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導語：在物流公司的經營的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、引言
物流活動是企業價值鏈的基礎活動，是企業取得競爭優勢的關鍵，被稱為企業的“第三利潤源”。許多生產企業在加強技術開發和推進全面質量管理的同時，已經把尋求成本優勢和價值優勢的目光轉向外包的物流領域。對于在行業內有絕對優勢地位的上市物流公司，經營效率評價已經成為企業計劃和控制的有機組成部分，全面、合理的效率評價對企業的生存與發展具有舉足輕重的作用。
近幾年對于上市公司經營效率評價的方法主要有數據包絡法、層次分析法、DEA-APH方法等。但是現有研究存在以下問題：具有隨機性；主觀性明顯；評價結果缺乏全面性和科學性；傳統的數據包絡法（DEA）對于效率等于1的決策單位未做出進一步比較。因此，本文將因子分析法和超效率DEA模型相結合，有效克服現有研究方法的弊端，力求評價結果的客觀和科學。
二、研究方法
（一）因子分析法
因子分析法是根據變量內部的依賴關系，以最少的信息缺失，把具有錯綜復雜關系的多變量重新整合為較少綜合因子的一種分析方法。它的基本思想是將觀測變量進行分類，將相關性較高的變量分為一類，那么不同類變量之間的相關性就較低。因此，每一類變量實際上代表一個基本結構，即公共因子。因子分析的目的就是試圖用最少個數的不可測公共因子的線性函數與特殊因子之和來描述原來觀測的每一分量。
（二）超效率DEA模型
DEA常見的模型為C2R模型，但是用C2R模型計算出來的效率范圍只是在0到1之間，對于效率超過1的決策單位均以1顯示，對這些決策單位無法做出準確區分。因此，Anderson & Peterson 依據 C2R模型的方法，進一步提出了超效率模型（super efficiency，DEA），該模型計算出的效率值將不再限制在0到1的范圍內，而是允許效率值超過1，大大提高決策的準確性。
超效率DEA模型的基本原理與DEA模型相同，不同的是在進行第j0個決策單元的效率評價時，將第j0個決策單元產出投入之比小于等于1的約束去掉，使第j0個決策單元的投入和產出被其余所有的決策單元投入和產出的線性組合替代，即將第j0個決策單元排除在外，而傳統的DEA模型是將其本身包含在內的。具體模型如下：
假設有n個評價單元（DMU），每個評價單元要消耗m個輸入，可產生s個輸出，即評價單元DMUj的輸入Xj={xij，xij>0}（i=1，…，m），輸出Yj={yrj，yrj>0}（r=1，…，s）。評價單元的效率為 hi=■uryyj /■vixij，j=1，…，n。其中：vj（vj≥0）為xij的權重；ur（ur≥0）為yrj的權重。要評價第j0個DMU的相對有效性，建立下面的超效率DEA模型：
maxhj0=■uryyj0/■vixij0
■uryyj/■vixij≤1，j=1，…，n，j≠k
v=（v1，v2，…，vm）T≥0
u=（u1，u2，…，um）T≥0
該模型可以轉化為它的對偶線性規劃問題模型（Dε）：
min[θ-ε（eTs-+ eTs+）]=V■
■λjxj+s-=θx0
■λjyj-s+=y0
λj≥0，j=1，…，n
s+≥0，s-≥0
在超效率DEA模型中，原為DEA無效的決策單元，效率值與基本DEA模型中的值相同，不同的是對于原為DEA有效的決策單元，超效率值θ≥1，大小取決于該決策單元輸入輸出的優劣程度，輸入輸出相對于其他單元比例越好，值越大。
三、實證分析
（一）樣本選擇及數據來源
本文隨機選取10家物流上市公司作為樣本（見表1），以2012年的年報數據為依據。
（二）因子分析建立輸入輸出指標體系
對于上市物流公司經營效率分析，就是利用投入指標和產出指標來衡量。由于投入和產出的指標很多，計算量大，本文利用因子分析法，在涵蓋原有的信息的基礎上以最少的信息缺失，將具有錯綜復雜關系的多變量重新整合為較少的綜合因子。首先選取管理費用率、財務費用率、流動比率、速動比率、產權比率、營業周期、存貨周轉率、總資產周轉率、資產負債率和權益乘數這10個財務比率指標作為基礎投入指標，同時選取凈資產收益率、資產報酬率、銷售凈利率、息稅前利潤、營業收入增長率、凈資產增長率和總資產增長率這7個財務比率指標作為基礎產出指標。分別利用因子分析法提取投入指標的公共因子和產出指標的公共因子，建立輸入輸出指標體系。
本文采用SPSS19.0統計軟件，取特征值大于1的公共因子為有效。投入指標因子分析的總方差解釋見表2，前四個因子的累計方差貢獻率為91.029%，并且只有它們特征值的取值大于1。說明前四個公共因子基本包含了全部變量的主要信息，所提取的公共因子有較好的代表性。同理，產出指標因子分析的總方差解釋見表3。
采用因子旋轉方法能夠使得因子載荷系數向0或1兩極分化，使大的載荷更大，小的載荷更小。這樣結果更具可解釋性。提取結果見表4和表5。
從表中可以看出，因子分析提取了4個公共因子作為輸入指標，2個公共因子作為輸出指標。由此建立了輸入輸出指標體系。
（三）經營效率超效率DEA模型分析
為了判斷上述決策單元經營效率是否有效，有效的決策單元又有怎樣的區別，能否繼續提高經營效率，從而進一步有針對性地提出優化資源配置和提高其經營效率的對策，本文利用超效率DEA模型進行深入分析。
現以本文選取的10家上市物流公司為例，說明超效率DEA模型的計算過程。
表6列示了根據因子分析建立的輸入輸出指標體系的數據。（1）投入因子（輸入向量）（m=4）；（2）產出因子（輸出向量）（s=2）。
按超效率DEA模型寫出對中信海直進行經營效率評價的線性規劃模型：
min=θ；
2.553λ2+0.048λ3+0.141λ4+0.830λ5+1.069λ6+0.763λ7+0.074λ8+0.189λ9+0.001λ10+s1= 0.063θ；
0.471λ2+2.813λ3+0.155λ4+0.254λ5+0.397λ6+0.564λ7+0.237λ8+0.080λ9+0.442λ10+s2= 0.214θ；
0.680λ2+0.224λ3+0.066λ4+1.246λ5+0.098λ6+1.043λ7+0.193λ8+0.754λ9+0.069λ10+s3=2.285θ；
0.727λ2+0.029λ3+0.006λ4+0.476λ5+1.126λ6+0.218λ7+0.352λ8+0.118λ9+2.555λ10+s4= 0.515θ；
0.322λ2+1.114λ3+0.209λ4+0.753λ5+2.513λ6+0.378λ7-0.237λ8-0.429λ9+0.344λ10-d1= 0.479；
-0.985λ2-0.583λ3-0.193λ4+0.080λ5-0.098λ6-1.123λ7+0.546λ8+0.462λ9+2.331λ10-d2= 0.656；
最后，利用Lingo軟件求解，結果如表7所示。
由表7可知，海峽股份、江西長運和中國國航為非DEA有效。
對于中國國航，Σλ>1，則DMU為規模收益遞減，表明DMU在當前投入的基礎上，增加投入量不可能帶來更高比例的產出。因此根據計算結果，需要增加投入因子2和投入因子4的相關指標，達到DEA有效。
對于海峽股份和江西長運，Σλ
其余8個物流企業θ>1，均為DEA有效。其效率由大到小依次為華貿物流、富臨運業、中海海盛、中遠航運、招商輪船、中信海直、中海集運。
以華貿物流和中海海盛為例，華貿物流可增加投入因子2的相關指標，進一步提高企業經營效率；中海海盛可增加投入因子2、投入因子3和投入因子4的相關指標，進一步提高企業經營效率。
四、結論
