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論文關鍵詞：鋼鐵企業，績效考核，思考
一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性
當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析
隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。
一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。
二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制
新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：
1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。
3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。
4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。
參考文獻：
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3．范秀仁．國有企業戰略人力資源管理的內外結合策略[J]．企業經濟，2009，12．
4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．
5．李學斌．淺談績效考核在企業中的應用[J]．經濟師，2011，01．
1.1運行管理機制的問題
當前，電力企業人力資源管理運行機制存在很大的問題。從整體情況來看，人力資源管理部門與其他部門之間，由于未能做好協調工作，無法實現數據共享，人力資源管理的整體效果比較差，與企業發展的戰略目標相去甚遠；而從人力資源管理內部層面來看，一人多職、責任不清，無法有效開展工作，對企業經營目標的影響是直接性的，人力資源管理的效果不佳。
1.2人力資源規劃中的問題
目前，電力企業缺乏中長期的人力資源規劃，不能根據企業發展的內部環境和外部環境，制定科學的人力資源發展規劃。隨著市場經濟的發展，特別是我國電力體制改革的深入，企業面臨的發展形勢將更加嚴峻，而現代企業管理的重心又逐步向人力資源管理傾斜，更加重視和突出人才在企業發展中的決定性作用，所以要求企業必須根據企業的發展實際，制定人力資源戰略規劃，為企業的發展提供人才保障。但是從實際情況看，電力企業在人力資源預測、投資和控制，以及人力資源獲取、配置等方面，并未做長遠的規劃，人力資源規劃的現狀很差，未能形成合理流動、梯次配置的人力資源管理格局。
1.3用人機制中的問題
在電力企業人力資源管理中，一個重要的工作是逐步摸索出一套職工招用、培養和考核的用人機制和體系，在這一體系框架下，個崗位上的人員可充分發揮自身的才能，有用武之地，使物盡其用，人盡其才。但是，從實際情況看，電力企業在用人方面，尚未形成一套完整科學的用人體系，沿用的依然是計劃經濟體制下的用人機制，只要進了企業的門，就是國家的人，這種狀況還未能從根本上扭轉。
1.4人力資源管理手段、制度的缺陷
當前，電力企業在人力資源管理方面，手段比較缺乏，基本上是靠指示、聽安排，員工的積極性和主動性不高，工作的隨意性較大，且存在盲目聽從上級指示的現象，不能有效開展企業的各項工作。同時，在管理制度上，還未能健全人力資源管理制度，比如考核制度、請假制度和績效考核制度等。尤其是績效考核制度，當前多數的企業還未能實行，這就會導致企業員工出現“磨洋工”、“消極怠工”現象，且這一現象十分嚴重。
2電力企業人力資源的戰略選擇
2.1積極轉變人力資源管理觀念
形勢已然非常緊迫，抱殘守缺的企業和管理者，必然會被市場經濟的浪潮所拋棄。以專業化分工、核心競爭力為特征的市場經濟中，企業的發展必須緊緊依靠人才，企業的創新必須緊緊依靠人才。在未來的市場競爭中，電力企業作為壟斷企業的優勢將不復存在，所以從眼下開始，企業就必須盡快轉變人力資源管理觀念，牢固樹立“以人為本”的觀念，實施人才強企戰略，樹立新的用人觀，使企業能招攬人才，能留住人才，能充分發揮人才的智慧和創造力，為企業的發展貢獻力量。
2.2做好人力資源規劃
制定企業人力資源規劃，首先需要制定企業中長期發展戰略和目標，一個沒有戰略發展目標支撐的人力資源規劃，就如同紙上談兵，實際用處不大。因此，電力企業必須根據企業的經營現狀，特別是人力資源管理現狀，制定發展的戰略規劃。而人力資源規劃，主要是為了一定時期內的理想目標，即引進多少人才、如何挖掘人才潛力、人力資源管理手段和制度等等，為企業的發展提供充分的人才保障。
2.3完善人力資源管理制度
對于人力資源管理來說，必須建立一套切實可行的人力資源管理制度，制度的創新可從以下幾個方面入手：改革干部人事制度，使用人制度向社會化、職業化和資格化方向發展；改革收入分配制度，建立和萬少激勵機制，同時建立不同層次的人力資源開發機制；建立和完善績效考核管理制度，將績效考核結果與工資、福利待遇掛鉤；重視人才的培養和管理工作，有效開發人力資源。同時，積極借鑒國外的管理方法，完善符合企業實際的人事考核制度。
2.4建立健全企業員工激勵機制
在現代企業人力資源管理中，中心命題是如何有效挖掘員工的潛能，充分發揮員工的積極性和創造性。鑒于當前電力企業在這方面做得很差，就必須加快建立一套完整的員工激勵機制，可在管理中推行生涯管理。當前及未來一段時期，企業之前的人才競爭肯定會越來越激烈，出現人才轉移和流動的情況是在所難免的。所以，電力企業在人力資源管理中，可實行職業生涯管理制度，通過加強培訓，由員工本人對自己的職業生涯做一個統一的規劃，幫助員工自我發現、自我調整，最大限度發覺員工自身的潛能；而在另外一個方面，為員工的發展提供一個良好的平臺，根據員工自身的條件，給予其充分授權，使其獨立自主發揮自身的聰明才智，為其發展提供有價值的信息，并鼓勵員工在工作中積極探索和試驗新的工作方法、使用新的技術等。由于目前技術的發展一日千里，而電力企業屬于技術密集型企業，技術和知識更新換代周期比較短，所以必須重視員工的培訓，鼓勵員工多學習新知識、新技術，在提高自身知識和技能的同時，也能提高企業的管理水平。
2.5加強企業的文化建設
企業文化是企業的靈魂，在企業發展中發揮著獨特的作用，企業文化表現在員工觀念、企業行為等方方面面，是企業精神、價值取向、道德規范和企業制度的總和。在形勢下，加強企業文化建設，具有迫切性和現實性。而加強企業的文化建設，首先需要解決的是企業如何整合員工的價值觀念，形成合力，為企業發展營造良好的氛圍。而加強企業文化建設，可從以下幾個方面入手：①建立以崗位責任制為核心的故障制度，培養員工自覺遵守各項故障制度的自覺性；②營造良好的企業氛圍，關心員工生活困難，解決員工在工作和生活中面臨的實際困難，提高員工的認同感與歸屬感；③建立健全激勵機制，激發企業員工的奮斗精神，增強企業的戰斗力和凝聚力。
3結語
【關鍵詞】人才；金融危機；企業；策略
