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關鍵詞戰略聯盟知識聯盟企業競爭力價格聯盟
1戰略聯盟的演進形態
戰略聯盟(StrategicAlliance)一詞最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J.Hop1and)和管理學家羅杰·奈格爾(R.Nigel)提出的。根據OECD的定義，戰略聯盟包括從短期契約式的合同協定到合資公司的一系列合作形式，其核心是雙方通過共享，如技術、技能等資源以提高雙方競爭戰略的效率而形成的合作關系。在此基礎上，筆者將戰略聯盟定義為，企業為了突破自身資源與能力的缺陷，充分利用外部資源和能力，達到擴展新市場、研發新產品、增長新知識等戰略目的而尋求適當的伙伴，通過一定形式的契約實現優勢互補、風險共擔、利益共享的網絡組織，是介于市場與各層組織之間的一種組織機制。
1.1戰略聯盟的初級形式——價格聯盟
在工業化初期，由于產品之間的強替代性，導致產品的競爭在市場上體現為產品價格之間的競爭。因此，控制價格成為企業取勝的關鍵，此時價格是企業所渴望的最稀缺資源。在不完全競爭市場中，尤其是寡頭市場中，寡頭企業發現如果相互聯合控制價格，而不是一味地打價格戰，會給自己帶來超額利潤。于是在19世紀末，企業戰略聯盟以卡特爾的形式出現?？ㄌ貭柤捌湟院蟮慕洕摵辖M織辛迪加、托拉斯，基本上都是以控制銷售價格及采購成本為目標的聯盟形式。一般認為，這是戰略聯盟的初級形式，其特點是目標單一、合作比較簡單。在產品差異度小、市場集中度相對較高的產業中，價格聯盟很容易被采用。
1.2現代意義的戰略聯盟——產品聯盟
隨著競爭的日益加劇和科學技術的進步，以合謀來獲取壟斷、違背市場競爭中的公平原則、以明顯的價格聯合為目標的聯盟已不合時宜，在此情況下，現代意義的企業聯盟應運而生。對于現代戰略聯盟，美國戰略管理家邁克爾·波特的定義是，“企業間達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協議?！边@里，戰略聯盟涵蓋產品價值創造的全過程，即在產品的設計、生產、銷售等各個環節，均有創造聯盟的機會。其定義把股權與非股權合作均包括在戰略聯盟之中，這樣極大地擴大了聯盟涵蓋的范圍。
1.3新興的戰略聯盟——知識聯盟
在以往的經濟社會，知識還不是一個獨立的生產要素，但是隨著知識經濟時代的到來，知識將取代資本成為最重要的資源。因此，新興的企業戰略聯盟便是伴隨著知識經濟時代到來的知識聯盟及相似的聯盟形式。企業經營必須掌握的知識是一種組織知識，包括組織、技術、管理等方面的知識。知識使用的非排他性和知識產品交換的高成本，決定了企業只有通過知識聯盟，才能改善企業無法高效地獲得自身所稀缺的知識資源的狀況，并與其他組織合作做出新的創造。與現代意義的戰略聯盟相比，知識聯盟具有以下特征：學習和創造知識是知識聯盟中的中心目標；知識聯盟伙伴之間的關系要比產品聯盟密切；知識聯盟的參與者范圍較廣；知識聯盟比產品聯盟具有更大的戰略潛能。
2戰略聯盟的時代背景
隨著世界經濟的一體化，企業尤其是跨國企業的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭力，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。許多世界級的跨國公司都是通過不斷地購并和建立企業戰略聯盟使其經營規模日益擴大，技術的控制能力和市場的競爭能力日益增強。
據美國的布茲——艾倫——漢密爾頓咨詢公司估算，在1995~1997年的兩年間，國際間的各種經濟聯盟大約有15000萬起，其中75％是企業間的戰略聯盟。20世紀90年代，世界500家最大跨國公司中，以不同形式結成的企業戰略聯盟的已經達到90％。所以，企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發，新產品沒計，新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等各方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭能力。隨著經濟全球化和科學技術的迅速發展，產品和技術的生命周期越來越短，科學技術的發展帶來產品的復雜化，產品和技術的開發所涉及的領域和學科越來越多。高科技產品從構思、設計、研制到設備選購、安裝調試，生產安排，質量控制直至市場調研、營銷策劃、售后服務等，呈現出日益龐大的系統工程。在技術進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業尤其是跨國公司開始認識到，單憑企業自身的資源能力已經很難在很短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業在不斷地通過購并優化資源結構、產業結構，擴大企業經營規模，提升企業核心競爭能力的同時，開始對企業間的競爭關系進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭而避免兩敗懼傷的雙贏戰略。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，已經成為企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作和競爭替代單純強調競爭為特征的新的企業戰略管理模式。企業戰略聯盟與企業合并或兼并不一樣，它是企業之間達成的既超過正常交易，可又達不到合并程度的長期協議，企業購并意味著投入大量資金，全盤接受對方企業的全部各類資產，操作復雜而且風險很大，而企業戰略聯盟則強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求優勢互補，在合作的基礎上強化其核心優勢。
3戰略聯盟提升企業競爭力
企業在市場競爭中很容易產生惡性的過度競爭行為，惡性的市場競爭不僅會減少各自的經營利潤，還會導致兩敗俱傷的后果。通過建立企業間的戰略聯盟可以既合作又競爭，共同維護有效的競爭秩序，減少應付激烈競爭的高昂費用，防止過度競爭。隨著技術研發的日益復雜化，新產品開發的費用越來越高，企業承擔的失敗風險也越來越大，在這種情況下，企業為了降低開發成本，縮短開發時間，分散開發風險，通過與相關研究機構或企業建立戰略聯盟可以有效地降低研發費用，規避技術創新的風險。企業通過建立戰略聯盟可以使企業在聯盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效利用，進一步節約某些固定資產的投資和各種生產儲備費用，最大限度地降低經營成本。降低企業經營成本是企業內部精細生產、外部組織內部化，尋求合作伙伴并建立戰略聯盟的重要動機。企業通過購并可使其短期內達到規模經營，但如果購并產生的管理費用大大超過預期，企業往往更傾向于建立企業戰略聯盟。
企業戰略聯盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部組織的膨脹，又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現避免企業組織機構過于龐大，因購并企業的管理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險盡量降到最低程度，可以說戰略聯盟是企業實現規模經營以降低經營成本的有效手段。企業聯盟使合作伙伴的專業化生產和分工的程度提高，在專業技術特長、零部件生產、質量控制、成品總裝、市場銷售、售后服務等各環節中的各自的相對優勢得以整合，使最終產品成本大幅度降低，大大提高聯盟企業的市場競爭能力。
科技的發展已使企業從技術自給轉變為技術合作和互相依賴，而戰略聯盟在其中扮演重要角色。企業通過建立戰略聯盟，共同支付技術開發費用，共同承擔開發風險，最后共同享有技術開發成果。企業戰略聯盟也是企業獲得關鍵技術的捷徑，通過互相學習對方的長處，實現技術優勢互補，提高產品的技術含量和附加價值，提升企業的核心競爭能力。外部環境的復雜多變增加了企業的技術開發、產品開發、市場開發和投資的風險，為避免在諸如競爭、研發、特許及貿易等方面的糾紛，企業之間通過建立戰略聯盟，共同規范市場環境，共同參與制訂游戲規則，維護公平的競爭秩序，能有效地防范經營風險。現代企業的競爭已不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個由企業的原材料、零配件供應商，技術成果提供者、商品的銷售商或商等組成的企業群之間的競爭，或者說是企業戰略聯盟之間的競爭。企業戰略聯盟伴隨經濟全球化而出現，它是企業從采購、生產、存儲、配送、分銷直至最終送到顧客手中的全過程里所包含的計劃、獲得、存儲、分銷、服務等一系列銜接活動，及其在供應商與生產商之間、生產商與銷售商之間、銷售商與消費者之間形成的一個個環環相扣的鏈條?？梢灶A見，在21世紀的市場競爭環境里，沒有一個企業能夠僅僅依靠企業內部的實體資源來謀求競爭優勢，企業必須把經營過程中的供應商、銷售商、分銷網絡、顧客群有效地納入一個緊密的企業聯盟之內。
