敢怠慢，大多數培訓公司很快就將課程清單發給了L先生，有些還沒忘記加上一些公司簡介、培訓師師資簡介、公司實力品牌等證明資料，然后就滿懷信心地靜等結果了。
有一家培訓公司的銷售代表A先生接到電話后，并沒有像其他公司一樣急于提供課程清單，而是打電話給L先生說，“我們非常理解您的要求，不過，根據我們的經驗，在沒有了解貴公司的具體需求之前，發給您資料只會浪費您的時間。另外，課程清單并不能讓您了解到課程本身的價值。不如先給您發一份《營銷培訓需求調查表》，您填好后給我，我請我們的資深講師跟您做一個交流，然后再確定如何做。您認為怎么樣？”
聽銷售代表這么一說，L先生覺得很有道理，很快就同意了。接下來，這家培訓公司的講師根據《營銷培訓需求調查表》提供的信息進行了初步需求分析，建議L先生與培訓公司的人力資源主管做一下電話訪談，L先生再次同意。電話訪談結束后，培訓公司以書面形式給L先生做了回復，談到現有的資訊對形成較高水準的《營銷培訓建議書》仍然不夠，提出進一步進行面對面訪談的請求，希望對方的銷售部經理、市場部經理、受訓對象代表等參加。做完面對面訪談后，培訓公司提交了一份《營銷培訓建議書》給L先生。后來，雙方很快簽訂了合作協議。
此案例值得思考的問題是：
1．需求調研是技巧還是策略？
2．在不了解需求的情況下，做產品介紹合適嗎？
3．應該被動迎合客戶需求，還是主動引導需求？
4．對客戶進行需求調研的價值是什么？
這個案例中，培訓公司的銷售代表A先生，在了解客戶需求這一環節的成功之處在于：
1．敢于向客戶說不。在客戶提出要一些產品資料時，他沒有被動地迎合，而是把這當做了解客戶需求的機會，策略地告訴客戶這樣做沒有價值，并提供了一個有價值的行動建議。他這樣做不但沒有得罪客戶，反而讓客戶覺得，他是一個能夠幫助自己且有主見的“采購顧問”，體現了一個專業銷售代表的素質。
2．幫助客戶重建采購流程。當銷售代表發現客戶的采購流程過于簡單時，提出了填寫《營銷培訓需求調查表》這個很小的建議，并由此“得寸進尺”地獲得了更多進一步調研的機會，等于幫助客戶建立了一個全新的采購流程，由此來實現引導客戶思路的目的。假如銷售代表一開始就提出要做面對面訪談，很可能被對方拒絕，因為面對面訪談是一個太大的建議，涉及到其他部門負責人的參與，組織難度較大，責任也較大。
3．通過接觸與互動贏得信任。分三步由淺入深地逐漸放大與客戶不同崗位、不同層面人的接觸，尤其是在面對面需求訪談中，逐漸贏得不同層面負責人的信任，為后面的銷售做足了準備。
4．化解把關者的采購風險。在這個案例中，人力資源培訓主管L先生在采購的5種角色（決策者、影響者、購買者、使用者、把關者）中扮演的是關鍵性角色，也就是負責挑選能夠入圍的培訓公司，如果不幸挑選了一家不好的培訓公司，就有可能承擔受訓人員、上司和相關部門責備的后果。而銷售代表通過爭取到與其他崗位負責人進行需求訪談的機會，巧妙地讓其他幾個職位的負責人間接地參與了采購決策，使L先生只扮演了購買者、把關者的角色，幫助他化解了決策風險。
綜合以上兩個案例，我們可以發現，需求調研不僅是一種銷售技巧，在大客戶銷售以及高附加值產品的銷售中，它更是一種取勝的策略――
在競爭對手沒有使用需求調研時，我們要堅持使用；
在客戶沒有要求時，我們要主動提出調研；
當競爭對手也進行調研時，我們必須更加深入而廣泛地實施調研；
可是事實情況卻是，很多企業在因為市場部不能產生直接的銷售貢獻，而只是簡單將市場部看做一個服務部門，簡簡單單的負責一些宣傳品的設計印刷、起草一起文案方面的東西、組織一些活動等等。并且在與銷售部的對接上，完成根據銷售部的指令在做工作，沒有任何獨立性和自主性，這樣的市場部沒有起到市場部應有的作用，是部門構建上的極大浪費。
那么，作為現代企業里面一個關鍵的部門，市場部該承擔什么工作才能體現出市場部的價值呢？簡單點來說就是立足市場、研究產品和市場的結合，走專業化和策略化的指導銷售之路才是核心。所以，市場部定位也就比較清楚了：直接面向市場，為公司經營活動提供專業的市場研究、產品研究、經營規劃和策略，各種活動組織實施，以及相關的培訓、宣傳和促銷品制作、市場監管等，保證公司銷售工作順利開展，銷量和市場占有率的不斷提升。
1、 產品研究。通過專業的產品經理，對公司現有產品及競品進行深入而專
業的研究。主要工作內容包括：
A、重點品種的專項研究。通過對公司階段內重點品種的專項研究，制定公司重點產品切實可行的經營和促銷策略。同時，為公司銷售部人員提供一線市場信息，并通過報告和培訓強化認識。