說起金融危機大家都應該不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的舉動和取消經貼的舉動，有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的，找工作也是難上加難，那企業面對金融危機下，人力資源管理部門應該采取什么樣的應對策略才可以挽救金融危機呢。面對金融危機人力資源管理工作的挑戰及應對措施。針對金融危機日趨嚴重的今天，給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰。據國際知名管理咨詢機構新近對中國職業經理人所做的一次調查表明，在“困擾中國職業經理人的10大管理難題”中，排名前三位的分別是：績效考評、薪酬管理和留住人才。企業讓員工明白的是每天不再是混混日子，等8小時下班的10號等著發工資了，而是要努力工作才能繼續留在這個崗位上面。可見。在金融危機之下，企業要的不是混混日子等下班的人。而是要一個可以真正為公司服務的人才。
一、企業人力資源管理的特點
1、人力資源管理基礎薄弱。
不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的企業對于人力資源管理的重視都不夠。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人力資源管理而言，企業人力資源管理更為必要。
2、人力資源管理更復雜。
企業，行業分布廣，地域性強。企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以企業人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性。
企業，員工是多樣和多層次的。企業經營中，有高層管理人員，營銷人員，公關人員，技術人員，還有大量生產經營一線的工人，由于企業資源有限，不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構成了企業人力資源的復雜性。
二、企業采取人力資源管理的對策
1、薪酬預算
中小企業首先要控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，當業績增長放緩，銷售業績下滑，為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，保證利潤不下滑，企業所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中，削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。
面對突如其來的金融危機，中小企業應該對已經完成的2009年薪酬預算進行一定的調整。各中小企業應該根據本行業受金融危機的影響和企業績效，對薪酬預算進行適應的調整。根據調查，經濟放緩對大多數的以出口為導向的企業經營產生嚴重影響。尤其表現在在汽車，半導體，電子和制造業的企業。而內向型企業有受影響但影響較前者輕。
2、短期激勵
盡管針對危機調整公司薪酬結構方案能有效降低成本，但并不是對所有的中小企業都適用，因為需要考慮員工情緒等更多的因素。
所以中小企業也可以采取行動，設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而實現有效控制企業的運營成本，把企業經營業績受危機影響的程度降低到最低點。同時，企業還可以選擇減少獎金預算總額的方式，削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題，及時解決。
3、人才管理
受危機影響較重的有些中小企業不僅僅是出口量下降，甚至有些出現停產半停產的狀態。所以這些中小企業要正視困境，進行裁員。在困境面前，裁員是非常有效的做法，由其是生產制造型企業更是無可非議。在訂單缺乏，開機率嚴重不足的情況下，保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。
在世界金融危機面前，任何企業都很難獨善其身，而應對金融危機之道，對每一家企業都應該是一堂至關重要的“必修課”。應對金融危機，首先需要我們沉著冷靜理智，危難中也有機遇。以下的八條策略對企業應對當前的金融危機，乃至其他任何危機都十分有效，任何企業都應該高度重視并有效實施這些策略！
1.有效應對金融危機，企業需要狠抓職業化建設
與那些把“裁員”視為應對危機法寶的企業相比，選擇“培訓員工”顯得更高明，更積極，更富遠見。而“培訓員工”的重中之重，無疑就是“職業化培訓”。企業的職業化建設，經理人和員工的職業化塑造，這是中國企業未來管理與發展的真正核心！
中國企業面臨的最大問題是什么呢？不同的管理專家會有不同的看法。實際上，進入21世紀，應對激烈的國際化競爭，應對當前的金融危機，我國企業不得不面對一個嚴重的問題――無論是經理人，還是員工，職業化程度普遍不足。這是中國人力資源現狀非常明顯的事實，也是中國企業不可回避的最大問題。
很多人認為，當前企業面臨的最大問題是金融危機、執行力缺失或者戰略模糊。實際上，危機應對也好，加強執行也好，規劃戰略也罷，都非常重要，不過，目前并不能真正解決困擾中國企業的核心難題――諸如，應對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等！它們都是我國企業的問題，但它們都不是我國企業當前所面臨的最大問題！
愈演愈烈的全球金融危機已經對實體經濟造成影響，外部市場需求大幅減弱，對制造業影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業管理論壇中，參會企業代表接受采訪時表示，在全球金融危機下，制造業企業不應過多抱怨外部環境，而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業問題，迅速做出戰略調整；進一步加大自主創新和精細化管理；同時，抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇，獲得拓展發展新空間。
危機背后意味著機遇。專家和企業界人士分析，在這次危機中，優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇，其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。
首先，國家實行了寬松的貨幣和財政政策，出臺了拉動內需的十項措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業打開了市場。另一方面，由于西方國家經濟形勢的持續惡化，西方國家的制造業不景氣，給中國制造業發展帶來歷史性發展契機。全球制造業將重新布局，在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。
國家拉動內需增加投資的政策，更多地考慮到企業的發展，從生產型增值稅調整到消費型增值稅后，以前企業投資好的設備資金負擔較大，現在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業投資的意愿加大。另外，農村市場為最近我國發展重點，農村市場發展需要很多生產材料，我們企業的很多產品在農村改造中打開市場。拉動內需政策支持毫無疑問會加大企業投資的力度，我們可以從國外將生產線快速移到中國，同時將核心業務研發中心的總部移到中國，推進核心技術的轉移也是一個戰略性的轉變。
此次金融危機對企業的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經濟已經與世界的整體經濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業需要做好更充足的準備來加以應對.然而危機同時給企業也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業經營之道的公司,根據企業自身情況調整經營策略和管理方法，定會轉危為機。