超效率DEA模型保留了傳統DEA模型客觀性強、簡化計算和減少誤差的優勢，并且進行評價所得結果是在DEA模型評價所得結果上的進一步細化，會給決策者提供更多的信息。本文采用因子分析法和超效率DEA模型相結合，減少了主觀因素對結果的影響，又不失合理性和科學性；解決了傳統DEA模型對于效率等于1的決策單位無法區分優劣的問題；能夠有針對性地提出定量化的建議和對策；而且計算簡單準確，應用范圍廣泛。本文提供了應用該方法對10家上市物流企業進行經營效率評價的基本步驟，通過實例分析體現了該方法的實用性及優越性，表明它有很強的適用性和可操作性。
參考文獻：
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作者簡介：
【關鍵詞】 物流外包 風險 對策
物流業務外包是指企業為了集中資源增強自身核心競爭力，把物流業務通過合同的方式交付給專業的第三方物流公司運作的一項經濟活動。物流業務外包是一種戰略層面的、相互信任的、雙贏的業務。
一、我國企業實施物流外包的必要性
1、物流外包可以使企業專注于核心競爭力的發展
企業將物流業務外包給第三方物流公司經營后，企業僅需保留少量原有運輸車輛、叉車、倉庫等基本物流基礎設施以備不時之需。對企業來說，物流外包減少了大量的人力、物力、財力，將這些資源集中到企業核心的業務上，可提升企業的服務水平、產品質量，使企業的物流活動得到了保證，從而為顧客提供價格和成本之外的增值，如按時交貨、售后服務等。
2、物流外包可以節約經營費用
首先，物流業務外包可以提高效率，降低成本。物流信息技術（電子數據交換技術、條形碼技術、二維碼技術、全球定位系統等）在物流領域的廣泛應用不僅提高了作業效率，而且降低了相關成本。
其次，物流業務外包可以產生規模效應。隨著生活水平的不斷提高，消費者的需求也發生了一定的變化，為滿足不同的消費者，企業生產也不得不從原來的大批量、小品種轉變成小批量、多品種生產。這意味著原材料必須小批量采購，成品出售也只能是小批量的。而第三方物流公司通過整合多家企業的外包業務，通過配載運輸等方法，從而達到規模經濟。
3、物流外包可以分擔風險
市場的不確定性給企業帶來物流人員閑置等經營管理風險。例如，有些行業存在著明顯的季節性，如果企業自建物流，在旺季的時候需要招聘員工來滿足企業需求；到淡季的時候則需要辭去多余的人員。當然有的企業會考慮聘用臨時工或者兼職，這樣一來工作質量就難以保證。若將物流業務外包給第三方物流公司則可以降低風險。
物流外包是一種全新的企業資源配置模式，企業可以通過這種方式來分散由國家政策、政府管制、市場不穩定等不確定性因素帶來的風險。而第三方物流公司還可以依據規模優勢整合資源規避以上風險，最終達成企業和物流公司雙贏的目的，促進后續合作形成一個良性循環。
4、物流外包可以增進社會效益
企業將物流活動外包給第三方物流企業，不僅給企業帶來了效益，也給社會帶來了效益。大量的信息匯集在第三方物流公司的時候，第三方物流公司通過專業的信息分析，可根據實際情況制定合理的運輸方案、安排恰當的運輸路線，還可以通過配載運輸、共同配送、越庫配送等方式來減少車輛空駛和迂回運輸的發生，使得運輸更加高效。這樣一來，運輸車輛的減少就緩解了城市道路交通的壓力，減少了能源消耗，降低了車輛尾氣排放量，對于環境保護有著積極的作用，有利于實現經濟和環境的可持續發展。
二、我國物流外包存在的問題
據調查，我國企業自營物流高達70%左右，大多數企業都擁有運輸、倉儲等部門或者子公司。部分公司確實有實力來實施自營物流，然而有一些企業不考慮自身實際狀況盲目地建立自己的物流子公司，不愿意將物流業務外包給第三方物流公司經營。
1、觀念和制度存在障礙
（1）企業管理者缺乏認識，害怕失去控制權。許多企業不愿意、不敢嘗試將企業的物流業務外包給第三方公司經營，是因為他們還沒有意識到供應鏈管理在企業競爭中的重要地位。另外，若將企業物流業務外包給第三方物流公司，隨著合作業務的不斷深入，企業害怕完全依賴第三方物流公司，無法控制本屬于自己企業的物流。
（2）企業內部員工的抵制。企業物流業務外包給第三方物流公司經營，必然帶來企業內部某些職位的人員過剩，員工當然不愿意失去飯碗，所以就會有一定程度上的抵觸。解雇大批員工對于企業管理者來說也是一個不小的風險。
2、物流市場不成熟及外包業務的復雜性導致物流外包發展艱難
我國第三方物流市場發育還很不充分，行業中不可避免地存在許多不規范的地方。例如第三方物流公司的管理不善，沒有樹立為顧客提供優質服務的經營理念等。
物流外包業務具有一定的復雜性。在企業內部，物流業務和營銷、財務、生產有著千絲萬縷的聯系。物流業務外包不僅會涉及到本企業的營銷和財務，還會涉及到第三方物流公司的營銷和財務，情況會變得更為復雜。此外，由于公司內部信息具有集成性的特征，如果將業務外包給物流公司但缺少信息共享，物流公司也較難運作。
3、物流外包過程管理不嚴格，評估標準不明確
物流外包需求商和供應商以合同的方式進行相互約束，合同中對物流所達到的結果做出了描述，但是沒有對物流的過程展開詳細的描述，致使第三方物流公司在物流過程中偷工減料甚至違規操作。而且隨著合作的進一步加深，需求商增加外包項目的時候就會發現供應商已經無法滿足進一步的發展要求了。
此外，物流外包通常缺少評價機制，無法評價第三方物流公司是否給企業帶來了利益或者帶來了多少利益。
三、我國物流外包中存在的風險
物流外包系統由一些擁有不同核心能力的企業和一個第三方物流公司組成，是一個龐大的、開放的、較為復雜的系統。在這個系統中涉及到不同企業的文化、制度以及人員，再加上社會環境的影響，物流活動的成功實施還是具有一定的風險的。物流外包的風險主要來自四個方面：一是企業外部環境；二是企業內部環境；三是外包過程管理；四是信息傳遞。
1、來自企業外部的風險
（1）自然環境風險。是指物流外包過程中由自然界不可抗力因素所引起的非人為因素的破壞影響企業生產中斷無法完成既定的經營目標。
（2）政治環境風險。包括國內政治經濟環境和國外政治經濟環境風險。國內政治經濟環境是指國家經濟體制的革新、行業準則、通貨膨脹、市場季節性等變動給外包帶來的風險。國外政治經濟環境是指國外政治格局、罷工、災難等的發生給物流外包業務中的跨國外包、跨國運輸帶來的風險。
（3）法律環境。是指由于法律制度、監管環境的完善程度和變革使物流外包受到影響。
（4）市場環境。是指物流外包業務的市場成熟度、物流外包行業的競爭激烈程度、物流外包需求程度以及與其合作企業的不確定因素給物流外包帶來的風險。
2、來自企業內部的風險
（1）企業文化的差異。第三方物流公司和企業都有著不同的企業文化、辦事風格，這樣會導致他們在某些問題的商討中出現分歧，從而影響物流外包。
（2）內部員工抵制。企業物流業務外包給第三方物流公司經營，必然帶來企業內部某些職位的人員過剩，員工當然不愿意失去飯碗，所以就會有一定程度上的抵觸。
3、來自外包過程中的風險
（1）外包決策失誤。第三方物流公司在和企業洽談時，為了攬下業務，迎合需求商，往往會夸大其物流能力。而在實際物流活動中并不能按照所承諾的標準完成物流活動，從而對企業造成了一定的影響。
（2）服務商過于單一。企業在選擇物流服務供應商的時候會考慮到穩定性和費用問題，他們會通過聘用一個物流外包商來承擔他們的物流活動。但是當物流商能力有限的時候，就會給企業帶來一定的損失。
（3）合作不穩定。很多企業對于第三方物流公司的選擇往往是：這次將業務交給A公司，下次將相同的業務交給B公司。這樣不僅耗費企業的資源，也給物流商帶來了投機取巧的機會。
4、來自信息傳遞的風險
來自信息傳遞的風險主要表現在信息溝通與反饋機制的不完善。隨著物流公司的不斷壯大，企業規模和服務范圍也在不斷的擴大，供應鏈上發生錯誤的可能也隨之增加。在業務量達到一定程度時，物流活動會受到企業資金、人員和管理能力的限制，為了解決這樣的問題物流企業往往需要找二級甚至三級物流公司將部分業務（運輸、倉儲、配送等）轉包給他們。物流活動中涉及的企業、環節增多將導致物流信息傳遞的延遲，會給供應鏈的管理帶來風險。另外，網絡的穩定性、運行速度、病毒等也會限制物流供應鏈的發展。
