時間：2023-03-15 14:53:09
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關鍵詞：培訓體系 企業現狀運行效果
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
一）、企業培訓現狀分析
包括但不限于以下幾個方面：
1、公司領導對培訓的重視程度，包括培訓經費的投入、組織機構的設置、培訓管理人員的配置、培訓設施設備的配備等；
2、企業員工的學歷層次、接收培訓的程度、員工對企業培訓的參與程度、滿意程度；
3、企業的培訓需求情況；
4、講師資源狀況，有沒有企業內部講師隊伍、對內部講師有沒有激勵，有沒有外部講師獲取渠道、有沒有長期的合作機構等；
5、課程課件方面，有沒有企業內部的專業課程課件，數量多少、質量怎么樣、成不成體系等；
6、以往的培訓效果如何？
二）、確定培訓體系建立原則
一般來講，建立企業培訓體系，應注意遵循以下幾個原則：
1、基于戰略原則：培訓的目的是通過提升員工的素質和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現企業經營目標，培訓體系的建設必須以提高員工工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現企業經營目標。因此培訓體系的建設必須根據企業的現狀和發展戰略的要求，為企業培訓符合企業發展戰略的人才。
2、動態開放原則：企業要生存必須適應不斷變化的外部環境，這就要求企業的培訓體系必須是一個動態、開放的系統，而不是固定不變的，培訓體系必須根據企業的發展戰略和目標進行及時的調整，否則就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。
3、保持均衡的原則：一個有效的培訓體系必須保證企業的員工在不同的崗位都能接受到相應的訓練，這就要求培訓體系的建設必須保持縱橫兩個方向的均衡，縱向要考慮新員工、一般員工、初級管理者、中級管理者、高級管理者之間的各個不同級別針對每個級別不同能力的要求，設置相應的培訓課程；橫向要考慮不同職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此來尋找培訓需求和設計相應課程。
4、滿足需求原則：培訓體系的建設必須滿足工作需求的、員工需求，才能從根本上調動員工的培訓主動性和積極性，從而保證培訓的效果。
5、全員參與原則：培訓體系的建設，不只是培訓部門的事，培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，必須上下達成共識，得到領導的大力支持，得到業務部門的積極配合才能完成，實現全員參與。
6、員工發展原則：培訓體系的開發與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工雙贏，在員工得到發展的同時，也能為企業的發展須知出相應的貢獻。
三）、確定培訓體系框架圖
由于不同的企業在文化、戰略、規模、行業領域等許多方面有著較大的差異，企業組織機構的設置也是各不相同，因此培訓體系的建設也必須從企業自身的特點和實際出發；通過多次分析與研討，確定了我公司的培訓體系框架由“組織運營體系、制度體系、資源體系、信息化系統”四個模塊構成，每個模塊下再設置相關子模塊予以支撐；其中組織運營體系是基礎，制度體系是依據，資源體系是保障，信息化系統是載體，各模塊相互依存、相互影響，保證企業培訓體系的正常運轉。框圖如下：
四）、培訓體系各模塊介紹
1、組織運營體系
組織運營是培訓體系的基礎，規定了企業培訓的組織形式、各部門在培訓工作中的職責內容，是領導支持培訓的體現、各部門相互配合的機制、全員參與培訓的前提；包括培訓組織機構的設置、人員的配備，以及在培訓需求調查、計劃制定、組織實施、效果評估等各環節的管理職責等。
培訓組織機構可結合企業的規模、組織機構模式、企業對培訓的定位等因素進行設置，企業規模小、組織結構簡單，那么相應的培訓組織機構也就簡單；企業規模大、組織機構復雜，那么相應的培訓組織機構也就復雜。比如我公司員工在萬人以上，組織結構復雜，我們設置三級培訓管理組織，第一層為公司級，第二層為工程公司（專業公司）級，第三層為部門班組級，并要對各層級的組織管理職責、人員配置要求及相應的崗位職責進行明確。
公司人力資源部作為第一層培訓組織，統籌公司人力資源培訓與職業資格取證，滿足公司經營和發展對員工能力需求和崗位職業資格需求，負責培訓管理體系的建立與運作；負責對各單位培訓工作的管理、指導與監督；公司級培訓的統籌規劃與實施、培訓效果評估及學員能力觀察與評價；培訓機構與師資的管理，培訓信息資料及職業資格證件的管理等。
第二層級培訓組織由各單位組成，負責本單位的培訓需求分析、計劃制定、組織實施，培訓效果評估、培訓資料管理等；并負責對第三層級的培訓進行管理、指導與監督。
第三層級培訓組織由公司各部門、項目部、施工班組組成，是專業培訓落地的具體實施者，主要負責本部門的培訓需求分析、計劃制定、組織實施、培訓資料管理等。
各級培訓組織管理職責示例：
2、制度體系
培訓制度體系是在公司的遠景戰略和人力資源戰略的指下實現的，是一切培訓活動重要依據和指導原則，其作用在于規范公司的培訓活動，作為保證培訓工作順利進行。培訓制度體系可以理解一個公司的培訓文化，是一個持久的、動態的、沒有終點的過程，只要有培訓活動的存在，這個過程就得繼續。培訓制度體系是有關培訓運營管理、培訓師資管理、培訓費用管理等一切制度流程的總稱，包括：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施管理、培訓效果評價管理、師資管理制度、培訓課件管理、員工外派培訓管理、培訓費用管理等各方面的制度。
3、資源體系
是培訓體系運營的保障，主要包括內外部師資體系、培訓課程體系、培訓設施和設備三部分：
3．1內外部師資體系
講師是培訓的載體，是課程的演繹者，是培訓實施成敗的關鍵因素；一個好的講師必須對課程涉及到內容有很深刻的了解，這就需要有充足的講師資源供我們選擇；同時講師需要具備適當的授課技巧，認真負責的授課態度，這就需要有相應的選拔任用條件、激勵約束機制進行管理；師資體系的建立意義就在于此。
師資包括內部師資、外部師資兩部分，對內外部師資的管理有一些共性部分，包括講師基礎信息、講師選拔、聘用、授課管理、效果評估、費用管理等。同時也應根據師資的來源、特點、優勢、劣勢的不同，管理有所側重。
建立外部師資體系，可使我們在較大范圍獲取到高質量的培訓教師，給企業帶來許多全新的理念，提高培訓檔次；營造良好的培訓氣氛，增加培訓對學員的吸引力，獲得良好的培訓效果。
企業內部講師是一種寶貴資源，內部講師具有對企業各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果，與學員相互熟識，培訓中交流比較順暢，培訓師費用低等優勢；對于企業來講，內部培訓在整個培訓中占有的比重越大，越有助于企業培訓成本的節約，有助于學習型組織氛圍的形成。企業內的核心技術、管理等內容的傳播，可以防止企業核心機密的外泄，預防關鍵員工離職對企業造成的損失。同時，內部講師因自身素質、講課意愿、授課水平等條件限制，不易在學員中樹立威望，可能影響學員的參與度。所以對于內部講師的管理，需要通過建立一套有效的講師管理辦法和激勵機制，明確內部講師的任職資格、選拔流程、講師職責、培訓提升、激勵約束等內容，以幫助內部講師提高授課水平、調動內部講師的授課積極性。
3.2培訓課程體系
課程體系是培訓資源的實質性部分，是培訓體系的核心內容。通過構建培訓課程體系，可有效避免培訓的盲目性和臨時性，使企業培訓具有系統性、層次性、規范性、連續性，而不是東一榔頭，西一棒子，想起什么培訓什么，流行什么培訓什么。
企業課程體系的建立要體現組織發展要求、工作需求和員工個人發展需求三個方面。基于組織發展的角度，要關注公司戰略發展、機構改工、業務調整所產生的培訓需求，設置相應的課程體系。基于工作需求的角度，可根據崗位說明書對現有崗位進行有效的崗位分析，提取勝任崗位所需要的核心能力、通用能力、專業能力，分析構建崗位勝任力課程類別。
在清晰了哪類人需要哪類培訓后，還要對具體的培訓對象進行分析，找出學員現有能力與標準能力的差距，確定具體的培訓課程，并進行課程設計，課程體系就是由一個個具體的培訓課程組成的；
3.3培訓設施設備
培訓設施設備的投入是企業對培訓重視程度的直接體現，寬敞明亮的教學場所、舒適的教學桌椅、性能良好的投影、音響等教學設備，是培訓有效實施的物質基礎。
培訓信息化系統
隨著電子技術的發展，許多企業都有網上辦公系統，各種業務的流轉、檔案信息的存儲都實現了電子化，因此培訓信息系統成為了培訓體系運轉的有效載體。企業培訓信息化建設，可通過自行開發、借助外部專業開發團隊合作開發、或直接購買相關軟件。
培訓信息化系統按功能可分為流轉業務、非流轉業務、網絡學習三大部分；其中流轉業務可包括培訓需求調查業務流程，培訓計劃審批流程，培訓方案審批流程，講師聘用審批流程；培訓通知流程、學員請假流程、培訓評估流程等；非流轉業務包括培訓師資信息、培訓課件、培訓記錄檔案、員工資質證書等相關內容，可按各種條件進行查詢所需信息、統計所需數據、生成各種報表；網絡學習可實現學習資源共享、遠程同步學習、學員檔案管理等功能，學習形式另活，可組織員工對指定內容進行學習，在規定的時間內提交作業、或組織在線考試；也可以是員工根據自己的情況進行自助學習，自我檢測學習效果。
二 企業培訓體系運行效果
[關鍵詞]培訓需求分析在線學習柯氏評估模型培訓效益
人才已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素,其數量和質量決定著企業的興衰成敗,人才之爭是市場競爭的核心內容之一,因而,企業必須加強員工培訓管理,培養塑造優秀人才。隨著員工培訓在企業中的重要性的提升,培訓管理存在的問題也日益突出。
一、企業培訓管理問題分析
培訓作為企業行為,目的在于改變員工的思維方式和行為習慣,提高組織績效,建立企業競爭優勢。然而,我國很多企業的培訓管理已經不能適應知識經濟時代的發展,也不能滿足現代意義上企業的要求。培訓管理中存在各種問題,總結主要有以下幾個方面:
