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內容摘要：文化營銷將文化因素滲透到企業營銷的整個過程，提升了產品及服務的附加值，有利于打造企業核心競爭力，確立差異化競爭優勢。文化創意產業企業以文化為資源，產品特征與工業企業和傳統服務業有明顯區別，實施文化營銷意義重大。本文針對文化創意產業企業的特點，在對文化營銷概念辨析的基礎上，提出了文化創意產業企業文化營銷的框架：三層次、推進式的產品文化營銷、品牌文化營銷、企業文化營銷的文化營銷模式，傳統4P的文化營銷策略，以及諸如主題營銷、教育營銷、國際化營銷等創新文化營銷策劃形成的三位一體營銷戰略體系。
關鍵詞：文化創意產業 文化營銷 營銷戰略
文獻回顧
國外對于文化營銷的研究主要集中于跨文化的國際文化營銷。在這一研究領域中最有代表性的是美國保羅·郝比格（Paul·A·Herbig）的著作《跨文化市場營銷》。他著重闡述了不同國家和地區的文化對營銷的影響，提出了標準化與適應性跨文化策略，對跨文化調研和跨文化談判等方面進行了深入分析研究。同時，他還論述了產品、價格、渠道和促銷等跨文化策略的實施方法，并強調了服務的重要性和營銷文化的發展趨勢——綠色營銷與生態營銷。美國威恩·托普斯查（vem Terpstra）和肯尼斯·戴衛（Kerneth David）2001年合著的《國際商務文化環境》一書，則主要從文化、語言、教育、宗教、價值觀、技術、社會組織和政治環境等方面對跨文化營銷作了詳盡分析，側重關注社會文化環境對營銷戰略制定及實施的影響。弗恩斯·特朗皮納（Fons Trompenars）和斯及彼得·伍爾萊姆斯（Peter Woolliams）所著的《跨文化營銷》一書，從文化外層到核心（最內層）的價值、從一元文化到多元文化進行深入研究，同時第一個對跨民族文化營銷、跨文化網絡營銷進行探討，為跨文化企業提供一個重新思考營銷方法的框架。
較之國外，國內目前的文化營銷研究也日趨升溫，越來越多的學者把關注的目光投向營銷中社會文化環境對經濟行為的影響。王霏等（2007）從文化差異的角度論述了實施差異化文化營銷的必要性，并通過量化模型研究了不同消費者文化背景的營銷因素及衡量方法。齊善鴻（2007）等從消費者購買行為的規律出發，對傳統營銷和文化營銷進行對比，認為以企業文化為基礎的文化營銷較傳統的營銷更符合消費發展。蔡繼榮（2003）認為企業文化營銷的構建有利于塑造和保持企業長期的、可持續發展的差別優勢，是企業營銷戰略的最優選擇。此外，任東峰（2009）、宋英雷（2009）、黃文霞（2008）、賈長杰（2007）等分別對我國中醫藥企業、茶館業、旅游業、家用汽車等領域文化營銷現狀、模式進行分析和總結并提出相應建議，還有不少學者針對具體企業的文化營銷進行研究，提出了值得借鑒的對策。
通過對國內外研究的總結可見，國外文化營銷研究注重對具體戰略及策略的研究，在關注理論研究的同時，更強調其理論的可操作性。國內文化營銷的研究主要是通過對文化營銷概念及內涵的辨析，來認識社會文化環境對營銷行為的影響，進而提出對策建議。文化營銷領域應進一步研究的問題是：第一，盡管少量學者針對具體企業的文化營銷策略進行研究，但缺乏對企業文化營銷戰略分析框架的全面構建，沒有形成較為完整的營銷戰略體系；第二，專門針對文化創意產業企業的文化營銷研究還是空白。
文化營銷概念界定
（一）文化的內涵及營銷學意義
“觀乎人文，以化天下”，文化是人類存在和發展的根基，是人類精神的棲息地。英國人類學家愛德華·泰勒（Edward Teller）在1871年出版的《原始文化》一書中把文化的涵義系統地表述為：“文化或文明，就其廣泛的民族學意義來講，是一復合整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為一個社會成員的人所習得的其他一切能力和習慣” 。可以看出，文化有三個鮮明的特征：價值觀、群體性和共同性。也就是說，文化是精神層面的內容，是上層建筑的范疇，能夠影響和指導人類行為的意識形態，它有鮮明的群體特征，是人群為生存對環境做出的適應方式，文化是人類所共有的，涉及社會每個成員。這些特性正是文化營銷的基礎。市場營銷首先要探究消費者的需求，它受社會文化的限制，文化就是一個社會群體里大多數人共享的生活方式，“一個饑餓的美國人可能需要一個漢堡、炸薯條和可樂，而一個饑餓的毛里求斯人可能想要芒果、米飯和扁豆” 。同時，文化與市場營銷有著密切的聯系，營銷過程既是產品的傳遞以滿足需要的過程，又是一種文化價值的傳遞以達到顧客滿意的過程。文化的因素越來越多的滲入到營銷過程，使營銷活動更有活力，效用也更加持久。
（二）文化營銷概念
文化營銷作為一種營銷方式已經被廣泛應用在實踐中，但是由于理論研究時間較短，對其概念界定至今未能統一。
復旦大學教授王方華（1998）認為，“文化營銷是有意識地通過發現、甄別、培養或創造某種核心價值觀念來達成企業經營目標（經濟的、社會的、環境的）的一種營銷方式”。胡挺（2006）認為“所謂文化營銷，就是利用企業文化力進行營銷，內塑文化營銷理念，外塑文化營銷形象，是兩者在具體的市場運作中相互融合而形成的一種營銷模式” 。陳放（2005）認為“文化營銷往往是在營銷的過程中努力構筑一個主題鮮明的活動，這種活動不是單純地把某一件商品推銷給消費者，而是為了努力與消費者達成默契，從內心去影響和引導消費者的行為” 。陳友蓮（2008）認為“文化營銷強調的是物質需要背后的產品文化內涵，是以產品文化手段將各種利益關系群體緊密維系在一起，發揮協同效應，以形成企業長期競爭優勢的一種戰略性營銷”。
以上觀點有的認為文化營銷是一種全新的營銷方式或模式，有的認為文化營銷是一種借助文化的營銷活動，有的認為文化營銷是通過文化聯系關系群體利益，雖然都從不同角度闡釋了文化營銷的部分含義，但均不全面，各有側重。因此，綜合歸納以上論述，本文把文化營銷定義為：文化營銷是通過挖掘或培養產品及企業的文化價值，最大限度地滿足顧客需求、提高顧客滿意度，實現企業和顧客文化價值共振，達到企業目標的過程。
文化創意產業企業特征
（一）文化藝術性
文化創意產業企業產品以文化為資源，強調的是藝術創新性，突出個性和審美意識，核心是滿足人們的精神需求。文化產品的產生是具有自主知識產權的原創性研究和發明的過程，每一件文化產品之間都具有不可重復性、不可替代性和不可再生性。企業生產要按照藝術創作自身的規律進行，創作要有寬松的環境及適宜的藝術氛圍，銷售過程要重視文化價值的推廣及與消費者的價值共振。
（二）經濟市場性
文化創意企業生產的產品主體是無形的服務產品，但是和生產物質產品相同，也具有明顯的產業特征，也具有完整的產業鏈、價值鏈。同時，物質資源有限而文化資源無窮，文化創意產業產品具有高附加值、高收益性和低成本的特點，通過對產品文化內涵的挖掘、營銷，可以延伸產業鏈和價值鏈，加快產業融合，創造出更豐富、更持久的市場價值。
（三）知識技術性
文化創意產品一般是以文化、創意理念為核心，是人的知識、智慧和靈感在特定行業的物化表現，各種專業知識成為文化創意產業企業發展的重要支撐。高科技與文化結合是文化創意產業企業的突出特點，現代科技的發展和應用，打通了通信、傳媒、娛樂等領域，形成了動漫游戲、數碼影視、網絡視聽、電子傳媒等新型文化業態。信息技術為文化創意產業的發展提供了創新視野、創新方式、創新渠道、創新內容和廣闊市場前景，并有利于文化創意產業充分發揮乘數效應及其在產品生產、營銷推廣等方面的迅速傳播。
文化創意產業企業文化營銷戰略體系構建
（一）文化營銷模式
文化營銷按照層次可以分為產品文化營銷、品牌文化營銷和企業文化營銷三種模式。產品文化營銷是文化營銷的基礎，通過提升產品的文化價值來增強產品對顧客吸引力的過程，是企業進行文化營銷的第一層次，它關聯并影響著品牌文化和企業文化營銷；品牌文化營銷是通過追求品牌的豐富文化內涵，使企業在形象樹立方面得到良好的轉化與延伸，屬于第二層次文化營銷；企業文化營銷是將企業先進的理念文化、價值觀念、道德準則、行為方式、組織制度等通過整合有效地傳達給社會，以塑造良好的企業形象，反過來良好的企業形象又有助于企業各項營銷手段與技巧的順利實施，這是文化營銷的最高層次，能夠獲得最好的營銷效果。
1.產品文化營銷。產品整體概念由三個基本層次組成：核心產品、形式產品、延伸產品，正如萊維特（Levitt）所說：新競爭并不在于各家公司在其工廠中生產什么，而在于在工廠以外它們增加的形式，諸如包裝、服務、廣告、客戶咨詢、融資、送貨安排、倉儲以及人們所重視的其他價值。文化營銷的出發點和落腳點主要集中在產品的附加值部分，即延伸產品的范疇，如何挖掘產品的文化價值，給顧客更多的文化體驗和享受，這是形成產品差異的核心競爭力。