四、應對物流外包中的問題及風險的措施
1、物流外包風險的社會防范措施
（1）為物流外包提供信息。由政府提供真實、完整的信息，減少信息的不對稱，使企業和物流公司在平等的情況下合作。與此同時，政府有關部門應對企業和物流公司進行考核，評定相應的信用等級。
（2）完善物流相關的法律法規。物流行業在我國還是一個朝陽行業，加之我國國情較為復雜，導致缺乏物流外包方面的法律法規。所以，政府有責任、有義務根據我國國情及物流發展的現狀制定相關法律法規，明確規定企業和物流公司的責任和義務，為物流業務外包創造良好的法律環境。
（3）完善物流標準。政府需要盡快制定完善的物流國標和行業標準，并建立相關的管理部門對物流標準化問題進行統一研究、規劃和管理。
（4）加強物流人才的培養。目前在我國從事物流或相關專業工作的人員資歷普遍偏低，而且體力勞動較為密集。在提高物流相關設施、設備的同時需要注重物流人才的培養，并建立完善的物流人才培養體系。
2、建立物流外包風險防范機制
建立合適的物流外包風險防范機構，能夠提早發現物流外包活動中存在的問題，提早做出判斷，制定相應的解決方案。管理機構的人員配置包括法律顧問、財務人員、各公司的業務人員；管理機構的規模應根據物流公司外包業務量來確定。機構的主要職責有：負責外包風險防范的設計、檢查、監控；負責建立、完善物流外包風險防范機制；負責對合作企業的信息收集、考察、評估；監督外包過程；外包結束后的評估工作。
3、選擇合適的物流公司，建立企業間的合作機制
隨著社會的發展，物流企業也不斷的增多，企業選擇合適的物流公司非常重要。首先，企業需要明確自身對物流外包業務的具體需求，并選擇與本企業運營能力、企業文化相符的物流公司。其次，將明確的、切合實際的期望告知物流公司，簽定詳細、有效的合同，對過程和結果進行約束。最后，對物流過程進行監督、把控、調整和評估，協助物流公司制定良好的流程。在出現問題時，應及時與對方進行溝通，雙方交換已知信息，總結經驗、解決問題。
4、建立共享信息系統
信息系統可以提高企業整體活動的運作效率、節約人力。建立物流外包的共享信息系統對雙方都有益無害。對于物流公司而言，可以了解到企業的最新動向，可根據企業的動向為企業物流活動安排相關事宜。對于企業來說，可以了解到貨物的數量、位置等情況，進而監督物流公司的相關活動。
（注：武漢市教育局重點課題，項目編號2013033。）
【參考文獻】
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）17006401
在物流行業迅猛發展的今天，國內的物流公司面臨的風險水平也越來越高。隨著物流業運營機制、管理理念的不斷創新，國內的物流市場競爭也越來越激烈。由此，國內物流行業高資產負債率、經營管理水平偏低、運營成本居高不下等缺點使越來越多的物流公司暴露出財務風險。因此，如何做好物流公司財務管理中的風險管理工作，對于物流公司安全快速發展，有著重大的意義。
1物流公司財務管理中的主要財務風險問題
1.1融資風險
目前我國的物流公司不論是企業制度還是融資結構，都還是傳統物流的運營模式；因此，其必須加快向現代物流的轉變，強化資金支持力度，以面對白熱化的市場競爭。從國內物流公司的現狀來看，對資金的需求障礙始終是制約物流企業規模壯大及效益提高的關鍵因素。物流企業通過資本市場或者金融機構來籌借資金經常面臨著利率水平、獲利能力等多種現實制約，最終導致資金實際使用效果不佳；同時由于普遍存在過高的債務負擔，物流企業在使用現金支付手段時，通常都使用短期融資的方式，來緩解支付困難和資金壓力。根據調查和統計，國內的物流公司普遍都使用了貼現匯票和承兌匯票，無形中增加的資金的使用成本支出。如果外部的物流環境發生迅速的變化，物流公司很容易因喪失現金支付能力而陷入財務危機，增加經營風險。
1.2投資和資金使用風險
物流服務是一種綜合性質的服務，它需要物流企業提供包括倉儲、運輸等全過程的綜合服務。在物流企業資源既定的情況下，如何合理進行投資、配置和利用資金資源，就成為制約物流企業效益的頭等問題。物流企業在實際投資和資金使用過程中面臨的風險主要有以下幾種：一是資金投放和配置不當引發的風險。部分物流企業在規模增長階段，尋求盲目的規模擴張，增大運輸裝卸設備支出、人力支出，使得經營過程中的現金流量同資本性支出缺口增大。二是盲目投資的風險，它通常是指物流企業投資的項目沒有達到預期收益水平而使企業獲利水平下降和償債壓力增大。當物流企業投資于新物流項目或線路的開發、擴大業務區域范圍；由于預先估計收益的不確定性，特別是許多物流公司缺乏科學的投資決策等原因，經常使物流企業的資本投資無法達到預估收益。
1.3資金回收和壞賬風險
物流企業的收入來源是其提供給客戶的物流服務的收費。因此，客戶收費的回收率和速度直接影響著物流公司的經營效益。在物流業競爭激烈化的今天，賒銷也成為了一種主流的開拓業務方式。其中出現的一部分客戶拖欠物流款、客戶經營不善無力還款，或是由于物流服務同合同約定有出入、貨物破損等情況，都可能導致物流企業產生巨大的壞賬，從而導致運費及代墊費用難以收回。同時，盲目放款收款條件所產生的利息成本、壞賬管理成本也是物流企業不得不考慮的一項支出。雖然一部分物流企業采用抵押物的方式降低這種壞賬風險，但對抵押物缺乏評估，此種方式采用率低等因素對于資金回收風險并無太大的改善。
2物流公司財務風險的分析方法
2.1定量分析
企業發生財務風險都要經歷一個從量變到質變的過程，這個發展過程必然會透過財務指標的變化而體現。因此，物流公司應當善用財務比率和風險模型，建立適用于本公司的財務預警體系，對于財務風險水平進行量化與監控。物流企業建立財務預警系統，可以利用財務比率的變化來監控本公司的財務風險水平高低。在具體應用方面，有單變量模型和多變量模型兩種方法。
單變量模型通過物流公司建立涵蓋償債能力、盈利能力、營運能力的財務比率指標體系，來對公司的財務風險進行監控。不過這種方法由于不能綜合反映財務總體狀況，容易導致不同指標之間出現矛盾。更常用的則是多變量模型，它通過對財務指標進行加權匯總來判別公司發生財務危機的可能性大小，消除了個別指標評價物流公司財務風險不準確的缺陷。目前國外常用的Z指標模型，就是通過財務指標的綜合選取和權重賦予來監控公司的財務風險。企業在實際運用中可以綜合使用單變量模型和多變量模型，來達到更好的效果。
2.2定性分析
物流企業的發展和風險高低不是簡單通過財務指標就可以判斷出的，多種因素都對物流公司的經營和財務風險產生著影響。首先是宏觀的政策影響；國家的政策調整，例如油價上調、利率上升都可能對物流公司的運營成本帶來很大壓力；物流公司應當及時關注國家的政策調整，做出及時的應對。其次是行業特征和一些特殊性事件；例如在非典時期，由于全國的恐慌性因素，商貿物流業在當年就受到了非常嚴重的打擊。物流公司應當對這些事件的可能影響做出及時判斷。因此，影響物流公司財務風險的因素不僅包含財務類因素，還涵蓋許多非財務性因素；這些因素甚至可能產生很大的影響，物流公司應當對此予以充分的關注。
3物流公司如何做好財務風險防范工作
3.1對融資風險的防范控制
物流企業防范融資風險應當通過建立融資規章制度、風險防范體系及風控制度等手段來實現。一方面要確定風險預防的總體目標，建立自身的風險預警系統。物流公司通過融資過程中對融資環境和自身融資能力的分析，對其中可能產生的分析展開仔細評估，把對融資風險的防范落實到企業融資工作的具體環節中去。在這個過程中，企業應建立自身的融資風險監控系統，由專門的高層管理人員負責工作的開展，加強融資風險發生的責任。另一方面要通過合理規劃融資規模和期限安排，合理選擇融資模式，使自身的融資成本合理化。在物流企業發展壯大的過程中，，不少公司都在一定程度上依賴民間借貸而成長；但其蘊藏著巨大的風險和代價。在當今融資方式多元化的背景下，物流公司管理層應當科學分析資金來源及成本，尋找適合本企業發展的融資方式，并適時吸引股權投資，降低企業的融資風險。對于物流公司面臨的短期支付及周轉問題，公司應當通過科學的提前預估，合理安排貼現及短期借款等措施，降低短期資金的使用成本。