企業戰略聯盟在國外已經被實踐證明是行之有效的競爭戰略，國內企業應結合企業的實際情況，借鑒國外企業的成功經驗，趨利避害靈活地加以運用。既要避免國外企業已經在聯盟過程中出現的問題，同時也要創造出具有我國特色的優勢互補的企業戰略聯盟，以充分發揮企業戰略聯盟的優勢，通過建立戰略聯盟給企業帶來互補性的技術創新、資源和市場重新整合，聯盟企業應充分尊重對方的傳統文化和經營理念，借鑒和融合對方的文化優勢、管理優勢、技術優勢、生產優勢和市場優勢，使企業自身的競爭能力大大增強。
參考文獻
1沈青．企業戰略聯盟與企業競爭力關系的思考[J]．商業研究，2003（13）
2宋華．網絡化經濟時代企業戰略聯盟的競爭力分析[J]．經濟科學，2004（4）
在20世紀70年代，臺灣引進了一本叫《第三次浪潮》的書，它講的是電腦對今天的每個人、每個企業將產生一次深刻的革命。到了1995年以后，大家越來越明顯地看到：一個人、一個企業真正的價值；并不在于其自身有多少能量，而在于他通過縱向的流程和橫向的資源整合創造出的價值。這就使得整個世界在縮小，變成了一個地球村。
比如說：電腦生產，現在很難說一臺電腦是誰生產的。因為它的許多元件可能都分別來自不同的國家，比如：日本的液晶顯示屏、韓國的CPU芯片、新加坡的硬件、中國臺灣的鍵盤和鼠標。因此各個地方都有其特殊的優勢，把這些優勢組合起來就形成了新的優勢，這就形成了一種力量，這就形成了網絡經濟。
協作改變了一切
最近大家可能比較熟悉一個新名詞，叫做協作經濟。我們常說，當一個重大的游戲規則在改變的時候，比如：你沒有趕上電腦時代的潮流，你一定吃大虧。
目前我們正處在協作經濟時代，作為一個企業老板，怎么能夠讓最好的人才為我服務呢？那么就要靠虛擬協作。過去我們做企業，先是要鎖定某些有形因素，比如：下設多少經理，部門里設多少人，這些都是看得見的。但今天進入了協作經濟以后，你突然會發現：在你身邊的人不一定就是你的人，而不在你身邊的人，也不一定就不是你的人。
時代要求我們必須要與世界接軌，但不是用腳和手去接軌。而是要用腦袋去接軌。
今年我去美國發現了一個十分令人不解的現象：自暑假以來，美國有大批白領、甚至高級技術人員都在失業。我們知道，技術人員應該是企業最主要的財富來源，尤其是在制造企業。可如今恰恰是像軟件開發師、高級工程師這樣的技術人員失業了，原因何在呢？這就是協作經濟帶來的影響。
我舉幾個例子吧！印度這幾年在軟件業的實力非常明顯。他們的成功就在于很好地利用了協作經濟。
時差也是競爭力
比如：美國的3個專家組成了一個軟件開發團隊。共同完成一個項目。周一，A用了8小時完成了工作的第一部分，下班時交到B的辦公桌上；周二，B繼續努力了一天，終于在下班前把工作交到c的桌上；周三，C把最后的一部分做完，并于下班前上交了這個方案。全過程用時3天。
但現在許多狀況是這樣的：A完成自己的工作，然后把工作直接傳到印度的團隊去。由于美國與印度的時差是12小時，他們剛好上班；等第二天B來上班準備接手時，老板卻說：你不用再來了，去領退休金吧！然后C利用原來B的8小時完成余下的工作，就完整交出了方案。全過程只用時2天，省去了1/3的人力和1/3的時間。
再比如：臺灣幾十年前盛行人力三輪車?？赏蝗徊坏揭粋€月的時間，三輪車就沒有生意了，三輪車這個行業就消失了。為什么會這樣？原來出租車出現了，于是整個行業就這樣消失了。不是因為三輪車工人不努力，而是這個行業被時代所拋棄了。
美國發生的這種失業狀況，和印度對全世界軟件業產生的影響有很大關系。為什么呢？印度的優勢之一是與美國有12個小時的時差，這是在協作經濟環境下其最大優勢。其次是印度人的數學好、英文好，而且成本低。雖然他們還不能進入創意階段，但是在創意之后的執行階段，他現在的競爭力是全世界第一了。于是大量的工作被轉到印度去了。
所以，還是那句話：今天在你身邊的人不一定是你整個的團隊，你要思考真正的人才來自何處，要讓世界上最好的人才為你服務，這是非常重要的。
速度決定競爭力
我有一個搞電腦企業的朋友，他打敗了很多日本企業和美國企業。我問他：你的競爭力為什么比日、美廠商強呢？他用比爾·蓋茨寫過的一本書----《擁抱未來》最后總結的一句名言回答了我：在20世紀的末葉，全世界的企業、全世界的產業都集中在一個叫企業重組的理念上。這個理念10年不衰?？墒撬又f：我們21世紀的時候，一個關鍵的用語不再是企業重組了，而是與生存相關的詞----速度。我們要非常清楚地看到一個能夠繼續生存，而且將來能墓業長青、勝人一籌的贏家，就是靠速度。如果你執行力不夠，你根本無法掌握速度。
我繼續問這位老總：那你的核心競爭力是什么？他說我的競爭力就在速度，還有我們的協作精神特別強。比如：一個單子，你如果派給美國公司或日本公司，美國公司大概需要兩個月才能完成，可是到日本公司20天就夠了，但我們最快一個禮拜就解決問題了。為什么能這么快呢？這里面有更多上下游運營的技巧。所以大家現在全是在兢兢業業地搶時間。
今天在整個世界的經濟競爭中，時間是最要緊的事。你如果不能搶得先機，你不能比別人花更少的時間，用更快速的方法去做事的話，那你根本就沒有機會了。
協作加速創新
今天的網絡使世界不再有界限，無論我在世界的哪個角落，我都可以即時與他人進行很好的溝通。我們還要可以和同事召開網絡會議，人從此不再被時間空間所局限。這個時代的到來，促成了虛擬團隊的形成。
我們如果用一個世界性的協作團隊，就能實現前所未有的創新和速度。協作和創新有關系嗎？當然有。因為創新來自于創意，創意來自于見識，來自于他個人的能耐。卡耐基曾經說：如果明天來一場大火把我的廠子燒掉，但是把我的人才留下了，我就可以東山再起。
所以今天如果你想變成一流的企業，絕對不能夠用二流人才。如今的說法不再是人多好辦事了，而是人多了辦不成事，起碼容易耽誤事。因此，通過網絡、通過協作在全世界廣納賢士，你的創新速度肯定要比別人快得多。
現在隨著虛擬團隊的增多，許多在硅谷的人都不只服務于一家公司，很多人都有第二職業，甚至私人工作坊也越來越流行。他們不會再為一家公司賣命，而是把很寶貴的時間和頭腦，分別賣給不同的公司。
正因為協作經濟的到來，使得一些名不見經傳的公司都發展起來了。因為他找到了最適合自己的一流人才。
追求一個核心競爭力
企業的天職就是賺錢，如果企業沒有利潤，那根本就是不道德的，是對自己、對員工、對社會不負責任。企業要想獲得更高的利潤，其手法無外乎就是兩個：降低成本和提高差異。
降低成本，這個道理說起來大家都懂，但要使成本再降1％是何等困難的事啊！于是最聰明的辦法，還是訴求品牌競爭。品牌競爭最核心的就是差異性。同樣是賣水，為什么農夫山泉就比別人賣得好呢？因為它在概念上打出了“有點兒甜”，這就是其特殊性。
關鍵詞：產業生命周期競爭力戰略
一、產業生命周期與企業競爭力的組合分析
產業是一個介于微觀經濟的細胞(企業)和宏觀經濟的整體(國民經濟)之間的一個集合概念。關于產業生命周期的基本假設，就是一個產業或一個產業內部的一個環節都遵循發展的4個基本階段，即導入期、成長期，成熟期和衰退期。產業生命周期的每一個階段對于企業競爭力都有特定的含義。
產業組合分析是將產業生命周期的不同階段與某個具體產業的技術經濟特征結合在一起，也就是將某個產業定位在矩陣中并加以研究分析的一個架構(如表1所示)。產業組合分析的目的，主要是描述某個產業在生命周期的不同階段競爭力的來源。從策略分析的觀點來看，產業組合分析對于企業把握不同階段與不同環境條件下產業的特殊需求，幫助企業在產業內重新定位，洞察產業演變規律和變動趨勢，利用現有資源減少不利因素，具有重要意義。
二、與產業生命周期相適應的增強企業競爭力的策略
產業呈現出一種生命周期的演化趨勢，決定了其存在的微觀基礎——企業和技術，也有一個從生到死、由盛轉衰的過程。企業生命周期同樣可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期。隨著企業在市場中的競爭優勢的不斷增強，企業的規模和實力不斷上升，同時新興企業的崛起必然伴隨著部分傳統企業的沒落，而沒落的直接表現就是競爭優勢的削弱。企業的技術生命周期和技術過程與組織變革之間的相互作用，導致了企業生命周期的產生。隨著企業從創業到成熟，其管理層次、幅度、組織成本逐漸增加，組織剛性逐步增強，企業文化也由開放式和風險承受型轉為相對保守型，這就迫使企業對組織結構進行變革和重構。這種組織隨著企業生命形態的變更而進行的演化也呈現出生命周期的形式。