【參考文獻】
陳善才;企業軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
受地域文化、經濟水平和行業特點等因素影響，煤炭企業多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經濟時代的經驗，多數已經不能適應當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領域內，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質偏低、局部人浮于事；經營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內部員工良性流動機制缺失、對企業存在嚴重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業發展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業發展理念，國有企業吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業缺乏活力和朝氣；二是企業管理者對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區；三是在具體工作上仍然停留在傳統生產企業對于勞動力的認識、配置等事務性管理階段，沒有上升到戰略性人力資源開發利用的高度。
2.用人機制僵化，員工職業發展道路不暢。
一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、人才匱乏”的現象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發展形成了機制；三是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養和使用，不利于市場手段的有效發揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規模有限，限制了企業所需人才的引進。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業薪酬制度多數沿用上世紀的崗位技能結構工資制度（實質上是一種“等級工資制度”）。部分企業雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現聯系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯結在一起，從本質上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統分配辦法，薪酬激勵效應不明顯。
4.員工考核機制缺失，認識存在較大偏差。
員工考核內容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核對象的不同對考核內容進行細分。定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業績，導致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現代化的員工考核體系障礙重重，多數員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設提高兩張皮，從本質上來看，是企業內良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內容，三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現代企業發展要求。“改革是由問題倒逼而產生”。人力資源改革就是要轉變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現代企業發展要求的科學先進的管理機制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱，根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發展通道，實現職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發展通道，鼓勵員工多元化發展。通過對員工職業發展三條通道的建設，使管理、專業技術和操作崗位人才在各自職業生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業通道發展，實現自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現象。優化管理、專業技術，崗位操作三種人才結構比例，全面提升技術、技能人才力量，實現人才全面發展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優、動態管理的用人機制。領導班子成員要在現代企業制度的規范下實行董事會聘任的職業經理人制度。專業技術人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產率
開展“四定”標準編制工作，制定機構設置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現機構設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規范化和科學化，進一步控制用工規模，提高勞動生產率。按照精簡高效、職能優化、因事設崗的原則對企業組織機構設置、管理人員職數、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業發展戰略要求，滿足生產經營和改革發展的實際需要，提高組織機構運轉效率和人員投入產出效率。組織機構設計要基于企業業務流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經營范圍相近的單位，理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設置既要著眼于現實，又要著眼于發展，要以機構的職能、目標為依據，按照工作流程需要進行崗位設置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業未來發展需要，在數量上預留一定的空間，要以提高人均生產效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業利潤分享為基礎觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎，以崗位績效為主要衡量依據，根據員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發揮工資的激勵和調節職能。管理人員在任期內實行年度崗位績效工資制，依據企業的經營管理情況和管理人員在任期內的業績表現，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業的經營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業績表現相匹配。同時，上市煤炭企業針對高級管理人員還可通過股權或期權激勵來實現，使高級管理人員能夠分享公司業績增長帶來的收益。外聘專業技術人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現。