從文化角度來看，產品或服務是人們價值觀念的一種具體化，是文化營銷的載體。產品的文化性是根據文化資源或文化環境的不同，進行差異化設計，使之符合消費者的消費個性和消費價值。產品文化營銷就是要通過別具一格的文化內涵，賦予產品濃郁的文化氣息和情感氛圍，使之與消費者心理需求相吻合，從而使消費者的消費行為成為以物質或服務消費為依托而以文化消費為目的的過程。文化創意產品本身就是對文化資源的再創造，文化符號是其產品的生命力，要針對多元化、個性化的市場需要，將文化的價值通過產品的不同層次、多種形式最有效地傳遞給消費者。
2.品牌文化營銷。品牌是企業最持久的資產，比企業的產品、生產設備、資產的生命都長，在全球化時代，品牌象征著資產與身價，日益成為企業核心競爭力的重要標志。文化是品牌的靈魂，品牌是文化的載體。戴維森（Davidson，2001）的品牌“冰山理論”認為：品牌的標志、符號等是品牌水面上的部分，僅僅占冰山的15%，而藏在水下85%的部分是品牌的“價值觀、智慧和文化”。品牌文化營銷是企業賦予品牌被消費者感知和認同的經營觀、價值觀、審美觀等觀念形態及經營行為的總和，是提高顧客忠誠度、提升市場競爭力的重要源泉。
品牌文化包括兩類要素，一類是表層的，展現于消費者面前，是看得見摸得著的一些要素，如品牌名稱、品牌標志等；另一類是內層的，在品牌表層要素中蘊含該品牌獨特的要素，如品牌的利益認知、情感屬性、文化傳統和個性形象等。
文化創意產品的品牌更加強調內層的要素，如通過利益認知向消費者傳遞產品，不僅能滿足一定的認知需求，而且能滿足一定程度的價值信息需求；通過情感歸屬要素營銷，使消費者產生包含修養、富有、休閑、愛心等品牌聯想，在消費的同時，還有一種成功的事業、富足的生活、高貴的地位等人生目標的滿足感。
3.企業文化營銷。企業文化是企業生命的遺傳基因，即企業的“使命、愿景與核心價值”，既是驅動企業制度規范和人員行為的根本，又是企業競爭力系統的核心所在。企業文化營銷則是將企業文化通過整合，有效地傳達給社會，以在消費者心目中樹立鮮明個性的企業形象，與消費者形成價值觀共振，并以此達到企業經營目標的一種營銷方式。形象地講，企業文化營銷就是在競爭中用企業文化的、精神的力量占領市場，為最高層次的文化營銷。因此，企業文化營銷應從企業文化建設著手，完善以下三方面的內容：即物質文化、制度文化和精神文化（核心價值觀）建設。物質文化是企業文化建設的基礎，制度文化是企業文化實施的保障，精神文化則是企業文化建設的目的及核心凝聚力所在。
第一，物質文化是企業文化結構的表層部分，包括企業開展活動的基本物質基礎，如企容、企貌，產品外觀、質量、服務，徽標、工服等。物質文化都有物質載體，是人們可以直接感受到的，同時又從中反映出企業的精神狀態。
第二，制度文化建設是企業文化建設的根本保障。建設制度文化，不僅包括建設完善的企業文化建設制度，還包括企業運營中的各項規章制度的修訂完善，逐步形成完備科學的運行機制，要把具有抽象意義的企業文化理念根植于企業日常的規章制度中，用制度實現對人的文化管理。同時，必須遵循文化形成的心理規律，充分考慮到人的需要的復雜性及其變化性。
第三，精神文化即企業核心價值觀，是現代企業經營觀念和價值觀念的集中體現，是企業文化的靈魂。企業核心價值觀體系的確立應結合企業自身的發展歷史、產業特征、經營特點等因素，還要從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。同時，企業的價值觀中應以顧客價值為導向，包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。
文化創意產業企業要有意識地發揚其積極的、優良的文化，克服其消極的、劣性的文化，使企業文化不斷優化，在文化營銷的過程中做到潛移默化，達到營銷的最高境界。
（二）文化營銷策略
傳統的4P策略在文化創意產業企業文化營銷中也廣泛使用，但要強調其文化特征和文化適用性。
1.產品策略（product）。文化創意產品主要是體驗消費、精神消費，其產品營銷策略的重點是挖掘產品的文化內涵，提升產品附加值，開發更加豐富的文化創意產品，保障產品的頂級品質。同時，在產品設計、包裝、服務等環節要突出文化要素，實現差異化，讓消費者一看到企業的產品，就能呼吸到企業的文化個性。
2.價格策略（price）。在市場營銷的策略組合中，價格是最活躍的因素。傳統的價格以成本加利潤的方法決定，但作為新興的文化產業企業，定價要根據文化創意產品創意性、衍生性和可復制性特點，把握其價格彈性大的規律，實施高端定價、差別定價、促銷定價等組合定價策略，實現定價空間和定價目標的統一。
3.渠道策略（place）。營銷渠道是企業將所生產產品提供給消費者的至關重要的紐帶環節，獨特創新設計的營銷渠道具有超強的市場感知和反應能力，促使產品加倍增值。對于文化創意產品，要充分利用如互聯網、手機、數字電視、戶外媒體及車載媒體等各類新媒體平臺，發揮其良好的傳播優勢，提高產品的投入產出比及大眾知曉度，以低成本、高效率的方式繁榮文化市場。
4.整合營銷策略（促銷策略，promotion）。按照菲利普·科特勒的定義，整合營銷是指一個企業的促銷溝通手段組合，它是將廣告、銷售推廣、公共關系、人員推銷、直復營銷（包括通過電話、郵件、傳真、網絡等工具同顧客建立聯系）等促銷手段中的信息與形象溝通、組合、協調在一起，建立一種強有力的品牌認知和顧客關系，增強銷售影響的一種策略。對文化創意產業企業而言，要以廣告（平面媒體、廣播電視媒體及網絡投放）、公共關系（公益活動）等形式并采取推式策略進行促銷，并充分強調產品的文化內涵；要充分利用文化博覽會、文化沙龍等平臺，采用網絡直銷、賽事冠名等拉式策略進行促銷；要以銷售推廣、網絡營銷等推拉結合的策略進行促銷，應對所有營銷要素進行整合，使其在品牌的形象信息、文化內涵、銷售人員理念上保持一致，以達到全面、多方位的立體市場滲透效果。
（三）文化營銷策劃
對于文化創意產業企業文化營銷，除了傳統的4P策略的文化適應外，還應該根據不同領域的不同產品策劃符合市場的創新型營銷，本文以主題營銷、教育營銷、國際化營銷為例進行闡述。
1.主題營銷。主題營銷是指通過有意識地發掘、利用或創造某種特定主題來實現企業經營目標的一種營銷方式。對文化創意產業企業而言，主題營銷可以把文化思想和文化理念“激活”，賦予其靈魂及生命力，企業產品隨著市場需要常變常新，進而延長產品的生命周期，激發顧客的購買欲望，如生態環保、人文關懷、公益慈善等主題。
2.教育營銷。教育營銷就是把新的消費理念、新的生活方式等觀念與思想通過教育、引導來吸引消費者和潛在消費者，使其接受新的消費理念與生活方式，改變原有的思維習慣、生活方式和消費習慣，進而使營銷水平得到提升的營銷理念和營銷模式。文化創意產業創造的是精神產品，其觀念價值取決于消費者的主觀感受。主觀的感受不能用客觀的標準加以衡量，同時感受能夠被引導改變其大小的程度及好壞的方向（陳貢勝，2011）。文化創意產業企業產品及品牌要取得消費者的認同，應采取“始終快一拍，引導市場消費潮流” 和“先培養興趣，后獲取利潤”的教育營銷策略，舉辦文化大講堂、開辦短期培訓班、成立文化學院等。
3.國際化營銷。在全球經濟一體化的大背景下，文化創意產業企業要想長足發展，提升核心競爭力，就要憑借現有文化資源的優勢，借鑒美國、日本及韓國等發達國家文化創意產業企業的成功經驗，走國際化發展之路，搭建國際化平臺，拓展國際化渠道，形成“向世界輸出中國文化，向中國輸入世界文化”的繁榮交流局面，進而使企業目標得到最大范圍的實現。
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1企業戰略與企業文化
1.1企業戰略與企業文化的關系
在企業戰略管理當中，與企業文化存在著千絲萬縷的聯系。一個良好的企業文化，除了凸顯企業的特點之外，還能夠形成員工相同的理念和思想。同時，具有鮮明個性的企業文化，往往也能夠幫助企業制定出別具一格的有效企業戰略。企業制定了戰略，員工應當在執行過程當中更加用心。在企業文化當中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企業文化能夠激發員工的工作動力，幫助員工形成統一的思想，從而促進企業目標的更快實現。隨著企業制定新的戰略，企業文化也應當隨之改變。但是實際上企業文化的剛性、持續性較為明顯，在企業發展中，也會不斷強化。因此，在企業戰略當中，企業文化除了為其提供支持，還會在一定程度上，也可能阻礙企業戰略的實施。