企業在成長中不斷面臨瓶頸的制約，特別是在兩個階段交替的時刻。經驗表明，第一個瓶頸一般出現在企業成立的前三年，如果能夠通過這個瓶頸，企業就會進入成長期。第二個瓶頸期一般出現在成長期末期，這個時期產業逐漸成熟，市場競爭日趨激烈。每個階段臨界狀態的轉化叫戰略轉折，也叫危機點，包括危險和機會。如果能逾越這一點，突破這個極限，企業就能繼續發展，否則就會走下坡路。一些曾經被市場奉為典范的企業并沒有經得起時間的考驗，由于種種原因紛紛敗走麥城。因此，不能滿足于一個平臺上的增長，而必須不斷構筑新的平臺，不能總是留戀過去的框架，沿襲過去成功的一套過時的方法，是生命周期理論賦予企業戰略管理的啟示。
如果缺乏戰略規劃，企業很可能在經歷成長之后，由于以下幾個原因提早進入衰退期，一是缺乏戰略性思維。隨著資本源源不斷地注入短期盈利較大的某一產品，某一行業領域，企業容易被眼前的贏利機會所驅使，而喪失戰略眼光。二是缺乏一種系統化的制度。剛剛創建的企業，往往缺乏明確的行為方針，系統的規章制度和健全的預算體系，除了家族式的創業主管以外，沒有等級觀念、沒有組織系統圖，企業往往表現出不穩定性，容易受挫折。三是缺乏科學化的授權體系。
一些企業根據產業生命周期的不同階段，正確協調學習與模仿之間的關系，依次采取OEM，ODM和OBM的方式不斷強化自己的競爭力，特別具有借鑒意義。OEM(原始設備制造)是轉包合同的一種形式，這些企業為發達國家的跨國公司生產與組裝約定規格的商品，跨國公司的主要目的是削減成本，而追趕型企業在此過程中學會了如何控制質量、選擇設備以及工程和管理培訓。OEM始于20世紀60年代，在服裝、鞋類、自行車、縫紉機、汽車和個人計算機產業發展中被廣泛采用。到20世紀80年代中期發展到后一階段ODM(自行設計制造)，追趕型企業自主設計產品，最后又發展到OBM(用自己品牌的制造)，追趕型企業推出了自己的品牌(例如三星、宏基)，從而與領先者并肩競爭，在上述的每一個階段，企業的技術能力必須與相應的營銷能力相匹配(如表2所示)。競爭力-[飛諾網]
值得注意的是，我國相當一部分產業，其生命周期的演變與產業的國際轉移緊密相關。發達國家在不斷創新產品的同時，把相對成熟的產品和產業依次向我國轉移，我國則通過模仿和吸收發達國家的次新產品和技術取得跨越式的產業進步。加入WTO是中國經濟融入全球經濟具有戰略意義的一步。隨著經濟全球化的推進，我國的產業必然成為世界產業鏈的一環，只有積極參與國際分工，主動吸收國外先進技術，加快外資的進入和技術轉移的速度，才能夠不斷推動產業結構升級，縮短與先進國家的差距，實現“后發優勢”，提高產業和企業的競爭力。
在學習和模仿過程中，收集競爭者的相關創新信息相對容易，將這些信息融入自己的創新過程則需要花費大量的資源和時間。根據對日本與韓國相關企業的調查，模仿創新的費用通常達到原開發費用的70%，而且有時需要花費三年左右的時間才能成功。日韓企業在模仿過程中投入了大量的資源，改進企業的教育、培訓和研發體系(JoeTiddandJohnBessant，2002，P67)，20世紀80年代對美國企業研發經理的大規模調查也證實了這一結論(如表3所示)。這些經理認為，學習競爭者創新最重要的方式是獨立研發，反向工程及技術特許，這些方式與閱讀出版物和專利文獻相比，花費昂貴。事實上，真正有用的知識是不容易獲得的。
三、產業生命周期對企業競爭力的啟示
1.根據產業生命周期變動規律適時調整競爭策略
一個產業的生命周期是通過該產業內企業的生命周期體現出來的，而企業的生命周期又是通過企業所生產產品或提供服務的生命周期表現出來。從根本上講，企業競爭力是組織中的積累性學識，特別是一組關于協調各種不同的生產技能和整合多種技術的學識(C．K．PrahaladandGaryHamel，1990)。它是企業在積累和學習如何應用不同資源和能力的長期過程中形成的，具有創造客戶價值、延展性，難以模仿等特性。產業生命周期機理表明，企業競爭力是動態發展的，首先，競爭力是一組先進技術和技能的組合，而技術是不斷向前發展的。隨著競爭的加劇和產業生命周期的演變，擁有核心技術能力的企業必須盡快更新自己的技術能力，以適應外部技術環境的要求。同時，競爭對手的不斷模仿和替代技術的不斷出現，也促使企業不斷更新自己的核心能力以保持競爭優勢。其次，產業生命周期還會導致新的生產組織方式如OEM的產生，從而帶來核心能力的變遷。再次，生命周期的不同階段，決定一個產業成功的關鍵因素不同，這要求與之匹配的企業核心能力也應不斷調整，否則競爭優勢就難以保持。為此，企業應根據產業生命周期的不同階段采取有針對性的策略。
在導入期，企業在第一批創業者的努力之下通過發明，自主開發或者引進產品和技術的方式進入市場，但開發產品的應用科學與技術不成熟，產品的市場定位不明確。因此，產品研發策略基本上是采取所謂的創新導向，使新產品的功能，特性與現有產品具有明顯區別。此時，市場上僅有少數幾家甚至僅有一家廠商進行創新或研發，可能出現“各自為政”的競爭狀態，爭取市場主導權、及早進入市場與申請專利是產業競爭的重點。
在成長期，產品逐漸為消費者所熟悉，技術和經營人才在企業強大吸引力的作用下從各方面匯集到企業中來，可以組織大批量生產以降低成本，建立廣泛的分銷渠道和銷售網點，確保市場供給。企業應盡早形成產品系列并向相鄰市場滲透，可以考慮進入國際市場開展跨國經營，也可以在國際市場通過戰略聯盟的形式實現核心能力的優勢互補，爭取把企業從一家國內企業發展成跨國公司。
在成熟期，企業宜采用維持戰略，并通過數額可觀，穩定的現金流支持新的核心能力開發計劃，在戰略、組織結構、人員、技術等方面為轉向新領域做準備，力爭平穩進行企業重組和再造，抓住時機通過轉型、重組，再造和技術，制度、管理創新戰略來推動企業及早進入新一輪的生命周期。
在衰退期，會有其他全新替代產品和技術產生。處于衰退期的產品，并不代表在市場已毫無地位，只不過由于替代產品的出現，迫使廠商采取不同的營銷和競爭策略，如降低價格、改進產品外觀。企業的重新定位與重新組織才是延續企業競爭力的根本措施。企業可以考慮采用撤退戰略，保留仍有可觀現金流的業務為重組或開發新的核心能力提供支持，其他萎縮業務宜及早轉讓或退出，并用出售所得投入到新領域中去，盡快使產品更新換代。
2.謀求早期進入和領先一步的戰略優勢
大量的經驗證明，進入一個新市場的首家公司往往有最多的戰略優勢。例如，對處于成熟期產業的調查表明，首家進入一個產業的企業平均占有29%的市場份額，最早跟隨者的市場份額為21%，較晚進入該市場的公司僅占有15%的份額(RichardLynch，2001，P106—P108)。盡管最早進入市場存在許多風險，能否取得成功，與企業將技術優勢轉化為商業化產品或工藝的能力和反模仿的能力密切相關(見表4)，但早期進入對企業取得競爭優勢具有難以替代的作用。邁克爾·波特認為，企業的競爭優勢，與它是否能先知先覺、大膽行動，并運用這些可以產生競爭優勢的條件有關，在許多產業中，行動快的企業，競爭優勢可以持續數十年。
更進一步，早期進入的優勢還表現在以下幾方面。第一，產業生命周期越來越短，并且大多數市場越來越以技術和競爭上的更大動蕩為特征。在這種背景下，要求企業盡早發現并瞄準目標，近早將朝陽產業融入自己的戰略，可以成為競爭優勢的重要基礎。第二，在被瓜分之前比瓜分之后更易于占領市場。產業發展早期以較高的增長率吸引新進入者，在進入成熟期以后每一個企業都為爭奪市場份額而激烈競爭，市場份額的重新洗牌需要企業做出更多的努力。第三，在產業發展的早期階段對于新的以及較大規模的研究與開發存在較多的機會。第四，領先一步有助于防止產品和工藝創新被其他企業模仿。通過持續不斷的產品開發，企業得以建立品牌忠誠度和可信度，加速顧客的使用反饋以改進產品，獲取學習曲線成本優勢，可以隨著生產的進行而降低單位成本，從而提高了模仿者的進入成本。
3．順應產業生命周期的特點調整創新的路徑和內容
生命周期理論表明，無論是產品還是工藝都具有生命周期。一般而言，越是接近上游的基本產業，例如鋼鐵，石油化學、水泥、玻璃、化纖，它的壽命周期越長；越接近最終消費者的產品，如家用電器、個人計算機、移動電話等，其生命周期越短，越容易受企業外在環境的沖擊和消費者偏好的影響。
產品生命周期的不同階段，所對應的創新重點不同。在產品的早期發展階段，創新的重點在于迅速和頻繁的產品創新，以及產品的延伸。同時，將產品設計與供應鏈上的采購、生產、營銷各個環節聯系起來，以簡化流程，縮短新產品從創意到投入市場的周期。在產品發展的后期，產品設計、結構、功能已相對穩定，創新的重點通常集中于漸進式的改進以及持續的工藝創新。對單個產品及工藝技術來說，認識當前產品態勢以及下一代產品的發展趨勢非常關鍵，具有這種能力的企業有可能獲得新的競爭優勢。