1.缺乏深入的需求分析——培訓工作沒有針對性
大多數企業沒有對培訓的具體需求進行深入細致的分析,沒有對培訓課程內容進行合理設計,因而沒有明確的培訓目標,使得培訓工作盲目又隨意,培訓工作不能有效開展。
2.方法簡單、技術落后——培訓過程事倍功半
企業大多運用傳統的模式培訓,采用簡單的課堂式教學、單純的理論灌輸,所以無法調動學員積極性,培訓與實際脫節,造成培訓效率低下。
3.評估機制不健全——培訓效果模糊
大多企業缺乏完善的培訓效果評估體系,具體體現在:評估資金投入有限,領導重視不夠;評估手段單一,沒有跟蹤調查;評估內容片面、表面化,沒有進入深層次發掘;對評估情況、數據缺乏系統記錄,或沒有進行系統管理;與實際生產工作脫節等方面,這些都不便于對培訓效果進行有效的分析,不便于下一步培訓工作的開展。
4.培訓效益差——培訓工作得不償失
企業對員工進行高昂的培訓投資后,如果沒有一個好的環境平臺使培訓成果得到應用,培訓投資就無法回收;加上受訓員工流失現象,培訓成果付諸東流,這都可能招致管理高層對培訓項目的否定。
增加人力資本投資,加強員工教育培訓,提升員工素質,使人力資本持續增殖,從而提高企業業績和實現戰略規劃,這已成為企業界的共識,而建立規范有效的培訓體系是實現這一共識的前提條件,不容忽視。
二、規范有效新型培訓體系構建
培訓體系是否有效的判斷標準要看它能否增強企業競爭力、實現企業戰略目標;而且應具備以企業戰略為導向、著眼于市場需求、充分考慮員工自我發展等特征。培訓體系包括培訓需求、培訓計劃(目的、對象、機構、時間、地點、內容等)、培訓實施(培訓方式)、培訓評估、培訓效益。建立有效的培訓體系需要對上述幾個環節進行優化設計,下面將分別進行論述:
1.建立培訓需求分析
培訓需求分析是規范培訓體系的基礎,是確定培訓內容的決定因素,它是培訓計劃設計的第一步,也是培訓評估的第一步。培訓需求一般來自三個方面:新員工入職培訓、新項目投入培訓、績效考評差距培訓,無論一個培訓項目是由什么原因引起的,培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。現舉例介紹后一種培訓需求分析:
某外企采用“職務分析”的方式,即以工作說明書和技能標準為依據,確定職位的工作條件、職責及員工素質,并界定培訓的內涵。該公司對各關鍵崗位的技能做了分析并制定標準,以進行培訓需求分析。例如:對工程部電氣工程師崗位,首先,設定崗位技能評估標準,分為基本技能評估表(見表)和專業技能評估表(略);然后,由工程部經理對該崗位員工進行評估,理論考核采用試卷形式,操作考核根據其工作表現打分,得出分數后將其歸類(如英語49分屬于D類),形成一張員工技能評估表(略);最后,將員工實際評估水平與崗位要求水平對比,形成了一張差距分析表(略),在上面注明需要培訓的項目和建議培訓的時間,如此就完成了簡單的培訓需求分析。
2.完善培訓方式
培訓方式有很多種,各有優勢,分別適用于不同情景下,傳統培訓方式已發展成熟,這里就不作介紹了。由于創建“學習型”組織已成為優秀企業的共識,但傳統的培訓方式無法實現這一目標,必須借助一種強有力的工具來實施培訓資源的整合管理。“E-Learning在線學習系統”就是在這種情況下應運而生的,它充分利用電腦技術和互聯網特性,是一種可以隨時隨地、自我計劃管理的,低成本高效益的新型學習模式。
第一代E-Learning系統,本質上是傳統教學的網上翻版,表現為下載閱讀電子文本教材、在線播放錄制的講課過程、通過E-mail或聊天室的異步或同步答疑、學生在線測試等形式。第二代E-Learning系統,實質是傳統沙盤管理培訓和互聯網結合的產物,以互聯網為平臺利用電腦技術的強大能力,模擬現實管理情景及各種可能發生的錯綜復雜管理過程。它以交互式仿真為特色,將多樣化的內容和形式集為一體,使學員在逼真、新鮮和刺激的環境中學習,學員還可以嘗試不同方法,達到“做中學”和“錯中學”效果。該模式強調學習的主動性、探索性、實踐性、體驗性,通過虛擬現實、仿真、角色扮演、模型化假設檢驗等,激發學習激情、挖掘學習潛力、提高學習速度和質量。因此,仿真E-Learning已成為發展重點和未來,該系統在西方國家已有運用,但在國內還極為新興。
3.強化培訓評估
培訓評估是培訓工作長期有效開展的重要保證,而遵循良好的評估流程是有效進行培訓評估的保證。科學的培訓評估對于了解培訓投資的效果,界定培訓對組織的貢獻,證明員工培訓所做出的成績非常重要。有效的培訓評估應該包括如下基本步驟:
(1)完善評估數據庫。進行評估之前,培訓主管必須將培訓前后發生的數據收集齊備,因為培訓數據是評估的參數,根據能否用數字來衡量分為:硬數據和軟數據。硬數據是評估主要衡量的參數,它以比例形式出現,是一些易于搜集的無可爭辯的事實,包括產出、質量、成本和時間等要素,幾乎在所有組織中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。常用的軟數據包括工作習慣、氛圍、技能、發展、滿意度和主動性等,是評估工作的輔助參數。
(2)確定評估層次。“柯氏(Kirkpatrick)四級評估模型”(表略),這種評估工具較為實用,它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結果,而且強調衡量員工培訓前后的表現和公司經營業績的變化。根據評估的深度和難度柯氏模型分為反應層、學習層、行為層和結果層,培訓主管要確定最終的評估層次,這將決定評估開展的有益性和有效性,業內權威人士認為至少要對一部分培訓進行三級甚至四級評估。然而,限于企業的精力、實力和財力,大多數的培訓在做完一級評估或二級評估后就不作跟蹤調查了。
由于培訓要求的加大,培訓主管也不得不進行深層次評估。所有課程都可以進行一級評估;但要使學員掌握某些特殊知識或技能,需進行二級評估,如安全知識課;三級評估適用于那些意在改變工作表現,且客戶對實際效果期望很高的課程;四級評估則是更深層次要求,需要從整體上考察公司經營業績、市場占有率等要素。
(3)統計資料并撰寫評估報告。評估的方式有評估調查表填寫、評估訪談、案例研究等,培訓主管對評估調查表和結果調查表進行統計分析,將收集到的問卷、訪談資料等進行整理合并,剔除無效資料并得出相關結論。在分析以上資料后,再結合學員考核結果,對此次培訓項目給出公正合理的評估報告,并做出適當合理調整。
(4)評估結果反饋。在培訓評估過程中,人們往往忽視對評估結果的反饋,經過分析解釋的評估數據及結果應該與四類相關人士進行溝通,包括:培訓主管——需要培訓信息來改進培訓項目,管理層——根據培訓信息決定培訓項目的未來,受訓員工——看到成果受到鼓勵或者發現差距繼續學習,直線經理——根據受訓結果調整部門內工作計劃。在溝通有關培訓評估信息時,培訓部門一定要做到不存偏見和高效率,經過有效溝通會更有利于培訓工作的開展和培訓效果的發揮。
4.提高培訓效益
培訓效益(培訓投資收益),是真正證明培訓的價值并決定培訓命運的基準,人力資本既然需要培訓這種投資,就應該尋找投入產出比最大的投資方式。所以,提高投資效益,證明培訓的價值,需要從兩個角度考慮:
(1)增加培訓收益——應用培訓成果
首先,培訓要在時間上和空間上最大限度地貼近企業管理和業務實際,符合企業戰略發展,如此員工受訓后才有可能(因為培訓符合企業現狀和發展需要)并有意愿(因為能提高自己的職業技能和自身的市場受雇價值)應用培訓成果。
其次,要營造支持性工作環境,由高層管理者在企業內長期倡導學習,強調應用的必要性,并明確直線職能經理對培訓成果有效應用的責任,通過把培訓應用納入績效考核中,調動直線經理的積極性,從而客觀上保證培訓成果能夠有效應用到工作中。
最后,要保證長期收益,培訓成果必須不斷鞏固并完善。可采用以下方法:①學習小組;②行動計劃;③多階段培訓方案;④應用表單。為防止受訓者中途懈怠,可由其上級或培訓人員定期檢查或抽查,一般適用技能類培訓。
(2)規避培訓風險——控制人才流失
人才流失的確會帶來培訓成本增加,造成投資無法回收,但人才流失的原因不在培訓管理本身,而且一個好的培訓體系不僅能留住內部人才,還能吸引外部人才。對于人才流失的原因本文不作論述,下面就流失現象提出兩方面建議:
①利用法律約束:企業與員工簽訂培訓協議。明確規定受訓員工只有在企業工作滿幾年后才能離開公司,否則,必須按比例補償部分培訓費用。
②運用激勵手段:把培訓成果與績效、薪酬、晉升掛鉤,將培訓與員工職業生涯發展相結合。要使人才培訓后不是流動,而是更加穩定,關鍵是把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合,培訓主管要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳契合點。
參考文獻:
關鍵詞：勝任素質；勝任素質模型；培訓體系
中圖分類號：G726 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0104-02
一、企業培訓的含義、作用和目的
（一）企業培訓的含義
企業培訓指的是為了保證工作的順利進行，對企業新進員工和現有員工傳授完成本職工作所必需的基本技能。
（二）企業培訓的作用
經濟學的理論觀點認為，人們所擁有的資源是稀缺的，為了提高效率要對資源進行合理的使用和對資源的優化配置。企業經濟的發展主要取決于以下幾個因素：新的資本投入；發掘新的自然資源；企業員工平均技術水平和勞動生產效率的提高；科技的進步和社會知識的儲備。后兩種因素是與企業的人力資源相聯系的，并且在整個影響體系中處于重要地位，所以才有了“人力資源是第一生產力”的說法。企業培訓是為了實現企業的人力資源整體能力的提升，合理的培訓體系是實現這一組織目標的首選途徑。企業的培訓對企業的發展有如下作用。
1.提升員工的忠誠度，締造心理契約