1.2基于企業戰略的企業文化類型
從戰略和文化關聯的角度來看，企業文化主要包括戰略相助型、戰略制約型、戰略非關型等不同類型。在第一種類型中，企業的戰略目標、文化導向等相一致，并且也與員工行為準則、價值觀念相符合，對于企業發展較為有利。第二種類型中企業戰略和企業文化之間相互抵觸，在實施企業戰略的過程中，企業文化會對其造成阻礙的作用。第三種類型的企業文化不會對企業戰略產生較大的影響。因此其可能會朝著不同的方向發展和轉變，從而在未來對企業戰略造成不同的影響。因此，在企業文化中，基于核心價值觀，引導企業形成戰略，在不斷豐富完善，更好的支持企業戰略的同時，還需要進行良好的創新，以符合企業戰略變革的需求。
2企業戰略變革的環境
2.1企業戰略變革的需要
在很多企業當中，即使擁有良好的管理，如果沒能隨著市場環境的變動而進行戰略變革，最終也難逃衰敗的厄運。在定位企業戰略的過程中，應當長期動態的進行。以前，企業在制定戰略和實施戰略的時候，市場環境會改變，所以，企業應當對任務要求進行改變。所以原有的企業戰略已經難以使用。但是，有很多企業并沒有認識到這一點，仍然采取原有的戰略。而有些企業發現了這一問題，但難以進行相應的調整，因而最終走向衰敗。
2.2企業戰略變革的難點
在企業戰略變革中，即使企業領導能夠看清變革帶來的益處，同時能夠擺脫傳統思想和觀念的束縛，但仍然難以擺脫競爭劣勢。企業的既有競爭者帶來的銷售分銷渠道、人力資源技能、核心產品、企業文化、核心競爭力、品牌、固定資產、組織機構等成功因素，會對企業變革造成很大的影響。因此，對于企業戰略變革，既有競爭者往往十分猶豫，因而會進行復雜的財務評估，從而深陷企業內部的斗爭和辯論，因而錯過了最佳的變革時機。在企業戰略變革當中，風險、不確定性都是難以避免的，在企業改革中，很多利益相關著，都會帶來壓力。變革倡導者的心態，對于變革成功有著很大的影響。與企業有關的各個不同主體，也會對企業戰略的變革造成不同程度的阻礙。對于變革中的風險意識和結果接納，不同主體具有不同理解，因而會對戰略變革產生不同的態度，甚至會造成變革的夭折。因此，如果企業戰略變革必須進行，需要對支持變革的企業文化進行建立，從而為變革提供不竭的動力。
3企業戰略變革對企業文化的影響
在企業戰略變革當中，會改變企業組織要素，因此，也會影響企業文化。具體來說，如果企業組織要素的變化較大，但是和企業文化能夠相契合，企業的發展前途將會十分光明。基于企業文化的支持，企業戰略變革能夠更加順利的進行。在這一過程中，企業戰略變革應當與企業地位、性質的關系相結合。對企業文化的基礎加以確定。對于企業任務、目標的改變，管理人員應當加以注意，其不會對企業的根本地位和性質產生影響，密切的聯系企業文化。利用員工的力量，以其價值、行為的觀念和準則為基礎，能夠更加一致的確保企業戰略變革的實施。對于戰略變革和企業文化的適應性也要加以注重，避免對原有企業文化下的行為準則造成破壞。另一方面，如果企業組織變化值發生了較小的變化，但是不符合企業文化，在經營管理當中，企業管理人員會在不對企業整體文化造成影響的基礎上，在某些業務中，采取獨特的文化管理，而且應注重全局良好的協調性。然而，如果改變企業組織要素較為嚴重，企業原有文化不能閾值相匹配，企業也會受到很大的干擾。基于這樣的條件，面對企業戰略變革，必須對原有的企業文化進行創新。但是企業管理人員應當預見到，在企業文化變革中，將會遇到更大的困難。
4基于企業戰略變革的企業文化
4.1規劃企業愿景
在企業戰略變革當中，對員工能量的發揮十分重要。因此，應當讓員工對戰略變革加以接受和認可。對此，規劃企業共同的愿景，無疑是最為有效的措施。通過企業愿景的規劃，能夠讓員工看到一個更加宏偉的目標，同時聯想到實現目標之后自己能夠獲得的收益。企業愿景應當能夠對調動員工積極性，鼓勵員工，讓員工在工作中可以朝著目標而前進。對于企業愿景，進行有效的規劃，能夠在員工、股東等利益相關者之間，形成良好的共識。如果缺乏有效的企業愿景，在諸多混亂的項目選擇中，戰略變革很可能迷失，在各個部門的變革中，員工不知道會帶領企業如何轉變，因而會失去其應有的效果。這樣，對于戰略變革，員工不但難以接受，甚至會產生疑惑、抵觸的情緒。因此，應當對員工闡明危機意識，讓員工從心理上接受和認可戰略變革的意義和作用。同時，基于規劃的企業愿景，給員工的未來發展帶來希望，在企業變革中，員工能夠收獲到切身的利益，因而能夠對企業戰略變革進行支持。
4.2創新企業價值觀
在企業管理中，戰略變革是一種預先管理行為，其與環境評估、戰略經營變化聯系、變革管理協調、人力資源管理、領導變動等方面都有著很大的關聯，而這些內容則都與企業價值理念相關。員工能夠對戰略變革進行一定的理解，并且價值觀念進行更新。與戰略變革實施相符合，從而為戰略變革提供價值基礎。因此，在改變企業戰略的時候，對于價值觀念，應當進行改變，從而匹配組織戰略價值觀的創新并不是短期的工程，需要一系列的深化、創新、解凍，同時要與戰略變革相配合。在解凍階段，通過分析企業既有價值觀念，對需要變革的因素進行確定，同時對既有價值觀濟學評估和揚棄[7]。在創新階段，新的價值體系對戰略變革有重要的支撐作用，為戰略變革提供基礎。通過員工的共同探討，對企業未來的生存發展方向進行確定。最后，需要不斷進行深化，讓員工能夠了解和接受新的價值觀念。可以為企業任命新的高層管理人員，從而將全新的價值觀念引入到企業當中，并且讓員工認識到企業進行戰略變革的決心與態度。在新的價值觀念傳播和宣傳的過程中，采用新典禮、講故事的方法，會取得比傳統開會討論、行政命令等方法取得更為良好的效果。基于此，對能夠與變革相匹配的薪酬福利制度、績效評估模式進行建立，能夠更加合理的貫徹新的價值觀念。
5結論
在當前的市場當中，隨著經濟的高速發展，市場環境也越來越復雜。企業作為重要的市場主體，其經營發展態勢對經濟發展有著重要的影響。為了能夠使企業得到更為良好的經營和發展，面對變化的市場環境，應當積極進行企業戰略的變革。與此同時，應當注重基于企業戰略變革的企業文化要素影響，使其能夠在企業戰略變革中發揮更好的作用，最終推動企業更為良好的發展。
作者:王曉磊 陳博 單位:佳木斯大學
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但是，企業文化在管理企業的時候又扮演著什么角色，處于一種什么樣的地位呢?隨著經濟的發展，管理理論不斷進化，企業對管理理論有了新的演繹。自20世紀60年代以來，企業文化被企業家和管理者不斷挖掘、開發，試圖憑之找到突破困境的缺口，試圖以卓越的企業文化配合日益先進的管理系統和出眾的公司戰略由內至外打造市場競爭優勢。于是，企業文化，或者說企業文化管理日益在企業的管理中扮演著重要的角色。
不過，如果這種角色地位沒有擺好，也容易出現這樣那樣的問題。在日常的企業經營管理中，不難看到各種各樣的因為企業文化與企業管理之間難以相互適應、融合而導致企業經營失敗的例子。法國迪士尼樂園成為企業文化典型的反面案例，究其原因，在于其沒辦法將美國式的經營管理理念和制度與法國顧客以及法國員工共同營造的法國迪士尼的企業文化相適應而導致了長達十年的赤字。迪士尼樂園的企業管理不能說不好，否則也難以獲得如此成功;法國員工及顧客們的文化觀念自然也不能說不好，這是他們的信念、行為的準則。但是，如果兩種不同的東西放在一起沒有得到很好協調的話，沖突的結果將是顯而易見地嚴重。惠普的前CEO卡莉菲奧莉娜也是如此。她在任職初期為惠普帶來了新的政策以及強勢、雷厲風行的企業文化，這是值得肯定的，但她最終并沒能使惠普得到更好的管理。她帶來的文化和惠普一貫的管理風格、管理模式格格不入，組織改革沒有得到員工甚至董事會的大力支持，換來的便是與員工以及與董事會的沖突。于是，員工的不解以及董事會的憤怒導致了卡莉菲奧莉娜在上任6年之后突然被撤職。從這些例子都可以看到，企業文化與企業管理的相互適應是十分重要的。
企業文化理論最初提出的目的正是在于挽救處于危機中的美國企業，為了使得美國企業可以運作得更有效率、更有活力、更有創造力，使得企業能得到更好的管理。從這個角度說，企業文化似乎服務于企業管理。但是，從更加廣闊的視角看，企業文化的提出對企業的戰略發展起到至關重要的作用，是決定企業存亡勝敗的戰略前景的取向，也因此將決定企業的一系列管理行為。
這就提出了這樣的問題：究竟應該塑造益于管理的企業文化、也就是根據企業管理的需要來打造所謂“有效的”企業文化呢?還是依據企業文化來管理企業，建立適合企業文化的管理系統、制度呢?或者說，企業文化在管理企業的過程中應該是處于一種從屬性的地位，還是一種決定性的戰略地位呢?
