時間：2023-06-06 15:35:05
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人力資源是一切資源中最寶貴的資源。現代人力資源管理強調以人為中心，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求。因此，組織管理者要研究組織的人力資源狀況，把傳統的人事工作調整到整體性人力資源管理上來，把關注點從招人調整到引進人才、培育人才和使用人才并重上來，樹立現代人力資源管理理念。
衛生人力資源是指在衛生部門從事或提供衛生服務或與之相關服務的一切人員，主要包括衛生行政管理人員、醫生、護士、公共衛生保健人員、康復師、口腔醫生等等。衛生人力資源是衛生資源的組成部分，是衛生系統維持和發展自身功能的關鍵，它影響著整個國家的衛生水平。
社區衛生服務中心負責提供社區醫療、預防、保健、康復、健康教育及計劃生育技術指導等醫療服務，具有責任大、工作內容繁雜、專業技術種類多、人員專業性強等特點。這些工作最終都要通過人來實現，因此要通過人力資源管理，充分調動員工的積極性、提高工作效率，以實現以社區居民健康為中心的發展目標，同時也提升中心在同行業中的競爭優勢。
本文以羊坊店社區衛生服務中心（以下簡稱“中心”）為例，統計分析2013年―2015年以來中心的人力資源狀況，指出當前中心醫務人員隊伍建設方面存在的突出問題，在此基礎上提出加強人力資源管理方面的建議，既為中心加強醫務人員隊伍建設工作提供依據，又為中心長遠發展提供借鑒參考，也希望其中一些建議能夠引起管理部門的重視和同行的支持。
二、調查研究設計
（一）研究內容
分析中心人力資源狀況，為中心醫務人員隊伍建設提供基礎性數據，探索改善中心人力資源配置的有效措施并提出建議。
（二）研究方法與實施
收集中心2013年―2015年間在崗人員的人事信息，整理衛生人員的數量、學歷、職稱、年齡等方面的數據，用Excel對人員的現狀進行分類匯總分析，目的是把握中心人才隊伍建設的發展趨勢，并進一步提出可行性對策。
三、社區衛生服務中心人力資源狀況分析
經調查，中心的人力資源是這樣的：年齡構成如表1所示，可以看出，隊伍結構以中青年為主，從趨勢上看，20歲―29歲年齡段增幅明顯，可見中心年輕化趨勢明顯，醫療經驗積累時間較短。
學歷構成如表1所示，可以看出以本科和大專居多，其中大專及以下占比接近60%，可見中心整體學歷層次偏低，從趨勢上看，三年沒有明顯變化。
職業類型構成如表1所示，可以看出中心醫療專業技術人員為主體，從趨勢上看，護理人員比例略有上升，醫務和管理崗略有下降。
職稱構成如表1所示，可以看出，中心人員以初中級職稱為主，其中初級達60%，可見中心人員職稱偏低，從趨勢上看，高級職稱比例穩步上升，其他變化不大。
所以，我們可以得出如下結論：
（一）中心以年輕人為主，學歷不高，職稱偏低，缺少具有高級職稱的人員。
人員過于年輕化，意味著缺少高年資及高水平學科帶頭人。學歷低，說明接受基礎醫學教育的時間少；基礎醫學知識的缺乏，是影響社區衛生服務機構醫療水平提高的一個重要限制因素。職稱方面，職稱普遍高的衛生服務機構無疑會為居民提供更好的衛生服務，因此中心需制定科學的人才發展規劃以適應需要。
（二）人力不足，部分專業長期缺少人才。
人才數量問題一直是制約中心發展的瓶頸。中心日均出全科門診的醫生數為12人，日均門診量上千人次，平均每個醫生接診患者70余人次。全科醫生目前工作狀態呈現飽和狀態，只能利用休息時間進行慢性病人的管理以及病例書寫等工作，遇到有下社區的任務、業務培訓、人員調休就會出現人員緊張的情況。個別專業如放射醫師、心電圖醫師、兒科醫師、康復醫師、按摩醫師等長期招不到人。
究其原因，不外乎以下幾個：一是政策因素。中心招收畢業生要執行外地進京大學生標準，那就是必須碩士研究生學歷及以上，而且中心2年―3年才有一個招收外地大學生的指標。有時候，即使畢業生有較強的意愿，但是沒有指標也招不來人；二是吸引力不足。大量的畢業生和中高級職稱的醫務人員涌向大醫院，中心卻無人問津或是最后之選。如兒科醫師，在大醫院更有發展，社區中心雖然有強烈的需求，但是很難招到人。如放射醫師，中心發出招聘信息八年了，還是無人來應聘。
（三）薪酬水平低未能體現醫務人員的價值。
醫務人員承擔著救死扶傷的工作責任，他們工作的重要性是不容置疑的，但是他們的勞動價值卻未能在工作中得以體現。經了解發現，中心目前屬收支兩條線的事業單位，職工工資由區財政局全額支付，支付方式是以人頭為單位，每人每年為一固定數額，扣除各種保險人均每月拿到手的工資為四五千元。中心醫務人員與其他行業相比收入太低，與同行大醫院比更是差得太多。長期較低的收入與醫務人員所提供的勞動不成比例，醫務人員的勞動價值得不到體現，工作積極性和滿意度逐漸下降，最終必然導致人才的流失。中心部分醫務人員表示，如果可以重新選擇，不會再做醫護工作。經調查，很多醫生護士表示有“堅決不能讓孩子學醫了”的想法。惡劣的醫療環境和高風險低回報的工作狀態讓醫務工作者傷透了心。所以，改善醫療環境，提升醫護人員職業形象，提高醫護人員工資待遇刻不容緩。
（四）職稱偏低，高級職稱晉升有困難
職稱情況如表1所示，好的地方是中心醫務人員高級職稱情況在逐年好轉，不足之處是，職稱情況整體還是偏低的。經調查，原因有以下幾點：一是中心部分職工學歷層次低，在職稱英語考試中通過率低，部分職工多次考試通不過品牌后就成為心病；二是在高級職稱的評審過程中存在著“重科研，輕醫療”的現象。社區中心科研氛圍差，論文書寫能力低，中心醫務人員面對的多是常見病、多發病，課題少、科研機會少，出的論文成果自然少，即使寫了論文和大醫院的醫務人員寫的論文顯然不在一個層面，在“重科研、輕醫療”的評審指標下晉升職稱顯得十分困難。
四、提升社區衛生服務中心人力資源的策略
中心服務能力取決于人才的數量和質量。只有吸引和留住高質量的衛生人才，建立穩定的社區衛生人才隊伍，才能為人民提供方便、有效、廉價的醫療衛生服務。因此從政府部門人事、財政政策制定、政府部門的保障作用以及中心管理者的人力資源管理理念做法上提出幾點建議：
（一）提高中心的地位，改善人員的結構和素質
重視社區衛生服務中心的發展，提升中心的社會地位，從而提升中心的吸引力，這對于中心在引進人才，改善和提高人員的結構和素質方面有很大的作用。社區衛生服務中心是城市居民健康的“守門人”，為轄區居民提供疾病預防控制等公共衛生服務，提供一般常見病、多發病的診療服務，以及慢性病管理、健康教育和康復服務等。只有在經濟上給予足夠支持、在人事制度方面給予充分考慮，才能從根本上優化基層衛生機構人員的結構，除此之外，政府還應有相應的政策引導醫療衛生人才持續、穩定、長期地投身到基層醫療衛生事業中來。
（二）減少對中心人力資源方面的政策性干預，激發中心用人活力
政府的人事、財政政策影響和束縛了中心的發展。
一是中心無用人自主權。“想要的人要不到，不想要的人塞進來”以及“想留的留不下，想讓他走的不肯走”、“能進不能出”的現象在中心屢見不鮮。中心用人自主權很小。
二是中心職工工資收入進行總量控制。每名職工每年給撥的錢數是固定的，中心管理者只能在這個范圍內進行二次分配，再扣除保險、公積金和基本工資，其余分配余地已經很小，基本上“干多干少一個樣”。
三是中心正式在編人員工資和合同制人員工資分兩個賬戶管理，不可交叉使用。這個政策使得中心在薪酬分配上更是“雪上加霜”，中心在很少的二次分配基礎上又再次失去了分配的靈活性，被政策束縛得死死的，沒有一點活力。建議政府部門把精力放在對社區衛生服務中心的保障上面，不要干涉中心內部管理，中心有其自身的管理機構，應當給其獨立的用人權、獨立的人員工資分配權。
（三）提升中心醫務人員的收入水平，吸引更多人才流向社區
筆者在對中心職工的調查中發現：職工最關心的是收入的增加，其次是人際關系、良好的工作環境、來自組織的關懷、領導的支持。提高社區衛生服務人員工資福利待遇，切實為他們解決工作上、生活上的后顧之憂，只有這樣才能穩定人才隊伍。
北京市新一輪醫改馬上要開始了。按照“分級診療、急慢分治、雙向轉診”的要求，將常見病、一般性疾病或慢性病患者，引導到基層醫院或者一般的醫院解決，這樣就可以大大緩解百姓“掛號難，看病難”問題，也緩解了三甲醫院“人滿為患”的現象。吸引大醫院的醫生到中心來工作，既能提升中心人員的數量問題，又能解決人員的質量問題，一舉兩得。讓大醫院的醫生下沉到中心，這種下沉不是支援、不是義診、不是幫忙，必須是調入到中心工作才行。但是與大醫院相比，收入差距就是一大障礙，只有解決了收入差距這一問題才能吸引更多的人才流向中心。
（四）采取積極的人事政策，解決中心 “人員少、學歷低、職稱低”的現狀
針對中心人力資源的現狀，要采取積極的人事政策，出臺務實有效的就業導向政策，從經濟收入、人員引進、職稱晉升等多方面對中心的工作人員加以傾斜與照顧，引導更多人才到基層醫療機構工作，減少社區人員的流動性，使其能安心為社區衛生服務中心發展做出貢獻。
一是建議制定人事政策，鼓勵包括二、三級醫院在內的醫務人員尤其是經驗豐富的醫療專家及護理人員向中心流動。
二是建議制定一些務實的鼓勵性政策，使得優秀的本科畢業生和研究生愿意到基層醫療機構就業，以優化基層醫療機構的學歷結構。