現代管理理論的代表人物彼得?德魯克認為，企業最重要的資源是人，然而在過去的人力資源管理過程中，企業的管理者將物質激勵作為激發員工工作積極性，提高勞動效率的主要方式，事實證明，通過滿足員工精神層面的需求，也可以達到這樣的效果，并且該效果有過之而無不及。明智的管理者會通過不斷滿足員工情感和社會需求來獲得他們的忠誠，使員工逐漸建立與企業的心理契約。企業根據自己的戰略發展目標制定出培訓計劃，既滿足了員工對知識的需求，也是幫助企業達成目標的有效途徑。培訓計劃有如下好處：企業為員工提供的培訓對員工今后職業生涯發展起著重要的作用，員工的忠誠和勤奮換來的是他們光輝燦爛的未來；而在企業這方面來說，對于這些手把手培訓出來的員工，他們的能力和忠誠是完全值得信任的。
2.增強企業的內部凝聚力
企業的宗旨決定了企業的價值目標，為了實現組織內部所有優勢資源向著共同的目標努力，必要的培訓可以實現。真正有效的培訓體系應該將員工的工作內容同企業未來的發展相聯系起來。有效的培訓可以使員工明確在企業發展不同時期的工作重點和任務要求，不斷地調整自我的能力與企業的需要相配套；另外，企業培訓為員工日常的工作交流提供了一個平臺，大家可以發掘彼此的優缺點，取長補短，實現全體成員綜合素質的提高。要做到這些，不僅需要合理高效的培訓體系，還要有一系列的配套計劃，如公正、公開、公平的企業文化，還須配合以完善的薪金、提拔等激勵機制等。
3.吸引和留住優秀的人才
21世紀已經步入了知識經濟時代，所謂的市場競爭歸根結底是人才的競爭，優秀的人才對于企業的發展發揮著舉足輕重的作用。為了吸引和留住優秀的人才，企業要制訂符合員工自身職業生涯和企業發展的培訓計劃。由于人力資本積累的獨特屬性，優秀的人才不僅僅關注有形財富的積累，如薪金和各種福利，以可以滿足員工的基本生活要求，當有了一定有形財富的積累的過程中，更加迫切的是對于無形財富的積累，如知識的積累、個人價值的提升等，因為這些是員工未來職業道路的基礎。
（三）企業培訓的目的
現代企業培訓的目的已經不是簡單地為了完成既定的組織目標而進行的一項消費性活動了，應該是一種員工和企業共同發展和進步的投資性活動。通過培訓，員工在實現自身價值目標的同時實現組織目標，是構建企業和員工雙贏模式的橋梁。
二、勝任素質的內涵及基于勝任素質企業培訓的特點
（一）勝任素質的內涵
勝任素質，也被稱為勝任特征、勝任特質、勝任能力。鑒于勝任素質模型是一項舶來之術，其界定也主要是汲取McClelland、Spencer、Parry等人的思想。綜合各家觀點，勝任素質是個體所具備的、與崗位高績效存在顯著因果關系，可以被有效觀察、準確測評和積極改善的知識、技能、品質、價值觀等行為特征。
（二）基于勝任素質企業培訓的特點
基于勝任素質的培訓，就是依照勝任素質模型的要求，對員工承擔特定職位所需的關鍵勝任素質進行培養，提高個體和組織整體勝任素質水平，不斷完善充實勝任素質模型，進而提高人力資源對企業戰略支持能力。它與傳統培訓相比有如下特點：根據員工勝任素質水平與勝任素質模型的差距，使得培訓更具備針對性和個性化；基于冰山模型理論，更加注重動機、態度和價值觀等隱性特質的培訓與開發；具備戰略性和全局性，不僅提高目前工作所需技能，而且為將來環境變化以后的工作做積累。
三、勝任素質模型的構建
根據行為事件訪談法，可以確定構建勝任素質模型的基本步驟。
（一）成立勝任素質模型開發小組
通過科學合理的選拔小組成員，確保項目實施過程中各項工作的協調，規范的操作流程。
（二）明確企業績效目標
通過對職位說明書的理解和企業內外部環境的變化，應用SWOT分析方法，制定切實可行的績效目標。對績效標準進一步細分為工作指標，以此來作為企業區分一般員工和優秀員工的標準，并且需要一套相對應的薪酬體相適應。
（三）選擇典型效標樣本
從目前企業中所需培訓崗位員工中，抽調一定數量的優秀員工和一般員工，通過研究他們日常的工作行為和績效水平，得出在該崗位上的勝任素質要素。
（四）資料整理與數據分析
通過觀察研究確實可以得到很多的信息，盡量采用定量分析的方法進行歸納處理，對于無法進行量化處理的勝任素質要素，要采取合適的定性研究方法，比如德菲爾法、名義小組討論法等。提取勝任素質模型的因子，作為企業員工的核心素質。
（五）編制勝任素質模型
對核心勝任素質因子進行重新命名，然后按照勝任素質重要性的高低進行勝任素質因子等級評價。首先，對行為事件進行分層，將處于同一層級的行為事件進行歸納總結描述成等級評價。然后，將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述，形成一個完整的勝任素質因子。
（六）驗證勝任素質模型
因為模型構建完成并不代表編制工作的結束，構建勝任素質模型的目的在于提高企業培訓的效率，因此，要反復推敲勝任素質模型是否完善。既要考慮模型的信度，即測驗結果是否反映了被測者的穩定的、一貫性的真實特征，又要考慮模型的效度，即測量工具確能測出其所要測量特質的程度。信度是效度的前提條件，效度是信度的基礎。只有勝任素質模型能夠穩定地反映崗位所要求的核心素質并且對于完成工作是有效率的時候，那么該模型才可以定位培訓實施模型。但是，這并不代表以后不會對模型進行修改，還應該根據市場環境的變化以及崗位本身工作內容性質的變化，做出相應的調整。
四、基于勝任素質企業培訓體系的構建
（一）基于勝任素質的培訓需求分析
基于勝任素質的培訓需求分析是以勝任素質為基本框架，通過對組織環境、組織變量和優秀人員的關鍵特征來確定崗位的培訓需求，是一種戰略導向的分析方法。通過找到理想工作技能需要和現實工作技能的差距以及理想工作績效和實際工作績效水平的差距，來尋求企業培訓的需求方向。
（二）基于勝任素質的培訓設計及培訓實施
1.確定培訓目標。培訓的目標是根據培訓需求分析來決定的，是組織對員工綜合素質要求期望達到的結果。根據其自身工作性質和內容的不同制定不同的培訓目標。
2.確定培訓內容。培訓內容的實質是員工在知識、技能、態度和價值觀等勝任素質要素上的水平與當前及未來要從事的職位勝任素質要求之間的差距。基于勝任素質的培訓體系通過對員工勝任素質的剖析后，參照企業崗位勝任素質模型，洞察與勝任素質之間的差距，從而確定培訓與開發的內容。
3.確定培訓類型。企業員工的勝任素質由于其自身的可塑性、重要性等的不同，應該采取不同的培訓類型。如軍品設計員的勝任素質模型由三項基本素養和九項業務能力組成。具體包括：責任感、刻苦鉆研、愛崗敬業；團隊合作能力、計劃執行能力、產品設計能力、技術創新能力、溝通協調能力、高效、專業學習能力、分析解決能力、知識技能能力。有的可塑性強，有的可塑性弱，對于可塑性高、重要性高的勝任素質，應該選取最好的師資，開展集中、高強度、強迫性的培訓，并輔之其他培養手段，讓人才快速成長。
4.確定培訓方式。由于人們知識技能水平和工作經驗的不同，對于培訓內容接受效果也不一樣。一般來講，成年人要比青年人更加容易培訓，并且培訓方式更加靈活。對于重要性低、可塑性低的勝任素質，以自我培訓的方式培訓；重要性低、可塑性高的勝任素質，在不影響日常工作的基礎上開展企業內訓；重要性高的、可塑性低的勝任素質，由于很難通過培訓來提高，所以，作為員工選拔的重要指標；重要性高、可塑性高的勝任素質作為重點培養能力，選取最好的師資和課程，進行大規模集中培訓。
5.培訓成本分析。企業培訓作為企業的一項投資性支出，要考慮到投資收益率，即培訓以后所能帶來的潛在收益與培訓過程中產生的各項成本。培訓的成本不僅包括培訓過程中的實物支出，還包括由此而產生的機會成本。比較企業培訓的成本預算與外包其他專門機構負責培訓的成本來決定，培訓項目由企業自主承辦，還是由第三方來承辦。
6.實行基于勝任素質的培訓。培訓能否達到預期的培訓效果取決于能否按照培訓計劃按質按量地付諸實施。按擬定好的計劃，準備好相關的培訓器材、師資、場地、時間安排、參訓者通知等事宜。實施中要做好培訓記錄，收集反饋意見，不斷修正和完善培訓計劃。此外，還需要做好相應的服務工作及溝通工作，準備好相應的應急方案，確保培訓工作的順利進行。
7.培訓成果的轉化。培訓成果的轉化是指受訓者在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作中的過程。培訓的勝任素質能否在工作一段時間內保持穩定的高效率狀態是企業培訓效果高低的重要指標之一，即穩定性。
8.對基于勝任素質的培訓的效果進行評估。培訓與開發評估是完整的培訓與開發流程的最后環節，它既是對整個培訓與開發活動實施成效的評價和總結，也能夠為下一次培訓需求分析提供重要信息。
參考文獻：
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一、培訓體系建設設計要素
（一）課程體系建設
大部分呼叫中心都有自己的培訓團隊和專屬講師。培訓課程體系建設主要分為課程設計、課程開發、和課件管理三個部分進行管理。
1、課程設計。服務型呼叫中心企業的培訓課程一般包括新員工入職培訓、日常培訓、回爐培訓、技能培訓、管理晉升培訓五個部分。
（1）新員工入職培訓。企業對新入職的員工進行包括企業文化介紹、公司業務培訓、公司部門制度等內容。
（2）日常培訓。企業對員工定期進行經驗分享、業務討論或新產品培訓。
（3）回爐培訓。企業對已正式上線工作三個月后的新員工或有長期技能不能達到企業標準的老員工進行回爐培訓。
（4）技能培訓。技能培訓包括專項的技術能力培訓、技能定級考試、多技能認證。一般是企業對高潛力員工開展的專項培訓。鼓勵員工學習多種業務技能，通過多技能認證。
（5）管理晉升培訓。企業為高潛力員工或晉升為管理人員的一線客戶服務代表專門開設的培訓。
2、課件開發。
（1）課件開發特點。培訓課件一般是針對培訓內容進行專門的設計開發。新員工入職培訓需注重課程通俗易懂，增加對專有名詞的解釋，有意識地對重要名詞設計大量的重復環節，增加員工記憶。老員工的日常培訓或技能提升培訓則需盡可能短小精悍，簡短陳述重點。
（2）課件開發人員選擇。一門培訓課程需培訓經理指定專項開發責任人。開發人員可選擇培訓部門的專職講師，也可以選擇業務部門對此類知識掌握較好的業務主管，甚至還可以選擇對此項技能掌握非常良好的一線客戶服務代表。
（3）課件開發內容。課件內容包括大綱、講義、學員手冊、知識點測驗題目四部分。當課件開發完畢培訓部門負責人應組織對課件進行評審，確認課件符合要求，滿足培訓目的。
3、課件管理。
課件開發完畢后培訓部門負責人和課件開發人員需在使用時根據培訓學員反饋情況和業務變化定期對課件進行必要的更新。
（二）培訓管理體系建設
1、培訓管理體系組織結構。