B、獨家品種的市場規劃研究。包括研究同類品種的廠家、規格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息的調研，作為參考信息來決定公司產品的市場定位和經營策略；
C、非獨家品種的市場規劃研究。包括研究相同品種的廠家、規格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息，決定公司產品的市場定位和經營策略；
2、 市場研究。通過及時性的市場研究，理清全國市場和各個區域市場的發展脈絡，有助于自下而上制定各類經營方案和促銷方案。主要研究方向包括：
A、醫藥行業政策變化情況，為公司經營提供支持；
B、各省市招投標及相關情況，保證中標價格、產品數量；
C、重點區域市場渠道相關情況，為制定經營策略提供一線支持。
3、 經營策略制定。通過詳細而專業的市場研究和產品研究，結合公司情況以及各個市場實際，制定切實可行的經營策略，并監督執行。
A、公司年度經營方案；
B、公司季度經營方案；
C、重點區域經營方案；
D、階段內市場經營方案執行情況及市場問題匯總。
4、 活動組織和實施。根據公司經營計劃及階段市場開發需求，組織公司內部和外部的各項活動；
A、組織公司階段性的大型促銷活動并負責監督實施；
B、組織并實施國藥會等展會的各項工作；
C、組織實施公司年度、季度及區域的經銷商會議；
D、組織公司定期不定期的員工培訓等內部活動；
其
一、如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析企業作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括企業、工作、個人三個方面。首先，進行企業分析。企業分析指確定企業范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業的整體目標與戰略要求。根據企業的運行計劃和遠景規劃，預測本企業未來在技術上及企業結構上可能發生什么變化，了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1.培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了企業分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位或根據員工的職涯發展規劃，制定培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業發展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。
2.培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓，這是企業培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為復合型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，企業僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是企業培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多么優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是企業培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。
3.誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
企業的領導、具備特殊知識和技能的員工是企業的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。企業內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，企業的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在企業中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，當企業業務繁忙，企業內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據企業來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解企業的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，企業的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