三是建議政府出臺相關職稱政策，避免社區醫療機構與大醫院的醫務人員在晉升職稱中同臺競爭；解決在高級職稱的評審過程中“重科研、輕醫療”的問題；取消職稱晉升過程中晉升指標的限制，采取評聘分開的政策，不耽誤職工評審，評審后各單位按工作需要進行聘任并兌現待遇。
（五）樹立“以人為本”的管理理念，提高醫務人員的工作積極性
“以人為本”的管理理念就是，當中心滿足了員工的各種（如工作環境、薪酬、尊重等）需求的時候，職工的工作效率、工作動力將會得到極大的提升。以人為本的管理理念是將醫務人員視為醫療活動中最重要的因素。中心的管理理念是“以患者為中心”，但是對于管理者來說，應當樹立以醫務人員為中心的管理理念，因為只有醫務人員的需求得到滿足，他們才能發揮工作積極性、主動性和創造性，真正做到中心與個人共同發展，“以患者為中心”的目標才能得到實現。管理者應做到機構內部氛圍的和諧、管理的規范，通過不同的方法和措施，滿足員工的不同需求，激發他們的工作主動性和積極態度。
摘要：本文就目前我國高海拔地區的礦山企業在人力資源發展方面存在的現狀，從高海拔環境對人的影響、技術人才引進、少數名族員工培養、員工培訓體系建設、企業文化建設、員工輪崗退養機制的建立等方面，結合筆者所服務企業人力資源現狀進行分析，并提出解決的措施。
關鍵詞 ：高海拔 礦山企業 人力資源
一、高海拔地區礦山企業分布及其人力資源現狀分析的必要性
目前我國高海拔地區礦山企業主要分布在青海、西藏、四川等省份的藏族少數民族地區。這些企業根據不同地區礦山資源分布情況，在平均海拔3500米以上地區從事生產經營活動。根據筆者目前掌握的資料，這些地區的開采企業主要有西部礦業、西藏礦業、中國黃金集團、紫金礦業、中國鋁業集團等大型資源性企業居多。
以上企業集團的所屬礦山公司大部分正處于成長階段，加之特殊地區自然、人文環境的差異，對企業的戰略規劃，尤其對人力資源的靈活性管理提出了一系列探索性的要求，以適應企業在這些地區長久發展的戰略性需求。
因此，結合現有企業發展經驗，礦山企業在高海拔地區從事資源開發活動，在人力資源管理方面共享有限資源。筆者認為針對高海拔地區礦山企業人力資源現狀進行分析有一定的必要性。
二、高海拔地區礦山企業人力資源現狀
1.高海拔環境對人力資源的影響
在高原地區海拔3500米（三類地區）以上地區工作，根據人們個體差異，適應氣候環境的復雜因素增多，即不適應高原反應的人無法在這些地方正常工作。主要表現為缺氧、氣壓差異導致企業員工身體不適，不能適應客觀環境使企業用人和員工個體工作成本增加。所以，企業在人力資源管理中首先要考慮客觀環境所限制的條件，在人員招聘時優先甄選能夠適應高海拔工作環境的人員。因為高海拔環境對人體的影響，導致企業員工流失率無法通過主觀管理規范來控制。比如，在西藏地區海拔4200米以上的某礦山企業，以員工自身不能適應高海拔工作環境的原因而導致員工流失率為平均每年5%左右。
2.缺乏對專業技術人才的吸引力
高海拔地區礦山企業目前在人力資源方面最為突出的問題，就是缺乏引進技術人才的相關機制，尤其是對高技術職務、高技能操作工人的吸引顯得無能為力。這方面既有企業所處客觀地理上的原因，也有企業自身相關激勵機制、企業文化氛圍等諸多復雜因素。但主要還是企業自身在吸引技術人才方面所投入的精力不夠所造成的，在企業人力資源開發中沒有系統、靈活地對相關體制、機制進行耐心細致的設計和研究。目前筆者所了解的部分相關礦山企業中，對技術人才的引進每年在公司招聘計劃中，但確實能夠符合技術崗位任職要求的技術人員沒能招聘上幾個人。其中，大部分企業的高級技術崗位空缺率均在50%以上。同時，近年來，那些實力雄厚的電力、房地產等下游行業也開始進軍礦業開發，諸如中國鋁業、中國五礦、山東魯能等一大批新興的礦山企業的待遇遠比傳統的礦山企業優厚得多，他們“招兵買馬”來的大都是有經驗的礦業開發人才，這無疑加劇了傳統礦山企業的人才流失。在傳統的老牌礦山企業，就出現了引進來人才卻留不住，甚至于原有人才還大量流失的局面。
3.少數民族員工比例與人員技能結構不平衡
高海拔地區礦山企業多處在藏區少數民族偏遠地區，大部分企業在發展過程中為了更好地履行社會職能，在進行屬地化管理的同時促進當地就業。因此，在公司注冊員工中少數民族員工占有相當比例，一般在50%以上。同時，少數民族員工受教育程度較低，其中也包括從當地農牧民群眾中安置就業的未受文化教育和技能培訓的相當一部分員工。對此，企業需要一個較長的過程來對這些操作崗位上的員工進行技能培訓，而實際情況是，這些員工所占比例與其所掌握的技能水平不平衡。大部分企業操作崗位上的少數民族員工只有很少部分員工的技能等級達到中級工水平，大部分都處在初級工水平或達不到初級工，技師及以上人員基本沒有。
4.員工培訓存在較大困難
這些企業因地處偏遠、培訓資源缺乏、員工文化結構不齊等因素造成對員工的培訓難度加大，企業培訓成本無法有效控制，培訓的高成本和企業發展過程中產生的低效益相沖突。好多企業在人力資源管理中雖然遵循“內配為主、外配為輔”的原則，但在實施過程中，因培訓硬件配置不到位、內部培訓師缺乏、所處地域偏遠、信息化建設緩慢、基礎設施匱乏等原因導致培訓工作不能滿足培訓體系建設的要求。若從人力資源管理部門職能落實的角度上無法完成培訓計劃，而從企業自身和社會層面上系統的進行規劃設計，合理配置有效培訓資源完成對員工科學、全方位的培訓。
目前筆者所了解的大部分高海拔礦山企業在實際培訓過程中因交通風險無法從內地聘請專業的培訓師到企業所在地開展培訓活動，企業內部也因缺乏高技術人才而不能有效地開展內部培訓。企業整體人力資源培訓工作滯后，面臨較大困難。
5.企業文化與所在地民族文化不平衡
高海拔礦山企業多處于偏遠少數民族地區，資源的開發給當地少數民族群眾帶來經濟收入的加快致富的同時，也給當地的文化造成了一定的沖擊和挑戰。尤其是企業員工與所屬地域少數民族群眾交流溝通時，因受教育程度和價值觀念的差異，在思想觀念、價值理念等方面難免一些不必要的協調阻力。因而給企業發展帶來了一定的負面效益。究其原因，就是企業在發展過程中所形成的較狹隘組織文化與所屬地域民族文化不平衡造成的。所以，作為企業應從長遠發展角度自覺完善和規范本企業文化，并努力創造與所屬地域民族文化相融合的企地依存的文化。
6.缺乏科學、規范的員工輪崗、退養機制
由于在高海拔地區工作的員工受高原反應的困擾，若企業沒有相應的制度措施來保障員工長期在高海拔環境工作帶來的健康損失，那么對企業長期發展必然造成階段性的人才斷裂的瓶頸性問題。
現實情況是，在大部分高海拔礦山企業中，缺乏科學、規范的員工輪崗、退養機制。主要是從低海拔地區招聘的員工一般堅持工作5-8年，然后不得不面臨身體各方面健康指標無法繼續挑戰高海拔環境的現實。而擺在眼前的選擇只有被迫主動離職，最后，在企業中短短幾年的貢獻無法彌補給健康造成的一系列損失。根據大部分高海拔礦山企業的現狀，目前存在的主要問題是：員工期望在企業多做幾年貢獻，但又擔心自身健康；企業也力求員工長期堅持工作，且不能滿足員工為健康付出代價的現實訴求，缺乏系統的員工輪崗、退養等方面的機制。
三、針對高海拔礦山企業人力資源現狀采取的措施
1.強化“以人為本”的人力資源制度體系建設
高海拔礦山企業在發展過程中，人力資源規劃時首先要從“以人為本”的角度進行理念設計。激發員工的主人翁意識和歸屬感，實現企業發展與員工個人價值的雙贏。
第一，企業經營管理層要認識到“以人為本”的重要性，并從上至下統一理念，圍繞此理念來決策人力資源管理方案的制定。從而使員工感覺到企業對自身的重視和認可度，激發其加倍為企業出力的服務意念。
第二，加大對企業中層管理人員帶領團隊能力的考核，促使中層管理人員或非人力資源管理人員自覺成為人力資源管理者。進而促進人力資源基礎管理工作效率的提高，集中智慧完善和改進人力資源現行管理制度的不足，使其更加適合企業長遠發展和有利于員工利益。
第三，完善考核機制，在人力資源各項制度中以薪酬分配、業務素質、德能勤績等要素為重點，體現公平、公正。對已有不合理的制度及時加以完善和規范，在員工中樹立“以人為本”是以“制度管人、以事為先”為前提的思想氛圍。
2.加強人力資源管理人才隊伍建設
人力資源管理人員需要自身加強學習，同時，企業也應該加大投入給予培訓和引導，使人力資源管理隊伍管理理念超前、管理水平一流。主要從以下兩個方面來建立一只優秀的人力資源管理隊伍，為企業可持續發展服務。
第一，從企業戰略層面上高度重視人力資源管理工作對企業發展的可持續影響，加大投入，引進一些在人力資源管理方面具有豐富經驗、管理理念先進、敢于擔當并負責任的優秀管理人才。企業決策層大膽放權，讓其開創性地開展人力資源管理工作，為企業創造實質性的價值。
第二，從長遠角度科學設計人力資源規劃，在現有人力資源管理隊伍成長發展基礎上，充分甄選企業內部人力資源專業人才，并投入財力、物力進行階梯型的培養，為企業后續人力資源管理隊伍的健康延續做好人才儲備工作。從企業內部建立一只更加忠誠于企業的人力資源管理團隊服務于企業，并形成有效機制進行持久性的維持。
3.加大對少數民族員工的培訓和少數民族人才的儲備