培訓管理體系一般分為培訓責任人、培訓講師、新員工指導人三個角色。其中培訓責任人負責組織搭建整個培訓管理體系，對公司的培訓結果最終負責。一般培訓責任人可以設置專門的培訓經理崗位，也可以由部門經理兼職；培訓講師負責對學員進行培訓，一般可以設置專職講師崗位或由業務部門主管兼職；新員工指導人的主要工作是帶領新入職的同事了解公司業務，在新員工培訓期間承擔班主任和導師的角色。培訓責任人、培訓講師、新員工指導人都可以為專職人員也可以為虛擬崗位人員或由其他人兼職。具體操作可根據企業業務實際情況進行人員設置。
2、培訓實施的流程管理
（1）新員工入職培訓實施流程包括制訂培訓計劃和完成培訓準備工作。培訓計劃可以由新員工指導人參考業務部門用人時間統籌安排。時間確認后提交培訓部門責任人進行審批。培訓準備工作包括明確培訓關鍵知識點、確定教學方式、準備培訓設施、制訂打印培訓課程表、準備培訓測試題目等幾個部門。
（2）在崗員工培訓流程、技能提升培訓流程和管理晉升培訓流程比較相似。都包括培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓準備工作三個部分。培訓責任人應定期和公司管理層以及業務部門交流，根據公司或部門整體策略和業務部門的需求組織培訓。同時也可以根據業務運營情況，根據業務運營數據短板主動提出培訓要求。針對呼叫中心員工上下班時間不統一的特點，具體培訓時間表應和業務部門經理共同協商并結合業務部門的排班表進行安排并制訂詳細培訓計劃。具體培訓準備工作應和新員工培訓相同，在培訓前制訂整個培訓的詳細的計劃并進行確認。
3、培訓制度建設
企業培訓需有明確的制度。制度的建立可以保障培訓的順利開展和保證必要的培訓效果。企業需在培訓實施管理制度、講師培訓制度、企業信息安全制度三方面進行重點保障。
（1）培訓實施管理制度主要是約束要求培訓學員按時參加培訓、遵守必要的課堂紀律等管理要求。
（2）講師培訓制度是對培訓講師的管理要求。如需提前備課保障培訓效果、根據學員反饋及時修改課件和教學方法、定期進行培訓測驗等內容。
（3）企業信息安全容易被企業忽視，但信息安全對現代企業來說又是非常重要的規章制度。在進行員工培訓時不可避免的會給學員傳遞企業一些重要的保密信息，所以在員工入職前和進行重要培訓前需確保被培訓員工簽署企業的信息安全確認書。
4、培訓結果確認
培訓的目的是讓學員掌握知識，每次培訓完畢都需要進行培訓結果確認。通過確認環節確保學員真正通過培訓掌握了必要的知識，同時也是對整個教學效果的成績評估。培訓結果確認包括培訓中評估確認和培訓后的綜合評定以及上崗后的跟蹤考察。
5、離崗、淘汰制度建設
（1）培訓未通過。學員如未能在規定的時間通過培訓綜合評定或達到企業設置的最低技能標準則判定為培訓未通過。第一次未通過應在進行二次培訓后給予補考機會。如老員工未能通過每年的技能認定考試，則老員工需進行脫崗培訓直到通過考試為止。
（2）淘汰制度。培訓過程中如發現學員有嚴重違紀行為、觸犯企業信息安全條例或有不適崗的情況，可根據企業規章制度進行必要的處罰。情節嚴重的可提交人力資源部門執行國家勞動法規定的相關法律條款后給予崗位調整或淘汰。培訓后如經過多次培訓和補考仍達不到企業要求的技能標準，則可提交人力資源部門執行必要的法律條款后予以淘汰。
（三）培訓講師團隊建設
培訓講師建設包括講師選拔、講師認證、講師淘汰、講師激勵四個部分。
1、講師選拔。呼叫中心可以設置講師專崗也可以設置虛擬崗位。虛擬崗位由業務部門主管或業務部門的高潛力員工擔任。講師的選拔標準包括業務能力、演講展示能力、現場互動能力、課程開發能力等。講師選拔可作為員工發展的一個途徑。
2、講師認證。培訓講師需定期進行講師認證。認證時間可以為半年一次或一年一次。認證內容包括業務能力、演講展示能力、現場互動能力、課程開發能力以及學員反饋意見和培訓學員滿意度。
3、講師淘汰。如發現講師違紀行為，或有嚴重的教學事故則應對講師進行淘汰。
4、講師激勵。對兼職講師的人員需進行必要的激勵。可從課程開發、講課數量、講課時長、學員滿意度反饋等不同緯度設置獎項。激發兼職講師工作熱情。
（四）培訓相關系統工具建設
現代的呼叫中心已經是第三代和第四代的技術，需和計算機綁定進行緊密結合。新員工培訓和日常培訓課程除傳統的課堂培訓外一些培訓課程還需進行計算機上機培訓和上機考試。上機培訓和考試常用的系統工具有：
1、知識庫系統。
2、打字測試工具。
3、電話錄音錄屏工具。
4、自學系統工具。
5、考試系統。
二、培訓體系建設保障要素――搭建學習型組織
（一）在呼叫中心行業領域企業應結合這幾個特點制定符合自己的企業文化和企業愿景，為團隊穩定和業務發展打下堅實的基礎。
1、學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自，并對產生的結果負責。在呼叫中心行業中體現在減少組織層級、向一線客戶服務代表詢問客戶對服務流程滿意度并優化客戶服務流程、尊重一線客戶服務代表等具體行動。真正把指揮棒交給一線客戶服務代表。
2、呼叫中心企業應結合公司和所在行業特點制定企業文化和企業愿景。其中企業愿景應代表對社會公眾的承諾，企業文化又必須包括尊重員工、培養員工、鼓勵員工發展的部分。只有企業文化和企業愿景相互結合、相互統一企業才有可能健康良性地發展。
（二）建立倒三角的企業文化組織模型。
倒三角組織結構是相對與“金字塔”型正三角而言的。金字塔型組織結構是所有員工為領導服務，都圍著領導轉，而倒三角結構則是領導圍著員工轉，為員工提供服務。呼叫中心行業一線客戶服務代表是為客戶和用戶提供服務，管理人員應該向一線客戶服務代表提供支持和服務。事實上這是一種理念，或是一種企業文化，更多的是要轉變管理者與員工的觀念，使得傳統的“以點為心”的管理變為“以面為心”的管理。
（三）建設人員考核、淘汰體系。
1、呼叫中心的人員考核主要是對一線客戶服務代表的考核。考核項又分為一線考核指標和二線考核指標。
（1）一線考核指標為業務結果相關的考核項目如客戶滿意度、電話接聽量、電話解決率等。
（2）二線考核指標為和管理相關考核指標如電話平均處理時長、員工利用率等等。
2、對人員考核設置是否合理決定了員工對工作的態度。
（1）如考核目標值設置太低，員工不用多大努力就很容易達成目標則讓員工失去努力上進的動力。
（2）如考核設置太高員工很努力但又無法達成目標則又打擊了員工的工作熱情。
合理的考核目標設置應該是員工通過自身的努力可達成的目標。激發員工主動通過培訓等方案提升自身技能，獲得高績效高工薪的工作熱情和動力。
3、合理的人員流動有助于保持企業的活力。
部分企業采取末位淘汰制，強制對連續三個月保持后20%尾端員工進行末位淘汰，使員工隨時保持危機感，激發工作動力。此外公司需建立健全的獎懲制度，對違反公司規定規范的人員進行相關處罰，對表現優秀的員工進行表彰獎勵。
（四）設計員工發展規劃體系
一般服務型呼叫中心都會設置技術類發展路線和管理類發展路線。并設置若干虛擬崗位對高潛力員工進行重點培養鍛煉。
（1）常見的技術路線有：普通客戶服務代表、資深客戶服務代表、專家客戶服務代表、首席客戶服務代表、技術二線、技術主管、技術經理等；
（2）常見的管理發展路線有：組長、運營主管、運營經理、部門經理等；
（3）常見的虛擬崗位有：新員工指導人、講師等。
三、呼叫中心最佳培訓體系搭建案例
（一）培訓課程體系設計
1、如表1中某世界500強企業的呼叫中心培訓課程體系設計包括培訓課程的名稱、培訓目的、行動計劃、交付物及交付時間以及當前進度說明欄幾步部分。
2、通過表1我們可以了解到此呼叫中心培訓體系雛形已經基本完成。如可以按此設計完成相關內容的建設，并堅持實施不斷優化則可達到良好的培訓效果。
（二）培訓管理體系模型如表2。
五、總結綜述
“基于能力素質模型的培訓體系搭建”是指企業圍繞實現戰略目標所需的能力素質開展一系列豐富多樣的培訓、學習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，提高員工和企業的績效水平。
本文以“臨安市供電公司的培訓體系搭建”為案例，具體介紹了基于能力素質模型的供電企業培訓體系的搭建流程。
一、能力素質模型簡介
（一）能力素質模型的概念
能力素質模型指擔任某一特定的崗位角色所需要具備的各種能力素質的總和，這些能力素質在企業管理中能夠驅動員工達成優秀的工作業績。
（二）基于能力素質模型的培訓體系搭建的特點
目前，大多數企業都已經開展了培訓工作，但大部分企業的培訓是為培訓而培訓，錢花了，精力費了，但培訓的效果卻非常不理想，非但沒有給企業創造價值，幫助企業提升績效，有時甚至還會給企業帶來一些負面影響。失敗的最主要原因是培訓的內容和方式不符合企業、崗位及員工的需求，缺乏有針對性的培訓體系，無法滿足企業的長期發展需求。
基于能力素質模型的培訓體系搭建，能夠讓相關人員在培訓需求分析、培訓課程開發、培訓方式選擇和培訓結果評估過程中，即使面臨復雜多變的環境，也始終能夠盯住企業的戰略目標、企業核心崗位，以崗位的能力素質為標尺，找準員工能力素質與崗位能力素質之間的差距，開發各種符合員工實際需要的培訓課程，并采取不同的培訓方式，幫助員工提升能力以增強員工的崗位勝任度，從而提升企業績效，使企業不斷保持核心競爭力。
（三）基于能力素質模型的培訓體系與傳統培訓的主要區別
傳統的培訓零碎，沒有圍繞某條主線進行規劃；通過調查問卷由各個部門自行提供“培訓需求”，員工又難以準確地表達培訓需求；培訓多以“教育”為主，缺少員工的參與。
基于能力素質模型的培訓，是以公司的競爭能力為核心而規劃的培訓體系。由于這一培訓方式對員工能力進行了清晰的行為定義，員工能較容易地明確自身的培訓需求。此外，該培訓方式以培養“行為”為主，強調使用各種交互式的培訓方法。
二、基于能力素質模型的供電企業培訓體系搭建步驟
培訓需求分析、培訓方案設計和培訓效果評估是培訓體系的三個關鍵環節，基于能力素質模型的培訓體系搭建主要從這三個環節進行分析設計。
（一）基于能力素質模型的培訓需求分析
企業員工培訓的成敗在很大程度上取決于對培訓需求的分析是否準確。基于能力素質模型的培訓需求分析，關鍵在于找出企業的能力素質需求和員工目前的能力素質之間的差距。基于能力素質模型的培訓需求分析主要按崗位目標分析、崗位能力結構分析、崗位人員分析三個步驟進行。