4.確定受訓者
根據企業的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及企業的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解企業的歷史和企業文化，不了解企業的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必須針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是企業的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。
對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5.培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把計劃定在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓定在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟企業。大多數新員工都要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為標準，既使新員工進入企業時已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解企業運作中的一些差別，很少有員工剛進入企業就掌握了企業需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為企業的老員工，對于企業的規章制度、企業文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓，這種培訓也叫“轉崗”培訓。
第三，由于環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，企業都在不斷調制自己的經營策略，每次調整后，都需對員工進行培訓，這種“培訓”也叫適應性培訓。
第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意，這種培訓也可以稱為“應急”培訓。
6.培訓方法的選擇
企業培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：1）講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；2）講授要有系統性，條理清楚，重點突出；3）講授時語言要清晰，生動準確；4）必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：1）有利于受訓者系統地接受新知識；2）容易掌握和控制學習的進度；3）有利于加深理解難度大的內容；4）可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：1）講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；2）學習效果易受教師講授的水平影響；3）只是教師講授，沒有反饋；4）受訓者之間不能討論，不利于促進理解；5）學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：1）示范前準備好所有的用具，擱置整齊；2）讓每個受訓者都能看清示范物；3）示范完畢，讓每個受中者試一試；4）對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用于教學同樣優點與缺點并存。其優點為：1）有助于激發受訓者的學習興趣；2）可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；3）有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：1）適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；2）演示裝置移動不方便，不利于教學場所的變更；3）演示前需要一定的費用和精力做準備。