二、服務于企業管理的企業文化
通過順暢的管理獲得理想的收益，這是每個企業都希望看到的結果，也是每個企業都在努力的方向。因此對企業來說，對許多管理學學者來說，企業中出現的大部分要素都應該是有利于企業管理的，這其中也包括企業文化。也就是說，企業文化應該是有利于企業管理的文化，企業應該建立一個有利于管理者管理企業、管理員工的文化。
企業管理涵蓋對企業的一切管理行為，包括對財務的管理，對生產活動的管理，對投資的管理，對營銷的管理，對危機的管理等等。但無論對哪個范疇，都離不開通常意義上所說的管理的四大職能：計劃、組織、領導和控制。無論是從哪個層面、哪個角度而言，對企業進行管理實際上就是在制定各種目標與戰略，進行各種計劃與決策，處理人員、事物之間的各種關系。因此，廣義上的企業管理就是這么一個為了企業能順暢并成功經營而進行的計劃、決策、組織、領導、控制、協調等一系列活動的總稱?。也因此產生了各種認為企業文化也是被企業管理所涵蓋的要素之一的看法。
王欣和景鳳春等論者認為企業文化的建設應該依循企業管理的需求。如果不能和企業管理中的各個要素有效地融合在一起，企業文化對企業的發展和成長將沒辦法發揮足夠的作用。持此論者認為企業文化的最終目的是為了企業能進行良好的生產經營，使其獲得最大化的經濟利益，從而最大化其社會效益。只有圍繞發展戰略打造精神文化，推進生產經營培育制度文化，配合人力資源構建人文文化，企業文化才能真正與企業管理相融合，并有效地發揮其作用[1]。從實踐的意義上說，管理實質是如何管理企業文化使之能用于實際的運營生產生活中的問題。
在傳統的經濟時代，企業通常依靠資金、資源、技術以獲得市場競爭的勝利。但在信息膨脹的知識型經濟時代，企業面對的競爭環境與以前有了極大的區別。企業間的優劣并不再僅僅取決于資金、資源或技術，還取決于對信息的收集和利用、可持續發展的戰略、對人才、企業理念、企業環境等要素的著重發展等等。這樣的種種沖擊使得人們更加堅定了“企業文化應服務于企業管理”這一說法。為了適應這樣的環境、適應企業管理的要求，美國企業開始向日本企業學習如何挖掘自己的企業文化，如何使之為自己帶來更好的企業管理。企業文化的創造可分為這樣四個階段：企業文化起源于高層管理者制定并努力實施的經營管理理念或方針;隨后員工依據這些經營理念或政策進行實際的各項運營工作;接著便是通過各種措施手段確保實際操作的成功，取得管理上以及市場競爭上的成功;至此，新的企業文化開始成型，此為最后一個階段[3]。從這個過程可以發現，企業文化的創造會因企業的發展和企業內外環境的發展而不斷調整、改變。也就是說，企業文化是因應企業管理的需要而被創造出來的一種要素。企業文化是企業管理的更深層次的體現[4]。企業文化需要被作為一種管理理論來看待，管理者應該從管理企業的角度出發去建立合適的企業文化，去精心設計有效的企業文化。
在斯蒂芬羅賓斯和瑪麗庫爾特看來，當今企業面臨著這樣的問題：如何創建道德的、或具創新力的文化[7]。這已經成為企業發展戰略制定的一個根本方向。道德與企業利益間的博弈由來已久，無可否認的是，世界上總是不缺乏道德意識欠佳的企業。從世界聞名的安然事件到前不久震動中國的三鹿奶粉，由非道德的文化產生的非道德的行為最終均導致這些企業承受了毀滅性的打擊。創新一直是新世紀各種企業所不斷追求的重要競爭優勢。從領跑體育用品行業的耐克公司到IT時代的蘋果公司和谷歌公司，再到如今企業管理的成績備受學者和管理者肯定和推崇的寶潔公司，創新都是他們身上顯而易見的一道標識。寶潔公司的CEO雷富禮成功地創建出一個“能夠持續創新的組織”[8]。與之相反的是曾以“創新”自傲于行業，曾經輝煌的摩托羅拉，在強力的競爭者的挑戰以及激烈的行業變化發展之下，摩托羅拉喪失了這種信念，喪失了名為“創新”的企業文化[9]。隨波逐流的后果便是其全球手機市場上的份額從2006年巔峰的24%跌落到如今的2010年第一季度的3%②。摩托羅拉閉門造車、缺乏創新的行為反映出其暮氣沉沉的企業文化，而這樣的企業文化最終使得摩托羅拉近兩年一系列的努力付諸東流。
企業文化為企業帶來的這些益處使得許多管理者都試圖建立有利于企業管理的企業文化。對他們來說，企業文化是企業管理中的一個十分有效的工具[5]。但當大家都用上了同樣的工具去管理企業的話，就可能會出現這樣兩個問題：一是同質化的企業文化;二是企業文化成為一句空話。在現在許多企業關于企業文化的描述中不難發現許多雷同的字眼：“人性化”，“拼搏”，“回應顧客”，“創新”等。企業是社會的一個縮影，是由許許多多擁有不同個性，甚至是不同文化背景的人組成的。在廣州這樣的城市內，新城區和老城區尚有不同的文化習慣，不同地域、不同行業、不同背景的企業怎么可能擁有同樣的企業文化?當然，這或許可以被認為是企業文化理論發展的成果。但是這就引起另外一個問題，這些“文化字眼”到底是企業真正擁有的文化，還是只是一些宣傳的口號，只是一些漂亮的裝飾品?
三、適應于企業文化的企業管理
企業文化實際上就是企業長期以來一直信奉及遵守的經營觀念或價值觀體系，這種價值觀體系可以具體從企業的產品、服務、員工的行為以及管理規范當中體現出來[10]。一般來說，企業文化可以被分為三個層次，分別是物質層(表層)，制度層(中層)，以及精神層(核心層)。
依據企業管理的效果來設計建立企業文化也許不能說是一項錯的行為。但是如果只是考慮到企業文化是否有用、企業文化是否有益于企業的管理，那么造成的后果便是一種狹義的文化創建過程，產生一種狹義的企業文化觀，為“文化”而“文化”。最終創建出來的可能只是一種表面(實物)文化、制度文化，而不是企業文化的核心內容(精神層面的企業文化)。因此，根據企業管理的需要來塑造企業文化或許并不是一個很好的選擇，也可能并不符合企業文化產生的本質。
管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。
企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰略思維和眼光。戰略管理大師邁克爾。波特認為：“戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。”所以現代企業管理必須上升到戰略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰略管理理念的企業比不采用戰略管理觀念的企業更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰略管理能力的公司，在現代市場經濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業長青的優秀企業。
世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾:“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。”
在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰略。文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。
本質上講，企業文化的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。
愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得·圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。
如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。
那么，提升執行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。二是注意細節控制。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。四是設立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。
跨國企業企業文化本土化跨文化管理經營理念
企業文化是企業的靈魂，是企業發展的不竭動力。在全球化進程下，國內外企業間的聯系加強，跨國企業所面臨的國內外競爭局勢越來越激烈，跨國企業要國際市場中取得競爭優勢，必須要以企業文化本土化為企業本土化戰略核心，在全面分析異域消費者心理需求、民族文化、企業文化的基礎上，加強人文環境創設、本土化思想理念培養、地域性營銷方式實踐等，以本土化的產品沖擊異域思想價值觀，從而在實現企業文化本土化的基礎上，推動企業可持續發展。下面先講一講企業文化本土化的戰略意義。
一、企業文化本土化的戰略意義
企業文化再造是企業繼續前行的源動力，尤其在企業實體過渡于買方市場的環境下，企業文化已成為企業的核心競爭力；同時，隨著市場經濟開放度的不斷提升，企業間的合作與競爭力不斷加強，跨國企業要實現母公司、子公司及地區化企業的協同發展，必須關注企業文化本土化在本土化戰略中的核心地位，其原因在于：
1、企業文化在企業經營中發揮核心引領作用。長期經營中企業內部所形成的具有共同行為準則、共同理念、共同價值觀、共同價值取向的經營觀念即為企業文化；企業經營的可持續進行，在于員工協同、積極發揮作用，而企業文化作用于企業員工的合作意識、凝聚力、生產積極性，因此，企業文化不但引領著企業發展方向，且某種程度上表征著企業的發展前景。