1.崗位目標分析
崗位目標是根據企業戰略目標分解確定的，企業根據遠景規劃和經營計劃優化確定企業的組織架構、部門職責和崗位說明書。預測企業將來在組織架構上可能發生的變化，并確定各核心崗位對人才的能力素質需求目標，是培訓需求分析的基礎。
2.崗位能力結構分析
在確定了核心崗位之后，首先需要對核心崗位的能力素質項進行分解，然后針對該崗位工作過程、工作結果以及工作態度等方面進行能力素質提煉，確定該崗位的能力素質模型。以臨安市供電公司的基礎管理崗位為例，對其崗位能力素質進行分解，可將其分為核心能力素質、通用能力素質、專業能力素質和管理能力素質等四個維度。
3.崗位人員分析
按照崗位能力素質模型所需的崗位能力標準，對擔任該工作或未來要擔任該工作的員工能力素質進行測評，確定員工在各自的工作崗位是否勝任所承擔的工作，以及是否擁有達到優秀績效所必需的職業素養、知識、技能和能力。特別要對那些關鍵崗位的人員素質進行測評，以確定培訓的內容。
將員工現有的能力素質和崗位能力素質模型進行對比，以便發現兩者之間的差距。當崗位的能力素質模型大于員工能力時，就需要進行相關培訓，以提高員工的能力素質來滿足崗位能力素質的要求。
（二）基于能力素質模型的培訓方案設計
1.確定能力項對應的培訓內容
通過培訓需求分析確定了培訓目標之后，接下來就需要根據具體的人員制定具體的培訓方案，以便更有針對性地實現培訓目標。
培訓方案設計包括培訓內容的篩選、課程的設置、培養方式或培訓形式的確定等方面。其中，培訓內容的篩選和課程的設置是達到培訓目標的關鍵環節。基于能力素質模型的培訓內容的篩選，就是以崗位素質模型所對應的各個能力項來確定員工的培訓內容，它使培訓內容的選擇更加具有針對性與準確性，如下表。
2.確定培訓內容對應的課程
能力素質項目對應的培訓內容確定之后，接下來就是確定與培訓內容對應的培訓課程。需要根據員工的實際能力素質測評結果分析員工的哪些能力素質已經達到崗位的要求，以及哪些能力素質是其還不具備或達不到崗位需求的。通過這一比較，欠缺或達不到的能力素質點就是員工所需要培訓的課程內容。
培訓課程一般包括培訓課程名稱、類別、培訓方式、培訓學時、培訓目標、培訓具體內容及考核方式。
3.培訓方法的選擇
在選擇培訓方法的時候，通常追求的不是時下最流行的，而是最合適的，因為最合適的才是最好的。
培訓方法首先取決于培訓內容，不同的培訓內容要求選擇與之相適應的培訓方法。培訓內容分為知識性、技能性和態度性三大類，每一類都有對應的培訓方法。臨安市供電公司根據培訓內容選擇了TACT培訓模式。TACT 是以教育培訓（Training）、個人提高（Self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Task assignment）為核心環節的人才培養體系。
（三）基于能力素質模型的培訓評估
基于能力素質模型的培訓評估是能力素質模型培訓體系建設的重要環節，主要包含評價標準、培訓過程的評價及培訓結果的評價，而培訓結果的評價是整個培訓評估的關鍵。
培訓結果的評價，主要以受訓者的技術和行為作為評價指標，評估員工通過培訓在崗位能力素質方面的提升結果，主要通過三個層次的評估。
1.檢驗受訓者與崗位勝任力一致性的評估
員工的培訓需求來自與崗位勝任力之間的差距，所有培訓的結果要回到崗位勝任力的檢驗上。可以根據崗位能力素質勝任力的要求對員工進行能力素質再次測評來確定培訓結果的好壞。
2.評價員工培訓之后能力的提升結果，即員工培訓后達到的相關能力水平
有些培訓結果是能及時評價的，如生產操作人員的新設備操作技能培訓。但有些培訓的效果要經過長時間的跟蹤、觀察才能得出，如管理人員的管理技能培訓等。
Abstract： The purpose of this paper is to research and design a unify training system based on the modern electric power enterprise. Through the design and operation of the system， it can help the enterprises build an integrative "big training" system， standardized operation and management of training， create learning culture organization， aslo enhance the management level of enterprise training.
關鍵詞： 電力企業；培訓體系；影響因素；對策建議
Key words： electric power enterprises；training system；influencing factors；countermeasures and suggestions
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0138-03
0 引言
培訓是一種行為，該行為是將知識、技能、標準、信息和信念進行傳遞，以及管理訓誡。通常情況下，基本的專業知識和層次很低的技能通過普通的教育就能實現，但是對于具備一定規模的企業來說，只有通過多次的技能培訓，才能使員工跟上企業不斷的發展的步伐。因此，為了提高勞動生產率，滿足個人職業需求，進而為組織服務，組織通過各種途徑，對組織內部成員進行教育投資。
《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》提出“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發”的人才發展指導方針，作為人才培養“十二五”規劃和人力資源“十二五”規劃的指導，為企業的培訓管理確立了工作思路。
1 相關文獻及研究背景
舒爾茨通過研究分析發現，不能從自然資源、實物資本和勞動力的角度解釋生產力提高的全部原因，人的知識和能力才是社會進步的決定因素，而人的知識和能力只有通過組織培訓才能得到豐富和提高。
知識經濟時代，是以信息和知識的大量生產和傳播為主要特征。據統計：現在每天約有10億信息單元的信息量產生，通過網絡、媒體不停地傳播，并以每年18-20%的遞增率發展。然而，與巨大的信息和知識量相比，學習者將會發現自己的“知識貧乏”，已有的知識正變得支離破碎，學習的速度太慢，要學的知識太多，這是由于個人學習的有限性和滯后性與知識增長的無限性和快速性產生極大反差造成的。培訓是學習知識的重要途徑，現代培訓只有在觀念、方法、內容等方面進行變革，才能適應時展的需要。
當前，企業在培訓方面存在不足：一是缺少戰略，創新不足。中國管理培訓缺乏一個完整的戰略，整個的管理培訓只是出于應付；二是流于形式，短期效應。培訓現場學員反應熱烈、情緒高漲，培訓結束后學員頭腦中依然是空白，實際工作根本沒有改變；三是培訓缺乏管理，目的不明確。很多企業對培訓的認識不到位，缺乏認識的盲區。
基于以上問題，企業需要建立一體化培訓協同機制、閉環式的培訓運行機制和統籌規劃、資源共享的支撐機制在內的完整管理體系，通過運行體系，可以加強培訓需求管理，建立培訓與有關部門的協同機制，推動培訓工作向“咨詢式，服務式”轉變。確立各部門廣泛參與的“大培訓”運行機制，對培訓的各環節進行流程再造與優化，同時完善培訓工作與企業發展規劃、績效考核、員工發展及薪酬福利等管理工作的協同。
2 現代電力企業培訓集約化體系建設
2.1 培訓集約化管理體系建設目標 培訓集約化管理體系設計旨在達到如下目標：
①構建協同一體化的“大培訓”體系：設計時要注重外部與內部的協同，即外部與財務、項目、物資、設備等業務協同，內部與人員使用、考核、待遇、發展協同。
②規范化、標準化培訓運營和管理：按照IS010015培訓國際標準要求和指導，規范培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估的PDCA閉環管理，實現培訓的標準化運營，并對培訓的檔案、設備、項目和師資信息進行規范化的有效管理。
③構建學習型組織：通過實施培訓集約化體系提升培訓管理能力和水平，將公司打造成為具備學習理念先進性、學習主體自覺性、學習內容科學性、學習方法創新性、學習目的實踐性和學習機制長效性的學習型組織。
2.2 培訓集約化管理體系設計框架 培訓集約化管理體系的建設基于如下框架：
①一體化的培訓協同機制——將培訓與組織及業務需求掛鉤，與員工個人職業發展需求結合，構建一體化的培訓協同機制。
②標準化的培訓運營體系——培訓需求、計劃、實施、評估四環節的動態循環、閉環管理形成標準化的培訓運營體系。
2.3 培訓集約化管理運行體系 電網公司培訓集約化體系以公司培訓戰略為導向，以培訓組織體系設計為基礎，以加強培訓需求側分析管理和培訓項目內容體系開發為重點，標準化培訓需求、計劃、實施及評估閉環運行流程，建立培訓集約化管理體系。
現代電力企業培訓集約化管理體系包括兩個層面：
①培訓戰略、培訓組織及考核對標體系：包括培訓戰略、培訓組織體系設計和培訓考核對標。
②協同一體化的運行體系：包括多渠道的培訓需求分析；標準化的培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估的運行過程；覆蓋各專業隊伍和各直屬單位的培訓課程體系。
3 現代電力企業培訓體系建設影響因素及對策
3.1 培訓管理戰略 根據國網公司人才培養“十二五”規劃，結合公司人力資源“十二五”規劃，明確工作思路，推行閉環管理，加強全員學習，使企業員工滿足公司不斷發展的需要，為企業的發展愿景奠定基礎。
3.2 培訓組織體系 按照“業務歸口管理、專業協同負責和單位分層負責”的原則，由人力資源部組織，相關部門配合，將教育培訓與生產經營同步開展，實現企業和員工的共同進步。培訓組織體系如圖2所示。
公司教育培訓委員會作為培訓的決策者，對公司的培訓教育工作進行總體規劃和組織領導。
所謂業務歸口管理是指從業務出發，由人力資源部對培訓工作進行業務垂直專業管理，進而便于監督和管理。