（3）案例法
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景.它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調研工作中，。案例用于教學有三個基本要求：1）內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；2）教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；3）教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點并存。案例法的優點：1）它提供了一個系統的思考模式；2）在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；3）作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在于：4）每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；5）案例數量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；6）案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7.培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：（1）內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協調一致，是最優選擇；（2）反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；（3）學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產方式的節藥，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案。
（四）結語
在國內，隨著市場經濟的發展，人們才漸漸認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段，本文從介紹培訓理論的研究入手，系統介紹了培訓理論的發展歷程及趨勢，在對比國內外培訓工作的現狀的基礎上讓人們認識到發展我國培訓工作的迫切性。一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎，本文從企業分析、工作分析和個人分析三個角度闡述了如何進行培訓需求分析，根據培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇，從理論上初步對培訓方案的設計作了系統分析，淺要闡述了如何設計一個具體的培訓方案。然本文更傾向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及培訓方案的評估方面闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際工作者們的培訓工作有所幫助。
其
二、醫藥代表業務培訓之一：醫院開發培訓
藥品作為一種特殊的商品，不同于一般的消費品，特別是處方藥品，它具有在醫生指導下完成消費過程的特點，其銷量的產生，受著醫院醫生的直接影響。在整個藥品消費中，70%以上的銷量產生在醫院。醫院成為眾醫藥企業的必爭之地，由此而引起的激烈競爭，亦給醫藥企業在運作市場時帶來了較大的難度。做藥品最難的是進醫院，最重要的是臨床促銷，最怕的是銷售后的收款。
一、如何使產品順利進入醫院
產品想能夠順利地打入醫院，進入臨床用藥，就要求企業的醫藥銷售人員對醫院進藥的形式，進藥的程序，以及自己應該采取的方法有明確的了解。
（一）產品進入醫院的形式
1、產品形式進入醫院。醫藥生產企業委托某家醫藥經銷單位，由其作為產品的，而使產品打入相對應的意愿。其中又可分為全面形式合半形式。
①全面形式，是指由醫藥單位完成產品到醫院的進入、促銷以及收款的全部過程。這種方式往往是生產企業將合適的底價開給單位并簽好合同，以足夠的利潤空間刺激其經銷的積極性。
②半形式，是指由醫藥單位僅完成產品到醫院的進入和收款工作，產品在醫院的促銷工作由企業人員完成。這種方式，有利于企業直接掌握產品在醫院的銷售動態，把握各種市場信息，對銷量的全面提升有較大的幫助，但與全面相比工作量要大些。