3.2投資和資金使用風險的防范控制
物流公司首先應當做好其資源、資金在業務投放中的配置工作。對于流動資金方面，物流公司應當通過建立科學化的物流管理模型來預測流動資金需求量，并充分利用結算時間差、銀行支付時間差等因素提升資金使用效率。對于運輸設備、人力支出，不應在業務規模擴張時盲目增大投資，而應仔細分析市場變化，科學、謹慎投放資源。對于開拓新的物流業務、業務區域或線路等，應充分做好投資收益前景的分析工作，基于投資收益的預測來安排擴張投資計劃。在以上的投資和資金使用安排過程中，物流公司應盡量避免短期化的投資行為，通過長遠科學的投資安排，確保資金使用的效率。
甲方：__________
乙方：__________
丙方：__________
甲方簽訂本協議已獲得剛察縣政府的授權，作為剛察縣人民政府的代表，與乙方和丙方進行協商和簽訂協議。經青海省交通廳批準修建熱水至木里二級收費公路，由于甲方需要籌措資金。因此與具有投資的實力的乙方丙方協商后，乙方丙方愿意作為投資方參與公路建設。本著互利互惠、共同發展的原則，經充分協商，就該道路建設事宜達成如下投資意向，供三方共同遵守。
第一條：項目概況
項目名稱：熱水至木里二級等級收費公路，全長約160公路；項目投資額：該道路總投資約為12.7億元；項目資金來源：該道路建設所需資本金為總投資的35%，即：4.445億元，海北州、剛察縣承擔其中的40%，即：1.778億元。其中7780萬元由海北州和剛察縣政府籌措，剩余1億元由剛察熱水煤炭產業園區管理委員會籌措。
甲方作為剛察縣政府的代表，承擔20%即2000萬元，乙方、丙方作為投資方，各出資40%即各出資4000萬元。
第二條 乙方丙方投資的條件
2.1、三方共同改制夏格爾物流公司，成立新的股份公司。
2.1.1甲乙丙三方同意以夏格爾物流公司為出資載體，由夏格爾物流公司的名義投資熱木公路項目建設。由于投資前的夏格爾公司為國有獨資企業，需要經過相關的審批。所以甲方承諾在乙方丙方投資前解決夏格爾物流公司的改制事宜，企業改制方案由甲方報政府審批，審批后三方進行夏格爾物流公司的改制事宜，原有的夏格爾物流公司的債權債務問題，股權轉讓等事宜由甲方承擔和解決。甲方保證乙方丙方作為股東進入夏格爾物流公司時，夏格爾物流公司注冊資金不低于1000萬元，不存在任何債務問題，今后出現改制之前的債務問題，由甲方負責解決，由此給乙丙方造成損失的，由甲方負責賠償。（乙方與丙方通過股權轉讓和增資擴股的方式參與夏格爾物流公司的管理，新公司章程、股權轉讓協議、增資擴股協議及公司管理機構的設立三方另行簽訂協議解決）。
2.1.2甲方不參與夏格爾物流公司的運營、建設、開發的任何過程，公司經營由乙丙方負責。
2.1.3 現夏格爾物流公司在冊職工繼續留用改制后的新公司。
2.1.4本協議生效后，甲乙丙三方立即辦理夏格爾物流公司的股權轉讓及增資擴股事宜，增資后夏格爾物流公司注冊資本達到人民幣1億元。甲方在夏格爾物流公司出資比例為20%，乙方與丙方各自出資比例為40%。甲方出資2000萬元，其中1000萬元自籌，另外1000萬元由乙方和丙方各自借給甲方500萬元（利息按照月息 %計算）。乙方和丙方各自出資4000萬元，其中2000萬元通過銀行貸款解決（由夏格爾物流公司作為貸款主體）。
2.2、投資建設資金
2.2.1甲方投資 2000萬元，乙方投資4000萬元，丙方投資4000萬元。
2.2.2夏格爾物流公司完成改制后，乙方丙方應當按照本協議的內容投資本合同所稱的公路建設，投資款應當在工商部門登記變更后 5 日將資金打入甲方指定的賬戶。
2.2.3夏格爾物流公司作為熱木公路項目投資主體，其代表剛察縣的投資款必須由甲方出具收據，剛察縣交通局給夏格爾物流公司出具收據。由于政策原因導致熱木公路項目停建，甲方需歸還乙方丙方全部投資款（具體辦法見出資協議書）。
2.2.4甲方承諾熱木公路項目必須修建到木里，具體規劃、審批事宜由甲方辦理。甲方須取得剛察縣政府就熱木公路項目投資由夏格爾物流公司為主體投資的批復。
2.3、投資要求
2.3.1甲方承諾為了規范運輸市場管理，由熱水煤炭產業園區管理委員會會同相關部門規范治理木里至熱水的物流市場，通過做大做強夏格爾物流公司，確保木里至熱水的煤炭物流市場由夏格爾物流公司經營，期限不得低于10年，具體辦法三方另行協商確定。
2.3．2三方合作公路收益期限根據青海省發改委批復執行。
第三條 投資資金的返還和收益
乙方和丙方所投入的道路建設資本金，按照青海省交通運輸廳在該道路建成后所執行的返還年限和返還標準執行，甲方屆時不得截留。
該公路建設后若有分紅部分，將根據青海省交通運輸廳在該道路建成后所批復的分紅標準執行。甲乙丙三方按照其所出資本金比列進行分紅。
第四條 風險及處理方式
鑒于甲乙丙三方長期建立起來的友好信任關系，三方均向對方承諾：在合作過程中，無論面對什么樣的困難情況，三方均本著依據協議、互諒互讓、友好合作的態度處理和解決雙方之間的糾紛。
鑒于夏格爾物流公司今后經營需要面對行政管理、市場調控、資本運營、項目管理等多方面綜合因素進行權衡的商業運營行為，乙丙方對熱水至木里二級收費公路實際開發期限與擬定開發期限可能延長或縮短的情況表示充分理解，三方一致同意若熱水至木里二級收費公路項目在發生雙方不可預見的情況下，本著本條前款的原則協商處理雙方的權利和義務關系。
本合同簽訂后_____日內三方應當依據協議內容開始積極協作開展夏格爾物流公司的改制工作。
第五條 商業秘密
甲乙丙三方應對本協議及因本協議而獲悉的對方的商
業秘密履行保密義務，未經對方事先書面同意，任何一方不得以任何方式利用對方的商業秘密，不得向雙方以外的任何第三人披露或以其他方式公開對方的商業秘密，也不得向任何第三方泄露本協議的任何內容及本協議的簽訂及履行情況。任何一方不得擅自使用或復制本協議或因本協議而向對方提過的商業信息、廣告計劃資料、技術及其他資料。違反上述保密條款的，違約方應賠償守約方因此所受的實際經濟損失。 第六條 不可抗力
由于地震、臺風、水災、戰爭以及其他不能預見、不能避免并不能克服的不可抗力事件，致使本協議無法正常履行，遭遇上述不可抗力事件的一方，應及時將事件通知對方，并在不可抗力影響消除后的合理時間內恢復履行本協議。
因不可抗力事件，對法律、法規、政策的修改、變化、政府的行政行為等原因導致不能履行本合同時，雙方均免于追究對方的違約責任。
第七條 爭議解決方式
因本協議發生的全部爭議，雙方應協商解決。協商不成時，交項目所在地人民法院解決。
第八條 違約責任
本協議簽署后，各方應嚴格遵守協議內容，履行公司改制中各自應當履行的協助義務。公司改制后，如有任何一方違約，造成的投資資金不能實現的，三方共同認為合同履行后可以獲得的利益的實際損失是_____萬元，所以違約方向守約方承擔違約金應為_____萬元。
第九條 其他約定
本協議未盡事項，經三方協商一致，可訂立補充條款。補充條款與本協議具有同等法律效力。本協議一式三份，甲乙丙三方各持一份，具有同等法律效力，經三方簽字或蓋章后生效。
本協議正式簽署的合同文件有以下文件組成：1：本協議書、2：正式投資合作合同書、3：夏格爾物流公司改制后的營業執照 。
甲方（蓋章）：_____ 代表人（簽字）：_____
乙方（蓋章）：_____ 代表人（簽字）：_____
關鍵詞：物流模式 重構成本 重構風險
企業物流模式的類型及特點
企業物流模式可分為自營物流、交易物流、合同物流和物流戰略聯盟4種形式。自營物流是指完全由企業自身經營物流業務的形式。交易物流是指企業將某項具體的物流業務（如運輸、倉儲等）外包給公共承運人、公共倉庫等外部物流企業的形式。這種外包關系是建立在一次交易或一系列獨立交易的基礎之上的，是一種低層次的外包。一般說來，不存在絕對的物流自營，企業或多或少地都會將他們的部分物流活動外包出去。因此，交易物流在我國普遍存在。合同物流是指將物流活動的多項業務或全部業務外包給第三方物流企業的形式，是目前物流外包的一種發展趨勢。物流戰略聯盟是指由那些在物流方面投資很多，擁有過剩物流能力和較高物流管理水平的企業與那些不期望建設高水平物流管理部門的企業之間建立的一種戰略伙伴關系。這幾種物流模式之間的關系可用圖1表示。