[摘要]油價不斷攀升，用油緊缺，通過分析中小運輸型物流企業在高油價時期面臨的各種經營困難，提出了解決困難的對策，提升了運輸型物流企業應對油價上漲等外部影響的能力，達到增強運輸型物流企業的競爭力的目的。
關鍵詞：運輸型物流高油價對策
一、高油價時期
近年來，一方面中國等發展中國家原油需求的迅速增加，打破了原有的原油市場供應格局；另一方面由于國際油價是以美元結算，美元的走軟助推了油價的進一步抬升和游資的瘋狂炒作，導致國際油價持續上漲，2003年以前NYMEX在30美元/桶上下波動，2005年已到最高70美元/桶，而今更突破了140美元/桶。高盛預測，未來6個～24個月內，油價將達到200美元/桶。
現時國內成品油價格的批零倒掛，成品油價格與原油價格倒掛，成品油油價國內與國際上的懸殊差價等現象，導致國內成品油價格不斷上漲。可以預見，未來幾年將是高油價時期。
二、中小運輸型物流企業在高油價時期面臨的問題
據一家民營的小物流公司老板何先生介紹，以前用的都是90號汽油，油耗大概占運輸成本的三分之一，而目前物流市場上純利潤在6%左右，油價上漲就減去了物流的大半利潤。但低價的90號汽油在全國逐漸退出供應，如廣州在2008年5月1號起采用國Ⅲ，現國Ⅲ93號汽油價格為6.25元/升，比以前每升4.85元的90號汽油足足貴了1.40元。顯然物流公司的經營成本提高不少。
油價上漲僅是物流企業的困難之一，加不到油，更是對他們的重大困擾。隨著國際油價突破120/桶后，民營煉油廠大部分停產了，導致現時很多油站都沒有油，即使有油的油站也只能限量供應，結果是路上的車輛只能是找油站、找油、幸運的加限量的油，直接帶來的后果是一趟車跑下來要比平時多耗上三分之一以上的時間甚至困在路上等拖車救援。對物流業來說，時間就是金錢，本來利潤已經因為成本上漲而所剩無幾，還因為耗時耗力找油而少跑了三分之一的業務。
經營成本的上升能否轉移到下游客戶呢？由于物流業的競爭激烈，話語權不在中小物流公司身上。據何老板說，如果硬著頭皮漲價，就等于白白流失了很多客戶，以后即使再降價，也未必能把客戶拉回來。所以對于油價成本的上漲，只能自己承受。
三、中小運輸型物流企業應對高油價的策略
國際原油價格持續上漲，國內成品油價格也不斷攀升，給國內的物流業帶來了明顯沖擊，那么運輸型物流企業如何應對高油價呢？
一是，運費上調。與其揚湯止沸，不如釜底抽薪，轉嫁油價上漲帶來的成本壓力，物流企業要聯合起來提高運費，避免低價位的競爭。同時呼吁政府建立合理的運價機制，使物流業進入有序的競爭。
二是，要降本增效。首先是要千方百計降低運輸車輛空駛率。目前，國內物流企業車輛空駛率一般在50％以上，不少車輛啟程或返程時無貨可拉，成本自然就高。這就需要利用先進技術，優化運輸流程，合理調配貨源，有效提高車輛利用率，促進利潤增長；或與各地物流公司聯合經營達到降低運輸車輛空駛率。其次講授科學行車和保養車輛的知識，提高駕駛員和維修人員的業務素質。如在條件允許的情況下，盡量使用油耗低的小排量車在市區內執行工作任務；把清洗車輛零部件油污用的柴油集中起來儲存沉淀，多次使用等等。再有物流企業要轉變經濟增長方式，通過向上、下游環節拓展，延長產業鏈、服務鏈，最終延長價值鏈。也就是要從原來單一搞運輸變為提供倉儲、運輸、配送等“一條龍”服務，發展現代物流，解決單一業務形態造成的運營成本較高的問題。企業效率提高了，實力增強了，應對油價上漲等外部影響的能力就會得到有效提升。
三是，通過效率化的配送來降低貨運成本。企業實現效率化的配送，提高裝載率及合理安排配車計劃，從而降低成本。
四是，借助現代化的信息管理系統控制。企業采用信息系統，一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
五是，盡快建設和完善多式聯運系統。多式聯運具有高效、經濟、快捷的特點，同時，還能節約大量能源，給現代運輸帶來勃勃生機。
六是，加強各地物流企業間的溝通聯系和合作。如廣州的物流公司運貨到長沙市，可把長沙市有合作的物流公司的貨物運送到廣州并收取適當折扣的運輸費，一方面避免了回程的空載，另一方面也為國家節省了能源。使雙方物流公司避免了回程空駛，實現雙贏。
七是，聯合用油企業進行套期保值。在高油價時期，通過期貨市場回避國際油價上漲的風險，從而更好地控制成本。
綜上所述，對于中小運輸型的物流企業，面對高油價時期，只有通過加強企業的內部管理，降低經營成本，加強行業間的聯系合作并促使物流業進入有序競爭，才能提高我國運輸型物流企業的競爭力，從而促進我國物流業的發展。
參考文獻：
[關鍵詞]企業文化核心競爭力
21世紀不僅是知識經濟、網絡經濟時代，也是文化經濟時代，文化已逐漸成為推動生產力發展的一支強勁動力。與此同時企業最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。
一、核心競爭力與企業文化
1.核心競爭力的概念
什么是核心競爭力？企業核心競爭力理論的開創者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在1990年的《企業核心競爭力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，把核心競爭力定義為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。”并指出，組織內的集體知識和集體學習，特別是關于如何協調不同的生產技術和整合多種多樣技術流的能力是核心競爭力。核心競爭力有三個標準:(1)核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在市場的機會；(2)核心競爭力必須給客戶帶來特別利益。也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；(3)核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。
2.企業文化是企業核心競爭力的核心要素
一般而言，企業文化是指企業在實現經營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。企業文化是企業生存和發展的基礎，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度?？v觀國內外所有在經營上取得巨大成功并擁有著名品牌的企業，不管是美國的GE和微軟，還是我國的海爾和聯想，無不將企業文化建設、企業理念的營造作為提升企業核心競爭力的重要手段。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業競爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心要素。
二、企業文化與核心競爭力的關系
1.企業核心競爭力的根基是企業文化
美國著名企業文化專家沙因在《企業文化與生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。從更深層次上說，企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀。企業的產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的。而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術。但是制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力?？傊砟顩Q定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力。國際上眾多知名大公司的實例證明，企業文化就是企業競爭力的核心內容和基礎。
2.企業文化具有不可模仿性，是形成核心競爭力的源泉
企業文化是企業在經營管理過程中所形成的物質財富和精神財富的總和。企業文化只能根植于本企業之中，一個人離開企業，可以帶走規章制度、辦法措施，但企業文化的核心部分即全體人員所信奉的價值觀卻不可以輕易地照搬過去。人們可以重新塑造或者變革企業文化，但絕不能照抄照搬其它企業的文化。因此企業文化具有不可模仿性。一個企業只有形成具有自己特色的企業文化，才能形成企業持久的競爭力。企業的一切經營活動，包括人、財、物的合理使用，都必須受企業文化的指導，因此企業持久的核心競爭力只能起因于先進的企業文化。