2、產品形式進入醫院。醫藥生產企業不依靠相關的醫藥經銷單位，直接派出醫藥業務代表去醫院做開發工作，從而完成產品進入、促銷、收款的全過程。其根據不同情況又可分成兩種方式：①企業注冊有銷售公司并以銷售公司的名義將產品直接送進醫院而進行臨床使用。②通過醫藥經銷單位以過票的形式進入醫院，即企業完成醫院開發的全過程，包括產品的進入、促銷、收款，但給醫院的票據是相關經銷單位的，企業須為經銷單位留一定的利潤。這樣做有幾個原因，一是企業未注冊自己的銷售公司，必須通過相應有醫藥經銷單位過票，以使產品進入醫院合法化(由于醫藥法規規定不允許生產企業直接將產品送進醫院)；二是企業雖注冊有自己的銷售公司，但由于醫院所在的地方當局行政干預，保護地方醫藥經銷單位的利益，因而必須通過地方醫藥經銷單位過票，方能進入醫院；三是企業雖有自己注冊的銷售公司，但由于要開發的目標醫院有長期業務往來的固定供貨單位，因而不愿更換或接觸更多的業務單位，這樣企業亦必須通過其固定的業務單位辦理過票手續。
注：2001年后,隨著各地衛生系統的改革，產品要想進入醫院銷售，還要通過衛生局的招標，只有進入衛生局招標目錄的產品，才能進入醫院銷售。目前,正處于一個過渡期，相當一部分地方實行了藥品招標采購。參加招標可以由廠家直接參與，也可以委托醫藥公司投標，一般來講，委托醫藥公司投標費用相對比較低一些。
（二）產品進入醫院臨床使用的一般程序
1．醫院臨床科室提出用藥申請并寫申購單；
2．醫院藥劑科對臨床科室的用藥申請進行復核批準；
3．主管進藥醫院(一般是副院長)對申請進行審核；
4．醫院藥事委員會對欲購藥品進行討論通過；
5．企業產品進入醫院藥庫；
6．企業產品由醫院藥庫發藥人員將產品送到藥房(門診部、住院部)；
7．醫院臨床科室開始臨床用藥。
（三）產品進入醫院的方法
1．新產品醫院推廣會。醫院推廣會可分為針對整個區域所有醫院的和針企對具體某一醫院的推廣會。(1)針對整個區域內所有醫院的推廣會的組織，一般由企業先派藥品銷售人員到所要開發市場的區域對當地的藥學會、醫學會、衛生局等部門進行公關聯絡，盡量請到這些社團、機關的相關領導，以這些部門的名義舉辦“××新產品臨床交流會”的形式舉辦推廣會。可以給這些單位相應的會務費，以便能夠順利的談妥。邀請當地比較有名的專家教授、相應臨床科室的主任在會上講話以示權威性。時間、地點確定好以后，將該區域內大中小型醫院的院長、藥劑科主任、采購、財務科長和相對應科室的主任、副主任以及有關專家請到，進行產品的交流，以達到產品進入醫院的目的。(2)針對某家具體醫院的產品推廣會，主要是企業通過對醫院相關人員的公關后和醫院聯合召開產品介紹會，向藥劑科人員、臨床科室人員、藥事委員會成員介紹產品，使他們認識產品，從而使產品順利進入醫院。
2．企業通過參加相應的學術會議推介產品。一般每個地方的藥學會、醫學會、衛生局等部門，每年均要組織多次學術會議、培訓之類的活動，企業可通過這些機關部門事先了解到組織相應活動的時間、地點、內容，主動去聯絡，出一定的贊助費用，成為協辦單位。企業在會上可請一位或幾位專家教授對產品進行介紹推廣，以便進入部分醫院。
3．通過醫院單位協助使產品進入醫院。生產企業和醫院的關系，往往沒有相應醫藥單位與醫院的關系好。他們由于是某些醫院的長期供貨單位，業務多，人員熟，通過他們做醫院工作，往往少走很多彎路，產品能比較順利地打進醫院。
4．由醫院的藥事委員會或相關成員推薦。醫院的藥事委員會是醫院為完善進藥制度而成立的專門班子，一般由主任和多名成員組成。新產品進入醫院必須經藥事委員會批準方可。因此應先調查清楚藥事委員會成員的情況(如姓名、電話、住址、喜好、家庭情況等)，再由藥品銷售人員具體聯絡，以新產品推廣研討會的名義邀請他們參加企業組織的座談會。會前應多與各成員聯絡，尤其是一些比較權威的專家教授、主任等，會后再進行相應的公關，以便促使他們能夠寫下產品推薦條，從而使產品進入醫院。
5．醫院臨床科室主任推薦。在做醫院開發工作時，若感到各環節比較困難，可先找到臨床科室主任，通過公關聯絡，由他主動向其他部門推薦企業的產品。一般情況下，臨床科室主任點名要用的藥，藥劑科及其他部門是會同意的。此外，醫院開發工作本身也應該先從臨床科室做起，先由他們提寫申購單后，才能去做其他部門的工作。
6．由醫院內知名的專家、教授推薦。在做醫院工作的過程中，若各環節工作不知如何開展，可先溝通較好接觸的專家、教授，讓他們接受產品，接受銷售人員，接受企業，進而向其他部門推薦。
7．地方的醫學會、藥學會推薦或相應的成員推薦。每個地方的醫學會、