（四）全員素質提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變，嚴把人員入口關，從源頭上解決員工隊伍的素質問題。推行社會化招聘制度，對企業所有的用工需求，全部通過外部和內部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業觀念，通過自主擇業、就業、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現就業和崗位調整。
2.分層分類培訓，提升全員素質。
管理人員以提高經營管理水平為核心，在強化講授式教學的基礎上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業技術人員以提高專業水平和創新能力為核心，按照專業類別分項，進一步加強繼續教育和知識更新培訓，強化專業技術人員的基礎培訓；要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術研究、技術攻關、技術創新等方面人才的培養。操作崗位人員以提升安全生產意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，強化基礎培訓、現場培訓、實操培訓，提高員工的安全技能、操作技能和現場應急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術大拿、崗位標兵等優秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設工作，讓更多技術技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標準化，規避行為風險。
推行操作行為標準化，要結合企業工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業和違犯勞動紀律的現象發生。在企業生產現場，同一臺或同一類機器設備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標準動作，養成行為習慣，可以最大化地避免錯誤操作的發生，減少安全生產事故。
4.做好智力資本儲蓄，創辦企業大學。
建立一所立足企業、面向社會的企業大學，以此為平臺，將企業發展過程中所積累的各種有益經驗向所有員工進行傳播，以培養符合企業實際需求的各類人才。可以在企業內外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，培養企業內部三大序列人才，使整個企業形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導績效考核工作，激發員工內生動力。
首先完善績效考核體系，發揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業內良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結果的反饋，考核者要將考核結果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結果的應用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優評先、任職晉升掛鉤。
三、結語
1.勞動合同的簽訂存在單面性、缺乏徹底性，續簽、變更、解除不及時且有一定的隨意性，存在許多不規范、不嚴格的問題
雇傭雙方簽訂勞動合同的單面性表現在，企業在提供勞動合同文本時，沒有健全的雙方協商制度，而是利用自身的優勢地位，不給員工以選擇余地，員工缺乏話語權，導致在整個勞動合同簽訂過程中，企業對員工存在著一定的“強制性”。缺乏徹底性表現在，企業一些正式員工的勞動合同存在未簽或漏簽現象；臨時雇傭關系的員工，雖然存在事實的員工與企業間的勞動關系，但卻未簽訂勞動合同。由于在勞動合同管理中存在的這些不規范的行為，使得企業同勞動者之間產生了許多不必要的爭議。勞動合同管理的隨意性有以下表現形式：第一，員工在企業內部變更工作崗位時，存在勞動合同不能及時進行相應變更或變更了并未與員工進行及時溝通的現象。第二，存在由于企業疏于管理，未按照勞動法對需要簽訂勞動合同的予以簽訂、應該解除勞動合同的予以解除，由此便產生了許多勞動關系不清晰的人員。如臨時雇傭人員、長期外借人員或借外單位人員、檔案關系掛靠人員等。第三，還有一些員工未通過規范的渠道辭職，沒有辦理正常的解除勞動合同手續，使得勞動合同有名無實，給企業的勞動合同管理帶來極大的不便。
2.勞動合同管理流于形式，缺乏規范化管理手段
第一，企業缺乏量化管理勞動者工作業績的工具和方法，缺乏考核監督機制來確定勞動者是否按要求履行了勞動合同所規定的條款。由此帶來的問題是，企業難以根據員工的績效進行勞動合同管理，員工也很難根據勞動合同中規定的權利爭取到合法的利益。第二，由于缺乏規范化管理手段等原因，一些電力企業存在無法根據自身發展的需要，解除或終止員工的勞動合同。員工雖然表面上需要定期續簽勞動合同，但除非員工觸犯法律或存在嚴重的違紀行為，否則，企業一律同員工續簽合同，無論該員工的績效考核如何，對企業是否有價值。第三，勞動合同期限設定不合理，企業不能根據崗位性質、生產需要及員工特點等方面靈活設置勞動合同期限，而是，一律給予相同期限的勞動合同。這樣，便無法有效利用勞動合同期限的長短來管理和激勵員工。第四，勞動合同條款一成不變，不能根據不同崗位制定有針對性的合同條款。甚至，有些合同條目存在表達不夠準確、不嚴謹等問題。電力系統中的企業大多使用的勞動合同是根據《勞動合同法》制定的；而不同類別的電力企業，如供電、電建、修造、施工等用人單位的都有各自不同的情況。工種的不同對勞動合同中工作內容、勞動報酬等條款的規定存在很大差異。然而，電力系統中的企業卻不能根據自身狀況對有關合同條款進行調整，使合同內容難以適應企業的發展。不是為企業量身打造的勞動合同條款又造成了許多不必要的勞動糾紛。
二、解決電力企業人力資源勞動合同管理問題的對策
1．加大宣傳依法履行勞動合同的力度
通過大力宣傳依法履行勞動合同在保障雇傭雙方合法權益方面以及對員工切身利益保障等方面的作用，提高員工對勞動合同的重視程度。也讓員工理解依法簽訂勞動合同既是維護其合法權益的保障，又滿足國家法律法規的要求。不斷地宣傳將會逐漸改變員工的思想意識，從而提高雇傭雙方對合同簽訂的理解和重視。
2．加強勞動合同條款管理
第一，要提高企業和員工對合同條款具體內容的重視程度。在制定勞動合同條款時，需要從企業的實際情況出發，同時滿足《勞動合同法》的相關規定。對于員工的績效方面的條款，要做到盡量能以量化的方式衡量，對于雙方的權利、義務和服務期限等方面要盡量做到詳細、嚴謹，對于雙方違約責任等方面要做到具體且可實施。只有制定了更加明晰的勞動合同條款，才能提高勞動合同的規范作用，使雇傭雙方都能履行相應的義務、享受合理的權利。第二，在制定勞動合同時應注意繁簡得當，對《勞動合同法》有詳細、具體規定的內容，可注明出處，依法執行。對于《勞動合同法》未做出規定的內容，應當做出詳細的規定。對于一些容易產生爭議的地方，更要做到條款具體而明晰，例如一些涉及員工權利、義務的具體條款，要做到雇傭雙方對其無異議。此外，對于一些涉及行業特點、崗位特殊需求、專業特殊需要的事項應做出詳細的解釋說明，以免產生不必要的勞動糾紛。第三，在制定勞動合同時應使用準確、清晰、嚴謹的詞句，尤其對于合同中比較關鍵的條款，要力求詞句表達不產生誤解或歧義，確保勞動合同文本所表達的含義與雇傭雙方對合同的理解一致。第四，勞動合同中涉及責任的部分要明確。只有做到對雙方責任明確的劃分，才能做到有章可依、有據可查，在發生責任事故、追究相關責任時，才不會發生互相推諉使事故遲遲不能得到妥善解決的問題。