重構成本的內涵
我們將原來采取自營物流或交易物流模式的企業改變物流模式時所發生的成本稱為物流模式重構成本。我們認為，重構成本應該包括以下幾個方面：
原物流資源處理成本。如果企業選擇合同物流，必然涉及到原有物流資源（如物流設施、物流人員等）的處理，因此要發生談判費用、折價損失及人員賠償費用等。如果企業選擇物流戰略聯盟的形式，就不存在這兩種成本，因為企業只是將原來不能處理的業務交給聯盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，原有設施和人員仍會保留。第三方/聯盟方選擇成本。重構物流模式時，為確保選擇到最適合自身的物流聯盟企業或第三方物流公司，企業必須花費相當的人力、物力，甚至聘請專門的機構對外包方/聯盟方進行考察、評估，并通過談判達成協議。監督和協調成本。外包或建立物流聯盟后，企業必須重新建立與客戶之間的信息反饋機制，監督第三方的服務。此外，企業還須充分協調企業、第三方/聯盟方和客戶之間的關系，使整個物流過程平穩運行。該成本可以用建立和維護物流服務監督測評體系所需的費用及物流協調監督部門的運行費用衡量。整合成本。廠商和第三方/聯盟方之間需要實現信息系統整合（如建立EDI系統等）才能達到理想的物流服務水平。綜上所述，可用以下公式計算重構成本，即：
Cr = Cd + Cc + Cs + Ci
其中：Cr 表示重構成本，Cd表示設施處理和人員分流成本，Cc 表示第三方/聯盟方選擇成本，Cs 表示監督和協調成本，Ci表示集成成本。
重構風險分析
除以上重構成本外，還有幾種重大的重構風險，也是企業在重構物流模式時不得不考慮的。
在企業與第三方物流公司之間的委托關系中，存在著信息的不對稱，企業對第三方物流公司的能力、簽約后的努力水平及運作狀況不可能有著全面的了解，從而造成逆向選擇和道德風險問題。這會給企業帶來以下風險：誤選到不適合自身實際情況的第三方物流公司。第三方物流公司在簽約后降低服務水平。簽約后，第三方物流公司對企業委托的物流業務具有全權權，可以在規定范圍內進行相機決策。這時，他們就可能由于機會主義動機，利用自己的信息優勢侵害委托方利益。泄漏生產經營活動機密的風險。企業引入第三方物流公司的服務后，一些生產經營的關鍵要素，都不可避免地要向第三方物流公司公開。而第三方物流公司可能把企業的經營機密泄漏給了其競爭對手，將會給企業帶來難以挽回的損失。業務流程失控的風險。企業將物流服務外包給第三方后，其生產經營便在一定程度上依賴于第三方物流公司的績效，失去了對生產經營的全面掌控權。在物流戰略聯盟中，以上第一種風險會很小，因為對外承接物流業務不是物流優勢企業的主要盈利模式，為了保證其物流系統的順暢運行，他們一般不會承接不適合自身的物流業務；第二、三、四種風險也相對要小一些，因為這種戰略層次的聯盟一般都是較為長期的，雙方都對彼此有所需要，為防止對方報復，物流優勢企業一般不會采取侵害對方利益的行動。而且聯盟雙方既不是競爭對手，也和彼此的競爭對手沒有什么關系，泄密的可能性相對較小。來自客戶的風險。重構物流模式時，必須考慮客戶對這種轉變的適應性和接受程度。如果客戶不理解、不支持這種轉變，就有可能面臨失去客戶的危險。來自企業文化方面的風險。這主要是指原既得利益人員對物流改革的阻撓及企業各級人員對物流改革的理解不一致造成的風險。
以上是企業重構物流模式時可能會涉及到的主要成本和風險因素?？梢钥闯?，企業重構物流模式的重構成本和風險是不容忽視的，有時甚至可能達到相當高的水平。因此，那些已經有了一定的物流基礎，擁有部分物流設施和人員的企業，在重構物流模式時，一定要充分考慮到重構將會發生的成本和風險因素，權衡重構的收益與風險以做出科學的決策。
以物流模式重構決策模型
通過以上對重構成本和重構風險的分析，我們認為，企業在重構物流模式時，應綜合考慮以下幾方面的因素確定企業未來的戰略取向：物流對于企業成功的重要性；企業自身的物流能力；第三方物流企業的能力和服務水平。具體來說，有以下幾種決策思路和結果，并可用圖2的決策圖概括。
關鍵詞 競爭 效益 利潤中心
現代市場經濟下，影響企業生存與發展的因素越來越多，技術進步速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短等等，致使企業面臨的市場競爭更加劇烈。在這樣的形勢下，許多企業為了加強管理、提高效益，大都采取了利潤中心管理的方式。通過在企業內部建立利潤中心，企業業務單元的經濟利潤可以直接用相關的利潤指標來考核評價，這樣更加有利于明確責任和加強管理。
一、利潤中心概述
（一）利潤中心的含義
利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入、利潤負責的責任中心，它由獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。利潤中心制度不僅是一種重要的績效考評制度，更逐漸成為一種重要的企業管理方式。
利潤中心也可成為事業部或策略事業單位，通常由企業內兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業部門，形同大公司里的小公司，其負責人需對營運結果負責，所以也是責任中心之一。
（二）利潤中心的特征
1.獨立性
利潤中心對外無法人資格，對內卻是獨立的經營個體，在產品定價，采購來源、人員管理和配備，設備配備和投入等方面，享有高度的自主性。
2.獲利性
每個利潤中心都會有獨立的報表，并以其盈虧來評估其經營績效。所以每個利潤中心由一定的收入和支出，非屬對外營運部門，還需要設定內部交易和服務的收入及成本的結算，以便計算其利潤。
（三）利潤中心分類
利潤中心按形式可以分為人為利潤中心和自然利潤中心。自然利潤中心是指在市場上銷售產品或提供勞務取得實際收入，給企業帶來利潤的利潤中心，這種利潤中心雖然是企業內部的一個責任單位，但它既可向企業內部其它責任單位提品和勞務，又可直接向外界市場銷售產品和提供勞務，獲得收入并賺取利潤，分公司、分廠就是自然利潤中心的實例；人為利潤中心是指在企業內部按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業其他責任中心取得收入，實現內部利潤的責任中心。這種利潤中心一般不直接對外銷售，企業中的各個成本中心，只要對它們提供的產品或勞務制定內部轉移價格，就是人為的利潤中心。
二、利潤中心的模式與目的
（一）利潤中心模式
利潤中心可以依據產品或勞務性質來建立至少兩個以上的事業部，因此，利潤中心就出現了以下四個基本模式：
1.產品別
為了迎合市場的需要或為了進一步的發展，企業產品越來越多，企業的經營者想要了解哪種產品比較賺錢，哪種產品無利可圖需要割舍，根據產品類別來建立利潤中心，是最普遍的模式。
2.地區別
企業為了服務散布各地的顧客，經常按地區設立分支機構，建立銷售連鎖的情形，這些機構的業績如何和是否由持續經營的價值，就得以各地分支機構為獨立的事業體，視之為自負盈虧的利潤中心，如分公司、分廠等。
3.顧客別
由于顧客需求的多樣化，以產品為基礎建立的利潤中心，將使顧客和不同事業部的人員打交道，會造成客戶的不便和抱怨，因此出現了以顧客為基礎的利潤中心。
4.渠道別
為了擴增營業額，企業會想方設法通過各種渠道去推銷產品，而由于環境變遷和時代的進步，一些傳統渠道會被淘汰，新渠道層出不窮，因此有些企業建立了以銷售通道為基礎的利潤中心。
（二）利潤中心的目的