藥學會均與當地的醫院有著廣泛的聯系，可以對這些社團進行公關或對其內部的某些成員進行公關，然后由他們將企業的產品推薦給醫院。
8．通過間接的人際關系使產品進入醫院。對醫院的各個環節作了詳細的調查后，若感覺工作較難開展，可以從側面對各環節主要人員的家庭情況和人際網絡進行了解。了解清楚醫院相關人員的詳細個人資料，以及與他最密切的人(朋友、孩子、親屬)，然后有選擇性地去間接接觸訪問，通過他們間接地將產品打入醫院。
9．以廣告強迫的形式使產品進入。廣告強迫是指先用各種廣告轟炸，使醫院里來看病的病人指名要產品，醫生要產品，從而達到進入的目的。
10．通過行政手段使產品進入。可以到醫院的上級部門，如衛生局或政府部門進行公關，從而使他們出面使產品打進醫院。
11．試銷進入。先將產品放到醫院下屬藥店或專家專科門診部試銷，從而逐步滲透，最終得以進入。
12．其他方法。
總之產品進入醫院，成為臨床用藥，需要一定的程序和方法，需要銷售人員充分利用天時、地利、人和的各種優勢。
（四）影響醫院進藥的不利因素
影響醫院進藥的因素一般有醫院內部的行政干預和其他人為因素；當地衛生局不接受產品；同類產品的經銷單位阻止等等。針對醫院內部因素，可摸清進藥所需的各個環節，對各環節的負責人進行溝通公關，從而達到進藥目的。針對衛生局的因素，就需對衛生局進行直接或間接的公關，以扭轉局面。針對同類產品經銷單位的因素，可先查出對方的手段同，然后以比對方更加優厚的條件去說服醫院。
二、如何進行產品在醫院的臨床促銷活動
醫院的促銷工作方向是：以建立、聯絡感情為主，介紹公司、產品為輔。如涉及相應科室較多，要根據自己的人力、物力、財力，抓重點科室，抓重點醫生。
(一)對醫、護人員
當產品進入醫院藥房后，必須積極開展醫生、護士、專家、教授的臨床促銷工作。與醫生交流、溝通感情是首要的，宣傳產品可放在第二位。因為對方一般接受人在前，接受產品在后。談話技巧會影響交談效果，醫生能否成為您的朋友對產品銷量會產生直接影響。
1．一對一促銷
這種方式是由醫藥銷售人員與某個科室主任、醫生、護士長、專家、教授面對面的私下交流來實現的。藥品銷售人員事先備好工作證、產品說明書、產品樣品、產品臨床報告、產品宣傳冊、產品促銷禮品等資料，這樣進行交流時才會更方便。
2．一對多促銷
主要是指藥品銷售人員與在同一個辦公室里的
三、五個醫生或護士交談的形式。在此場合下必須做到應付自如，遇亂不驚，運籌帷幄，掌握談話的主動權，整個交流過程中藥品銷售人員以一位學生求教的身份出現。
3、人員對科室促銷
這種形式的特點是臨床促銷速度快，與醫生、護士及領導建立關系也快，但費用較高。方法主要是，在藥品剛進醫院時，組織門診、住院部相關科室的醫務人員座談，以宣傳新產品為由建立促銷網絡。
首先，藥品銷售人員找相關科室主任洽談，可以給一定的組織費，讓科室主任把門診部坐診醫生和住院部醫生通知到位，定在某一時間和地點開座談會。同樣地與護士長（對應科室）聯系，要求護士長組織（門診部、住院部）護士前來座談。醫藥代表要掌握確切的參會名單，時間、地點由科室主任安排。在座談會前準備好公司證件（營業執照、產品合格證、生產許可證、產品榮譽證書等），另為每人準備一套產品資料（產品樣品一盒、說明書、產品宣傳冊、臨床報告書、促銷禮品各一份），一瓶礦泉水以及水果、瓜籽等
然后，公司派3~4名藥品銷售人員參加座談會，員工應提前半個小時到達，清掃并布置會場（在桌上放好水果及茶點類食品），門前站兩名代表發礦泉水和產品資料。藥品銷售人員可請科室主任和護士長在會前做一簡要說明，如：“希望大家好好聽，多用一下該產品做臨床，多推薦一下該產品”之類。會議過程中，要注意保持溫馨、和緩的氣氛。座談會內容可分為公司簡介（主要介紹公司的發展前景）、產品知識、臨床報告（側重于談產品作用機理、用法用量）三個方面。會議過程中請科室主任、教授、護士長代表講話。會議快結束時發小禮品。并要求各到會人員留下姓名、住址、電話，便于以后互相交流。
4、公司對醫院促銷
藥品進入醫院藥房后，應將所有對應科室（門診、住院部）的醫生（主任、教授、專家、主治醫生、醫師）和護士（護士長）、組織起來召開座談會。這是促銷規模較大、費用較高的一種方式。這種方式能夠在短時間內打通醫院上下環節，形成一種良好的促銷網絡，并迅速在該院樹立公司、產品形象，讓醫院的領導及醫務人員直接接受該公司和產品。
5、公司對醫療系統促銷