因多數高海拔礦山企業均處在偏遠少數民族地區，這樣，企業必須面對履行相當的社會職責的義務，因而在企業員工中少數民族員工比例占有很大一部分，比如某礦山企業在藏區的礦山單位少數民族員工占員工總人數的50%以上。這既體現了企業長遠發展靠屬地化管理的原則，又和當地群眾共享了資源開發帶來的經濟成果。因此，從長遠看，必須加大對少數民族員工的培訓和少數民族人才的儲備，為企業以后更好地持續發展打下人力資源基礎工作。對此，企業應該從以下兩個方面入手采取措施。
第一，結合企業人力資源整體培訓計劃，對少數民族員工基礎文化理論、崗位實操技能、溝通協調能力等方面進行針對性的培訓，并列入企業中長期人力資源規劃中。
第二，對少數民族員工業務骨干重點培養、按比例納入企業后備干部培養計劃。增加少數民族員工在專業技術崗位、管理崗位的人員比例，為企業長久發展和屬地化管理儲備適合高海拔環境工作的人才隊伍。
4.注重企業文化建設對提高人力資源管理水平的推動作用
企業文化和人力資源是企業最為寶貴的財富，其中人力資源管理是企業文化的一部分，是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面的管理活動。因此注重企業文化建設對人力資源管理水平的提高具有很大的推動作用，從而達到“制度管企、文化管人”的目標。尤其是高海拔礦山企業，企業文化建設更要兼顧所在地區民族文化，平衡企地文化和諧發展，有益于企業健康持久發展。
參考文獻
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摘 要 本文根據鞍山天力精密帶鋼有限責任公司的實際情況，同時再根據本人的實際工作經驗，對人力資源統計的指標體系做了有意義的、前瞻性的探索。
關鍵詞 人力資源 人力資源統計
人力資源是現代經濟增長的主要動力，人力資源統計是人力資源管理的有力工具。在以人為本的新經濟時代，人力資源統計遇到了強大的挑戰，同時也為人力資源統計的發展和完善提供了難得的時代契機。
一、現代人力資源統計的理論基礎
人力資本是人通過教育等方式而獲得的具有經濟價值的知識和技能。人力資本理論強調人力資本在經濟發展中的重要作用，從而促使人們重視加強人力資本的投資，提高本單位勞動者的知識和技能水平，以取得高于物質資本的投資收益率。
人力資本理論為人力資源統計的產生和發展奠定了理論基礎。統計是為管理和決策服務的工具，人力資本及其作用的客觀存在，為統計的發展趨向設定了一個新的目標。人力資源統計正是適應社會對人力資源經濟信息的需求而產生的。
人力資本的利用指標。人力資本對于經濟發展的實際作用，不僅取決于其質量的高低、數量的多少，還取決于其實際利用效率的大小。我們可通過設立人力資本投資結構和人力資本供給結構指標，比較其類型、特點，從而構建出人力資本的利用指標。
二、現代人力資源統計的內容
1．人力資源現狀統計
通過多年的工作總結，我認為人力資源現狀統計的內容主要反映人力資源總量、種類、結構及其開發利用狀況，由人力資源個體信息和人力資源整體信息兩部分組成。人力資源個體信息是反映個人情況的原始資料，包括：自然狀況、受教育狀況、工作經歷，工作態度、培訓狀況、工資收入情況等。人力資源整體信息是將個體信息匯總得到反映整體情況的指標，其中反映人力資源豐富程度及利用情況的指標有人口總數、人力資源總數、經濟活動人口、人口增長率、人力資源密度、人力資源經濟密度、人力資源率、勞動參與率、人力資源利用率等指標。反映人力資源種類及其構成可以按城鄉、性別、年齡、行業、文化程度、職稱等標志分別統計人口數、人力資源數、經濟活動人口及各組人數占總人數的比重，同時還可以就每組計算相應指標反映人力資源的利用狀況。另外，可以通過計算勞動者平均受教育年限綜合反映人力資源的文化素質高低。這對安排就業，研究人口老齡化趨勢，分析一國國際競爭力和社會發展程度有著重要的參考價值。
2．人力資源投入產出統計
（1）人力資源投入統計
人力資本的投入具有邊際效益遞增的特性，所以只有人力資源才是經濟可持續發展的源泉。從人力資源統計角度看，不僅應該統計人力資本的積累狀況，即人力資本的存量，同時還應該反映人力資源投資狀況，即人力資本的流量。投資是積累的基礎，無論是微觀統計還是宏觀統計都應該分析預測人力資本的存量和流量是否適應經濟發展的需要，以便更好地把握人力資源投資的方向和力度。因此，人力資源投資統計是人力資源統計的一項重要內容。
從投資主體看，人力資源投資的主體有國家（政府）、組織和勞動者個人。不同的投資主體有著不同的投資動機。進行人力資源投資統計，不僅要統計人力資源投資總額，還應按投資主體和投資內容分類統計投資額并分析其構成。與人力資源投資密切聯系的是人力資源成本。人力資源成本是為了形成人力資源而付出的代價，可以按人力資源形成過程中的各種投資的實際支出計算。
（2）人力資源產出統計
我對人力資源產出統計的內容的總結，主要包括兩個方面：一是測算人力資源貢獻值，二是計算人力資源價值。所謂人力資源貢獻值，是從已實現的角度反映人力資源對經濟增長的貢獻大小，可以采用一定的經濟增長模型進行測算。所謂人力資源價值，是指能夠操縱非人力資源的個人或群體，為其經濟組織創造未來經濟效益的能力。一般將這種可能創造的未來經濟效益折算為當前值。目前來看，在人力資源價值的研究中，有兩觀點：一種被稱為“個人價值說”，另一種被稱為“群體價值說”。不論是個人價值還是群體價值，其計量方法都有貨幣法和非貨幣法兩種，由于貨幣計量的規范性和其特有的綜合性能，貨幣法比較常用。由于人力資源為其經濟組織可以創造的未來經濟效益具有很大的不確定性，所以說，人力資源產出價值的計算是人力資源統計的一個難點問題。
（3）人力資源投資效益分析
效益是通過產出與投入的對比來體現的。人力資源投資效益的分析與評價可以將投資收益與投資成本均折合為現值進行比較。既可以計算總體投資效益，又可以就某一方面的投資效益進行分析，如教育投資的經濟效益，醫療保健投資效益等。由于人力資源收益具有間接性、滯后性、長效性和多效性特點，所以必須綜合考慮本企業的多方面因素。目前來看，通過我的總結，我認為目前比較成熟的是關于教育投資收益的計算方法，包括舒爾茨的教育投資收益率法和丹尼森的國民經濟增長因素分析法及勞動簡化法，其中第一種常用來對人力資源投資的個人收益率進行評估，后兩種則用于宏觀教育投資分析。正因為其計算方法的復雜性，所以我在進行人力資源投資效益分析時，始終堅持定量分析與定性分析相結合、直接計算與間接測算相結合、價值量指標與實物量指標相結合的原則，同時在內容上還要兼顧我公司的經濟效益與社會效益，局部效益與整體效益、直接效益與間接效益、有形效益與無形效益。
參考文獻：
企業實行人力資源規劃是確保其管理科學的重要內容，能促進其良性發展，并且對確保企業人力資源管理系統的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定。人力資源規劃是以企業發展戰略和經營規劃為依據的一種規劃。發展戰略與經營規劃并不是簡單的單項關系，而是一種雙向的互動關系。企業發展戰略雖說是對企業未來發展的一種規劃，但這種規劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結合作為考慮依據的。如果預測的人力資源規劃無法滿足戰略所設定的目標，那么就要對企業戰略和人力資源規劃做出相應的調整。所以說，人力資源規劃會反作用于企業戰略的制定，使企業戰略更加符合人力資源規劃。二是人力資源規劃能夠幫助企業保持人員狀況的穩定。企業生產經營活動的內外部環境是復雜的，其經營規劃、組織結構等會根據環境的變化而做出相應的調整。這種調整一般會伴隨企業人員數量和結構的變化。此外，企業內部的人力資源也會隨著人員的晉升、辭職、退休等發生數量上和結構上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時滯性。要保證企業人員狀況相對穩定，規避時滯性帶來的風險，維持企業正常運轉，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應的措施，所以，進行人力資源規劃對企業保持人員狀況相對穩定非常必要。三是人力資源規劃對降低企業人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業創造價值，同時也增加一定的成本開支。如果企業在一定階段擁有的人力資源遠遠超過需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會由此帶來人工開支的增加，使企業效益下降。科學合理的人力資源規劃，不僅可以將企業員工的數量和質量控制在合理的范圍內，而且也能為企業節省人工成本預算，創造更高的效益。四是人力資源規劃在人力資源管理活動中處于統領地位。人力資源規劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預測、分析、實施、評價等形成的數據對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導意義，為人力資源管理提供了相對準確的信息和依據，確保了人力資源管理整個職能活動與企業的可持續發展結合得更加緊密。