3.企業文化有利于培育團隊精神，促進企業核心競爭力的形成
在現實的競爭中，任何企業都很難憑個人的力量來提升企業的競爭力，因此團隊是企業贏得核心競爭力的重要手段，團隊也在現代管理中占有舉足輕重的地位。成功的創造一種團隊文化的企業可以提高企業的凝聚力、創造力和向心力，能夠吸引、培養和挽留一些優秀的員工，進而最大限度地發揮他們的作用，從而為核心競爭力的形成提供了源泉——人力資源，團隊也可以對團隊內個體的行為產生約束和影響，逐漸形成自身的行為規范，使每個個體的期望值與團隊所要達成的目標保持高度一致，并通過增強企業內部的溝通和協調，提高企業的工作效率，從而能夠加速核心競爭力形成的速度。4.企業文化決定著核心競爭力的更新。
企業在一段時間內形成的核心競爭力是與外部環境和企業內部的特點相一致的。然而環境在不斷發生變化，企業本身也需要不斷調整戰略，這就需要企業的核心競爭力的相應調整。但是，核心競爭力一旦形成，就具有一定的惰性，這種惰性產生的原因首先來自企業文化。人們普遍認為，企業的硬件資源容易更新，而軟件資源包括企業文化則很難改變。當內外環境需要核心競爭力做出改變時，企業文化能否順利轉型決定著這種改變能否取得成功。積極向上、不斷追求創新的企業文化建設能夠激勵員工不斷創新，最終提升企業的核心競爭力。
三、用企業文化打造核心競爭力
前面我們分析了企業文化與核心競爭力之間的關系，進一步明確企業文化對企業核心競爭力的作用。究竟建設什么樣的企業文化來增強企業的核心競爭力，本文提出以下幾方面措施：
1.建立誠信文化，取得企業聲譽
市場經濟是信用經濟，誠信是市場經濟的基礎和生命所在，是建立規范經濟秩序的重要條件。當前，我國市場經濟建設過程中一個突出問題便是信用缺失，企業之間相互拖欠、假冒偽劣商品、虛假合同和廣告、虛假信息披露、逃避債務等失信行為較為嚴重，嚴重影響了我國企業的競爭力，影響了企業的生存與發展。
隨著經濟全球化、區域經濟一體化，特別是中國已加入WTO，企業競爭越來越激烈，企業的核心競爭力與誠信經營緊密相聯。誠信經營是根基和根本保證，是企業核心競爭力的提升器。一個企業只有有了誠信，企業才能夠最終贏得客戶，贏得市場，贏得一種可持續發展的優勢。由此看來，誠信理念是企業文化建設的重要內容，誠信是企業最大的無形資產。
2.樹立品牌意識,強化企業個性
品牌是企業無形資產的最主要表現形式，是企業信用的標志，也是企業經營活動最為重要的經營手段。品牌對于企業極為重要，甚至可以說，企業有無品牌是競爭力強弱，以及企業優勢的重要標志，一個沒有品牌的企業，是很難說明自己是一個強勢企業的。品牌是企業文化的外在表現，品牌的文化含量在品牌價值中占有很重要的比例。市場競爭的焦點之一是品牌的競爭，而品牌的競爭將越來越多地依靠有個性的企業文化來取勝。由此看來，企業要想獲得競爭優勢，增強其核心競爭力，必須樹立品牌意識，堅持品牌文化創新，強化企業個性。
3.重視企業家因素，發揮企業家作用
從某種意義上來說，企業家是企業文化的第一設計者、第一身體力行者、第一宣傳者。企業文化，從一定意義上來說，是企業家的文化。企業家不僅要在企業領導者更替過程中使企業文化保持穩定，更重要的是警于捕捉發展機遇，準確進行決策。企業家是構成企業核心競爭力的基本要素，也是培育獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在。企業家精神是一個企業精神的核心，是影響企業經濟增長最重要的非經濟因素。作為企業文化的第一設計者，企業家的素質、決策力、領導力將越來越重要。企業家要注重自我修煉、自我珍重、自我提高。以人格魅力張揚企業個性，并進行恰當的形象塑造和傳播。要學會用縱向思維、逆向思維和橫向思維進行創造性的思考，特別是戰略性的思考，并根據國際市場的變化和企業新的“情景”修正企業戰略和經營策略，調整自己的領導方法和管理方式，引導和影響企業員工進入“有信心、有能力”狀態進行創新，迎接挑戰。
關鍵詞：核心競爭力 企業文化 價值觀
引言
企業核心競爭力是在企業長時間發展過程中形成的，能給企業帶來價值，并使企業在競爭中能取得主動的核心能力。企業的核心競爭力表現形式多樣，例如可以表現為是完成某項活動所需的優秀技能。伴隨著競爭的日趨激烈，在現代企業發展過程中，企業文化也成為企業發張過程中的核心競爭能力。實踐表明，一個企業能長期生存，最主要的條件不是結構形式或管理技巧，而是被我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對組織中全體人員的號召力。
一、企業文化的構成要素
企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行為準則、道德規范、文化傳統、典禮儀式、風俗習慣、管理制度以及企業形象。它不單包括思想和精神方面的內容，也包括社會心理、技能、方法和企業自我成長的特殊方式等各種因素。具體內容如下：
1.共同價值觀
簡單地說，價值觀是人們對事物、目標總的看法和根本觀點，價值觀的主體可以是一個國家、一個民族、一個階級、一個集團、一個人、一個企業，即價值觀也存在于企業之中。
企業的共同價值觀是指企業組織成員或群體成員分享著同一價值觀念，這一概念是企業文化的重要基礎，是企業文化的核心內容。
不同的價值觀決定了企業的基本特征、行為方式和企業風格。海爾的核心價值觀是“著眼創新，注重品質，尊重個人，一切以顧客為中心”，在這一基礎上建立起來的海爾企業文化在海爾發展過程中發揮了巨大的作用。
2.行為規范
一般意義上講規范是指約定俗成或名文規定的標準。企業的行為規范是指企業群體所確立的行為標準。它以個體的行為表現出整體的行為，即個體行為的規范化導致整體行為的一致化。1984年12月，張瑞敏剛進入海爾集團時，就制定了13條管理制度，奠定了海爾發展的基礎。
價值觀是比較抽象的概念，而行為規范則與行為方式直接相聯系。企業中的各種規章制度、典禮與儀式等都可以使員工的行為能夠體現出企業理念的要求。行為規范可以反映價值觀；不同的價值觀又可以產生不同的行為規范。
另外一方面，企業文化作為社會文化的一部分，深受社會文化的影響與制約。西方企業文化具有注重理性、強調制度、重視契約、追求績效的特點。東方企業文化隨著東方古老文明的發展而發展，體現出適應環境、吃苦耐勞、英勇勤奮的特點。
3.形象活動
企業形象的“形”是外在因素，“象”為企業形象的內在因素；“形”依賴于“象”而發揮作用，“象”又是企業客觀物質運用形象和行為活動形態所造成的一種精神力量。企業形象按照層次可以分為表層形象和深層形象：表層形象是指廠容、廠貌、技術設備、產品質量等直觀部分。如德國的“奔馳”成為國際優質產品的代名詞。深層形象是指企業精神面貌、群體意識、價值觀念、道德風尚、成員素質、企業競爭力等非直觀部分。
二、企業文化的重要性
當今世界經濟的基礎已經變成信息、知識、科技和文化。文化競爭已經成為當今經濟競爭的核心。海爾集團總裁張瑞敏認為“經濟競爭的最高形式是文化的競爭”。因而，企業發展的新的突破點在于形成企業的文化力，進而形成企業的核心競爭力?？梢哉f，海爾的創造是企業文化的創造；海爾的擴張是企業文化的擴張。
進入哈佛MBA教學案例的“紅星收購案”就是對這一理念的最好詮釋。時任海爾核心企業冰箱股份有限公司主要負責人的柴永森臨危受命，負責海爾收購青島紅星電氣有限公司的事宜。臨行前，張瑞敏語重心長地對他說：集團不會給你有形資產，但你擁有“海爾文化”。柴永森領導下的紅星公司很快就摘取了中國洗衣機行業所有的桂冠。
三、企業文化的構建
企業文化作為企業的核心競爭力，其重要性不言而喻，那么如何構建企業文化則是企業需要研究的問題。
1.選擇合適的價值觀標準
選擇正確的價值觀是塑造良好企業文化的首要戰略問題，選擇價值觀要立足于本企業的具體特點，從實際出發。確定的價值觀要正確、明晰、科學，具有鮮明特點，能夠體現組織的宗旨、愿景和發展方向。另外在選擇價值觀時要認真聽取員工的各種意見，這樣才能保證所確定的價值觀被員工認同。
2.強化員工的認同感
在選擇并確立了價值觀之后，就應通過一定方式使其深入人心。具體做法如培養和樹立典型，加強相關培訓教育。
3.鞏固落實
要想使企業文化的作用落到實處，首先領導應該起到模范作用，其次為鼓勵員工建立獎優懲劣的規章制度十分必要。
4.不斷發展
當企業的內外環境發生變化時，企業必須不失時機地豐富、發展和完善企業文化，這對于企業是一個認識和實踐不斷發展的過程。
結束語
現代企業如果沒有核心競爭力，就不可能有持久的競爭優勢。沒有競爭優勢，就很難與同行抗衡。而企業要想在競爭日趨激烈的市場中脫穎而出，就應該懂得如何更好地去發揮企業的核心競爭力——企業文化。這樣，成功將不再遙遠。
參考文獻：
[1]劉光明.企業文化[M].經濟管理出版社，2006.