專業協同負責指專業部門作為本專業的負責部門，在取得培訓需求和進行培訓方面，分析班組到本部業務專業的鏈條需求，不斷增加需求分析的廣度和深度。在開辦培訓時，業務部門負責培訓班的過程管理，而人力資源培訓條線作為支持。完成所有專業需求的采集后，最后形成公司統一的培訓計劃。
3.3 培訓考核對標 通過對企業組織的培訓情況，以及員工參與培訓的效果進行考核，完成企業培訓效果的考評。以指標的方式對本部各職能部門及直屬單位、培訓中心進行考核，而以學分的形式對員工進行考核。
3.4 培訓運營體系 構建協同一體化的培訓運營體系，以培訓項目為運行主體，多渠道的進行培訓需求分析，對培訓需求、計劃、實施和評估實現閉環管理。
3.4.1 培訓需求分析 培訓需求分析是在規劃與設計培訓活動前，由培訓活動組織方通過采用各種方法與技術，對培訓對象進行培訓目標、知識結構、技能等方面的鑒別，以確定是否發生培訓行為，以及如何發生培訓的過程。對于培訓組織方而言，根據培訓需求分析確定培訓目標，進而設計培訓規劃。
3.4.2 培訓需求管理 所謂培訓需求滾動管理，是指對培訓計劃之外新產生的培訓需求的管理過程。因為培訓計劃涵蓋了一個時間過程，通常是一年，但由于業務發展和技術發展，可能會在這段時間內產生新的需求。培訓需求滾動管理包括以下三方面工作：
①既定培訓需求實施情況監控：通過多種方式比如培訓實施進度檢查、培訓課程總結等判斷和預測既定培訓需求在當前的滿足情況，若培訓需求未能達到滿足，則將收集到的造成培訓需求未能滿足的原因上報相關領導。便于領導對培訓工作的變化準確掌握，同時也為未來培訓改善活動提供一定的依據。
②新培訓需求信息監控：培訓需求人員從其它部門收集新出現的培訓需求并主動分析其它部門的新培訓需求，通過對收集到的培訓需求進行監控，對現存的培訓需求進行查缺補漏，及時收集新產生的培訓需求，對培訓計劃進行及時更新，使培訓工作的準確性更高、覆蓋面更全。
3.4.3 培訓計劃管理 在明確培訓需求以后，接下來需要根據培訓需求制定年度培訓計劃和預算。東北電網公司的培訓計劃擴展為綜合培訓計劃，綜合培訓計劃包含如下兩個方面的內容：
①已有培訓項目的培訓計劃：即對于已經存在的培訓項目的培訓計劃，每年的培訓計劃中，此類的培訓應占絕大部分。針對此類培訓，根據培訓需要，結合現有的培訓課程體系，分析出所需培訓的人員范圍和數量、明確培訓的授課方式、培訓日期、每年期數和是否需要進行課程更新。
②新培訓項目、教材的開發計劃：指現有的培訓項目不能滿足部門或員工的工作需要，因此亟待開發出新的培訓項目或者課程、教材來滿足新增的需求。隨著智能電網和特高壓建設，預計此類的培訓計劃比重將會日趨加大，其重要性也不言而喻。針對培訓項目或教材的開發計劃，需根據培訓需求、培訓目的設計需要開發的課程和課程所需的資料來源，再選擇合適的開發人員，明確開發的時間，制定出所需要受訓人員的范圍和受訓人員的技能水平要求，最后統計出培訓所需的預算，當課程開發完成后，將課程納入現有課程計劃表中。
3.4.4 培訓實施管理 培訓實施管理的內容一是將教務管理相關信息以及培訓實施過程中的各類問題及時錄入系統，由系統進行信息的反饋和分析，二是加強培訓實施過程的有效監控，進一步完善培訓實施執行反饋及糾偏機制，并及時反饋至培訓部門和各業務單位，形成培訓實施執行的閉環管理，實現培訓過程的標準化管理。
3.4.5 培訓評估管理 對培訓活動的效果進行評估，其作用是用于對目標的完成情況和課程效果進行判斷，為持續評估以及未來的培訓活動進行改進提供依據。各層級的評估內容、評估方式、評估時間和實施條件如表1。
4 結語
本文基于現代電力企業的一體化培訓體系，通過構建企業一體化培訓平臺，可以有效提升企業的培訓管理水平，快速提升企業員工能力，從而實現企業與員工的共同發展；通過該體系的設計和運行，幫助企業構建協同一體化的“大培訓”體系，規范化、標準化培訓運營和管理，打造學習型文化組織，提高企業培訓管理水平。
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【關鍵詞】培訓目標；培訓體系；培訓效果改進
一、企業培訓的目的和意義
在分析企業培訓之前，首先我們要明確企業為什么要培訓，其目的和意義何在？企業希望通過培訓達到怎樣的效果？如果將培訓放到整個企業經營的范疇中來看，培訓和企業經營中的銷售、市場、研發、生產等等沒什么區別，目的都是為企業獲取更多的效益。由此看來，培訓和其它的經營行為并沒有什么不同，企業對員工進行培訓，為的是通過員工獲取更大的效益，而培訓只是實現效益的一種手段。如果員工不需要培訓，企業也能獲得預期或更多的效益，那么企業其實就不用對員工進行培訓。有一種情況是，企業沒有明確培訓是為了效益，或者無法將培訓與提高效益有機聯系起來，只是看到別的公司在做培訓而跟著做。這只是企業經營者的一種短期錯覺，一旦真正投入培訓，企業必然希望看到投入帶來的回報。綜上所述，培訓就是企業為獲得更大效益的一種手段，企業培訓的宗旨是提升員工的人力資源價值，為企業贏得更多的效益。
二、企業培訓的職責
企業培訓的作用是：其一，提升員工個人技術能力；其二，團隊文化建設，強化團隊成員的協同效應。為實現這兩個目標，企業培訓的職責包含以下三個方面：首先，培訓要解決的是員工技能現狀和公司對其目前崗位、任職技能要求之間存在的差距，也就是我們通常講的崗位、任職技能培訓。這個技能是廣義的技能，包括硬性的和軟性的技能，硬性的是專業的技能，軟性的是職業性、素質、綜合能力。崗位技能培訓，使員工的能力符合崗位要求，能夠正常開展工作，是培訓的最基本的工作。其次，員工在企業擔任新的工作、承擔新的業務、或尋求職業發展產生培訓的需求，企業培訓就要解決這個問題。在崗位技能培訓基礎上，要進一步提升員工的技能，讓他能夠從事更高要求的工作，讓他的職業得到更高的發展，也需要培訓來做一些工作。第三，是整個企業、組織戰略規劃、組織發展、管理體系提升，需要培訓參與其中。承擔以上內容的部分工作，或知識理念的灌輸，或工作思路、方向的引導宣貫，或企業文化和共同價值觀的傳遞等，都需要企業培訓達成。企業戰略發展，組織發展，整個管理體系提升，比如企業文化建設、企業管理水平的提升等，也需要培訓參與其中，培訓內容可能是知識和方法的改進，也可能是企業文化的宣傳造勢，這可以看作培訓工作的長期目標。以上三個方面的工作是依次遞進的，也可以看作企業培訓工作的近期、中期和長期的目標。現實操作中，一些企業將培訓當作員工福利來實施，培訓對于員工個人可以是福利，但對公司來說不應該將培訓作為福利。如果企業僅僅是將福利作為員工培訓的目標，這個就有點舍本逐末，偏離了企業培訓的目標和宗旨。比如有的公司覺得拓展訓練不錯，培訓學員在體驗式訓練中能夠獲得強烈的直觀效果，公司人力資源部決定便安排績效最好的部門參加拓展訓練。
總之，企業培訓的內容應圍繞以上三點內容，同時每個企業做培訓都應該建立適合自身的培訓體系，明確企業培訓的根本目以避免偏離方向。公司做培訓，切忌跟風，在做培訓之前，應該做好培訓需求調研和培訓總體規劃，如此方能保證培訓為企業創造更大的財富。
三、企業培訓體系的構建
企業培訓體系可以由三個層面的內容構建而成的：其一，制度層面，也就是培訓各類制度、流程；其二，資源層面，包括培訓課程、培訓講師和培訓設施；其三，實施層面，貫穿整個培訓過程，包括公司的培訓需求是什么、計劃怎么做、具體的組織實施怎么做、培訓效果如何評估等。以上三個層面的內容有機結合、缺一不可，構成了整個的企業培訓體系。也就是說培訓資源要能滿足企業的需求，培訓制度能從形式上保證培訓實施通暢有效，培訓管理者實際的實施操作使培訓真正有效的運作起來，達到好的培訓效果。
四、培訓存在的問題
從總體上來講，企業的管理層大都對培訓相當重視，能充分認識到員工培訓對企業發展的重要性，并有長期或短期的培訓計劃，對培訓有一定的投入，但是現階段的許多企業培訓工作缺乏針對性，很多企業都存在著為培訓而培訓的現象，培訓活動很少與其他人力資源管理活動相互配合，或者缺少明確的目標。在這種情況下，培訓只是一種活動，而不是一種戰略。
1．員工職業生涯發展不明確。社會勞動保障部門的調查數據表明，有近25%的員工認為自己的發展需求與企業的需求不太一致。其原因在于所在崗位與主要在自己的興趣愛好有偏差，僅有18.2%的員工完全能在所從事的崗位上發揮自己的特長和興趣；有一部分員工認為自己壓力大，企業重視對員工的使用，對員工的培訓開發實際投入不高，一些企業員工對企業的滿意率較低。有46.4%的員工認為通過培訓能在工作上獲得更大的發展，有25%的員工認為能提高薪酬。當他們對工作的滿意度較低的時候，自然對培訓也缺少了積極性；而沒有較強技能的員工在本職工作上也很難得到更好的發展。
2．培訓需求等級化。根據調查表明，企業中高層員工的培訓機會要大大高于普通員工，這表明培訓雖然受到了重視，但對不同層次的培訓所表現出的重視程度是不一樣的。由于普通員工培訓受忽視，從客觀上導致他們沒有學習積極性，感受到自身的發展受到限制，容易產生跳槽的想法。
3．培訓內容與員工需求存在差距。從培訓內容來看，新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓包括企業文化、規章制度、安全教育等，這屬于員工共性教育；崗位實踐培訓內容根據員工的崗位安排，培訓時間長短不一。除崗前培訓外，在職培訓是企業培訓的一項重要內容，主要以技能培訓和管理培訓為主，事實表明，極少數員工認為企業組織的培訓內容對自己沒有太多的幫助，只有很少一部分員工認為企業組織的培訓內容對自己有一些幫助，絕大多數員工認為企業組織的培訓內容對自己有較大的幫助；對企業組織的培訓和自己希望參加的培訓內容進行調查時發現，員工的培訓內容需求遠遠大于企業所提供的培訓內容。
4．選拔培訓對象主觀化。調查表明企業組織培訓時，選拔參加培訓人員的方式主要有領導決定，自愿參加，培訓計劃安排，考試競爭。從具體的調查數據中，可以發現，因為有的企業培訓經費、機會有限，無法滿足每一位員工的需求，有不少企業錯誤地認為直接由領導決定挑選培訓人員比較直接、省事。這種方式容易挫傷員工培訓積極性。
5．管理培訓體系脫節。沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的獎罰制度。企業的培訓活動成為參加培訓的員工的一場作秀，沒有起到正面積極的效果。