2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規劃可以結合企業戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上。或者通過從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡。總之，人力資源規劃就是根據企業業務戰略制定企業的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規劃與實施，從而實現人力資源在企業中的最優配置。
3人力資源規劃要與企業發展戰略相互匹配，實現可持續發展
人力資源規劃是一項系統性的工作，企業在制定人力資源規劃時，要時刻關注企業內外部形勢的變化，通過環境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規劃進行評價，從而確保規劃科學有效。
3.1環境分析是做好規劃工作的前提
對企業的內、外部環境分析和評價是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業形成人力資源戰略的基礎。內部環境分析是對企業可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業在發展中面臨的優勢和劣勢。外部環境分析就是對企業的市場環境進行分析，明確企業有哪些尚未開發的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業潛在的競爭對手、競爭對手的技術創新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環境分析，進一步明確企業擁有的優勢及無法回避的問題，了解企業外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎
企業的業務戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會存在差異。同時，人力資源戰略的選擇還受到企業組織結構、企業生命周期等因素的約束，故企業要持續發展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業的組織結構，還要結合企業的生命周期，做出差異化調整。根據企業創業期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據
要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業未來的發展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業可持續發展相適應的質量、數量人力資源規劃更加精準。
3.4人力資源規劃方案是實現人力資源規劃的重要內容
針對企業的人力資源狀況與發展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場人力資源供不應求，企業員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業人力資源做到缺可補，剩可減，實現人員的合理有效使用。
3.5實施規劃與評價控制是人力資源規劃科學有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規劃的落腳點。在實施過程中，才會發現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動發展。人力資源規劃是個動態的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發揮人力資源規劃的作用，必須密切關注企業發展戰略的變化，根據市場環境與企業實際情況，使人力資源規劃時時與企業戰略相匹配，從而確保企業在發展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實現可持續發展。
參考文獻：
[1]什么是人力資源規劃？[N].中國綠色時報，2002-09-18（004）.
【關鍵詞】人力資源；人力資源供求；平衡
人力資源作為目前企業發展最重要的一項資源而言，它的獲取力度與滿足需求力度是十分重要的，人力資源的供求預測包括人力資源需求預測與人力資源供給預測，如何尋找出人才且為企業所用，是具有重要意義的。
一、人力資源需求預測及影響因素
（1）宏觀上而言。一是經濟環境，其既包括國家或地區的經濟狀況、行業的經濟狀況，也包括世界的經濟狀況，一般而言，經濟高速時期，企業對人力資源的需求比較旺盛，而低迷期時，企業對人力資源的需求可能存在普遍不足的現象。二是社會、政治和法律環境，其包括一些如政局的動蕩、戶籍管理政策和檔案管理辦法的變更、社會保障法規的變更、環境保護法規的變革都會引起人員的流動等變化。三是勞動力市場，是企業獲取合格人才的潛在場所，它也是隨時變化的市場，企業對勞動力市場的分析需加大力度。四是技術進步與外部競爭，因市場競爭推動技術進步，技術創新常伴隨技術低水平人工需求降低，技術高水平人工需求增加。（2）微觀上而言。一是企業戰略，它為企業規劃了發展方向和目標，決定了其發展速度，因而它會既考慮現有的人力狀況，也要為未來儲備人才。二是企業的經營狀況與財務約束，這是影響人力需求的重要因素。三是企業的管理水平和組織結構，看現有人員的配備合理性，有些存在冗員或人力不足等現象。四是預期員工流動率與人員現有素質，由辭職、解聘、退休等引起的職位空缺，人員現有素質能否適應未來工作的完成。
二、人力資源需求預測的方法
（1）主觀判斷法。組織內各部門根據各自的任務狀況和人員配置狀況對本部門的人員需求進行預測，從而歸納匯總成總體需求預測。（2）德爾菲法。采用系統程序，匿名發表意見，多次調查反復征詢專家意見最后匯總成基本一致的看法，作為預測的結果。（3）比率分析法。是依據某些原因性因素與所需人員數量間的比率進行的預測。（4）散點圖法。是運用統計學中線性回歸方法，描繪兩個變量間的線性關系，如業務活動與人員配置水平間的關系。
三、人力資源供給預測與影響因素
（1）內部因素包括：人才提拔與內部調動機制。期中包括晉升、降級、調配等機制。組織戰略與內部勞動力。企業內部勞動力市場的可供給程度是首先取決于組織發展的，在實施收縮戰略的時候，50歲以上員工就要考慮提前退休，而實施擴張戰略時，可以從組織內部提拔人員補充。組織結構。一般而言管理層次的減少，員工跨層升遷的機會也少些，同一級別的人員供給相對過剩，此時可以橫向的職位變遷。人員流動率，期中包括自然減員，外部流動的情況。（2）外部因素包括：一是科學技術因素；二是人口發展因素；三是地理因素；四是社會性因素；五是政府的政策法規。
四、人力資源供給預測的方法
（1）供給預測矩陣法。是運用一種結構化表格進行人力資源供給預測并將預測結果標在表上的常用方法。無論采用量化分析或者直覺判斷都可以用此結構。它簡明地總結了人員配置需求、關鍵比率指標以及人員配置的來源，做到了比較客觀清晰。（2）接續計劃法。其基本思路是：確立預測目標和工作范圍，確立每個關鍵職位上的接替人選目前的工作情況，根據個人的職業目標和組織目標，確立職業發展需要和預先實現供給。此方法主要記錄管理人員的職務、任職年限、工作績效、晉升可能性等方面情況，并以此決定哪些人可以補充到重要崗位上。（3）馬爾科夫鏈預測分析。其基本思想是找出過去人動的規律，以此推測未來的人動趨勢。即一種隨機時間序列，按各種事件從起始時間到終止時間上的可能性來計算概率，然后編制成馬爾科夫分析矩陣圖，按此矩陣圖可以清楚地看出在終止時間內，各個崗位的人數以及流出的人數。此方法適用于描述組織中員工流入、流出和內部流動的整體趨勢。
五、平衡人員供需的主要方式的整體
（1）當企業的人力資源短缺時：一是把富余的人員安排到人員短缺的崗位上去。二是培訓一些內部人員，使他們能勝任人員短缺單又很重要的工作。三是鼓勵員工加班加點，適當延長工作時間，提高員工的工作效率。四是聘用兼職或臨時工人，采用資源外包的方式。（2）當企業的人力資源冗員時：一是擴大有效業務量，提高銷量等，二是減少員工福利，鼓勵員工辭職，實行臨時下崗制度，辭退考核績效低的員工。三是實行提前退休制度。
參 考 文 獻
（一）商業銀行人力資源開發
人力資源開發（HRD），是指在分析原有人力資源組成以及利用情況的基礎上，以企業戰略目標，組織結構的變化為指導，管理人員對企業人力資源進行調查、分析、規劃、調整，以提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創造更大的價值的過程。而商業銀行人力資源開發，是在普通人力資源開發的基礎上，針對商業銀行的特殊性質專門為商業銀行的人力資源發展而實施的一種開發，更加適合商業銀行發展中的個性化問題。商業銀行人力資源開發加強了對工作人員服務態度的重視，更加有利于商業銀行業務的擴大。
（二）商業銀行人力資源開發的競爭性
商業銀行人力資源開發的競爭性反映的是當前在金融行業，特別是商業銀行之間存在的，在人力資源管理普遍得到重視的過程中各商業銀行針對人力資源開發而展開的策略性競爭的問題。
二、商業銀行人力資源競爭性開發的重要性