利潤中心的目的是為了管理決策，利潤中心的結果將影響利潤中心的去留，以及決策者對資源的配置。因此，在實行利潤中心的條件下，一方面要科學設計內部交易規則和競爭機制；另一方面，必須強調公司的整體觀念和全公司的利益最大化。
三、速遞物流公司利潤中心現狀
中國郵政速遞物流公司是中國郵政旗下專業經營和管理現代綜合快遞物流企業，擁有EMS和CNPL等快遞物流品牌，通達全球200個國家和地區，其子公司遍布全國各地，按行政區劃，每個?。ㄗ灾螀^、直轄市）均成立子公司，全程全網聯合作業。有別于傳統郵政業務的普遍服務性質，中國郵政的改革就是將盈利的快遞物流獨立出來，加入到物流競爭行業中，其獲利目標使利潤中心核算成為可能。各省子公司是自然利潤中心，但由于業務種類多樣化，各省子公司對業務項目的管理和決策，單靠省公司的核算還不能達到，因此劃分人為利潤中心成為必要。
利潤中心的劃分程度，尤其是人為利潤中心，應根據企業管理要求而定，符合管理目標，主要滿足如下幾個條件：
（1）利潤中心的劃分需企業達到一定規模，規模小的企業無需在細分利潤中心；
（2）利潤中心的劃分要有利于提高管理效率和經營效益；
（3）利潤中心必須能確定其收入和成本，或能通過市場或者內部轉移價格計量；
（4）利潤中心一般按產品品種（服務種類）或地區劃分。
中國郵政速遞物流公司為了管理和決策需要，對于利潤中心按業務性質進行了劃分，充分提現了郵政速遞物流的行業特點。將利潤中心（中國郵政速遞物流公司稱之為“責任中心”）劃分為速遞中心和物流中心，劃分標準是以服務品牌為基礎，而物流又劃分為合同物流、功能性物流和快貨物流，其劃分標準則是以客戶需求為基礎。
中國郵政速遞物流公司各省公司是自然利潤中心，各省公司劃分內部利潤中心是基于業務種類而劃分，分為速遞、物流、國際包裹、快遞包裹、網運、綜合管理6大責任中心，而最終核算到速遞和物流二大利潤中心，能直接進入速遞和物流的成本費用項目直接計入，不能直接計入的先計入網運和綜合管理，然后按分攤比例分別計入速遞和物流利潤中心，繼而完成這兩大利潤中心的最終效益核算。
四、利潤中心損益核算的局限性
（一）資源劃分不利于資源的靈活運用
比如固定資產如劃分到速遞中心，一旦使用量不飽和，達不到充分利用率，若重分到物流中心，加大了資源劃分工作量；又如某個人員的工作是為哪個責任中心所做，若是劃分到某個中心，又不利于調動業務積極性。
（二）內部結算單價的制定，無法做到完美結算
基于全國聯網作業要求，東部公司和西部公司在郵件進口和出口方面有天壤之別，郵件進口量大的公司會提供相應的網絡成本和人工成本，但收入是計入出口公司，進口公司為此付出成本卻無法準確彌補，比如重慶公司處于山城地勢，車耗油耗及人工成本相對于其他平原地區的公司較大，在省際結算價格中，對于重慶公司就不能完全彌補。
（三）共同費用的分攤缺乏基礎數據
對于直接成本可以直接進入相應利潤中心，但共同費用的分攤，是按業務量還是按業務收入，還是按人員比例，目前還沒有形成固定的分攤標準，數據取自何處是一個急需解決的專業問題。結算數量需要強有力的基礎數據，利潤中心相互提供勞務，需要完善成熟的網絡信息平臺。
（四）粗放型利潤中心核算不能完全滿足管理層決策要求
郵政速遞物流公司將利潤中心分為速遞和物流，僅是從服務時限為基礎劃分。由于提供服務的方式和郵件運遞網絡的多樣性，使得速遞物流業務更加復雜化，不僅要從時限上劃分利潤中心，而且對各個業務板塊的利潤核算也提出了要求，這樣才能為管理層提供業務發展決策依據。
五、實現利潤中心損益核算的有效途徑
（一）強化結算基礎工作，充分利用信息化工具
準確可靠的專業業務數據是速遞物流公司利潤中心損益核算的基礎，這是由其生產的特殊性所決定的。利潤中心損益核算必須利用先進的軟件系統和計算機網絡，引入預算與核算并存機制，不僅方便計算、提高運算的準確率；更重要的是便于管理，以事前預防為主，事中控制、事后管理為輔，逐層監控；同時減少各核算層面的工作量，起到事半功倍的效果。郵政速遞物流公司具有較為完善的數據采集系統，如速遞營銷環節結算數據可以取自“速遞綜合信息平臺”，網運環節數據取自“網運兩子系統運輸管理系統”，物流業務數據取自“物流綜合信息平臺”和“物流集散網”等等。
（二）科學計算相關數據，逐步推行全環節成本結算
專業之間收入和成本費用的清分，必須在可靠數據的基礎上通過一定的方法科學計算，而不是簡單的平均。例如，投遞部門各種業務投遞結算單價的制定，必須綜合考慮投遞段道數（人員配置）、業務的復雜性（難易度）、業務的初始收入等因素，同時參考市場同類業務服務單價，通過加權平均、特殊事項調整等等，制定相對合理的結算單價。郵政速遞物流公司在明晰劃分資源基礎上，設立了《內部責任中心間結算數據基礎表》，從營銷和投遞兩方面，分別結算利潤中心相互提供勞務的收入及成本，基本上滿足省公司內部人為利潤中心的核算要求，使各利潤中心的積極性得到提高。
（三）細化利潤中心單元，促進優化資源配置
核算速遞和物流兩大利潤中心，為管理層決策業務時限提供了依據。為了能更好地進行資源配置、業務結構整合，需要更加細化利潤中心，速遞物流有限公司建立了項目損益核算系統和網點利潤中心核算模式，這樣不僅能從時限上決策業務運作的方式，還能從空間上剖析資源投入的范圍，以實現多維監控利潤中心經營狀況的目的。
（四）建立有效考核機制，提高利潤中心競爭力
結合郵政速遞物流公司的實際工作情況，將考核評比納入制度化，包括基層損益核算基礎工作和專業損益核算結果兩部分。損益核算日常工作中，對基層損益核算人員的工作開展情況進行跟蹤，建立完善的考核制度，每月進行總結，獎優罰劣，考核完成后將考評結果公開，以便利潤中心之間的互相監督，同時促進利潤中心之間的學習與交流。另外，對于各專業損益核算結果，根據適度的激勵考評制度和競爭機制，兌現個人績效掛鉤辦法，使人人感到有壓力、有危機，并有積極競爭與晉升的動能，從而達到損益核算的最終目的。
綜上所述，郵政速遞物流公司通過將各項財務管理改革工作與財務管理體制相結合，進行各專業、各基層經營部門的損益核算，用責任中心成果支撐專業化經營，促進專業化整合，轉變發展方式，促進企業資源優化配置和優化業務流程，有力支持經營決策，推進專業化、公司化經營，使郵政速遞物流公司快速步入健康、良性發展的軌道，提高核心競爭力。
參考文獻：
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關鍵詞 ：第三方物流業 連鎖超市 倉儲 分類管理方法
目前國內的第三方物流公司的經營服務范圍因為經營的品種有限，所以用傳統的ABC分類管理法比較合適。但是，第三方物流切入連鎖超市后，由于連鎖超市本身對配送需求的一系列特殊性，如批量小、種類多，特別是生鮮商品多、配送頻次高、信息處理量大、緊急性強、時效性要求高等，ABC分類管理法存在局限性。
傳統的ABC倉儲分類管理法
在貨物的倉儲管理中，如果經營服務的商品品種較少，就可以運用一般傳統的ABC分類管理法把經營的物資按照其種類、數量多少以及創造利潤量的高低等加以分類：將那些品種數量少，而價值大的物資分為一類，稱為A類，實行重點管理；把那些品種數量多，而價值少的物資分為一類，稱為C類，實行一般管理；其余的物資介于兩者之間，稱為B類。根據情況，既可以實行重點管理，也可以實行一般管理。ABC三類在數值比率上，大致有如下關系：A類：品種占20%左右，創造的利潤率要占70%左右；B類：品種占10%左右，創造的利潤率要占20%左右；C類：品種占70%左右，創造的利潤率只占10%左右。
連鎖超市在物流配送需求方面的特殊性
要提出更適合連鎖超市經營以及配送需求特點的物流配送控制方法，只有了解連鎖超市在對物流配送需求方面的特殊性，才可能根據傳統的ABC分類管理法的局限，有針對性地提出第三方物流切入連鎖超市后的物流配送控制模型，使之既適合連鎖超市獨有的配送要求，又使第三方物流專業服務公司同時得到發展。連鎖超市在物流配送需求方面的特殊性主要有以下四點：連鎖超市缺貨壓力大，要求第三方物流公司做到物資周轉快，對訂單反應敏感；快速消費品比重較大，對加工要求高；對需求信息及銷售信息要求較高，需要第三方物流專業服務公司提供個性化的客戶管理和信息服務；第三方物流專業服務公司應建立起關注連鎖超市零售終端的信息系統。