2、文化差異、文化沖突的存在，使得企業競爭力集中于企業文化與企業員工積極性調動上。影響企業文化本土化的因素眾多，如不同國家或地區的文化差異、企業文化差異、企業間的文化沖突、員工對文化沖突的忍受度等，在知識經濟時代下，企業的核心競爭力在于技術與創新，而企業員工是技術創新的主體，因此，企業必須為企業員工創新力提升創建一個開放、和諧的文化氛圍，以充分調動企業員工工作熱情，推動本土化實現。
3、企業文化本土化戰略是實現企業經營本土化的前提。原料、生產、營銷、研發及文化本土化均是企業本土化的構成部分，而企業經營是否持久，在于企業文化塑造是否成功，如一外來品牌要打開本土市場，首先要宣傳企業文化及產品文化，如在企業管理中必須將本土性文化融入其中，只有本土消費群體認可產品價值或是品牌文化后，才能實現產品的研發、生產、銷售等。
二、跨國企業實施企業文化本土化戰略的途徑
1、認同文化差異，建立跨文化差異的價值觀。文化沖突是客觀存在的，其對文化交融具有重要作用，跨國企業首先要承認文化的差異性，全面認識到每種文化、東西文化存在的背景、對企業發展的影響等。在此基礎上，跨國企業應認識到文化融合的必然性，尊重異域文化，尋找多元文化共性，吸收多種文化精髓，補充本土文化，實現文化融合。
2、尋找文化優勢，整合企業文化。跨國企業面對的是多元文化，而多元文化是跨國企業對外投資、生產經營必處的環境，因此，管理過程中，跨國企業必須進行跨文化管理。
其一，調整自身文化。不同民族、地域具有不同的文化與價值觀，在面對不同文化時，跨國企業首先要積極尋找多元文化的統一性，關注企業內部價值觀建設，以提升企業內部員工的向心力；其次，要分析文化差異，以文化差異調整管理風格，并考慮到不同員工的個性差異，為員工成長提供一個差異性的成長環境；最后，通過培養跨文化管理人員，實現不同文化的溝通、融合，掌握異域文化。
其二，發展文化認同。一方面，跨國企業在認識文化差別的前提下，應建立跨文化溝通機制，以各種正式與非正式的途徑，強化多元文化的溝通。另一方面，跨國企業必須在母公司企業文化的指導下，結合本企業、本地域文化實際，對企業員工進行企業文化教育，以提升員工對本企業文化的理解度，提升員工的企業價值觀，增強員工的凝聚力；同時，強化跨文化教育，促使員工理解多元文化的異同、優劣，促使員工在某種程度上擺脫原有本土文化的束縛，實現“文化移情”。
其三，優選管理方式。跨國企業分布廣、人員組成結構復雜，跨國企業應根據東道國實際，選用本地管理者，并以本土化管理原則為指導，進行管理方式創新，將企業文化融入企業管理之中，促使企業發展與當地文化相融合。
3、強化人才管理，開發人力資源。企業文化本土化的成功實踐在于企業在于企業員工價值觀的確立、生產凝聚力的形成及生產主動性的調動，這就要求跨國企業必須注重人力資源管理，尤其關注員工素質提升，為企業文化本土化實現提供最堅實的人力保障。
其一，堅持人本管理，提升員工生產積極性。企業文化的關鍵作用在于調動員工積極性，反過來，員工生產參與性的提升利于企業文化建設，因此跨國企業應堅持人本管理理念，以多元化的管理方式，提升員工生產積極性。如以激勵機制、績效管理制度等，激發員工的生產熱情，肯定員工價值；以民主化管理方式，讓員工參與到企業管理者選舉、管理工作監督、崗位人員錄用中；以公開、公平原則，錄用管理者，“以才定人，以崗度人”，要求管理者必須具備強大的領導能力、決策能力、協作能力，具有優良的品質與人格；綜合制度化與非制度化管理方式，依照員工表現，給予相應懲處等。
其二，加強教育培訓，提升員工技能素質。員工的技能水平、業務素質不但是企業持續發展的保證，也是企業文化本土化得以實現的保證，跨國企業要根據企業發展實際，適時對員工進行崗位培訓與跨文化培訓，將先進技術、異域文化知識傳輸于企業員工，增強員工的跨文化溝通能力、沖突處理能力等；同時，綜合“引進來，走出去”戰略，在對現有員工進行本土化培訓的同時，積極引進先進技術、管理人才、科研人才等，以優化企業技術與人才結構，為跨國企業實施文化本土化戰略提供一支高素質的人才隊伍。
4、營建和諧氛圍，強化員工責任感。企業文化的構建與本土化文化戰略的實施需要開放性、和諧化的企業環境的支持，且需要發揮企業員工自身約束力，因此，跨國企業一方面要為企業文化本土化戰略實施提供一個良好的企業環境，如企業各部門內部進行人文教育、企業文化宣傳、組織多樣性的活動、設置部門文化宣傳標語、創辦企業文化雜志等。
另一方面，跨國企業要全面提升員工的責任感；員工的企業責任感、社會責任感及家庭責任感制約著文化本土化戰略的實施，這就要求跨國企業強化企業員工責任感意識培養，尤其關注工作責任，以崗位工作制、權責制度、生產環節責任歸屬、部門責任管理等方式，提升企業員工的責任意識。
5、強化品牌意識，提升服務質量。產品品牌、企業形象是打開異域消費群體心理的鑰匙，尤其在當下質量關、服務關日盛的環境下，跨國企業必須重視產品質量與產品服務，將質量意識、服務意識根植于員工心目中。一方面，立足產品質量，以質量管理制度，強化質量管理，從生產、研發、質檢等環節把握產品質量；強化員工的質量意識，使員工意識到產品質量與員工素質緊密相關，促使員工形成嚴肅認真、精益求精、一絲不茍的工作態度；在規范員工基本行為、業務技能的同時，貫穿“以新取勝”的價值觀念，鼓勵員工創新，以提升產品的新穎性、個性化，創造適應本土需求的個性化產品。另一方面，一流的服務是提升企業形象的關鍵因素，也是企業文化本土化實現的重要保證，跨國企業應在全面了解本土文化、民族文化、異域企業文化、消費者心理的基礎上，對企業員工服務手段、方式進行革新，為消費者提供最具本土化的、個性化的服務，進而推動企業文化本土化戰略實施。
6、注重文化實效，融入企業管理。區域化或國家性的文化是跨國企業經營管理過程中必須考慮的問題，跨國企業要打開異域市場，必須結合企業實際，將本土文化融入到企業管理之中，將企業特色文化、本土文化與異域文化相融合。如我國跨國企業必須突出中國特色文化、傳統文化，以務實的態度、創新的理念、精湛的技術與忠誠的敬業精神進行經營；在異域進行本企業文化宣傳，以品牌、產品特色凸顯企業的本土文化等。
三、結語
企業文化本土化戰略是跨國企業本土化的核心戰略，是跨國企業持續發展的重要途徑。跨國企業在認識到企業文化本土化戰略意義的前提下，應全面認識多元文化的差異性與優劣性，取其精華去其糟粕，集中面向企業員工責任感培養、團隊精神提升、本土化意識增強，并充分運用認同文化差異，建立跨文化差異的價值觀、強化品牌意識，提升服務質量、注重文化實效，融入企業管理、營建和諧氛圍，強化員工責任感、尋找文化優勢，整合企業文化等方式推動企業文化本土化戰略實施，例如。只有如此，才能推動企業本土化進程，才能提升跨國企業的國際市場競爭力。
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關鍵詞：企業文化；企業戰略管理；可持續發展
引言
企業文化和戰略管理是當前企業管理理論研究的熱點之一。企業要實現持續快速穩定發展，更好地服務國家經濟發展，就要求企業在建設優秀企業文化的同時，還要加強企業戰略管理。如何處理好企業文化和戰略管理之間的關系，采取何種策略越來越成為關注的焦點。。
1企業文化與戰略要點
1.1企業文化概述
企業文化是企業的內在表現，可以分為表層的物質文化、制度層的企業文化和企業的精神文化，它是用肉眼可觀察到的，如公司的名片、產品的包裝設計、企業的社會形象等，這些可以反應出企業的經營理念和工作態度。制度層的企業文化涉及到企業對員工的管理，對特定節日的處理和人際交往的拓展，如企業的表彰大會、文娛活動等。
企業文化代表著企業發展的價值觀念和經營態度，它是企業管理的軟實力，是企業在長期管理中總結出的凝聚企業員工的核心理念。企業文化最直接的表現就是企業內部的日常工作流程和細節方面以及工作氛圍，這些經過長時間的經驗累積所形成的特定的工作制度和行為標準，規范企業員工的行為，深層次的表現就是企業內部的精神和思想，引領著企業的進步與發展。
企業文化建設是一個長期的過程，不同的年代有著不同的背景，所以，在探究企業文化的發展時，我們應充分考慮到企業所處的時代。企業文化建設不是一成不變的，它需要根據時代的變化做出相應的調整和創新，必須要主動適應時展的趨勢。優秀的企業文化可以促進企業跨越式發展，引領員工志存高遠、努力拼搏，為實現企業戰略管理目標不懈奮斗。
1.2企業戰略管理
戰略一詞起源于古代軍事實踐。當前，戰略管理的相關理論與思想已經影響到社會的方方面面，社會經濟各領域越來越多的關注戰略管理及對策研究。企業作為社會經濟的基本單元，其戰略管理的思想及理論體系受到專家學者的廣泛關注。企業戰略管理，是指企業管理人員依據企業發展戰略，根據企業內外部發展環境綜合設定的戰略目標，以及為確保戰略目標順利實現而建立起來的動態管理過程。無論企業自身情況如何，外部環境怎樣，企業管理者都應制定與之相適應的企業戰略管理目標。
1.3企業文化對企業戰略管理的影響