6．結果反饋體系不健全。培訓部門對培訓后的效果總結評估做的相當不夠，有的企業對培訓的結果不加評估，不過大部分企業都能做到一定程度的對培訓結果進行評估。事實上，不管是什么培訓，培訓的對象是誰，培訓的考核通常只采用筆試的方法，對于技能培訓，只考核筆試不考核動手能力，意義并不大，必須及時對員工參加培訓之后的成果以及感想和問題及時匯總，以便采取進一步的措施加以修正。
五、改善企業培訓效果的對策建議
1．明確培訓對象選拔制度。建立培訓對象選拔制度有利于增強培訓的實效性，做到有的放矢；可以調動員工參加培訓的積極性。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力。這不僅是一個重要的員工激勵問題，同時也是一個重要的效率問題。在選擇培訓對象上可以采用員工自愿報名和部門推薦相結合方式。
2．建立培訓簽約制度。培訓簽約制度有利于維護企業與員工雙方利益。特別是需要較長時間脫產的培訓，企業不僅投入較多的培訓費用讓員工參加培訓，還要給員工提供工資待遇，同時安排相應人員頂替員工工作的成本。一旦參加培訓的員工學成后跳槽，企業將遭受較大的損失。這也是企業培訓員工的一大顧慮。如果企業制定規范的培訓簽約制度，從以下六個方面來約束企業本身與員工：一是參加培訓的時間、地點、項目、費用和形式等；二是參加人員；三是參加培訓后要達到的技術或能力水平及參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；四是送培企業的權利和義務及參加培訓員工的權利和義務；五是參加培訓后如果出現違約的補償；六是參加培訓員工與送培企業主管部門批準人的有效法律簽署。具有可操作的和法律約束力的協議才能有效。
3．強化培訓考核制度。對于培訓活動的評估，目的在于了解企業是否達到了培訓目標，肯定成績、找出差距，以改進培訓工作，提高培訓工作的水平。考核評價的對象包括績效評估和責任評估兩項績效評估是以培訓成果為對象進行評估，包括接受培訓員工的個人學習成果和他在培訓后對組織的貢獻，培訓績效評估指標有：反映指標、學習指標、行為指標、成果指標等，這是培訓評估的重點。責任評估是以負責培訓部門和培訓者的責任為對象的評估，培訓責任指標有：培訓計劃評估指標、培訓設施評估指標、培訓師資評估指標、培訓教材評估指標、培訓成果評估指標。目的是進一步明確培訓工作方向，改進培訓工作。對培訓績效，可以分別運用問卷法、測試法、考核法和現場成果測定法進行評估。
4．激勵制度。把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結合起來，調動員工參加培訓的積極性。如把高學歷培訓作為對優秀員工的一種激勵，以穩定企業的技術、管理骨干。使員工感受到組織對他們的重視與培養，增強他們職業發展的信心，同時也將激發回報企業的意識和決心。同時，還要制定相應的約束機制，對于培訓考核較差的單位或個人進行相應的處罰。
參考文獻
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關鍵詞：國有企業；培訓體系；完善措施；
一、樹立企業培訓核心理念
培訓的核心理念主要是指在培訓體系建立的過程中，需要將公司目標和個人職業生涯規劃貫穿其中，既考慮企業戰略經營目標對員工的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求。企業應該意識到企業的整體目標是員工個體發展目標的集合體，企業的整體目標與經營情況直接影響了員工自己的職業生涯規劃。員工個體的職業生涯發展目標只有與企業的整體目標相一致，才具有實現的可能性，
企業的培訓促進和加速員工職業生涯規劃的實現。一方面，企業需要根據員工的職業發展綜合考慮企業的實際情況制定培訓計劃，員工可以在既定的培訓制度下選擇有利于自己職業生涯發展的培訓項目，培養技能、提升能力、在公司發展的同時發展自己，提高企業的人力資本存量。
企業培訓人員在制定培訓計劃時，通過分析企業的優劣勢，結合企業的戰略，確定培訓的可行性，取得高層領導的支持。同時，在設計培訓項目時，充分考慮員工的職業生涯發展，采取適當的激勵政策，保留員工。
二、加強企業各層面支持
國企應進一步建立完善全員培訓體系，對企業員工開展全方位、多層次的培訓，改變重管理人員、輕生產工人，或重理論培訓、輕技能培訓的做法，造成顧此失彼。應建立從高層管理人員到一線生產員工的系統培訓方案，并根據不同的培訓對象，設計不同的培訓側重點。
（一）管理人員培訓
對管理人員的培訓，主要圍繞管理崗位要求，多采用在職研修方式進行。對高層管理人員，以帶好隊伍、抓好生產經營、跟蹤世界先進水平為培訓主題，通過研修，總結經驗，相互切磋交流。研修結束后，每位學員要結合管理工作中的問題，自由選題，寫論文，總結經驗，將所學知識迅速運到工作中去。對中層管理人員，主要是提高管理效率，學會如何協調管理他人來取得成績，而不是光憑自己的工作取得成就。可舉辦一些主題鮮明、內容精練的專題培訓班，做到學用一致。對基層管理人員除進行崗位資格性培訓外，并有針對性地舉辦如“頭痛問題研討班”、“作業評價”等培訓班。對中、基層管理人員的培訓還同時結合其晉升目標來考慮。通過上述管理人員不同內容的培訓，加強了管理人員的業務知識，提高了管理人員決策、指揮、協調、經營等方面的能力。
（二）專業技術人員的培訓
借鑒了美國“產學合作”和“菜單式”繼續教育的做法，結合企業的技術特點及重點，制訂出不同專業技術人員的繼續教育規劃，由專業技術人員結合崗位需要自行選擇。同時與國內外高等院校緊密合作，選送中青年專業技術骨干去高校深造。還結合本企業科研管理急需解決的課題，舉辦專題研修班、科技講座等，對專業技術人員進行培訓。通過上述一系列的培訓，提高了企業的技術力量及科研水平，收到了好的效果。
（三）對新進員工的培訓
對新進員工的培訓重點是幫助員工盡快適應新崗位、新環境。可對新進員工進行企業規章制度、工作崗位職責、工作操作程序、企業組織文化、企業獎懲制度等內容的培訓，必要時還建立師徒制培訓確保新員工盡快適應新崗位。
三、增加企業培訓投入
改變觀念，加大培訓投入是開展培訓的前提和基礎為提高教育培訓的投入，按照國家有關規定，從2008年開始企業的教育經費從工資總額的1.5％提高到2.5％，教育經費額度提高了不少，這已經充分體現了國家政府對教育培訓的重視。企業要轉變觀念，要充分意識到培訓對企業的重要作用，因為任何設備的功能都是有限的，而人的潛能是無限的，企業人員素質的提高是企業增長效益最有效的方法。國內一些成功企業如大眾汽車、寶鋼集團等在培訓方面的做法已證明了這一點。從長遠來看，企業在培訓的投入越多，收益越大。
培訓項目的開展和評估、后續的跟進等都需要一定的資金保障。歐洲及北美的某些企業每年花費10億美元來進行員工知識、技術和能力的更新，我國企業在培訓投入上還沒有形成大的趨勢。隨著企業對于員工培訓認識的增加，企業應結合自身行業情況增加對培訓的投入，在財務預算中，設置培訓教室建設、培訓老師工資支付、員工外出培訓等方面的資金，為后續培訓工作的開展提供良好的硬件基礎。
四、加強企業管理者技能培訓
管理技能培訓是企業為其管理者提供的一系列的學習、成長和變化的機會，幫助管理者在企業順利的開展工作，完成組織目標。在一項關于“最有效的管理者特定技能是什么”的研究中，研究人員發現管理成功的關鍵管理技能有以下十種：1.言語溝通(包括傾聽)；2.時間和壓力管理；3.個體決策管理理；4.發現、定義和解決問題；5.激勵和影響他人；6.授權；7.目標設置和闡明愿望；8.自我意識；9.團隊建設；10.沖突管理。
在培訓中，要加強對企業管理者管理技能的培訓，使其充分掌握這些技能，適應企業變化多端的市場環境，實現企業可持續的發展。管理者通過培訓，掌握先進的管理理念，綜合運用管理技能，通過授權、分配工作、分配資源來達到工作目標。
員工培訓體系是人力資源管理框架的重要組成部分，建立以公司戰略為基礎員工培訓系統，有助于企業的可持續發展。本文以國有企業員工培訓體系為研究對象，認為國有企業需要建立完整的員工培訓體系，并配以完善的配套措施，使這一體系能夠適應國有企業員工培訓工作的開展，幫助企業更好的獲得市場的核心競爭力。
關鍵詞：電力企業；培訓效果；培訓全過程
作者簡介：謝正寧（1969-），男，寧夏銀川人，寧夏電力公司人資部培訓教育處，高級工程師。（寧夏銀川750001）李新振（1982-），男，寧夏鹽池人，寧夏電力公司寧東供電局，助理工程師。（寧夏靈武750411）
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0026-02
人力資源培訓是現代企業提升競爭力的重要手段，也是企業可持續發展中的一項重要工作，電力企業也不例外。良好的人力資源培訓不僅影響著員工的素質，而且影響著企業的發展。當前，電力企業改革正在不斷深化，電力公司要在改革中保持和發展業已形成的相對優勢，贏得未來的主動權，只有依靠更快更好地學習，提高適應外界變化的能力，這就需要良好的人力資源。[1]
電力企業歷來重視職工的培訓。國家電網公司始終堅持以科學發展觀和科學人才觀為指導，堅持以人為本、企業與員工共同成長的社會責任準則，視人才資源為第一資源，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，抓住培養、吸引、使用等關鍵環節，積極推行“四個創新”和“五個結合”。建立了完善的培訓組織機構，形成了全面的培訓制度。始終以能力建設為核心，以高層次人才和創新型人才培養為重點，大力開展全員培訓，提高隊伍整體素質，不斷加強崗位培訓、技能培訓，為企業的持續健康發展提供了有力的人力資源保障，培養和造就了結構合理、素質優良的經營人才、管理人才、技術人才和技能人才隊伍。然而，目前電力公司員工隊伍存在專業化程度不高，高層次、復合型人才明顯短缺，高級技術人員比例偏低，缺乏具有較強創新意識及能力的高層次技術專家，生產一線技能人員的文化層次和技能水平亟待提高等問題。而且隨著時代的進步，企業對人才的要求越來越高，這對企業的培訓工作就提出了更高層次的要求。[2]如何在原有人力資源的基礎上推進培訓工作的效果成為了電力企業需要進一步解決的課題。