ABC倉儲分類管理法的局限性
分析了連鎖超市在物流配送需求方面獨有的特殊性之后，可以知道傳統的ABC分類管理法在第三方物流切入連鎖超市后存在諸多的局限性，主要表現在以下方面：
（一）不適應連鎖超市商品配送范圍廣泛的要求
第三方物流切入連鎖超市后，和傳統的第三方物流專業服務公司相比，其配送服務的貨物品種極其廣泛。因為超市經營的成千上萬甚至幾萬種商品的配送服務都要由第三方物流公司提供，這些品類極其廣泛的商品對于存儲條件的要求相差極大，比如生鮮蔬菜對于存儲的要求主要是保鮮，而家用電器等商品對于存儲的要求則主要是防潮，還有另外一些日常用品如玻璃器皿和瓷器主要是防震，而零用食品巧克力則主要是在存儲地的溫度和濕度上有較高的要求等。這樣一來，主要針對品類相近存儲條件也大致相同的商品而產生的傳統物流服務中的ABC分類管理法就顯然不適合了。
（二）不適應商品個性化加工的要求
進行的分析中，已經知道連鎖超市的很多商品如生鮮蔬菜都要求第三方物流公司可以提供隨時隨地進行加工而且保鮮保量，例如對于蔬菜類可能會要求第三方物流企業在存儲地直接進行菜心和菜葉的分離和包裝，對于肉制品會要求第三方物流企業在存儲地直接進行整片肉的切割分成小包裝等要求。這些都會對傳統的第三方物流在服務方面形成挑戰。
（三）不適應連鎖超市配送頻次相差較大的特點
連鎖超市經營的商品從家用電器到日用品到生鮮蔬菜類，隨著用途性能的不同，各種商品的銷售量也會有較大變化，配送頻次也就高低不一、相差較大。像生鮮蔬菜類商品，因為屬于日常生活必需品，需求彈性比較小，所以其配送頻率就相對較高，平均每天的配送頻率達到2到3次，而其它的商品配送頻率就會稍低一些。傳統的第三方物流中的ABC倉儲分類管理法主要側重于在倉儲地對貨物實行靜態管理，如果涉及到對連鎖超市進行動態配送服務，加上時間因素的話，就有了一定的局限性。不同的商品其配送頻率千變萬化，如果還是按照傳統的ABC倉儲分類管理法進行管理，就會造成配送頻率接近也即出貨頻率接近的商品存儲地并不在同一地方，會給及時配送貨造成很大壓力。
適應連鎖超市特殊配送需求的F-ABC分類管理法
考慮到傳統的ABC分類管理法在切入連鎖超市后的局限性，根據連鎖超市經營的特點，第三方物流加入連鎖超市后，要想真正為連鎖超市服務，就需要研究制定出新的符合連鎖超市特殊要求的ABC倉儲分類管理法。具體分類方法如下：
將批量小、配送頻率高(一般一天在一次以上)的商品，如生鮮、蔬菜等商品定為A類商品;將批量較大、配送頻率較高(一般在5天以下)的商品，如日化用品定為B類商品:把那些配送頻率低(一般在5天以上)的商品，如家用電器、服裝類定為C類商品。這樣就可以有針對性地為連鎖超市提供獨具特色的服務了。
對于A類商品，因為配送頻率最高，所以在供應商將所需貨物運送到第三方物流配送中心后，可以不經存儲，只需按照不同運輸路線上各個連鎖超市分店的需求量將貨物就地加工卸裝到第三方物流公司已經準備好的運輸卡車上，直接運往各連鎖超市門店；對于B類商品和C類商品，因為配送頻率較低，所以在供應商將所需貨物運送到第三方物流配送中心后，就要先將商品分門別類整貨入庫。
根據各連鎖超市的訂貨要求，通過自動化機械進行自動分貨、揀貨，再將各連鎖超市所需的貨物集中起來，用最佳路線原理，安排卡車運輸，保證準確及時地送達連鎖超市。
根據連鎖超市的特殊性對各類商品按照配送頻率的高低進行新的ABC分類后，再按照傳統的ABC分類法，即將那些品種數量很少，而創造利潤很大的物資分為一類，稱為A類，實行重點管理;把那些品種數量多，而創造利潤很少的物資分為一類，稱為C類，實行一般管理;其余的物資介于兩者之間，稱為B類，根據情況，既可以實行重點管理，也可以實行一般管理。這樣就可以對各大類商品中創利較高的品類商品予以更多地重視和管理。
因為這種新的ABC分類管理法是在考慮到動態時間因素和配送情況下，通過對傳統的ABC分類管理法進行改進的基礎上形成的，即在傳統的ABC倉儲分類管理法的上面又多加了一層按照配送頻率和出貨頻率進行的ABC分類。為了更好地直觀地區別這一新的ABC分類管理法和傳統的ABC分類管理法，本文把新的ABC分類管理法稱為F-ABC分類管理法，即說明該管理法是在傳統的ABC分類管理法基礎上，考慮到時間和配送頻率(Frequency)而形成的新的管理法，其中F-ABC分類管理法中的F是頻率(Frequency)的第一個英文字母。
F-ABC分類管理法在實際操作中的應用優勢
和目前連鎖超市所用的配送模式比較，利用該方法后，能明顯預期到的優勢主要有：
（一）降低物流成本
因為連鎖超市自己做物流，車輛、倉庫、員工都是單一用途，員工每天運完貨后就沒有別的事情可做了，那么對于超市來說，其付出的人工就是單一的。而如果將同樣的這些員工都放在物流公司的話，每天要處理幾家或幾十家貨物，而物流公司給他們的工資水平是差不多的，這樣，分攤在每家連鎖超市頭上的物流成本就會控制得更低。
（二）適應連鎖超市的要求
對于模型中提到的新的F-ABC分類管理法，在反饋的意見中得到了極大的肯定。因為超市和別的企業相區別的一個顯著特征就是其經營的商品種類繁多且配送頻率高低不一、相差很大。而新模型中ABC管理法中第一層ABC三大類商品的分類很好的解決了這個問題，而且第二層中的ABC三個子分部的劃分是按照傳統的ABC倉儲分類管理法來進行的。這樣既考慮到了連鎖超市在物流配送需求方面的特殊性，又能做到對各大類商品中創利較高的商品給予足夠的重視和管理，比較符合目前連鎖超市業界在物流方面的需求。
（三）整合庫存資源
該方法從連鎖超市角度來講，最大的一個優勢就是可以對庫存的資源進行整合，從而降低成本。用物流行業的話來講，就是庫存后移。例如，一個物流公司同時給兩家超市配送，這兩家超市都預測將在三天內銷售一個水桶。如果庫存是分散的話，這兩個點將分別需要儲存一個水桶，而兩個店未來三天的庫存將是2個水桶，庫存提前期是5天。假如通過第三方物流公司對庫存進行整合的話，兩店的庫存都有物流公司來管理，物流公司的庫存也許就不需要2個水桶，因為兩個公司都是三天之內銷售一個水桶，不一定都在第一天內銷售出去，考慮到安全系數，物流公司管理的庫存為1-1.5個水桶就夠了。但是物流公司的補貨時間肯定不能在5天，集中配送后時間可能是一天。因此，第三方物流公司可以用庫存整合的方法來解決超市的庫存成本過大的問題。
（四）解決供應商結款難問題
由于市場競爭的關系，供應商在和超市打交道的過程中，總是處在劣勢地位。超市需要補貨時，一個電話打過來，供應商馬上送貨，超市收到貨后多數情況下都不會及時結賬，經常拖延結款期限，使供應商有口難言，因為超市有任何不滿，都可能導致更換供貨商?，F在，利用該模型后，超市需要的貨物大部分都通過第三方物流和供應商來間接打交道。這樣一旦超市對某種商品拖延結款，第三方物流企業就可以通過限制向其供應其他貨物而促使其及時結賬，從而一方面保證了供應商的利益，另一方面也使雙方走向互動良性發展。
新的F-ABC分類管理法除了對切入連鎖超市的第三方物流企業有較強的適應性之外，同樣適用于像國美等大中型連鎖電器賣場，因為這些連鎖企業經營的電器商品同樣存在著商品流轉速度不一的問題，所以，本文對繼續研究第三方物流切入其它類型的企業在倉儲分類管理方法上有實際參考價值。
參考文獻：
1.張其中，鮑麗珍.連鎖超市呼喚現代化的商業物流.物流技術與應用，2005.09
關鍵詞： 運輸型物流 高油價 對策
一、高油價時期
近年來，一方面中國等發展中國家原油需求的迅速增加，打破了原有的原油市場供應格局；另一方面由于國際油價是以美元結算，美元的走軟助推了油價的進一步抬升和游資的瘋狂炒作，導致國際油價持續上漲，2003年以前NYMEX在30美元/桶上下波動，2005年已到最高70美元/桶，而今更突破了140美元/桶。高盛預測，未來6個～24個月內，油價將達到200美元/桶。