[2]曾婷婷.加強企業文化建設[J].今日財富，2012.3
[關鍵詞]循環經濟；框架；外部環境；經營理念
一、循環經濟框架下企業外部經營環境的變化
（一）市場環境的變化
市場是企業經營的直接外部環境，市場環境的變化將直接影響企業的經營業績。循環經濟的實施將首先影響到相關生產要素的供給市場。循環經濟提倡資源與能源的節約和高效使用，造成我國資源和能源高消耗現象的一個重要原因就是資源能源的產權結構不清晰，資源能源的社會成本與生產企業的個體成本不一致，從而使市場價格與資源能源的實際稀缺情況之間出現偏離，市場價格沒有準確反映資源能源的稀缺狀況。在循環經濟制度環境日益完善的背景下，資源能源的價格將逐漸逼近其真實的稀缺狀況。資源能源價格的變化將改變企業的成本結構，從而影響企業的贏利水平和市場競爭力。在需求端，循環經濟提倡消費者消費綠色產品，進行綠色消費。在消費者支付能力不斷提升和環境意識逐步增強的情況下，綠色產品和綠色消費將成為市場消費的主流，環境污染密集、資源消耗大的產品的市場份額將不斷減少甚至被淘汰出局，而綠色產品因其獨特的環保賣點將創造更多的生產者剩余，并能享受技術領先帶來的超額壟斷利潤。單個企業是整個價值鏈的一環，在最終消費端的倒推作用下，整個價值鏈上的企業個體將不可避免地按照循環經濟的模式來進行生產經營決策，否則將面臨從價值鏈拆離的風險。在循環經濟背景下，企業間的競爭格局將發生重大變化，部分企業原有的競爭力基礎將被削弱甚至完全消失，而另外一部分企業的競爭力反而可能因此得到強化，企業競爭的維度也從傳統經濟模式下的純經濟維度擴展到經濟和社會維度相結合的多維競爭體系。
（二）法律、政策環境的變化
循環經濟的實施是在政府推動下完成的，是一個制度不斷創新和完善的過程。在循環經濟背景下，企業經營的政策環境將發生巨大變化。首先是環境法律、法規的變化，政府將頒布更加嚴格、細化、操作性更強的環境法律和法規來規范企業的經營，企業環境違法的成本將更高；其次是產品政策的變化，政府將通過一系列法律和法規來延伸生產者責任，生產者的責任將從單純的生產環節前向延伸到設計、原材料，后向延伸到消費、消費后回收處理等環節。生產者責任的延伸將對企業的管理成本和管理理念產生重要影響；最后，政府在推動循環經濟的進程中將必然運用各種傾斜性政策來形成企業實施循環經濟的動力，實施循環經濟的企業將可以獲得政府相關優惠政策的支持并對政府決策具有更大的影響力，而環境資源效益差的企業將承擔政策歧視帶來的損失并削弱自己在政府決策過程中的話語權。
（三）社會環境的變化
在傳統企業經營理念中，實現贏利，對股東負責是企業的首要任務，經濟責任即是企業責任的全部。在現代循環經濟背景下，企業責任呈現出多元格局，企業除了需要滿足股東、供應商、客戶、員工等直接經濟利益相關者的需要之外，還需要滿足政府、社區、公眾、社會團體等非直接經濟利益相關者的需求。在循環經濟背景下，企業需要按照循環經濟的原則來規劃自己的生產經營活動，并有義務將生產經營活動對環境、資源的影響降低到自然和公眾可以接受的程度，從而與所生存的社會系統和諧共生。在循環經濟背景下，社區、公眾等非直接經濟利益相關者將具有更多的發言權和影響力，而企業必須承擔更多的社會責任。
發展循環經濟必須建立循環經濟的社會倫理和文化，循環經濟的社會倫理與文化以代際公平和可持續發展觀作為其基石，提倡社會個體按照自然、資源友好的原則來規范自己的行為，整個社會崇尚適度消費、綠色消費、綠色生產，人與自然系統和諧共生，徹底否定傳統人類中心主義導致的對自然、資源的掠奪式開發與使用。企業是整個社會系統的一個元素，其行為也將受到同樣倫理觀的制約和相關文化的影響。
循環經濟公共信息系統是發展循環經濟的必要條件，在傳統經濟發展模式下，企業信息的公開程度低，內容也主要局限在財務和運營領域，其他非經濟信息的公布則處于空白狀態，造成企業與消費者之間、企業和企業之間、企業和政府之間的信息不對稱，導致相關主體的決策信息不足，使社會資源無法實現最優配置。在循環經濟背景下，企業的非經濟信息將通過循環經濟信息系統、依托網絡和傳統媒體進行快速、高效地傳播，社會相關利益主體可以獲得足夠信息并進行理性決策。
二、循環經濟框架下企業面臨的挑戰與機遇
循環經濟背景下企業經營的外部環境發生了顯著變化，企業經營環境的變化必然對企業現有經營管理體系產生影響，這種經營環境的變化可能會使一部分企業陷入困境，也可能使一部分企業獲得前所未有的競爭優勢，但對大部分企業來講，循環經濟的發展背景在帶來挑戰的同時也隱含著市場和競爭的機遇。
（一）循環經濟框架下企業面臨的挑戰
循環經濟框架下企業面臨的挑戰將首先體現在對企業現有產業屬性的挑戰。產業屬性從根本上決定了企業的資源能源消耗和環境污染狀況，產業屬性的剛性是企業資源能源消耗剛性的直接原因。我國企業往往從事加工制造環節，處于全球價值鏈的低端，處于此階段的企業的利潤主要來源是廉價勞動力和資源以及寬松的環境制約。循環經濟背景下生產要素和資源價格的理性回歸以及環境制約條件的緊縮將大大削弱企業的利潤空間。產業屬性的相對固定使得技術路徑成為短期內大部分企業的理性選擇，在技術路徑下，企業通過技術創新對產品和生產工藝進行升級和改造，通過技術創新減少產品生產過程中的能源和資源消耗，降低對環境的不良影響。技術創新具有投入大、風險高、知識密集、結果不確定等特點。我國企業普遍存在著企業規模小、研發投入不夠、技術水平低的特征，對于占總企業數量90％以上的中小企業，這種特征表現得更加明顯，而中小企業往往是資源能源消耗和環境污染的主要因素，是實施循環經濟的重點領域，如何進行技術創新來實現產品和工藝的更新將是對大部分企業的一個嚴峻挑戰。
（二）循環經濟框架下企業發展的潛在機遇
第一，循環經濟的發展將給環保相關企業帶來巨大的市場機會，在國家政策和外部環境的激勵下，環保相關企業將面臨著空前的發展機遇；第二，綠色消費浪潮將對綠色產品企業帶來快速發展機遇，西方發達國家在人均國民收入提高的情況下，消費綠色產品和進行綠色消費成為了一種時尚和主流。在我國綠色消費觀念剛剛導入，綠色產品剛剛進入人們的視野，循環經濟消費倫理的形成將極大地擴大綠色產品的市場份額，給綠色產品企業提供空前的市場空間；第三，循環經濟環境下企業的信息將獲得更多的披露，消費者和其他相關利益群體對企業的資源利用、環境影響等非經濟信息的關注程度大大提升，相關利益群體的關注為企業提供了實施公關策略、樹立企業形象的良好機會，良好的企業形象對企業的經濟績效會產生正反饋效應，企業實施循環經濟可大大改善與相關利益群體的關系，降低企業對外環節的交易成本；第四、循環經濟的大范圍實施將對企業的廢物綜合利用和能源的梯級使用提供經濟上的可行性，企業通過提高資源的利用效率、廢棄物的資源化利用、能源的梯級使用和企業間的物質和能量交換，將大大降低企業的資源和能源成本，成本和費用的降低將直接提高企業的利潤水平。
三、循環經濟框架下企業發展必須具備新的經營理念
經營理念是企業價值觀的體現，它反映了企業的經營目的，是對企業社會存在的高度概括。企業經營理念最終通過企業的經營戰略、產品、生產模式、營銷活動、公關活動體現出來。在循環經濟背景下，企業必須對傳統的經營理念進行反思和調整，建立適合循環經濟的經營理念，有效利用循環經濟發展背景帶來的機遇，消除外部環境的不利影響，實現企業的整體提升。在循環經濟背景下，企業需要在其經營理念中融入以下新元素：
（一）環境成本理念
古典經濟學將生產要素主要界定為勞動力、資本、土地，隨著技術對經濟增長的貢獻日益增加，技術進步成為新的生產要素，制度經濟學的發展使人們認識到，制度本身是一種有價值的稀有資源，在制度經濟學的框架下，制度作為一種新的生產要素被納入到經濟投入的分析體系中。循環經濟時代，公眾對環境質量的要求不斷提高，優質的環境條件也將成為一種生產要素。環境不再只是廢棄物的排放場地，其作為生命支撐系統和生產投入要素的功能將得到空前提升，環境將成為新的生產要素被納入到企業的生產經營活動中，環境的投入也將以成本的形式影響企業的財務表現。
（二）企業公民理念
企業公民并不是一個新的概念，它起源于商業道德與企業社會責任，從法學角度強調了企業的“社會公民”身份，是對傳統商業道德領域的擴展。企業公民的定義包含以下四個方面的含義：企業的基本價值觀，包括遵守法律、社會商業道德、國際公約等；對相關利益群體負責，其中股東、員工、顧客是最基本的利益群體，但社區也是企業的相關利益群體之一；對環境負責任，維護環境質量，共同應對氣候變化和生物多樣性問題；其他廣義的促進社會發展的活動，包括支持各種福利事業，等等。在循環經濟背景下，企業必須將責任范圍從純粹的經濟責任擴展到企業公民的責任和義務領域，并在日常經營管理活動中進行實踐，樹立良好的企業公民形象。
（三）正和博弈和可持續發展理念
傳統企業經營理念中，企業的發展往往以自然環境的惡化和資源的不合理使用為代價，經濟增長建立在自然環境惡化和資源枯竭的基礎之上，企業和自然環境的博弈是一個零和結局。在循環經濟框架下，企業通過循環經濟的實踐，盡量減少資源浪費和環境污染，企業經營活動對自然和資源的影響降低到自然可以承受的閥值之內，從而實現企業經營和環境質量提高的雙贏，在企業經營活動與環境的正和博弈過程中，人類才能實現可持續發展。將可持續發展的理念移植到企業的經營中，是指企業的短期發展以不犧牲企業的長期發展為代價，企業通過長期和短期戰略的均衡實現企業總體收益的最大化。從企業個體的角度來看，通過短期內產品結構、生產模式的改革，可能會影響企業的短期效益，但企業變革的成本將通過長期競爭優勢的建立、企業形象的提升、與相關利益群體關系的改善等帶來長期收益得到彌補。從企業群體的角度來講，企業短期發展模式轉換的結果是整個企業群體外部環境的改善，外部經營環境的改善將大大降低企業群體的經營成本和管理費用，從而實現企業群體的可持續發展。
四、循環經濟框架下企業經營策略的調整
循環經濟背景下，企業除了在經營理念上做出相應調整外，還必須通過經營策略的變革和重組來建立和強化其競爭力。
（一）建設循環經濟企業文化