商業銀行人力資源競爭性開發對于銀行競爭力的提升以及自身發展具有重要的意義：
（一）有利于商業銀行人力資源規劃的制定
商業銀行人力資源規劃就是根據銀行當前人力資源管理狀況以及未來發展方向為前提，對銀行人力資源發展進行計劃控制的過程，因此，商業銀行人力資源管理規劃的制定需要對銀行現有人力資源狀況的分析，對未來人力資源發展模式的預測以及對銀行所處環境的掌握，而這些過程在人力資源競爭性開發過程中都是必須的，尤其是對于所處環境的分析，是人力資源競爭性開發的一項重要任務，因此，商業銀行人力資源競爭性開發有利于商業銀行人力資源規劃的制定。
（二）有利于商業銀行管理人員對于銀行發展方向的控制
銀行的發展只有在高層管理人員的適度掌控下進行才能保證穩定性和長久性。在人力資源競爭性開發的過程中，要求管理人員對于商業銀行的人力資源發展現狀以及對于未來發展規劃有清楚明確的認識，尤其是人力資源未來發展的方向，決定著人力資源競爭性開發的方向，因此在人力資源競爭性開發的過程中，高層人員會對銀行的發展有較為認真全面的分析，進而更好的控制銀行的發展方向，保證銀行在合理軌道內運營。
（三）有利于商業銀行在競爭環境中獲得發展
商業銀行人力資源的競爭性開發，歸根結底是要為銀行的競爭服務的。在時展的進程中，商業銀行面臨的競爭已經是一般人力資源管理策略所不能解決的，要想在競爭中獲得生存并取得發展，就必須對人力資源進行開發，保證人力資源管理的有效性和合理性。人力資源競爭性開發，不論是有利于商業銀行人力資源規劃的制定，還是有利于商業銀行在競爭環境中獲得發展，其最終都起著保證商業銀行在競爭中獲得發展的作用。
三、商業銀行人力資源競爭性開發中存在的問題
（一）對于人力資源競爭性開發的認識不足
隨著人力資源管理在銀行發展中所發揮的作用越來越大，人力資源開發是每個銀行在制定未來發展戰略過程中所必須面臨的問題。人力資源開發關系到銀行未來的人力資源發展，進而影響銀行的生存，但是目前在我國商業銀行的日常管理中，高層人員并沒有對人力資源開發產生應有的重視，甚至在很多銀行，為了節省人力和提高效率，沒有制定專門的人力資源開發策略，或者對于策略的開發只是應付性的，缺乏對競爭對手以及生存發展環境的分析，這樣的人力資源開發策略是注定無法應對競爭需要的，不是競爭性開發的策略，而雖然在有些商業銀行，制定了合理的人力資源競爭性開發的策略，但是并沒有真正實行，或實行不到位。因此，總的來說，目前在我國商業銀行中，對于人力資源競爭性開發的認識不足。
（二）對于人力資源競爭性開發的措施實行不到位
對于人力資源競爭性開發的措施實行不到位是對于人力資源競爭性開發的認識不足的直接后果，缺乏認識必然導致缺乏有效的執行。在很多商業銀行中，人力資源競爭性開發問題仍然只是停留在策略上，而沒有實踐。措施實行不到位，人力資源競爭性開發就很難再有大的突破性進展。
（三）在人力資源競爭性開發過程中
缺乏對競爭對手的合理分析顧名思義，人力資源競爭性開發是服務于競爭過程中商業銀行人力資源管理的，因此，對于競爭對手以及發展環境的分析是人力資源競爭性開發的題中應有之義，缺乏對于競爭對手以及發展環境的分析而產生的人力資源競爭性開發策略就不能實現其目的。因此，我國的商業銀行必須注意對競爭對手和競爭環境的分析，真正實現人力資源競爭性開發的目的。
（四）競爭性開發中的技術過于單一
技術的單一延緩了開發的步伐，進而影響了商業銀行的整體發展。商業銀行作為金融行業，技術的先進與否直接影響到銀行能否取得長久的發展，同樣的，在人力資源競爭性開發的過程中也是需要技術的支持的，技術的單一會導致開發策略的單一，這樣很容易導致商業銀行人力資源管理按照固定的模式進行，而商業銀行的發展環境卻是瞬息萬變的，單一模式的人力資源管理是無法適應環境的多樣性的。因此，競爭性開發技術的單一最終會給商業銀行的發展帶來不利的影響。
四、商業銀行人力資源競爭性開發的幾點建議
（一）把人作為人力資源競爭性開發的出發點
人力資源管理是對人的管理，因此，人是人力資源管理的核心。當今時代大到國家之間綜合國力的競爭，小到企業之間的競爭，歸根結底都是人才的競爭。而人力資源管理的競爭，更是人才的競爭。所以，應該把人作為人力資源競爭性開發的出發點，為此，商業銀行在進行人力資源競爭性開發時應該做到：薪酬激勵是人力資源競爭性開發中必須重點考慮的機制。就目前我國的行業狀況，商業銀行屬于高薪行業，由于對于員工能力的高要求，高薪回報是商業銀行獲得員工的必要手段。薪酬激勵就是通過對薪酬的調整以實現商業銀行對現有員工的保留以及增加現有員工的工作積極性，同時增加獲得銀行外優秀人才的可能，這就保證了商業銀行的人才競爭力。人力資源競爭性開發過程中注意績效考核使用的合理性。績效考核是對員工工作狀況以及工作能力的考察，是員工對商業銀行貢獻力的直接評估手段，因此在商業銀行人力資源管理中具有重要地位。同行的，在人力資源競爭性開發的過程中，對于績效考核的應用要有合理性，如果開發的人力資源管理策略中，績效考核使用過于頻繁，會給員工帶來緊張感，甚至導致員工獎過多的精力用于應付績效考核而不能全身心投入到為客戶服務的工作中去，相反，如果績效考核使用不足，則不能有效的監督和評估員工的工作水平。因此，人力資源競爭性開發過程中要注意績效考核使用的合理性。
（二）加大人力資源競爭性開發的資金投入
資金是人力資源競爭性開發的經濟保障。在人力資源競爭性開發中，需要有高新技術產品對于商業銀行現有人力資源管理狀況進行全面科學的分析，同時，在新人力資源管理策略的研發中，也需要專業人力資源管理人才的參與，這些過程都需要資金的投入，沒有資金的投入，開發的人力資源管理策略很難科學合理。但是對于資金的投入并不是隨意的，要注意：資金投入的增加要保證效益的回報。商業銀行終究是以營利為目的的，任何一項投入如果沒有相應的回報，對于銀行的經營來說就都是失敗的，因襲，在人力資源競爭性開發的過程中也是如此，必須保證每一項資金的投入都能帶來足夠的盈利。資金的投入要放在必要的項目之上。并不是人力資源競爭性開發的所有過程都是需要資金投入的，有些環節可以適當減少資金開銷，就可以不必為此投入資金，而有些環節需要的資金相對較大，則在此之上則必須保證足夠的資金。因此，資金的投入不是針對每個過程的，而是在合理分析的基礎上投在必要項目之上的。
（三）人力資源競爭性開發要與市場需求相結合
市場是商業銀行存在的基礎，沒有市場需求就沒有商業銀行存在的合理性。科技發展，技術更新，市場隨之發生改變，市場需求也會出現大的波動，商業銀行的人力資源競爭性開發必須要與市場需求相結合，只有這樣，才能保證人力資源管理服務于銀行發展，保證人力資源管理適合競爭的需求。
五、結束語
越來越多的中小型企業進入快速成長期，給人力資源管理帶來巨大挑戰；與此同時，那些相對處于成熟期的大型企業為了追求可持續發展，也愈加關注人本管理的價值。成長的訴求帶來變革與調整，這就要求企業的管理者必須了解企業人力資源的狀況，必須做到“知人”。只有“知人”，才能“善任”，才能對企業的人力資源進行優化組合。
從某種意義上說，企業的人力資源是一個變量，如企業對員工進行培訓、開發，或者由于員工自身的學習等這些活動都會引起企業的人力資源的質量的變化，都會改變企業的人力資源的分布狀況，通過人力資源調查就能很好的起到動態管理的作用。于是越來越多的成長型企業開始關注人才調查，并將人才調查視為梳理人力資源“工作流”的切入點。在這個過程中，基于素質模型的測評中心技術也得以廣泛應用，并成為人才調查工作真正落地和實施的重要途徑與方法之一。因此，人力資源調查是企業制定人力資源戰略的基礎。
傳統的企業人力資源調查著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源調查還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
制定人力資源調查計劃的原則
1.充分考慮內部、外部環境的變化人力資源調查計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中必須對可能出現的情況做出預測，能有面對風險的應對策略，這些都取決于人力資源調查的結果。
2.確保企業的人力資源保障 企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
3.使企業和員工都得到長期的利益 人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
人力資源調查標準
每家公司都有自己的“標準”，關鍵在于這個標準的可操作性，人力資源調查的“標準”絕不是崗位說明書。職位（崗位）說明書只能是一個基本的要求，無法清楚地落地于行為表現，它可以作為建立素質模型的依據，卻只能作為參考。某個特定職位可以用行業標準作為標桿，但行業標準只能是判斷某個崗位是否勝任關鍵因素，但仍不能作為人才調查的標準。
人力資源調查的標準一定是“素質模型”，或者叫崗位勝任力模型，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。反映的是可以通過各種不同的方式表現出來的行為、個性、技能、知識、內驅力等。“素質”是判斷一個人是否能夠勝任某項工作的基準和標準，是決定并區分工作績效好壞、差異原因的個人特征總和。