現時國內成品油價格的批零倒掛，成品油價格與原油價格倒掛，成品油油價國內與國際上的懸殊差價等現象，導致國內成品油價格不斷上漲?？梢灶A見，未來幾年將是高油價時期。
二、中小運輸型物流企業在高油價時期面臨的問題
據一家民營的小物流公司老板何先生介紹，以前用的都是90號汽油，油耗大概占運輸成本的三分之一，而目前物流市場上純利潤在6%左右，油價上漲就減去了物流的大半利潤。但低價的90號汽油在全國逐漸退出供應，如廣州在2008年5月1號起采用國Ⅲ，現國Ⅲ93號汽油價格為6.25元/升，比以前每升4.85元的90號汽油足足貴了1.40元。顯然物流公司的經營成本提高不少。
油價上漲僅是物流企業的困難之一，加不到油，更是對他們的重大困擾。隨著國際油價突破120/桶后，民營煉油廠大部分停產了，導致現時很多油站都沒有油，即使有油的油站也只能限量供應，結果是路上的車輛只能是找油站、找油、幸運的加限量的油，直接帶來的后果是一趟車跑下來要比平時多耗上三分之一以上的時間甚至困在路上等拖車救援。對物流業來說，時間就是金錢，本來利潤已經因為成本上漲而所剩無幾，還因為耗時耗力找油而少跑了三分之一的業務。
經營成本的上升能否轉移到下游客戶呢？由于物流業的競爭激烈，話語權不在中小物流公司身上。據何老板說，如果硬著頭皮漲價，就等于白白流失了很多客戶，以后即使再降價，也未必能把客戶拉回來。所以對于油價成本的上漲，只能自己承受。
三、中小運輸型物流企業應對高油價的策略
國際原油價格持續上漲，國內成品油價格也不斷攀升，給國內的物流業帶來了明顯沖擊，那么運輸型物流企業如何應對高油價呢？
一是，運費上調。與其揚湯止沸，不如釜底抽薪，轉嫁油價上漲帶來的成本壓力，物流企業要聯合起來提高運費，避免低價位的競爭。同時呼吁政府建立合理的運價機制，使物流業進入有序的競爭。
二是，要降本增效。首先是要千方百計降低運輸車輛空駛率。目前，國內物流企業車輛空駛率一般在 50％以上，不少車輛啟程或返程時無貨可拉，成本自然就高。這就需要利用先進技術，優化運輸流程，合理調配貨源，有效提高車輛利用率，促進利潤增長；或與各地物流公司聯合經營達到降低運輸車輛空駛率。其次講授科學行車和保養車輛的知識，提高駕駛員和維修人員的業務素質。如在條件允許的情況下，盡量使用油耗低的小排量車在市區內執行工作任務；把清洗車輛零部件油污用的柴油集中起來儲存沉淀，多次使用等等。再有物流企業要轉變經濟增長方式，通過向上、下游環節拓展，延長產業鏈、服務鏈，最終延長價值鏈。也就是要從原來單一搞運輸變為提供倉儲、運輸、配送等“一條龍”服務，發展現代物流，解決單一業務形態造成的運營成本較高的問題。企業效率提高了，實力增強了，應對油價上漲等外部影響的能力就會得到有效提升。
三是，通過效率化的配送來降低貨運成本。企業實現效率化的配送，提高裝載率及合理安排配車計劃，從而降低成本。
四是，借助現代化的信息管理系統控制。企業采用信息系統，一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
五是，盡快建設和完善多式聯運系統。多式聯運具有高效、經濟、快捷的特點，同時，還能節約大量能源，給現代運輸帶來勃勃生機。
六是，加強各地物流企業間的溝通聯系和合作。如廣州的物流公司運貨到長沙市，可把長沙市有合作的物流公司的貨物運送到廣州并收取適當折扣的運輸費，一方面避免了回程的空載，另一方面也為國家節省了能源。使雙方物流公司避免了回程空駛，實現雙贏。
七是，聯合用油企業進行套期保值。在高油價時期，通過期貨市場回避國際油價上漲的風險，從而更好地控制成本。
綜上所述，對于中小運輸型的物流企業，面對高油價時期，只有通過加強企業的內部管理，降低經營成本，加強行業間的聯系合作并促使物流業進入有序競爭，才能提高我國運輸型物流企業的競爭力，從而促進我國物流業的發展。
參考文獻：
近年來，一方面中國等發展中國家原油需求的迅速增加，打破了原有的原油市場供應格局；另一方面由于國際油價是以美元結算，美元的走軟助推了油價的進一步抬升和游資的瘋狂炒作，導致國際油價持續上漲，2003年以前NYMEX在30美元/桶上下波動，2005年已到最高70美元/桶，而今更突破了140美元/桶。高盛預測，未來6個～24個月內，油價將達到200美元/桶。
現時國內成品油價格的批零倒掛，成品油價格與原油價格倒掛，成品油油價國內與國際上的懸殊差價等現象，導致國內成品油價格不斷上漲?？梢灶A見，未來幾年將是高油價時期。
二、中小運輸型物流企業在高油價時期面臨的問題
據一家民營的小物流公司老板何先生介紹，以前用的都是90號汽油，油耗大概占運輸成本的三分之一，而目前物流市場上純利潤在6%左右，油價上漲就減去了物流的大半利潤。但低價的90號汽油在全國逐漸退出供應，如廣州在2008年5月1號起采用國Ⅲ，現國Ⅲ93號汽油價格為6.25元/升，比以前每升4.85元的90號汽油足足貴了1.40元。顯然物流公司的經營成本提高不少。
油價上漲僅是物流企業的困難之一，加不到油，更是對他們的重大困擾。隨著國際油價突破120/桶后，民營煉油廠大部分停產了，導致現時很多油站都沒有油，即使有油的油站也只能限量供應，結果是路上的車輛只能是找油站、找油、幸運的加限量的油，直接帶來的后果是一趟車跑下來要比平時多耗上三分之一以上的時間甚至困在路上等拖車救援。對物流業來說，時間就是金錢，本來利潤已經因為成本上漲而所剩無幾，還因為耗時耗力找油而少跑了三分之一的業務。
經營成本的上升能否轉移到下游客戶呢？由于物流業的競爭激烈，話語權不在中小物流公司身上。據何老板說，如果硬著頭皮漲價，就等于白白流失了很多客戶，以后即使再降價，也未必能把客戶拉回來。所以對于油價成本的上漲，只能自己承受。
三、中小運輸型物流企業應對高油價的策略
國際原油價格持續上漲，國內成品油價格也不斷攀升，給國內的物流業帶來了明顯沖擊，那么運輸型物流企業如何應對高油價呢？
一是，運費上調。與其揚湯止沸，不如釜底抽薪，轉嫁油價上漲帶來的成本壓力，物流企業要聯合起來提高運費，避免低價位的競爭。同時呼吁政府建立合理的運價機制，使物流業進入有序的競爭。
二是，要降本增效。首先是要千方百計降低運輸車輛空駛率。目前，國內物流企業車輛空駛率一般在50％以上，不少車輛啟程或返程時無貨可拉，成本自然就高。這就需要利用先進技術，優化運輸流程，合理調配貨源，有效提高車輛利用率，促進利潤增長；或與各地物流公司聯合經營達到降低運輸車輛空駛率。其次講授科學行車和保養車輛的知識，提高駕駛員和維修人員的業務素質。如在條件允許的情況下，盡量使用油耗低的小排量車在市區內執行工作任務；把清洗車輛零部件油污用的柴油集中起來儲存沉淀，多次使用等等。再有物流企業要轉變經濟增長方式，通過向上、下游環節拓展，延長產業鏈、服務鏈，最終延長價值鏈。也就是要從原來單一搞運輸變為提供倉儲、運輸、配送等“一條龍”服務，發展現代物流，解決單一業務形態造成的運營成本較高的問題。企業效率提高了，實力增強了，應對油價上漲等外部影響的能力就會得到有效提升。
三是，通過效率化的配送來降低貨運成本。企業實現效率化的配送，提高裝載率及合理安排配車計劃，從而降低成本。
四是，借助現代化的信息管理系統控制。企業采用信息系統，一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
五是，盡快建設和完善多式聯運系統。多式聯運具有高效、經濟、快捷的特點，同時，還能節約大量能源，給現代運輸帶來勃勃生機。
六是，加強各地物流企業間的溝通聯系和合作。如廣州的物流公司運貨到長沙市，可把長沙市有合作的物流公司的貨物運送到廣州并收取適當折扣的運輸費，一方面避免了回程的空載，另一方面也為國家節省了能源。使雙方物流公司避免了回程空駛，實現雙贏。