（1）企業文化是企業戰略管理實現的發動機。優秀的企業文化有力地推動企業戰略目標的實施，是推進企業戰略發展的基礎。企業文化中所表現出來的企業核心價值觀為企業戰略的選擇指明了方向。在企業戰略管理過程中，如果企業戰略目標的選擇與企業文化核心價值觀相一致，企業員工就能更好的認知認可，并轉化為自覺行為，相應地，企業戰略管理的目標也更容易實現。企業要在激烈的市場競爭環境中持續發展，必然離不開優秀企業文化的強力支撐。這在先進企業中并不鮮見，如沃爾瑪、中石油、殼牌、國家電網等，他們的成功有世界經濟浪潮的助力，同時，與其生產經營和管理活動中所創造的獨具特色的精神財富和物質形態是不可分割的。
（2）企業文化企業戰略管理的安全繩。借助企業文化的思想引導作用，企業可以和諧的處理各種內外部關系，為企業自身持續發展營造良好的發展環境，促進企業戰略管理目標的實現。
（3）企業文化是企業戰略管理實施的內在約束。優秀的企業文化對員工從思想上、行動上都能起到規范約束的作用。這不僅體現在文化觀念、價值觀念、企業核心價值、道德規范、行為準則、文化環境等軟約束，更體現在企業制度、產品管控等制度性的硬約束。企業經營理念和公司規章制度體系共同組成了企業文化的內涵。企業經營理念通過無形的手引導員工的思想，公司規章制度體系通過有形的手規范員工的言行。因此，企業文化能助推企業戰略管理目標的實現。
2企業文化與戰略管理策略分析
2.1高度重視企業文化與戰略管理
企業在文化建設和實施企業戰略管理的過程中一定要堅持科學發展觀的指導思想，綜合考量國家調控政策、經濟社會發展周期等宏觀因素和企業改革發展戰略目標、員工隊伍建設等微觀因素，采取有效措施建設優秀企業文化，實現企業戰略管理目標。企業文化建設和實施企業戰略管理是一個復雜的系統工程，不可能一蹴而就，需要長期立足于企業發展的實際情況，在兼顧提升企業經營效益和履行社會責任等要素的基礎上，為企業持續發展服務，為經濟社會發展服務。因此，要高度重視企業文化建設和戰略管理，始終保證企業的文化建設和企業的發展戰略相統一。
2.2完善企業文化與戰略管理制度體系
企業文化建設與戰略管理關系到企業的持續穩定發展。企業要在現有的管理制度下結合實際情況，健全完善制度體系，規范員工行為，指導他們了解企業文化內涵，熟悉企業發展戰略目標，幫助員工樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀。在企業改革發展過程中，企業要不斷完善企業文化與戰略管理制度體系，建立層次清晰的責任制，將企業文化建設與戰略管理責任落實到各個部門、班組，協調發揮好企業發展各因素的作用，統一制度和標準，做好計劃、實施、檢查、總結工作，根據企業自身實際，形成獨特的企業文化與戰略管理制度體系。
2.3營造良好的文化氛圍
將企業文化和企業戰略管理融入日常工作中，營造良好的文化氛圍正向激勵企業員工，提高企業經營管理效益，助推企業戰略管理措施落地。統籌衡量員工的文化素養、工作執行力、業績情況等因素，在員工績效薪酬管理上加以體現，有利于充分調動員工自覺踐行企業文化，投身實現企業戰略管理目標的積極性。合理利用企業員工間的良性競爭氛圍，充分激發員工工作熱情。搭建企業內部溝通平臺，暢通溝通渠道，開設信箱廣泛收集員工意見建議，開展員工喜聞樂見的文體活動，在工作之余增進企業內部溝通融合，開展員工培訓，舉辦創新大賽、技能大賽等活動，提升優秀企業文化在員工間的認知認可度，形成員工與企業互相促進、共同進步的良性循環。
2.4塑造良好品牌形象
企業的品牌形象主要由兩部分構成：有形的品牌功能性和無形的品牌魅力。企業在消費者心目中的品牌形象是動態變化著的。有形的品牌功能性通過有形的產品服務為客戶帶來功能性滿足和體驗，由此形成功能性需求與企業品牌形象的緊密聯系。無形的品牌魅力則需要采取企業戰略管理措施來賦予企業品牌獨特魅力，從身份、地位、心理等多個角度為客戶所感知，認同接受企業的個性特征。良好的品牌形象有利于形成強大的品牌號召力和企業凝聚力。企業品牌作為為企業文化的載體，良好的企業品牌會在市場上引起巨大的文化浪潮，這不僅有利于增強企業員工的凝聚力，激發員工的工作熱情，更有利于促進企業的持續快速發展，為實現企業中遠期戰略管理目標按下快進鍵。。
結束語
企業文化與企業戰略管理之間是相輔相成，既相互影響，又相互作用的關系。企業文化決定了企業戰略管理的行為，支撐著企業快速持續穩定發展，而具體的戰略管理行為又會反過來影響企業文化的建設。企業文化建設要與企業戰略管理相適應，順應企業持續發展的實際需求，企業戰略管理要充分的體現企業文化的核心價值理念，主動適應企業文化建設的新常態，只有這樣兩者共同作用，才能促進企業經營效益的持續提升，強化員工對企業發展戰略目標的認同感和使命感，凝聚員工、引導員工與企業同呼吸、共命運，共同譜寫企業輝煌的新篇章。
參考文獻
CRM（Customer Relationship Management，即客戶關系管理），源于以“客戶為中心”的商業模式，即專門收集、整理客戶與公司聯系的所有信息，也是一種旨在改善企業與客戶關系的新型管理機制。它通過建立和維護一系列與客戶以及商業伙伴之間卓有成效的“一對一關系”，使企業得以提供更優質服務，提高客戶滿意度，吸引和保持更好的客戶，從而增加銷售額，有效地降低企業經營成本和提高企業的競爭優勢。
1、CRM的核心――客戶價值管理（Customer Value Management）。客戶價值管理就是對客戶的特征、購買行為和價值取向等進行深入分析，區分不同客戶對企業的價值的大小，從而對不同的客戶采取不同的策略，以便把最好的服務提供給最有價值的客戶。
2、CRM本質上是企業與客戶間的一種博弈。企業運用CRM的過程，實質上是“信息化企業利潤”與“個性化客戶需求”進行權衡的結果。企業與客戶之間不再是供需矛盾對立關系，而是一種合作博弈，是“學習關系”。
3．企業實施CRM的主要目的有：（1）提高顧客滿意度。CRM通過對用戶信息資源的整合，實現企業資源共享，從而為客戶提供更快速周到的優質服務，提高客戶滿意度。（2）降低企業運營成本。CRM通過及時探測、挖掘潛在客戶的需求信息，并根據這些信息對業務流程重新設計，降低企業運營成本。（3）促進企業的組織變革，增強企業的競爭優勢。實施CRM，必然要求企業內部優化重組，以提高企業運作效率，增強企業優勢，促進企業發展。
企業文化與CRM戰略之間的關系
企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著重要的影響。CRM實質上是信息技術飛速發展的沖擊下企業管理思想的變革，是現代企業提高經營績效的有效途徑。企業文化與CRM戰略相輔相成：
1、企業文化是CRM能否發揮效能的前提條件。與CRM戰略實施相適應的企業文化有以下基本特征：以客戶為中心；重視客戶利益；關注客戶個性需求；面向感情消費的經營思路。企業的文化改造應該從客戶利益來定義企業經營理念，建立以客戶為導向的經營組織。經過文化改造的企業，為順利實施CRM戰略掃清了許多障礙。
2、CRM戰略促進了企業文化的變革。 CRM戰略的實施使得傳統的以產品為中心的“內視型”企業文化轉變為以客戶為中心的“外視型”企業文化。當CRM理論的導入帶來企業新舊文化的沖突時，企業的舊文化應該讓位于新文化，只有這樣，才能使企業在新的經濟環境下獲得文化意識形態的全面提升，獲得更強的競爭優勢。
如何實現CRM戰略實施與企業文化的無縫整合
通過對企業文化與CRM戰略的關系的分析，可以看出，要想成功地實施CRM，必須對原有的企業文化進行適當的改造，培育有利于CRM實施的企業文化。企業文化如何與CRM戰略實施進行整合，筆者認為具體應從以下幾個方面做起：
1、樹立讓客戶100%滿意的企業價值觀和“大客戶文化”
所謂大客戶，這里有兩層含義：一是指客戶范圍大，客戶不僅包括普通的消費者，還包括企業的分銷商、經銷商、批發商和商；二是指客戶的價值大小。不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了80%的企業利潤。因此企業應該通過樹立讓客戶100%滿意的價值觀和“大客戶文化”，獲得大客戶的滿意和忠誠，進而獲得很大的利潤，真正實現企業和客戶的“雙贏”。
2、打破部門之間的障礙與壁壘，實行無界限的合作
CRM的導入，需要對企業內外的各種資源進行全面地整合，這就要求企業各部門要具有團隊意識，緊密協作，發揮團隊的整體效力。
3、實現“前臺”資源和“后臺”資源的綜合管理
傳統企業往往只注重企業內部資源的優化與整合，提升企業內部價值與能力，這是ERP（Enterprise Resource Planning,即企業資源規劃）研究的內容。但是企業不能只看內部，而必須面向市場，面向客戶，只有將ERP和CRM有效地優化整合，才能充分提升企業的核心競爭力。
4、營造相互學習的企業文化
不同職能部門、同一部門的不同職能的工作人員是從不同的角度、不同的層面上與顧客接觸，他們對顧客的了解只能是部分的、片面的，這樣企業要想真正、全面地認識顧客，就要求企業內部的人員互相交流、互相學習。
5、加強績效考核與完善薪酬制度
在了解中國特色企業文化戰略之前，我們要對企業文化的概念做一次厘清。企業是企業文化的物質載體，在企業文化戰略的實操中，恰恰這一最簡單的概念往往是我們最容易忽視，但又是這一基本概念的重新拿起來審視，我們會得到更為深刻的如何將企業文化持續固化進行、如何運用更為適合的研究方法進行企業文化創新的思考。盡管不同學科的對待企業以及企業文化的視角遠不相同，但正如我們在企業文化實操中所一直強調的辨證觀點一樣，不能簡單對某一研究方向進行非此即彼的褒揚或否定，只有從不同學科的研究角度來看企業文化，才能豐富我們對于企業文化的系統思考。而在本節中，我們立足于從目前影響中國企業最多的經濟學與未來將更大影響中國企業的管理學的對于企業的視角比對來深入看待企業文化。