通常來講，企業素質模型的構架包括兩方面，一是核心能力，一是專業崗位所須具備的知識和技能。所謂“能力”，又是指企業經營管理上對某個職級、崗位所需的知識、技巧和行為綜合定義。企業能力模型通常包括四大模塊：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價值觀、行為模式、風格、愛好等；基于此的企業核心行為能力，則包括為使企業成功實現戰略目標，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業的核心價值和文化；另外還有領導能力，是指不同職位和級別的人所需要的領導能力，是領導者帶領團隊組織走向卓越的能力，包括處理事務的技能與觀點，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善；還有就是專業能力，是指某一崗位之際或者某一個崗位所需要的特定的專業能力。
素質模型的建立是進行人才調查的基礎，更是標準。根據不同企業的特點，構建符合其自身戰略規劃要求的素質模型，通常在實際操作中遭遇很多具體的特例，那就需要人力資源管理者和企業高層管理團隊達成充分共識。很多跨國公司有測評中心，配備熟悉測評工具使用的人力資源從業者，由專業測評公司提供工具量表，人力資源管理者組織測評，測評結果由專業測評公司來評價，人力資源經理只需要選擇適合需要的測評工具就可以。
人力資源調查的步驟
1.成立人力資源調查工作小組 人力資源調查工作小組由公司總裁和各部門主管、人力資源規劃專職人員組成，總裁擔任組長，人力資源部經理任執行副組長。在進行人力資源調查工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源調查工作的意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關資料數據。
2.制定人力資源調查計劃 人力資源調查是對組織人力資源現狀的認識與分析，是其他人力資源管理工作的基礎，也是一項比較耗時的工作，所以必須做好進度計劃，保證人力資源調查工作及時、順利地進行。要樹立預算管理意識，做好人力資源調查預算，在保證工作質量的前提下，低成本高效率地完成人力資源調查工作。
3.收集、整理資料信息 在進行正式的人力資源調查前，必須全面收集、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現狀。資料信息可以通過查閱現有的檔案資料、發放調查問卷、訪談等途徑獲得。
4.統計分析相關資料 人力資源部負責對收集的資料進行分析，并且將以上獲取的數據整理為數據、模型、圖表或其它電子數據庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。
5.撰寫分析報告 在收集、整理完畢所有資料之后，對以上數據進行統計分析，制作《年度公司人力資源環境描述統計分析報告》，根據需要分別采用表格數據、趨勢線數據、數據結構圖、分類數據等形式輔助說明，同時要對相關的數據資料或圖表進行解釋。由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作，并報請公司總裁審核批準。
人力資源調查的內容
為全面掌握企業人力資源現狀，依據調查工作側重點的不同，可以將人力資源調查分為人事信息調查、人力資源能力調查、人力資源政策調查、人力資源心理狀態調查。
1.人事信息調查 人事信息調查是人力資源調查的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來，同時進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系。比如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。
2.人力資源能力調查 人事信息調查主要是對員工年齡、學歷、職稱、專業等人事信息的統計分析，有助于直觀認識企業人力資源的結構，但是并不能完全反映企業人力資源現狀。能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力調查比單純學歷、職稱調查更重要。
員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃提供決策依據。 找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，制作《人力資源能力分析表》，并將技術與能力調查與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力調查不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力調查要及時更新，才能符合企業發展的需求。
3.人力資源政策調查 只有解決了政策和機制問題，人力資源調查才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助于現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現。依據組織發展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。
4.人力資源心理狀態調查 個性測試、心理測驗是人力資源調查的一項重要內容。對員工的行為進行預測，不但有利于做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，采取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系統，用科學的手段了解企業員工的個性特征、行為偏好等情況，通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃，有的放矢地制定各項管理制度，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向。
人力資源調查方法
1.資料查閱法 人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料。由人力資源規劃專職人員負責整理企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃和調查有關的數據信息，并整理編報。
2.問卷調查法 人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源調查工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫后收回。在人力資源調查工作進行期間，各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據，人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信息。
3.潛能測評法 潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久并不斷創新的基礎因素。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等。
4.業績調查法 通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談。此外，為了更準確地把握員工能力，還可以運用360度反饋技術，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。
人力資源調查的資料分析整理工作
1.經驗預測法 經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理者的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只適合于一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。
2.現狀規劃法 現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。
3.模型法 模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。
4.專家討論法 專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。
5.自上而下法 自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。
人力資源調查的收益
對于人力資源部門而言，人力資源調查實施的過程，也是以素質模型為基礎的人才發展和管理平臺初步建立的過程，同時也讓人才開發有據可循。