3．建立勞動合同管理協商機制
要依照法律法規要求，在企業內部建立勞動合同協商機制，依法通過企業和勞動人員的協商來約定崗位職責、勞動報酬及條件、合同期限及違約責任等內容，以體現雙方簽訂勞動合同的“平等自愿和協商一致”原則。
4．加強勞動合同期限與合同續簽管理
勞動合同期限管理應根據企業不同階段對人才的不同需求、勞動者的工作業績和績效考核情況等確定其勞動合同期限。對于新招聘員工的勞動合同期限，應與企業的實際需求保持一致；對于掌握企業中長期需求的專業技術的高素質人才或滿足企業發展戰略的高學歷人才，可以與其簽訂較長合同期限；對于企業短期需求的專業和一般性人員及臨時人員，企業可與其簽訂較短合同期限。對于到期合同的續簽，應通過建立完善的績效考核制度，甄選績效優良的員工，嚴格從優續簽勞動合同。對于員工在勞動合同期間工作表現優秀、切實履行崗位職責的，可以選擇與其續簽長期合同；對于表現一般、沒有突出貢獻但也沒有重大錯誤的員工，可與其簽訂短期合同，同時繼續觀察其今后的表現，作為合同到期后是否再與其續簽的依據；企業也需要根據自身生產和經營狀況決定是否需要繼續聘用勞動合同到期的人員。對于企業不需要的人員、表現不佳及有重大違紀違規的人員，在其合同到期后要堅決不再與其續簽勞動合同。
5．建立監督機制以加強勞動合同履行的考核
一方面,要加強對勞動者履行勞動合同情況的考核，通過量化的績效考核指標，正確評價員工的工作績效，根據績效評估實施勞動管理。這樣才能避免勞動合同管理的形式化，實行優勝劣汰用人的制度。另一方面，要成立勞動合同履行監管部門，監督勞動合同的履行情況，確保責任落實到個人。通過由工會、員工代表、人資部門代表和企業代表共同組成監督小組，對勞動合同的履行情況進行監督。按月或按季度對監督結果給予評估并進行公示，做到公開透明。
6．加強勞動合同管理專業人才培訓
可以通過引進勞動合同管理領域專業人才，充實企業勞動合同管理隊伍，提高管理水平。同時，要建立培訓機制，進行內部挖潛和自我提升，培養勞動合同管理人才。并可以學習和借鑒其他企業、其他行業甚至其他國家的先進管理經驗。勞動合同管理人員需熟知勞動合同管理的相關法律法規，了解市場最新的形勢變化和最新的管理理念，才能更好地提高企業的勞動合同管理水平，保護企業和勞動者的合法權益。
三、結語
關鍵詞：人力資源 ， 管理，激勵
Abstract: in recent years, human resources, as a kind of important resources more and more be enterprise value, incentive as development and management of human resources is an important method has been more and more enterprises use, this article in view of the human resources management of incentive mechanism, the existing problems of the out some improved measures and Suggestions.
Keywords: human resources, management and incentive
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力，從廣義上來說智力正常的人都是人力資源，而我們所說的人力資源主要是企業組織內外具有勞動能力的人的總和。也就是說我們所指的人力資源必須具有生物性，時效性，依附性，能動性，組合性，增值性，替補性等七大特點。人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞，在一定程度上決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
人力資源管理中激勵機制存在的問題
過多依賴傳統式管理，管理意識落后
傳統的管理以管理財，物，技術為主，他無視人性和人的創造性，因而這種管理制度抑制了員工的主動性和創造性。隨著企業的發展，如果過份依賴傳統式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內耗和浪費，在這些企業里的員工很難有高的積極性。這樣，企業就會陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。
激勵措施的無差別化，缺乏有效的個體激勵機制
激勵從字面上來說就是激發和鼓勵，也就是指影響人們的內在需要或動機，從而加強，引導和維持行為的活動或過程。作為企業這個組織來說。激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬，以一定形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發，引導，保持和歸化組織成員的行為，有效實現組織及其成員個人目標的系統活動。而所謂激勵機制就是通過誘導因素，產權合約，組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度，把各種激勵方法與其他措施相配合，實現現代企業良性運行。快速發展的激勵體系。
生存條件滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，希望受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會等等。但在很多企業里，普遍存在兩個問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段運用上，通常只采取加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度的發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神層面的需求。
激勵過程中缺乏溝通，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道
企業往往重視命令的傳達，而不重視反饋的過程。績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學的評價個體的勞動成果，激勵個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性的原則，但很多企業的主管人員缺乏溝通技巧，不能持之以恒，使得反饋質量難以保證。
對人力資源的投入和開發不夠
企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓，留用，引進。但目前企業員工培訓狀況不容樂觀，培訓大都限于崗位培訓，只找著眼于眼前，同時還存在諸如投入不足，專業人才缺乏，培訓理念落后等問題，企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。
針對激勵機制存在的問題應該采取的措施
以人為本，建立公平合理的激勵制度