企業文化是一個企業在長期經營過程中形成的文化觀念和歷史傳統、共同的價值準則和道德規范。企業文化可以將企業內部的各種力量統一到一個既定的指導思想和經營哲學上，形成企業發展的合力。企業文化是企業競爭力的深層次因素，對企業的經營管理具有長期和戰略性的影響。循環經濟在企業層次的實施要涉及到企業的各個層面和環節，涉及到企業的全體員工，單純一個環節、部門的努力不僅不可能達到最優效果，甚至會引起企業內部之間各種力量的沖突，影響企業系統的運行，削弱企業發展的合力。企業發展循環經濟必須將循環經濟的經營理念整合到其企業文化中，使之成為企業文化的一部分，通過循環經濟企業文化的建設將循環經濟的理念固化到企業員工的頭腦中，形成一種潛在的意識和反應。這種潛在的意識和反應使企業內部個體在日常經營管理活動中自覺運用循環經濟的原則來指導自己的決策和行為，并通過企業內個體間的行為和相互影響不斷得到強化。循環經濟的實踐是一個持續優化的過程，受技術和企業內、外部因素的影響，在發展過程中呈現出階段性和漸進性的特征。循環經濟的企業文化可以消除戰術層次的計劃、行動、策略的短期效果和時滯，為企業循環經濟實踐提供更加持久的制度保障。
（二）積極開展循環經濟技術創新
循環經濟的技術創新從創新客體上可以分為循環經濟專門技術的創新和傳統技術創新的循環經濟引導和改造。循環經濟專門技術主要包括節能技術和廢物綜合利用技術。傳統技術創新的循環經濟引導和改造是指在企業進行的各項技術創新活動中充分利用循環經濟的原則，在傳統技術創新活動中增加環保和能源資源節約的約束函數，使技術創新活動具備更強的環保和資源友好導向。企業所處的特定行業、產品結構和企業的技術資源具有相當的差異性，因此，企業在技術創新策略的選擇上也將不可避免出現多元化的傾向。在技術創新的組織形式上可以采取單獨創新和聯合創新。循環經濟技術涉及專業領域廣泛，高新技術多，因此，在技術創新的組織上，聯合技術創新將大大降低技術創新的風險和成本。我國企業普遍的技術創新投入和水平比較低，聯合創新對大多數企業尤其是中小企業來講是一個理性選擇。在技術創新的投入方面，企業要充分利用政府推動循環經濟發展的優惠政策，降低融資的成本。
（三）加強以循環經濟為鏈條的企業間合作
循環經濟在區域層次上的實踐是通過企業間的廢物循環利用和能量多級使用達到資源利用效率的提高和環境污染的降低，最終實現對環境的零排放，企業間的合作尤其是區域內企業間的合作在循環經濟框架下將空前增加。在循環經濟實施過程中，政府將建立循環經濟的公共信息平臺，通過公共信息平臺，企業間可建立以物質流、能量流、技術流為紐帶的聯系網絡。在循環經濟背景下，企業通過物質能量的交流和使用可提高各自的物質綜合利用效率，產生更好的經濟回報。企業間通過技術創新的合作可以在降低風險和成本的前提下實現技術的提升；企業間通過循環經濟的網絡合作，還可以改善區域整體環境，提高區域企業群體的競爭力，并通過參與和影響政府決策來降低政府決策的成本和風險，提高政府決策效率，建立優良的區域政治環境。
一、人力資源管理存在的誤區
1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。
2、存在嚴重的冗員問題
“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業的生產經營和發展，嚴重制約石油建筑企業組織運作的最大障礙。
3、忽視對人力資源的開發和培訓
目前我國石油建筑企業在人力
資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是
（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業培訓變為“為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。
（2）許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的人才培訓規劃，因此或即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。
（3）缺乏充足的培訓經費。認為對員工培訓和開發是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業創造效益。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。
4、不善于營造企業文化
石油建筑企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前石油建筑企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇"使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。
5、激勵機制不夠有效
石油建筑企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除#企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。
6、考核體系不夠健全
表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合，在石油建筑企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。
7、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理
在石油建筑企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，石油建筑企業職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現狀。
二、存在誤區的原因剖析
我國石油建筑企業的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現實的原因。主要是：
1、“出生”于計劃經濟的石油建筑企業，其組織設置和人員安排機制導致企業內冗員眾多，是企業效率低下的重要原因之一。計劃經濟時代的石油建筑企業是“老大”企業，各種人員都千方百計想盡辦法找關系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業的普遍現象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業組織動作，影響企業生產和發展的最大障礙。
2、石油建筑企業的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術好壞一個樣的“準大鍋飯”狀態。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業職工的工作積極性和創造熱情的重要原因。
3、石油建筑企業在生產經營過程中，由于在產品生產和經營理念上不能適應市場經濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業結構性不斷調整的影響等?！暗褪杖氩町惵省?，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進少的局面不能得到有效改變和遏制。
4、目前，石油建筑企業普遍存在著人力資源投資不足現象。效益尚好的企業，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規模在人力資源上投資建設；效益差的企業，卻又無財力物力在人力資源上投資建設，使得石油建筑企業的職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現狀，真正握有現代知識、技術的人員，懂得現代管理的人員更是稀缺。
5、企業人力資源的組織結構大多仍沿襲著計劃經濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構建又限制了企業信息溝通和科學決策。內容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業人力資源規劃戰略與企業發展未能內在整合，未能體現人力資源管理的長遠性、統一性。
三、快速構筑人力資源管理競爭力的思考
1、實現人本管理，把人才留好用好
人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中，員工不僅是企業實現經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展，鼓勵創新，關注員工社會生活，設計多系列的職業通道，創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。
2、要做好科學規范的工作分析
工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油建筑企業的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。
3、科學設計薪資#構建激勵與績效考評模式石油建筑企業在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起#加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現貢獻大多收、貢獻小少收。
石油建筑企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創造更高的業績，從而成功地實現企業的戰略目標。超級秘書網
4、強化人力資源培訓開發
石油建筑企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業發展戰略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。石油建筑企業培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓與公司業務相關的知識、技術；灌輸企業的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容，石油建筑企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。