根據筆者多年從事電力企業人力資源工作的經驗，為了進一步增強培訓工作的成效，[3-5]培訓的關鍵在于重視培訓的全過程。不僅要關注培訓前的計劃準備工作，注意培訓過程中的方式方法，而且要注重培訓結束后的效果評估，從這三個方面著手，進一步完善電力企業的培訓工作。
一、轉變觀念，制定培訓計劃
“凡事預則立，不預則廢。”電力企業培訓的前期準備工作是培訓取得良好效果的前提。作為培訓的組織者，應根據需求，制定好詳細的培訓計劃，幫助學員提高認識，積極地投入到培訓中去。
1.進一步提高電力企業、員工對培訓的認識，樹立終生學習的理念
培訓要想取得理想效果，首先要端正對待培訓的態度，明確培訓的目的。但是，實際工作中電力企業的個別員工對培訓的理解存在一定偏差。某些學員對培訓不重視，認為企業培訓只是走過場、應付檢查，對自身發展沒有多大幫助，視培訓為一種任務和負擔。有些學員認為培訓僅僅是理論或技能的學習，無需與個人的職業生涯規劃和企業的長期發展目標聯系起來。這些舊觀念的存在，阻礙了電力企業培訓的有效開展，沒有真正將培訓作為企業發展的動力，顯然跟不上企業的發展步伐。
如何確保企業全體員工自覺自愿接受培訓并取得滿意效果是人力資源部門的一個重要課題。首先要解決的就是員工對培訓的觀念問題。要在日常的工作中讓員工認識到參加培訓對自身工作能力的提高和對企業的發展都有利，只有自身的學習能力、技能素質提高了，才能推動企業的發展。從而主動地接受培訓，積極參與，把學習當作一種習慣和樂趣，做到平時自己主動學，集體組織時共同學的良好風氣。
2.分析培訓需求，做好培訓計劃
對許多電力企業的人事管理部門來說，培訓工作非常重要，但就如何有效地組織培訓又感到有些茫然，根本的原因在于有些電力企業對自身的培訓需求不明確。由于企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。有些電力企業只憑往年經驗機械地制定本年度的培訓計劃，或者只是為了完成每年的培訓任務而安排培訓，沒有將公司的發展目標和員工的自身素質相結合來設計和加強對員工的培訓，導致培訓效果不理想。
為此，電力企業的人事部門要結合企業的實際需要，認真進行培訓需求分析，制定計劃。作為培訓的組織者，首先必須了解崗位信息，作為分析培訓需求的基礎。明確崗位的工作職責、工作內容、工作流程、崗位所需要的知識技能、績效考核指標等。其次建立員工的信息系統。結合員工本職工作的要求和自身素質，進行相關數據、信息的篩選，對培訓需求、員工素質、員工工作崗位進行分析，明確員工是否適應現有的工作崗位，員工現有的素質與所在的崗位要求存在哪些差距，如何通過系統的培訓消除這些差距，分出先后次序和重點。將員工的工作素養與企業的要求、崗位的要求相結合，正確分析員工缺少的是知識和技能，還是要轉變思想觀念，找準員工能力短板，因人施教。通過系統的分析最終確定哪些員工需要培訓，采用哪種培訓方式。從而有目的的制定計劃，切實提高培訓內容的針對性、把握培訓對象的層次性。制定計劃時也要參考基層員工的意見，對各類專業技術及管理人員進行有針對性的培訓，爭取取得最佳的培訓效果，真正做到學以致用。
二、注重過程，改進培訓內容和方法
雖然電力企業的培訓目前已形成了自己的一整套模式，但不可否認的是，在培訓方法、課程設置、培訓教師、過程監督上都存在不足。培訓組織者應重視培訓過程中的方式方法，根據現存的問題，有針對性地加以改進，推進培訓工作的有效性。
1.聯系實際，改進培訓內容
在培訓內容上，有些電力企業的培訓工作忽視了企業在電力方面的業務對各層次員工的知識、技能的不同要求，培訓內容缺乏實用性。有些電力企業缺乏實用的培訓教材，不是依據企業的實際和員工的需求制定培訓內容，而是憑感覺照搬教材培訓，導致培訓內容脫離專業崗位，授課內容脫離實際需要。沒有詳實生動的授課內容，即使是再先進的教學方式、再優秀的教師隊伍也如無米之炊，無源之水，空洞乏味。因此，電力企業應充分了解員工的需求，根據實際需要設置全體員工都需要掌握的基本課程，并根據電力行業工作的特性組織專業技術人員開展專業技能培訓，保證培訓內容的實用性，這樣在確保全體員工的基本職業技能的同時，又突出重點，實現個性培訓，形成內容豐富的梯次培訓結構。人事管理部門也需要根據培訓對象、培訓資源等因素，設計貼近員工需求的培訓內容，設計培訓課件，定期更新培訓內容，真正聯系實際。
2.選擇靈活多樣的培訓方式，拓展培訓的層次性
在培訓方式上，大多電力企業還是沿用傳統的模式授課，偏重于課堂教學，以老師灌輸知識、傳授技能作為培訓的重點，培訓方式比較單一，缺乏師生之間的交流與溝通，使員工對培訓失去興趣，產生枯燥、效果不好的弊病。
社會發展日趨復雜，新的培訓技術和方法層出不窮，作為電力企業的培訓組織者，必須順應時代潮流，不斷吸取最新的培訓方法，采取靈活的討論式、案例分析、頭腦風暴、模擬培訓、實操培訓、遠程培訓等教學方法，加強學員與老師之間的溝通交流，激發學員的學習熱情。如寧夏電力公司為了緩解工學矛盾，將遠程培訓系統作為公司員工崗位培訓和自主學習的重要平臺之一，方便員工隨時隨地在線學習，實現工作學習兩不誤兩促進，將遠程培訓常態化、規范化，受到了各單位和廣大員工的一致好評。并積極與國網電科院、中國電科院、高校、設備廠家等合作，研討每一個培訓項目最佳的培訓模式，通過項目引進、技術研發、科技攻關、專題講座、導師指導等多種方式，達到學員愿意學，聽得懂，用得上的良好效果。需要注意的是，培訓方法的設計也要注意學員的知識層次和崗位類型，如操作人員比較適合現場培訓法，管理人員比較適合案例教學法等。
3.創建優秀的教師隊伍
培訓教師在培訓中扮演著十分重要的角色，一個良好的培訓師可以對培訓起到事半功倍的作用。在電力企業中，部分老師是在長期的工作中成長起來的，有足夠的實踐經驗，但是在理論和教學方法上卻沒有經過系統的學習，教學時常常心有余而力不足，缺乏培訓的專業性和權威性，而且內生的具備專業技術和人力資源專業開發的培訓人員數量不足。有些外聘的培訓教師對電力企業的情況不夠了解，沒有根據企業實際、培訓目標、培訓對象、崗位性質等制定培訓計劃，講授的內容與實際工作需求不相吻合，不能使培訓產生良好的效果。所以，關鍵在于培養企業內部的有充足工作經驗的員工，提高他們的理論水平和專業性，激發他們的人力資源開發潛力，組建一支富有實踐經驗，熟悉企業生產經營的內部講師團隊。在企業外部選擇具有豐富教學經驗的職業培訓師，把電力企業的內生培訓人員和外聘教師相結合。常備的教師隊伍要在平時加強理論修養和教學能力的提升，充分了解企業情況，掌握學員的素質，在授課時充分調動受訓者參加互動、交流研討，保證理論聯系實際，因材施教，加強培訓的有效性。
4.完善監督手段，及時溝通培訓信息
培訓組織者在平時更注重的是前期的準備工作，忽視了實施階段的相關動態。其實，培訓開展以后的過程也是不能忽視的，有效的溝通在此時最為關鍵。有些培訓組織者很少在培訓過程中過問課程的開展情況，只是在課程結束后組織簡單的考試，有些學員與其他學員的學習效果大相徑庭，這就需要組織者對培訓進行跟蹤、監督。在培訓前，培訓組織者應該主動與培訓教師和學員進行溝通，使教師明確培訓的目的、計劃，跟進受訓員工在哪些方面希望在本次培訓中得到提高，做好老師和學員之間的溝通橋梁。在培訓過程中，利用課間休息時間多與培訓老師和學員進行討論，及時掌握培訓中出現的問題，了解員工動態，在學員的反饋過程中改進培訓工作，保證培訓取得滿意的效果。培訓結束后，整理培訓記錄和培訓前后溝通的結果并形成培訓檔案，為以后的培訓工作做借鑒。
三、健全培訓評估機制，強化培訓效果監督
培訓是一個完整的體系，在電力企業組織培訓后，應采用多種形式，進行恰如其分的評估，客觀公正地評估培訓的效果，確保培訓的實用性，避免培訓工作虎頭蛇尾。企業培訓的目的在于使用，將培訓的成果轉化為生產力，為企業創造更大的利潤。大多電力企業注意的是如何改進培訓的方法和技術問題，而沒有將精力放在評估培訓的效果上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。有些企業沒有規范的評估方法，或者對培訓效果進行測評的方法比較單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后簡單的測試，不再做培訓的跟蹤調查，沒有給員工帶來激勵作用。有些電力企業在培訓內容是否符合學習的目的，培訓能否滿足企業發展的需求，培訓對象對于培訓內容能否應用到實際工作中，效果難以評估或者根本沒有評估，更沒有建立完善的培訓效果評估體系，無法保證充分的培訓投入產生出理想的培訓效果。這樣一來，培訓前的準備工作并沒有收到預期的回報，也不知道培訓后到底給企業帶來了多少實效。
科學的評估對于界定培訓的效果，證明員工通過培訓所收獲的成績，非常重要。電力企業首先要加大對培訓效果評估的投入，盡量采用多種測評方法對培訓效果進行全面評估，不但要對培訓課程中所講授的知識和技能進行考核和評估，而且要進一步跟進學員工作成果的轉化、工作能力的提高、工作績效的改善等方面上來，拓展培訓效果的評估面，真正達到預期的培訓效果，保證評估的完整性和真實性。其次要建立評估效果管理系統。鼓勵受訓人員將新學的知識與班員交流，督促管理者將學員在培訓班學到的知識技能運用到工作中，為培訓成果的轉化創造良好的環境。記錄每次培訓活動的評估情況，進行專業的管理，形成培訓評估系統，為日后培訓工作的開展提供有利的信息保障。寧夏電力公司2011年初就啟動了建設“以能力提升為核心”的培訓體系，目的是通過組織調研和診斷階段、能力提升培訓管理體系構建階段、課程體系構建與規劃階段和以能力提升為核心培訓體系建設及項目驗收階段，最終形成寧夏電力公司“以能力提升為核心”的員工教育培訓體系，重視了培訓的全過程，取得了良好的培訓效果，值得其他電力企業借鑒。
四、結論
本文針對電力企業的實際情況，提出了“培訓的關鍵在于重視培訓的全過程”的這一理念，并將該理念應用于實際培訓工作，得到如下結論。
（1）作為培訓的組織者，應根據需求，制定好詳細的培訓計劃，幫助學員提高認識，積極地投入到培訓中去。
（2）培訓組織者應重視培訓過程中的方式方法，根據現存的問題，有針對性地加以改進，推進培訓工作的有效性。
（3）培訓是一個完整的體系，在電力企業組織培訓后，應采用多種形式進行恰如其分的評估，確保培訓的實用性。
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