員工進入企業工作的主要目的之一，就是獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，公平合理的薪酬系統是具有很大的激勵效果的，激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。
首先，建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次，要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是體現科學性，企業必須系統的分析，搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷的根據情況的改變制定出相應的政策。
充分考慮員工的個體差異，實施差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質，領導行為，個人發展，人際關系，報酬福利和工作環境，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而在制定激勵制度時一定要考慮到個體的差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；有較高學歷的人更注重自我價值的實現，而學歷相對較低的人則首先注重的是基本需求的滿足；因此企業在制定激勵制度時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道
在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰，績效薪酬實施過程中要注意有科學的績效評估體系為依據，否則會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
績效考核可以分為兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據員工目標任務的完成情況，為每位員工建立績效記錄，作為晉升，獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄，即是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。
加強對人力資本的投入和開發
從馬斯洛的需求層次理論我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需求的層次會隨之提高。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切活動的基本動因。事實上人們不但有物質方面的需要，更有精神上的需要，企業單用物質激勵不一定起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。
企業如能為員工提供施展才能的條件和環境，是他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段，另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質，精神或晉升激勵。
營造有歸屬感的企業文化
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀，充分體現到對員工的尊重時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。
總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源觀，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的感情和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維方式，真正建立起適合企業特色，時代特點和員工需求的開放的激勵體系，隨著現代市場經濟的大發展，企業間競爭已經由簡單的產品競爭向企業管理，企業文化競爭轉移，企業文化在一定意義上講已經成為未來企業的核心競爭力，企業文化必須要貫徹到企業組織結構的每個層面，這樣，企業組織才會有旺盛的生命力，才會使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
胡俊辰，鄭紹濂：人力資源開發與管理，上海，復旦大學出版社，2007
2.傅永剛：如何激勵員工，大連，大連理工大學出版社，2006
人力資源規劃中要貫徹人本管理理念，在制定戰略規劃時，企業不僅要綜合考慮企業外部環境對企業的影響，還要考慮企業內部員工的因素，因為企業人的因素在企業戰略規劃的制定、實施和實現的過程中都發揮著不可替代的作用。因此各部門要協調內部目標來制定企業戰略規劃，并考慮內部員工實現規劃目標的能力，使企業的戰略規劃能夠得到最大程度的實現。工作分析與評價在企業人力資源管理實踐中是最基礎性的工作，人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關系，所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發揮得到最大化。企業必須重視員工在工作分析工作中的作用，擴大獲取職位信息的來源渠道，使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性，要善于從員工本身獲取與職位有關的信息，采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析，保證工作分析的科學性、合理性、可行性，達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統籌。企業為了不斷促進自身的發展，必須源源不斷的注入新鮮血液，這樣企業才能獲得發展的新動力。為此企業對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用，在這個招聘的過程中企業需要秉承人本理念，為企業尋覓最合適的員工。企業在招聘之前需要對公司內部招聘人員進行招聘工作的相關培訓，提高招聘人員的招聘技巧。企業必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題，對所有應聘人員進行全面的綜合考察，保證招聘到的人員可以識別企業內部的文化，能夠為企業的發展注入新的動力。
二、定期培訓員工，規劃薪酬管理
在企業中員工是重要的組成部分，所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業的培訓開發主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境，向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等，進一步規范新員工的企業行為，使得新員工的行為合乎企業文化;另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發的內容來看，都是以當前工作的需求為出發點，選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發，我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來，結合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現人的良好發展。站在經濟管理學的角度，企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作，它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質薪酬，也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性，促進企業的發。