人力資源調查的結果收益在于能夠量化和預測員工在目前或未來的崗位上可能的行為表現，科學地剖析、量化企業現存與所需人才之間的落差。由于素質模型是與企業戰略目標一致的，因此通過人才調查，除了能了解到員工的現有素質，同時員工應提高的資質也清晰可見。由此，人才調查的“下一步”，便可以更科學有序地展開培育發展行動去縮短人才與資質模型的差距，從而實現人才管理和投資的最大化。也就是說，可以將每一分錢都用在刀刃上。同時還可以讓員工感受到，自己的學習也是與企業發展目標緊密結合的，使每一名員工都可清楚地認識到自己在企業中持續發展的原因和機會：為什么發展，發展哪些地方。
通過人力資源調查，公司管理層、總經理可以從人力資源部門拿到清晰、可量化的公司各部門人才隊伍能力現狀，對企業現有人力資源情況有一個整體的了解。通過數據對比，找出各層管理團隊的普遍偏弱的領導能力。同時還能明確看到，盡管有些領導能力看上去相對已經很強，但企業仍需要根據自身的發展定位對管理團隊進行能力開發，持續提高管理團隊的能力以適應企業的戰略需要。
論文關鍵詞：資源型城市；人力資源；績效；現狀；黑龍江省
黑龍江省是全國擁有資源型城市最多的省份，共有資源型城市14個，即伊春、雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河、大慶、黑河、五大連池、鐵力、尚志、海林、穆棱、寧安、虎林。其中有地級城市7個，即伊春、雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河、大慶、黑河。黑龍江省的資源型城市大都處于衰退時期。資源型城市轉型問題突出，持續產業發展緩慢。石油、森林資源衰退，可采儲量急劇減少，開采成本增加。資源型產業結構單一，持續產業規模小，難以彌補采掘業下降帶來的增長缺口。資源型城市生態環境惡化，煤礦城市采煤沉陷區問題突出，油田植被和地質環境破壞嚴重，土地“三化”、水土流失加劇，林木蓄積量減少，森林生態功能減弱。同大多數資源型城市一樣，黑龍江省資源型城市面臨著資源危機、經濟危機、生態危機、人才危機、社會危機等五種危機。五種危機的存在為黑龍江省資源型城市經濟轉型提出了迫切要求。然而，資源型城市經濟轉型的關鍵是人才，只有人才結構轉型成功才能保證經濟轉型后的可持續發展。由于礦產開發時間長短不同和各地區經濟發展水平有異，黑龍江省各資源型城市的人力資源和績效開發狀況也不同。而黑龍江省要在分辨各資源型城市的自身特征的基礎上進行統一的人力資源管理及其績效開發，顯然有較大難度。為此，本文對黑龍江省資源型城市的人力資源及其績效現狀進行分析，為黑龍江省資源型城市的人力資源績效管理與開發提供決策借鑒。
一、黑龍江省地級資源型城市的人力資源狀況對比分析
（一）人力資源總體狀況
黑龍江省7個地級資源型城市中，人口數最多的是大慶，2008年年末總人口為277.23萬人，人口數最少的是七臺河，2008年年末總人口為90.22萬人。從人口增長趨勢上來看，資源型城市人口增長基本保持零增長甚至負增長狀態，只有大慶保持一個相對較高的增長率。7個地級資源型城市中，非農業人口數差距非常大，最高的還是大慶，最低的還是七臺河，但2008年大慶非農業人口數為136.8萬人，七臺河非農業人口數為50.91萬人，相差2.7倍。從趨勢上來看，非農業人口均呈增長趨勢，表明這些城市的城市化率也在提高。7個地級資源型城市的從業人員數也存在較大差異，而大慶作為唯一的石油城市，其人力資源總量體現出顯著的優勢。總體而言，從業人員數量和總人口數量基本趨勢一致，說明這些資源型城市在從業人口占總人口比例上差異較小。相對而言，大部分資源型城市在在崗職工平均人數上發展比較平穩，但需要注意的是黑河和伊春，這兩個森工城市的在崗職工平均人數一直在減少。而大慶2008年在崗職工人數為52.71萬人，黑河在崗職工人數為10.93萬人，相差4.82倍，相對于總人口、非農業人口等其差距在加大，因此，伊春、黑河等森工城市在發展中處于相對劣勢，而大慶則依然具有優勢。城鎮登記失業人數在資源型城市之間差距要相對較少，但大慶卻也同樣基本是失業人口最多的城市，這和其人口基數大有一定聯系。7大地級資源型城市中，從2000-2008年，大部分城市的采掘業從業人員數量都在增長。從采掘業從業人員總量上比較，大慶市具有絕對優勢，而雞西、鶴崗、七臺河等三個煤炭城市在采掘業人力資源上無論在總量還是增長率上都比較趨同。
（二）人力資源三次產業結構狀況
鶴崗、雞西、七臺河、黑河等資源型城市在第一產業中的人力資源數量基本保持穩定狀態，而大慶則是加大資源型產業的代表，在第一產業中的從業人員數量依然急劇增加。伊春則是經濟轉型成功的代表，由于采取森林、生態旅游的產業戰略，在森林建設（第一產業）方面加大人力資源投入力度是正常的。而雙鴨山則是經濟轉型中的典型代表，由于政府一直在采取積極應對煤炭資源枯竭的對策，并努力進行經濟轉型，但在此轉型過程中，產業結構極不穩定，因此造成了第一產業人力資源劇烈波動的狀況。伊春、黑河等森工城市在第一產業人力資源上具有相對優勢。大部分資源型城市的第二產業人力資源水平是比較平穩發展的，甚至包括大慶這樣的資源型城市。而伊春則通過成功的經濟轉型，將大量的第二產業從業人員轉為第一產業從業人員，是人力資源結構轉型成功的范式。另外，黑河的產業結構調整也值得關注。而雙鴨山政府的經濟轉型則需要進一步加強，要在充分考慮經濟穩定的基礎上實施經濟轉型。七臺河、大慶、雞西等城市在第二產業人力資源上具有相對優勢，大部分資源型城市第二產業從業人員比重在30%-60%之間，產業結構較為平衡。在第三產業人力資源上占有相對優勢的是大慶、黑河、雞西等城市，而缺乏優勢的是伊春、七臺河、鶴崗等城市。伊春要發展森林旅游業，第三產業人力資源比重必須提高，但近年伊春的第三產業從業人員比重確實呈增長趨勢，顯示出伊春市在經濟轉型上的成功。
二、黑龍江省縣級資源型城市的人力資源狀況對比分析
（一）人力資源總體狀況
7個縣級資源型城市在總人口上存在較大差異，如尚志2008年總人口為61.6萬人，而虎林2008年總人口為20.5萬人，剛好是3倍。而其他5個資源型城市則總人口數相對比較集中，都在30-45萬人之間。其中，總人口占相對優勢的資源型城市有尚志、海林、寧安等，而總人口不具優勢的資源型城市則包括虎林、穆棱、五大連池等。從時間序列發展趨勢上來看，除了五大連池在2002和2003年有較大幅度增長，而虎林在2002和2003年有較大幅度下降以外，其他資源型城市的人口增長率基本穩定。縣級資源型城市的年末單位從業人員數量在總體趨勢上呈下降態勢，在2003-2008年間，各資源型城市的年末單位從業人員數量相對比較平衡，在22000-38000人之間。其中存在人力資源優勢的有海林、尚志、寧安等，而存在相對劣勢的主要是虎林、穆棱、五大連池等。年末單位從業人員下降趨勢比較穩定，但由總人口基本穩定，而從業人員數量下降可知，各資源型城市的社會負擔也在逐年加重。
（二）三次產業人力資源狀況
縣級資源型城市在第一產業單位從業人數上均有增加趨勢，且增長率也基本是一致的。從2001-2008年，基本可以分為兩個階段：第一階段為2001-2005年，是高速增長期，此時間段內第一產業單位從業人員增長迅速，尤其是尚志、鐵力、海林等城市；第二階段為2006-2008年，為回調期，第一產業的單位從業人員數量有所下降，但仍要比2001年要高較多。第一產業從業人員數量的增多說明對于縣級資源型城市，仍舊是以農業、采掘業等粗放型經濟為主。縣級資源型城市在第二產業上的單位從業人數則總體呈現下降趨勢，也就意味著縣級資源型城市的工業在退化。同樣，也可以分為兩個時期：第一時期是從2001-2005年，第二產業單位從業人數迅速下降；第二時期是回調期，即達到最低點后第二產業從業人數又有所回調，第二產業發展回暖。
三、黑龍江省資源型城市的人力資源績效狀況對比分析
（一）人力資源總體績效狀況
14個資源型城市中，大慶、虎林、尚志等人均地區生產總值相對較高，而五大連池、鐵力、黑河等人均地區生產總值相對較低。由時間序列發展趨勢上分析，大部分資源型城市的人均地區生產總值是逐漸提升的，五大連池是人均地區生產總值最低也是增長最為緩慢的。值得注意的是，虎林在2001-2006年曾經出現過人均地區生產總值迅速提升的現象，但到了2007-2008年，卻又開始迅速下降，呈現出不穩定發展的跡象。綜合而言，各資源型城市在人均國內生產總值上是比較趨同的，大多在1-2萬元之間，這說明資源型城市人力資源績效還是較為均衡的。人均地區生產總值是從產出的視角分析人力資源績效，如果從收入視角來研究，可采用職工平均工資水平來反映一個城市的人力資源績效水平。14個資源型城市中，大慶仍舊處于遙遙領先優勢，而且其平均工資增長迅猛。職工工資較高的城市有大慶、鶴崗、七臺河、黑河等，而職工工資比較低的城市主要有鐵力、伊春、海林、虎林等，職工工資越高的城市，就對人力資源越有吸引力，也越能留住人才。從增長趨勢上分析，增長較快的城市有大慶、鶴崗、七臺河等，而鐵力、伊春、海林等增長較為緩慢。
（二）三次產業人力資源績效狀況