5、加強人力資源的規劃管理
關鍵詞：核心競爭力；企業文化；建設策略
一、企業核心競爭力綜述
核心競爭力是企業獨有的知識或資源，是企業的綜合能力或各種能力的組合，是企業營銷能力和適應市場的能力。至今，各位學者對企業核心競爭力的內涵有不同的觀點。
1．核心競爭力指企業獨有的知識或資源。PrahaladandHamel（1990）認為核心競爭力是企業由過去到現在所積累的知識和學習效果，特別是協調技術及科技整合上的能力；Kim（1995）認為，核心競爭力不是一般包含在產品或業務部門或技術方面的能力，而是用一切知識表現出的最深層的內涵；Petts（1997）認為，核心競爭力是企業擁有和特有的知識和技能組合。Hamel（2000）認為，核心競爭力是企業擁有的知識能力。張維迎（2002）認為，企業存亡取決于是否具有核心競爭力，這種核心競爭力即是否具有獨特的資源和其他能力。
2．核心競爭力指企業綜合能力或各種能力的組合。Dosi（1990）認為，核心競爭能力是一組差異化技術、互補性資源及企業習性與生產能力的集合。Chandler（1990）認為，核心競爭力應包括職能性的能力。如生產、營銷、人事、財務與研究及戰略能力。Collis（1990）認為，核心競爭力是創造利潤的來源，是一組特有的、科學技術的互補性資源。Winterscheid（1993）認為，核心競爭力是企業內有形和無形資產的協調整合，它能跨越企業整體間的界限，使企業活動比競爭對手更具有優越的能力。Mongomery（1995）認為，核心競爭力是企業整體戰略下，開發的具有優勢的資源。
3．核心競爭力指企業營銷能力和適應市場能力。張彥寧認為（2002），核心競爭力指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它使企業在戰略上與眾不同。陳清泰（2003）認為核心競爭力指企業不斷創新產品和提供新服務以適應市場的能力及不斷創新營銷手段的能力。
二、核心競爭力指企業長期積累且獨自擁有的文化
核心競爭力是企業發展的原動力，是企業在某一領域或某一方面領先于競爭對手的特殊能力，是企業長期積累且獨自擁有的文化，企業核心能力的構成應包括企業的管理文化、創新文化和技術文化。隨著知識經濟的到來，企業文化從理想信念、價值觀念、行為規范和知識技能等決定著企業成員的整體經營素質，從而為企業核心競爭力奠定了關鍵和基礎。根據本文對117名來自全國12個地區的企業管理人員的調查，其中92%的管理人員認為，企業文化是企業獨有并長期發展中形成的價值觀，很難被競爭對手和其他組織模仿，因此具有企業核心競爭力特點。早在1992年，LeonardBarton認為，核心競爭力是一組獨特和不易模仿的，且能為企業提供競爭優勢的文化知識。Aharoni（1993）認為，核心競爭力是企業具體的優勢（firm—specificadvantages），指企業深植于職工或設施中的獨特文化。Hamel（1994）認為，核心競爭力不是實物的資產，而是一種可以創造核心價值的能力。
20世紀70年代，我國企業管理處于經驗管理階段。那時企業管理主要憑借管理人員的經驗和意志，管理效果完全依靠管理者的素質、經驗和努力，至20世紀80年代后，我國企業管理者已經意識到企業必須采用科學管理策略和方法，建立本企業的特色文化。當今，我國企業管理進入文化管理階段，企業管理對象為知識化和學習型的勞動者，主要管理策略是企業全體職工建立共同愿景和價值觀，提高職工凝聚力和企業核心競爭力。
三、文化是影響和產生企業核心力的關鍵要素
根據本文調查和總結，企業的一切行為本質上都要受企業文化指導，企業努力的方向和行為方式是企業文化的集中體現，也是企業核心能力的累計過程。弗朗克·戈泰（FranckGauthey，1993）認為，任何企業文化都可產生滿足本群體需要的工具和物品，企業文化對企業能力的各層次都起著管理和激勵作用。泰力（Terry，1993）和弗蘭克林（Franklin，1994）認為，管理的各功能應包括組織、計劃、領導、溝通及戰略的形成，這些因素都與企業文化緊密聯系。本文認為，企業文化代表了企業的生命力，代表著企業集體的靈魂，企業文化不僅影響企業的管理方法和策略，也影響企業的思維方式，影響企業戰略形成的全過程。在企業文化的行程中，價值觀起著關鍵作用，先進的價值觀使企業產生強大的規范力，成為企業成員的行動準則，繼而產生持久的推動力，促使員工積極地實現企業目標。崇高的企業價值觀對內可激勵員工，對外可在社會中樹立企業的良好形象，增強企業競爭力。同時，企業價值觀決定著企業的發展方向，影響企業的目標和績效，是形成企業核心競爭力的關鍵要素。
此外，企業文化作為一種對員工的柔性管理，始終貫穿于企業管理的全過程。由于人力資源屬于能動性資源，是最積極、最活躍的主動性生產要素。企業的共同價值常決定企業的前進方向，在這個前提下，企業常根據環境和自身條件確定自己的工作目標，通過探索符合自己價值觀的行為方式來實現企業目標。由此可見，企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用。
1．企業文化對企業戰略具有影響力。企業文化作為一種企業競爭力，對于企業發展具有導向、規范、約束、凝聚和融合作用。
企業文化影響企業戰略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要論點是成功的企業必須以企業文化作主導。實際上，企業文化影響著企業的戰略分析，影響企業戰略決策，影響著企業的戰略實施手段。企業戰略制訂后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化的導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用才激發了企業員工的熱情，統一了企業員工的意志和愿景，為實現企業發展目標而努力工作，進而影響企業核心競爭力。
2.企業文化對組織管理具有影響力。企業文化決定企業的競爭力，不同的企業文化，其組織結構不同。在企業決策權限集中化的文化氛圍中，其組織結構為金字塔形，組織層次分明。此外，企業文化常引導企業制度的制定和執行。同時，企業制度本身也是企業文化的一部分，制度對于指導企業行為，塑造核心競爭力具有保障作用。本文認為由于企業靠各種制度把企業要素整合在一起，制度的選擇可決定企業競爭力。一個適合企業發展的產權制度、管理制度和組織結構是保證企業具有競爭力的基礎。
3．企業文化對專業技術具有影響力。根據調查，構成企業核心競爭力的一個重要因素是企業的核心技術。包括產品、工藝、服務和管理等創新能力。企業的核心技術來自職工個人和集體的知識和經驗的積累，屬于企業行為文化，優秀的企業行為文化可培育企業的核心技能。
4．企業文化對企業員工具有影響力。格朗魯斯（Gronroos，1984）認為，企業只有對員工進行培養和激勵，使其對企業滿意，才能使員工更好地工作。本文認為，企業與員工的關系是企業文化的一個重要關系，以人為本的企業文化是激勵員工最有效的方法。
四、培育有核心競爭力的企業文化策略
1．創立學習型企業文化。根據企業核心競爭力的管理實踐，核心競爭力管理過程可分為四個階段：核心競爭力的培育階段；核心競爭力的整合階段、核心競爭力的實施階段；核心競爭力的更新階段。首先，企業競爭力通過職工個人行為，在學習過程中得到發展，而學習的性質和發生方式由企業文化所決定。在不同的企業背景下，競爭力以不同的方式發展，但大多數競爭力開始于職工個人，因為個人首先開發專業知識和個性化的技能。此外企業競爭力的擴張實質上是一個知識傳播的過程。成功的企業常存在著有利于學習和知識共享的文化，而且他們的行為和企業文化之間能很好地融合。21世紀是人才與科技的競爭時代，企業活動的成功關鍵在于學習內容和效果。創立學習型企業文化關鍵在于通過不斷學習和創新解決傳統企業固有的分工、競爭和反應性三個基本問題。在傳統的企業管理中，過于專業化的分工把企業分割成相互獨立且相互沖突的領域，不利于團隊合作，使管理者的注意力發生了偏離，僅關注解決問題而不關注開發和創新。現代企業應可有效改進管理人員的思維方式，激發他們的主動意識，促進管理者尋求進步。
學習性企業文化的關鍵是提高職工的文化素養，重視職工的學習能力和學習價值，尊重職工的獨立人格。成功的學習型企業文化創造寬松的工作氣氛，讓職工暢所欲言，允許他們從各個角度提出問題與解決方案。一個信任和開放的企業文化鼓勵職工對于現有管理模式提出質疑和挑戰并倡導他們去積極尋求改善的途徑。學習型企業文化鼓勵職工學習和創新，使職工增加嘗試的勇氣而不是變得過分謹慎，從而增強企業的凝聚力，促進企業學習。成功的學習型企業文化強調人的自主管理，自我創新。企業只有相信員工，激勵員工，給他們指明方向，并為他們提供必要的保證，才能煥發職工極大的工作熱情。
2．建立創新型企業文化。根據調查，創新型企業文化可使企業占據市場領先地位，建立創新型文化必須進行一系列配套改革，首先要重塑企業價值觀。其次，重新調整企業的管理方式。最后，企業應創新溝通體系。根據調查，許多富于創新性的活動因為溝通不及時或無效而變得扭曲。本文認為，建立創新型企業文化應做到以下幾點：（1）將學習和創新作為企業的目標。（2）在日常工作中鼓勵職工互相交流。（3）在管理者和被管理者間建立信任。（4）推動團隊工作，促進團隊成員互相學習。（5）重視召開有關企業文化與價值觀的會議。（6）高層管理者應明確企業的核心價值觀和經營理念。
3．培育生態型企業文化。任何企業是由生態鏈的相互依存關系構成的，隨著全球經濟一體化的日趨明顯，任何企業都是生態系統中的一員，相互影響，相互依存。有遠見的企業領導應考慮培育生態型企業文化，生態型企業文化主要包括生態環境、生態倫理和生態道德意識和行為。未來企業競爭將很大程度地體現在誰能更好地維護社會環境，誰能最大限度地給消費者提供“綠色”產品。生態型企業文化可為企業帶來良好的社會形象，讓企業實現可持續的發展。這種生態企業文化的培育可提升企業的核心競爭力。
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