三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系
績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否，直接關系著員工的工作情緒與工作態度，將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中，企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督，對員工工作全程干預，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業獲取經濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結合在一起，實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發揮其最大的效用。員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系，使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢，根據員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化，規范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業的共同進步與發展，進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力，企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導，為員工設置合理的職業晉升途徑，保障員工個人發展與企業發展的一致性，實現員工發展與企業共同發展的雙贏。
四、總結
關鍵詞：企業文化建設人力資源管理關系
一、人力資源管理是企業文化建設的精髓
眾所周知,企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心,是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論,是企業在長期生產經營活動中,所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。同時,它又是受社會文化影響和制約的,以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化,是企業加快發展的最經濟的戰略資源。
人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理,把人力資源管理進一步系統化、層次化,形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系,全面改善人力資本投資戰略方向,提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制,就是指企業堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配,效率優先,兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義,建立起以制度文化為基礎的人力資源管理體系平臺,積極創建學習型組織和優秀的員工團隊,努力把人力資源提升為人才資源,形成有利于促進人才成長,有利于促進人才創新,有利于促進人才工作同企業發展相協調的工作格局。
建立一套科學銜接企業文化的人力資源管理開發體系,徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理,最大限度地激發職工的積極性和創造性,已成為企業加快發展的必然選擇。
二、企業文化建設必須服務于企業的人力資源管理
企業文化雖然不能直接為企業創造價值,但是,沒有良好的企業文化,企業就沒有長久的生命力。具有先進理念的企業文化,也必然具備了科學的人力資源管理理念,必定注重“以人為本”。優秀的企業文化是企業管理和發展的軟法寶,有些的企業文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中,員工自覺地規范自己的行為,自覺地與企業同呼吸,共命運,從而使企業獲得一種源源不斷的生命力,提高企業凝聚力。企業形成了良好的人力資源管理氛圍,員工主動適應創新要求,不再抵觸企業改革,而是積極地配合企業的改革,有利于人力資源改革幾各項制度的順利執行。
1.優秀的企業文化有利于形成良好的組織氛圍,提高員工滿意度,有利于吸引和留住人才。天時不如地利,地利不如人和。優秀的企業文化可以創造和諧、融洽的組織氛圍和良好的人際關系,這樣的條件,無疑對增加員工積極性。保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用。因此應加強管理者與員工的雙向交流,讓員工了解企業大事,讓管理者了解員工的需要,增加彼此之間的溝通和理解,建立良好的上下級關系,同時,管理層應團結上進,為員工樹立良好的榜樣。發揮非正式組織的積極作用,增加組織的凝聚力與向心力,讓員工感到在本組織中工作是愉快的。
2.優秀的企業文化應培養員工的創新精神和適應力,形成良好的人力資源管理氛圍,為人力資源改革創造有利條件,收到事半功倍的效果。如中燃文化倡導創新,提倡挑戰,鼓勵員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁,時刻為企業的發展和改革獻計獻策,不斷促進技術和管理的創新。營造良好的改革企業內部環境,培養員工主動適應和歡迎改革的觀點,不懼怕改革,不阻撓改革,而是主動參與和支持改革,這樣就有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執行,有利于實行競爭上崗,建立能者上、平者讓、庸者下的人員流動機制;有利于以績效為衡量標準的薪酬制度的實行,從而實現內部分配公平,避免優秀人才流失。
3.優秀的企業文化可以規范員工的日常行為,并提高員工的主人翁責任感。優秀的企業文化容易被員工所認同和接受,由于大家的認同,員工就會自覺的用企業的價值觀和行為準則來規范和要求自己,由于企業文化和人力資源制度的交融,所以員工用企業文化來規范了自己的行為,就是在自覺遵守企業制度,有于發揮其主人翁責任感,從而更好地為企業的發展積極貢獻力量。
三、企業人力資源管理與企業文化建設的有機融合是企業文化形成的關鍵
人力資源管理是企業文化的載體和支撐,是企業文化建設和執行的可靠保障。任何形式的企業文化都離不開制度的承載和支撐,如果沒有制度的支撐,企業先進的理念就會懸在半空,將會難以貫徹實施。沒有制度做支撐,企業文化的理念也只會成為一種擺設和“花瓶”。我們就應該與企業經營管理建設、市場服務建設、生產管理建設一樣,加強人力資源管理建設,為企業文化的執行提供載體和可靠保障。