從經濟學角度
盡管經濟學對于企業存在的經濟理性闡釋受到了管理學者的質疑甚至批判，但效用最大化、交易成本分析、有限理性等經濟學對于企業的假設仍然深刻地影響著企業管理思想，并且運用經濟學的思維模式以及博弈論的方法來分析管理現象是應當予以吸收的。
利潤最大化將使企業文化處于無盡的物質痛苦之中
經濟理性即“最大化行為”一直是新古典經濟學最核心概念。“在新古典經濟學的版圖中，競爭是充分的，信息是完備的，交易是無摩擦的，企業是抽象化從而非人化的生產函數，所有要素作為自變量被投入這個函數，可以期待的是價格引導下的收益最大化，是各種要素貢獻此消彼長后的邊際相等。”這是企業存在價值的最基礎假設，引出了企業追求利潤最大化的目標指向。企業是否應當追求利潤最大化的論題在近年隨著企業文化的研究深入而成為一個核心論點，但存在于企業投資者或者管理者決策判斷深層仍然以此為主。我們認為單純從經濟學角度來考慮企業文化的理論基礎，很容易將企業文化視同為減少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的應有之義。
經濟學對于中國社會發展的深刻影響是無庸置疑的，它主張最大合理化的配置資源，以期獲得最大的投入產出比，這是沖破計劃經濟的關鍵性指導思想，因而是中國社會主義市場經濟的開路先鋒。但經濟學內在的缺陷在于其基本假設建立在資源稀缺，因而人們的物質欲望也是無限的基礎上，但物質的追求并不僅僅是人類的福音，更是人類的痛苦。這就將使問題回到物質與精神這一對哲學上的根本矛盾上來。西方社會呼吁精神回歸的吶喊，中國社會物質文明建設與精神文明建設的失衡，中國企業核心理念的混亂，無不在告戒我們，企業領導者必須澄清企業終極存在的價值這樣的基本命題，否則，極易片面地自覺不自覺地運用經濟學的觀點來主導企業管理，那將使企業文化缺乏終極的價值基礎，最后淪落為物質的奴隸而非精神的上帝。
經濟理性思維模式將企業文化拉回到物質與精神的平衡木上
但上述的觀點并不妨礙我們采用經濟學的理性思維方式來分析管理現象。正如張維迎教授所說的：第一點，經濟學分析總是從個人出發，換句話說，“經濟學總是個人主義”。經濟學確是這樣的，經濟學對任何問題的分析包括組織行為的分析都是建立在個人行為的分析的基礎上，即由個人到組織。這一點與社會學不一樣，社會學一般是從組織到個人，首先在組織規則下研究社會個人行為。第二點，經濟學研究人們的理性選擇，它假定每個人都是追求效用最大化的，至于最大化結果是什么要根據他的偏好和約束而定。這種偏好不僅僅是利己主義也可能包括利他主義，例如你高興我就高興，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有東西寧可讓你吃而不是我自己吃，母親都有這種特點，孩子高興所以母親高興)。另一方面，任何偏好最大化都是要滿足一定條件的。這種約束條件可能是技術決定的，例如在某種情況下，你一天的飯量總是有限的，工作時間也是有限的；也可能是制度決定的，我們后面將更多的談到這種制度的約束。第三點，均衡分析是重要的經濟學分析方法。經濟學分析某個人時，最后要落實到某種穩定的狀態，這種狀態可能是某個個人所無法改變的，我們稱之為均衡。
在我們的每一個企業文化管理咨詢項目的前期談判中，每一次都必須經歷一番極具經濟學色彩觀點的質疑，比如高層領導關注的是企業文化與經營績效之間的關系，企業文化的投入能夠為企業帶來多少收益？中層干部關注的是企業文化的重塑能夠為他們帶來多少空間與待遇的提升？而基層員工判斷企業文化效果的標準則更為直接地體現在是否能夠提升他們的薪水。
我們講吸取經濟學的思維方法并非簡單地使用算術的加減乘除或者投資收益率的計算，這樣的分析企業文化的方法難以得出直接的結論，即使得出了結論也難以具有廣泛的普適意義；對于中國企業文化實踐更重要的是理性的思考模式，這能夠為偏重感性思維的企業文化建設帶來新的契機、新的生命力。
從制度經濟學角度
比如西蒙的組織是有限理性的令人滿意的解的理論。其認為組織存在的理由是因為有限理性的經濟化，從而必然出現組織。組織的實質是因為“同樣可能的選擇、同樣的價值觀和同樣的知識”，換句話說，“同樣可能的選擇、同樣的價值觀和同樣的知識”也劃定了組織的邊界。比如使用博弈論的納什均衡、承諾博弈、信息等等概念來分析文化的定義(其認為文化是一組人群行為規范的穩定預期以及共同信念。)以及信任的現象。比如非正式的內在制度與正式的內在制度的分析。又比如產權制度與企業文化之間的關系等等。
又比如經濟學家哈特(O·Hart)、格羅斯曼(S·Grossman)與莫內(J·Moore)等人與近10年來提出并發展起來的“不完全合約”(Incomplete Contracts)理論方法在西方經濟學界愈來愈引人注目。盡管合約是不完全的，但簽約者們可能不能說清楚但卻可以共同預期到他們間的關系。這就直接引出了隱性合約概念。典型的隱性合約就是人們常說的“企業文化”——他表現為一系列價值觀、思維方式及應如何進行工作之信念的共享。“企業文化”是隱性合約的集中表現。這說明了為什么改變企業文化會是相當棘手的事：因為改變企業文化意味著打破舊的合約并以新合約取而代之，而隱性合約并不明確議定其中的隱性原則使得這種改變困難重重。這也解釋了當前我國正在進行的資產重組與企業兼并過程中的合作障礙現象。由于隱性合約不可能通過法律來實施。它沒有文本，事實上根本沒有任何字面性的合約規定條款。因此，隱性合約必須依賴于實施機制，它必然是納什均衡。
從管理學角度
管理是一種行為，企業管理的主體組織是企業。企業是管理行為一個載體，從管理學的角度看企業，本質上是群體圍繞目標而進行協作。或者進一步說管理學更多地是把企業看成是人的集合體。這樣的視角與經濟學的視角是不同的，它更強調從哲學的意義上考慮管理的高度。
人的行為終究是要歸結到人存在的意義上來的。可能讀者捫心自問這樣簡單的問題：我為了什么而活在世上，我應該怎么活著才有價值，我活著的目標是什么？都會覺得需要不斷去澄清。既然企業是人的集合體，那么企業的存在也同樣面臨這樣的發問。
因為對于企業是什么的問題沒有問答，我們就沒有根據來判斷企業為了什么目標、什么樣的結果對于企業經營更有實際的意義，所以我們才有關于使命、遠景的闡述。繼而我們所闡述的價值觀是為達到使命與遠景的生存方式，從這個層面出發的問題又與個體的人對于“怎么樣活著更有意義”的認知卻有相同之處。
1956年德魯克寫出《管理的實踐》的時候，標志了管理學作為一門學科的產生。我們知道古典的管理理論之所以稱為理論，而不稱為學科，是因為德魯克站在前人的高度，并且結合社會學、心理學、哲學、經濟學、歷史學、倫理等多門社會科學以及自然科學已有的研究成功，系統地闡述了管理這個復雜的實務。
德魯克把管理這個復雜的利用其他原有科學比如心理學、經濟學、哲學等多門社會科學很難解釋與闡述的實務從已有的學科中剝離出來創立管理學，是想從一個全新的角度來詮釋已存在的社會現象，是想把組織中已存在的紛繁的具體工作解析得更加清楚，但是剝離并不是原有的目的，管理學仍然交融了原有社會科學的元素，所以研究管理實務時也就不能僅從德魯克創立的管理學中尋找答案。
一、郵政企業文化的內容及作用
1、郵政企業文化的內容。
企業文化是企業全體員工在長期的創業及生產經營活動中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。郵政企業文化則是指郵政企業在長期生產經營實踐活動中培育形成的，具有郵政特色的,體現社會主義郵政事業的性質、任務，并得到廣大郵政職工認同和遵守的不成文的綜合規則體系，它是物質形態文化、制度形態文化和理念形態文化的復合體。
（1）、物質形態文化，以郵政識別系統為主體,包括郵政企業標志(中國郵政圖案顏色、字體組合)、郵政標志服、郵政局局容局貌、郵政專用辦公品、郵政內部刊物等。
（2）、制度形態文化，以保障郵政通信順利進行,維護和提高郵政信譽為目標,包括郵政企業規則、工作崗位職責、人力資源分配體制、工資獎金考核機制等。
(3)、理念形態文化，以職業道德為核心，包括郵政企業理想與信條、郵政企業核心價值觀、郵政企業精神等。
2、郵政企業文化的作用
著名經濟學家于光遠有句名言：國家繁榮靠經濟，經濟繁榮靠企業,企業興旺靠管理，管理關鍵在文化。企業文化是企業發展的靈魂，成功的企業需要有優秀的企業文化，這種企業文化會賦予企業無限的生機與活力，而且能將企業與社會、賺取利潤與誠信、企業群體與員工個人、有形組織與無形組織有機結合起來。在新形勢下面對更加激烈的市場競爭，郵政企業要順應歷史潮流緊跟時代步伐就應高度重視發揮郵政企業文化的在經營管理中的功能作用。郵政企業文化對郵政企業管理的重要作用主要體現在以下四個方面：一是導向作用，使職工在企業文化的潛移默化中培養共同的價值觀念，把郵政職工的個人目標引導到郵政企業所確定的目標上來，做到言行統一。二是約束作用，即成文的或約定俗成的郵政企業習慣或風俗對員工的思想行為有很大的約束作用，使郵政職工有所為有所不為。三是凝聚作用，即用共同的信念和價值觀使郵政企業上下團結，使職工產生認同感、歸宿感、自豪感使職工自覺把個人的思想感情、命運與企業發展、前途緊密聯系起來，形成很強的團隊合作精神。四是融合作用，即對員工潛移默化,使之自然地融合到群體中去,發揮個性的同時又能保持共性。