這是規模最大、輻射面最廣、費用相當高的一種方式，要求在本區域醫療系統全部或80%以上已進貨的情況下舉辦。方法是選擇一個公休時間，地點最好在醫療單位密集區，以公函形式約請大型醫院的相關科室主任、醫生（專家、教授、主治醫生）5名，護士長、護士代表5名；中、小型醫院相關科室主任、護士長、醫生、護士各3名；廠礦職工醫院，專家專科診所人員（1-3名）召開座談會。這種方式能夠完善醫生促銷環節，建立醫生網絡，便于產品銷量增加。
（二）對藥房工作人員
1、一對一促銷
這種座談會方式主要針對藥劑科主任、采購人員、門診和住院部藥房的組長，由醫藥銷售人員面對面交流。也可通過熟人介紹或贈送小禮品進行交流，建立良好的業務合作關系。
2、公司對藥房促銷
這種方式主要由藥劑科主任組織門診、住院部的全體藥房人員參加，使藥房
與公司建立好關系好，打開“銷量快車”之鎖，提高公司和產品形象。
會議可選在醫院會議室進行，以“藥劑人員學習產品醫學知識”名義舉辦。需要給組織者一定的組織費用，同時向藥房人員發放禮品。座談會可按“公司對科室”的座談會形式進行，記錄所有參會人員的名單、住址、電話，便于會后聯系。座談會結束后，由藥品銷售人員私下與藥房人員交流，增進感情，促進產品的銷量。
（三）對病人
1、對門診病人促銷
由藥品銷售人員發放產品宣傳資料（患者使用）給相關病人，邊發宣傳本醫院有售，要求病人到科室開處方，同時應附加一句：“祝您早日康復”。
2、對住院病人促銷
藥品銷售人員在住院部相關科室病房中，可先幫助病人，如幫病人倒水、掃地、疊被子、面對面講故事和醫學知識，然后再發放宣傳資料，這樣做病人更易于接受。同時，告訴病人該產品本醫院有售，可找醫務人員開處方。這種形式要求藥品銷售人員
三、五次進入病房與病人交流，注重以情感人，同時可發放一些小禮品。
三、如何完成收款工作
（一）直接收款
這種方式是指醫院有規定必須按照合同規定的回款日期付款，一般醫院開具轉帳支票，藥品銷售人員提供發票及帳號、開戶行名稱給醫院財務人員，辦理收帳手續。
（二）間接收款
這種是指有故意拖欠藥款的現象時，可通過醫院領導或藥劑科主任的關系去幫助收款。在收款時，把發票、帳號、開戶行名稱直接交給關系人，或者藥品銷售人員和關系人一起到財務部收款。
（三）公關收款
這種方式是指醫院財務部（經理或科長）故意扣留貨款時，藥品銷售人員主動采用公關手段去溝通相關人員。可采用禮品或現金的方式達到收款的目的。
四、藥品銷售人員的工作技巧
（一）設定走訪目標
藥品銷售人員應制訂每月、每周的訪問計劃，然后再根據計劃的內容制作每日拜訪顧客計劃表。訪問顧客的計劃，應在前一天制訂好，最好養成就寢前定計劃的習慣。走訪客戶應考慮拜訪的目的、理由、內容、時間、地點、面談對象及拜訪的方法。
（二）準備推銷工具
1、皮包：包內東西要整理清楚，將產品目錄和推銷手冊收集齊全，并放入訂貨單、送貨單或接受單等。
2、與顧客洽談時必備的推銷工具：名片、客戶名單、訪問準備卡、價目表、電話本、身份證明書、介紹信、地圖、產品說明書、資料袋、筆記本、藥品一證一照。
3、促進銷售的工具：計算器、樣品、相關報刊雜志、廣告和報道材料、優惠折扣材料，其它宣傳材料等。
（三）巧用樣品
樣品雖是無償提供，但要管好、用好及巧用，對企業及營銷人員是十分必要的。
1、發揮宣傳作用。請醫生將企業產品和產品手冊擺放在桌上，病號排隊候診時可隨便翻看，能收到較好的宣傳效果。
2、扮演“禮品”角色，增進友情。把樣品當禮品，要考慮場合、地點和人物，如果錯用則得不償失。
3、讓人人感知“她”。藥品銷售人員在介紹自己產品特點時，如果邊拿樣品邊介
紹，讓顧客摸一摸，聞一聞，嘗一嘗或試一試，他們感知過，接受就比較容易。
4、處理好“點”和“面”關系，有些藥品較貴，不宜見人就送。其實每種產品都有局限性和特點，分清主要與次要、點與面的關系，不必盲目“破費”。
（四）正確使用促銷材料
藥品銷售人員拜訪前應帶好整套的促銷材料，但不能直接把促銷材料給醫生，而必須做到邊敘述邊使用。
使用材料時注意：（1）藥品銷售人員使用時，應一直拿在自己手上，并用鋼筆指示重要部分給醫生看，同時敘述。（2）把無關的地方折起；（3）材料在給醫生之前，把重要部分標出來。（4）藥品銷售人員與醫生談完后，再將材料交給醫生，注意不要在談話之前遞送。新晨
（五）醫院拜訪技巧
1、拜訪前心理準備
拜訪目的是讓客戶認可企業產品。醫生們大多比較忙，因此在進入辦公室前應有明確的思路以表達你的愿望。可在辦公室外停留10分鐘整理思路。
2、拜訪第一印象
（1）滿足醫生的需要是成功銷售的前提
這意味著必須盡可能了解關于醫生及其工作的情況。與護士保持良好的關系是十分必要的，她可以為醫代提供信息；醫生桌上的陳列、書籍、期刊也可以提供一些信息；醫生的行為、神態、談話的速度與內容均為提供醫生個性的線索。注意細節，發現需求——滿足需求。