第一產業人均增加值較高的資源型城市包括大慶、雙鴨山、伊春、鐵力等，而較低的資源型城市包括雞西、鶴崗和黑河等；第一產業人均增加值增長較快的資源型城市包括尚志、寧安、五大連池等，而人均增加值增長緩慢的資源型城市包括鶴崗和黑河等。總體而言，第一產業人均增加值是呈增長趨勢的，意味著第一產業人力資源績效是提升的。14個資源型城市在第二產業上的人均增加值要比第一產業人均增加值高，而且資源型城市間的第二產業人均增加值差異也要比第一產業人均增加值的差異要大。第二產業人均增加值較高的資源型城市包括大慶、尚志、鐵力、海林、穆棱、五大連池等，而第二產業人均增加值較低的資源型城市包括雞西、鶴崗、雙鴨山、伊春、鶴崗、七臺河等；第二產業人均增加值增長較快的資源型城市包括尚志、鐵力、海林、寧安、穆棱、五大連池等，而第二產業人均增加值增長緩慢的資源型城市主要有雞西、鶴崗、雙鴨山、伊春、七臺河、黑河等。第三產業人均增加值較高的資源型城市主要有尚志、虎林、鐵力、海林、寧安、穆棱等，可以明顯看出，縣級資源型城市的第三產業人均增加值較高，而地級資源型城市的第三產業人均增加值較低。
一個企業要實現可持續發展需要的最基本條件就是必須具備合理的人力資源配備。人力資源價值評估通過診斷企業的現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人才需要和供給狀況的分析對促進企業可持續發展具有重要作用，具體表現如下：
首先，評估人力資源價值可以使企業更加重視人力資源的作用，為企業的長遠發展，效益提高奠定堅定的人才基礎。
對微觀方面的企業來說，人力資源價值主要體現在其未來的長期超額獲利能力上，沒有高素質的人力資源，企業是不可能獲得超額收益的。因此，要想在激烈的市場競爭中求生存，求發展，人力資源的數量和質量具有舉足輕重的地位。通過對人力資源價值的評估，可以使企業更加重視人力資源的作用。同時，企業為了保留和爭取人才，實現自身的長遠發展，必然加大對人力資源的投資，如提供在職培訓，加強崗位教育等，提高員工隊伍的整體素質。只有這樣，才能為企業的長遠發展，效益提高奠定堅定的人才基礎。
其次，評估人力資源價值是防止企業資產流失的必要手段。
過去很長時間以來，由于我國很多企業不把人力資源作為企業的資產看待，對人力資源價值缺乏正確認識，更沒有一套規范化的人力資源價值評估體系，再加上不合理的分配機制，使得在中外合資時，中方許多專業人才、熟練工人白白地投入合資企業，造成了大量資產的流失。而在國外，許多企業都把人力資源看成是企業的一項重要資產而格外重視。但是近年來，隨著我們對人力資源價值研究的日益深入，許多企業在與外商合資辦廠時，對投入的人力資源價值進行了評估，從而在很大程度上防止了國有資產的流失，較有效的推動了企業可持續發展的進程。
第三，評估人力資源價值有利于企業制定滿足未來人力資源需要的行動方案。
通過評估現有的人力資源價值，企業管理者可以對現有的人力資源的狀況作一考察。在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業管理者可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計和未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。只有解決了作為人力資源主體之核心的“人力”的需求，才能根據企業的發展規劃、結合人力資源的需求制定符合企業發展的人力資源規劃，讓員工發揮最大的創造能力為企業發展服務；而員工方面只有得到各自的需求滿足，才能全心投入其工作，為企業的發展創造更多的價值。
中國企業人力資源價值評估的現狀與剖析
目前中國企業人力資源價值評估存在的問題一般包含以下的三個方面：
一、人力資源價值評估仍處于原始的人事管理模式階段。
在國外對人力資源進行價值評估是企業實現可持續發展的重要途徑，但目前在中國多數企業仍然忽視對人力資源的價值評估，有些進行的評估仍不規范，還只是處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。
二、忽視人力資源部門的規劃作用。
目前中國很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法結合人力資源的價值評估進行統籌管理整個公司的人力資源。在國外，企業的人力資源部門會依據現有人力資源價值評估的情況測算出入力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計和未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。但我國目前很多企業的人力資源部門在這方面還很欠缺。
三、傳統評估方法存在缺陷。
人力資源價值主要有三種類型：人力資源成本價值、人力資源市場價值和人類資源經濟價值。目前國內沿用傳統的評估方法，歸納起來主要有以下四種。
1、經濟價值法。該方法認為，企業的經濟價值就是它的未來收益的預測值，而企業的經濟價值是由人力資源和物力資源共同創造的。因此，該方法要求以企業未來收益現值乘以人力資源投資率來評估人力資源價值。該方法忽略了人力資源不同于物力資源的特性，僅以未來收益作為評估人力資源價值的基礎，沒有考慮人力資源的必要勞動價值，而且即使企業的未來收益為零，人力資源的價值絕對是存在的。所以該方法有可能低估人力資源的價值。
2、非購入商譽評價法。該方法認為一個企業的人力資源的價值可以看作是該企業的當期收益水平超過同行業平均收益水平差額的資本化價值。
該方法操作簡便，但不夠準確。因為它忽略了企業的正常利潤中也包含一部分人力資源的價值，所以采用這種方法會低估企業的人力資源價值。此外，按照該方法的思路，只有當企業有超額利潤時，人力資源才有價值，如果某企業的實際利潤等于或低于同行業正常利潤時，該企業人力資源就沒有價值，這顯然不合理。
3、工資報酬折現法。該方法通過預計職工到退休為止的全部工資報酬，按一定的折現率折為現值，作為人力資源的價值。該方法反映的是人力資源的交換價值。在不考慮重大經濟環境變動的情況下職工未來工作時間和工資報酬一般是可以預計，而且與企業未來的收益水平呈正相關關系，采用該方：法具有合理性。但實際上，職工未來的工作時間與工資報酬是經常變動的。比如當職工提前離職或工資大幅上漲時，該方法就會因高估其預期工作年限或低估其預期工資報酬，從而高估或低估其人力資源價值。
4、現實重置成本法。該方法是以在當前物價水平條件下，重新錄用達到現有職工水平的全體人員所需的全部支出作為企業人力資源價值評估的依據。但高數額的人力資源投資不一定能形成高價值的人力資源，而高價值的人力資源也不能確保必然為企業帶來高額的投資收益。這使基于成本法評估的人力資源價值與實際價值的偏差較大，因而很難得到公認。
我國企業人力資源價值評估之所以存在上述問題，筆者通過分析認為主要有以下三個方面：
1、對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性。
目前我國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下，企業的人力資源部的職能定位常常會忽略對人力資源價值的評估。在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置(部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理)，使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選取用、考核與控制等問題，很少關注人力資源的價值問題。
2、對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態。
有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮企業人力資源管理的終極目的是什么?在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案。讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度
發揮員工的潛能等等。這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的定位。實際上筆者認為人力資源管理的終極目標是達到人均創造價值的最大化，即人力資源價值的最大化。而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。
3、傳統的評估方法忽略了人力資源所具有的獨特稟性，因此在實際運用中存在諸多不合理的方面，阻礙了具體評估工作的開展。
加強人力資源價值評估，促使企業可持續發展
當今時代，在企業賴以生存發展的自然資源、資本資源、人力資源、技術資源、信息資源、管理資源六大資源中，人才是企業的第一資源。為此，評估企業人力資源價值具有重要的現實意義，經過上述分析筆者提出了以下幾點建議：
首先，企業管理者應當重視人力資源對企業發展的重要性，重視對企業人力資源價值評估工作。對企業核心人才而言，首先希望自己能有更大的發展空間，所以要真正留住他們，企業必須充分認識到他們的價值，不斷為他們提供更大舞臺，并為其提供相應的、足夠的、以證明其自我實現的內容條件，如職位、福利、待遇等。