二、目前中國郵政企業文化建設的現狀
目前，中國郵政的企業文化建設還處在十分薄弱的時期，基本是處在自覺和不自覺的狀態。多年來，郵政并沒有形成統一的、完整的企業文化體系，對企業文化的重要性認識不足，在企業管理工作中片面地強調制度化的硬性管理模式，企業文化并沒有擺上相應的議事日程。由于對企業文化的內容和性質缺乏深刻的理解，將企業文化建設游離于企業管理之外，把它等同于精神文明建設或思想政治工作，以為開展一些文體活動、職工教育或者認為訂一些制度、提幾點要求即可，表面的東西居多。雖然有時有意識到企業文化的重要性，也提煉了企業精神并廣為宣傳，但由于沒有把企業文化作為一個體系來考慮和部署，缺乏專門組織機構的支撐和全體員工的參與，企業文化建設流于表面，所以不能真正形成企業發展的驅動力。另外，企業文化與經濟建設相脫節。在市場經濟條件下，作為經濟主體，任何企業都要贏利、競爭。然而，多年來，郵政更多的是強調“人民郵政為人民”的政治任務，自覺不自覺地保留著政府部門的色彩。在這種文化的影響下，員工缺乏強烈的市場意識，缺乏競爭觀念、成本觀念和效益觀念，使企業在市場競爭中缺乏靈活性和適應性。因此，當前郵政的企業文化還有很多不能適應社會發展的地方。比如:沒有真正樹立起商業化的經營思想，不善于運用商業化的經營方式和手段去開拓市場，郵政的市場營銷體系還不完善；經營管理仍然粗放，管理手段比較單一，沒有形成科學的企業文化體系；干部職工隊伍整體素質有待提高，人才短缺，沒有形成人才隊伍的梯次結構;開展企業文化建設的意識不強，缺乏緊迫感，企業文化氛圍不夠鮮明濃厚，職工參與創建活動的意識普遍不強;開展企業文化建設的載體不多，缺乏主動性，使認識上的差距導致行動上的茫然和滯后;企業開展文化建設缺乏系統考慮和長遠打算，在活動的組織策劃方面僅局限于一般性的安排布置，談不上工作的系統性、連貫性；另外還有缺乏制度支持、工作不規范等。
三、中國中郵政企業文化建設的戰略思考
在郵政深化改革和步入良性發展的新形勢下，要保證郵政各項業務的健康快速發展，為社會提供更好的服務，中國郵政企業迫切需要建設適應新形勢的優秀企業文化。這對調動職工積極性，增強企業向心力、凝聚力，以及提高企業在市場競爭中的生存能力和應變能力起著重要作用，新形勢下建設郵政企業文化應以經營效益為中心。郵政企業文化建設的主要內容，就是要破除“五種意識”、樹立“五種觀念”、倡導“五種精神”。破除“五種意識”就是：破除等靠意識，要自力更生，自我發展；破除官商意識，積極參與市場競爭；破除花錢大手大腳意識，提倡艱苦奮斗；破除守舊意識，積極開拓創新；破除獨抓一業意識，主業多種一起抓。樹立“五種觀念”就是：樹立危機觀念，要加快發展；樹立苦干加巧干觀念，盡早實現良性循環；樹立業務營銷觀念，因地制宜開拓市場；樹立稱雄行業觀念，提高市場占有率；樹立創新觀念，主動開創市場環境。倡導“五種精神”就是：自我加壓的負責精神；精誠團結的團隊精神；奮不顧身的拼搏精神；真抓實干的務實精神；追求卓越的創新精神。同時，還強調誠信；客戶至上；人文情懷的建設理念。在郵政系統真正樹立起“廉潔勤政、意識超前、知人善任、率先垂范”、“守紀律、會管理、善謀劃、高效率“的管理干部形象。“敬業愛崗、儀表端莊、業務熟練、服務周到”，“敬業、純樸、文明、爭先”的郵政員工服務形象和“靠普遍服務重百年信譽求全面發展創一流業績”的企業形象，并以此促進企業文化建設。
四、建設新型中國郵政企業文化的具體措施
中國郵政企業文化的建設是一項工作程序復雜、操作技術要求較高的大系統工程，它不僅要求有一批具有很強策劃能力的設計者，而且還要求有社會制度的保證、文化制度的影響和廣大員工的積極參與和普遍認同。
1、從郵政企業自身實際出發，提煉核心文化理念和價值觀
選擇什么樣的核心文化理念和價值觀，是郵政企業文化建設的首要問題。郵政企業選擇核心文化理念和價值觀，需考慮三方面因素：一是郵政企業的性質，郵政作為提供用郵服務的社會公用企業，服務是其永恒主題；二是企業成員及構成，由于歷史和郵政企業自身工作性質的原因，郵政職工年齡偏大，文化素質偏低,思想觀念難以轉變，創新意識不強；三是目前郵政市場狀況，經濟全球化的發展，郵政市場競爭將會越來越激烈，郵政企業戰略也將有新的調整。激烈的市場競爭使郵政面臨著前所未有嚴峻挑戰，扭虧為盈、良性發展使郵政企業翻開新的一面，踏上了新的征程，步入良性發展的軌跡，郵政職工原有的思想觀念受到強烈的沖擊，這使得郵政企業在觀念意識領域上出現了短暫的空白，任何新的文化理念和價值觀念的提倡和推廣都是易為職工接受的，所以說，抓住這一有利時機，推行新的企業文化策略正逢時。要讓干部職工意識到，郵政企業能不能構筑具有鮮明時代精神和濃郁郵政特色的企業文化，將成為郵政能否在新形勢下持續、快速、健康發展的關鍵。
2、突出“以人為本”的價值觀念
人是生產力中最活躍、最積極因素，重視人的作用，確立以人為中心的企業價值觀，將以人為本具體貫徹到企業經營管理細節中，無疑是對企業發展大有裨益的。企業處處為職工著想，職工才會處處為企業著想，主動承擔責任，自覺修正個人行為，關心企業前途和發展，維護企業聲譽，把力量都集中在如何推動企業發展上。目前，各行業在全國范圍內都在進行著人事制度改革，這讓我們看到了希望。一是打破“身份”界限，實行以崗定薪，異崗異薪。二是根據需求設崗，并制定完善、規范的崗位職責、工作目標和崗位報酬，在年終根據工作業績，兌現勞動報酬。三是把職工作為企業的戰略資源來認識，改變以往那種將職工作為企業勞動力的看法，對企業的發展產生了深遠的影響。這些做法，其實質都是突出表現了“以人為本”的企業管理理念，同時，隨著企業文化建設的不斷深入，將大大改善企業人際關系，形成領導與職工之間，職工與職工之間相互關心，互相愛護，情感交融，親密相處的局面，使職工對企業產生一種依戀之情，這種依戀之情久而久之，就形成了人們一種心理積淀。正是在職工中形成的這種認同感、榮譽感、歸屬感和依戀之情，才能使企業產生強大的磁石效應，形成強大的向心力、凝聚力，才能使企業不斷發展和壯大。
3、重視宣傳思想政治工作
建設企業文化與宣傳思想政治工作是相互聯系、相互促進的。企業的生存發展，一方面靠科學管理、靠科技更新進步，另一方面靠人的思想覺悟的提高。思想政治工作具有導向性，建設企業文化要用先進的思想武裝頭腦，防止企業在經營過程中被“小富即滿，胸無大志，因循守舊，固步自封”的小生產者思維方式和文化傳統束縛了思想和手腳，與一日千里的時代列車脫節。思想政治工作還為企業發展創造有利環境，“發展”這一新時代主題和“三個代表”思想都為企業文化的建設提供了良好的思想政治環境。建設良好的企業文化，可以使宣傳思想政治工作具有更加豐富的內容。同時，從建設有本企業特點的企業文化入手開展企業思想政治工作，有利于形成本企業思想政治工作的特點，有利于及時化解企業矛盾，軟化消極因素，防止錯誤思想行為的發生，從而使企業進一步適應新時期
的發展形勢需要。
4、總體規劃，著力培育有特色、有個性的企業精神
企業文化建設是一項浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好詳細的規劃，通過長期的努力和整體的提高逐步實現目標。時間方面，制定長期目標和中期目標，以及分階段實施的計劃；實施方面，要通過企業的精神文化、制度行為文化和物質文化體現企業文化的精神核心，并不斷豐富和發展企業文化，以企業管理這一中心為核心，保證企業文化的落實；廣度方面，專門培訓與日常教育緊密結合，涵蓋每位員工的一言一行，通過員工的行為展現企業風采，體現文化建設成果；深度方面，研究如何將工作做細做實，并堅持不懈不斷發展。海爾成功的管理模式實質就是文化管理，郵政也要學習這一特色，著力培育具有郵政自身特色的企業文化，在依靠中國傳統文化價值觀要素基礎上，抓緊學習、吸收、改造西方科學管理經驗，密切結合社會轉型的現實，順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，形成“兼收并蓄、創新發展、自成一家”的中國郵政企業文化，即：形成以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以服務創新為手段、以市場創新為目標的郵政企業文化，達到以文化引導為根本手段,以企業管理軟要素為管理的中心環節,通過企業價值觀培育、管理制度推進,激發職工的自覺行為，全面提升管理效率，促進企業持續健康發展，達到打造合諧發展郵政的目標，并向打造國際化品牌企業努力。
5、塑造郵政企業的社會形象
企業形象是企業精神、風貌、特征、理念的集中體現,是用戶識別企業向外界展示風貌的橋梁。它是指企業在社會上特別是用戶心中的良好形象，是產品銷售和市場開拓的內在力量，它的內涵廣闊幾乎包括企業的一切方面。在建設企業文化過程中形象的塑造開發是市場發展的必然要求。現代社會，同類產品的生產企業增多，用戶購買哪家的產品、接受誰的服務，企業形象如何就起到了決定性的作用，形象成了企業進行市場較量的一個焦點。所以在近幾年企業文化界提出“形象營銷”、“形象制勝”的概念，提醒廣大企業注重形象開發，自覺地維護企業形象，進行形象策劃。良好的企業形象是企業的無形資產，對內，有助于企業職工產生榮譽感，增強自信心和凝聚力；對外，企業形象是企業制勝的重要資源，有助于推動企業的經營發展和市場開拓。