企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合,才能將抽象的企業文化的核心內容-價值觀通過與具體的管理行為相結合,真正得到員工的認同,并由員工的行為傳達到外界,形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化,真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理與企業文化建設結合的做法可以從以下幾方面去思考:首先,將企業的價值觀與用人標準結合起來。第二,將企業文化貫穿于企業的教育培訓之中。第三,將企業文化融入員工的考核與評價中。第四,將企業文化與激勵機制相結合。第五,將企業文化與溝通機制相結合。第六,強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。
企業人力資源管理者要樹立本企業的模范人物、典型人物,這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行,成為企業文化中的典型人物,那么就會更好地發揮企業文化的導向作用了。
企業文化要落實到位,在很大程度上離不開人力資源管理行為的考核手段。只有將抽象的企業文化核心內容與人力資源管理的具體行為相結合,才能實現文化理念的落地生根,真正得到員工的認同,轉化為員工的自覺行動,并由員工的行為傳達到外界,形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化,真正樹立企業外部形象。
參考文獻:
[1]羅爭玉.企業的文化管理[M].廣州:廣東經濟社,2004.
關鍵詞：民營科技企業；人力資源管理；激勵機制；管理績效
近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14萬家（其中90%以上屬于中小型企業），職工總數超過1200萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。
一、民營科技企業人力資源管理問題分析
盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數,更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區,多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。
1.人力資本認識不足
資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用,并不斷增值,或給企業創造更多的價值。而現實是,多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續培養、培訓。
2.重技術、輕管理的人才結構
眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。
3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配
在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。
4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制
企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。
5.缺乏科學的人力資本績效評價體系
在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。
6.缺乏良好的企業文化
有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。
二、民營科技企業人力資源管理對策建議
民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。
1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃
民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業教育和技術培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理,提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。
2.規范人力資源管理制度
用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向,激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度,對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。3.確立以經濟利益為核心的激勵機制
一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。
3.1業績薪酬與技能薪酬相結合
從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。
3.2借鑒國外的員工持股計劃
員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
3.3制定彈利計劃
企業應為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎上,企業根據自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來,可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應當做什么,不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才,付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金,且應明顯高于其他人員。
4.完善績效考核機制
建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行為科學基礎上,充分重視人的心理、社會需求,培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎
信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。
5.2優化組合,人盡其才
對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。
5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計
我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
5.4打造優秀的企業文化
企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。
5.4.1構筑共同愿景
領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。
5.4.2確立核心價值觀
核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。
5.4.3將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中