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關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：
2.1 管理部門專業能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。
3 分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。
安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。
5 結語
目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
參考文獻
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[關鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環節；合同管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有：根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1、施工承發包模式的選擇
1.1平行承發包
①含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。
②平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成――施工招投標――施工――完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。
③平行承發包的合同管理。業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利；業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
①含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。
②合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
①含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。
②合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
③合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。
④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2、合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
①施工承包合同中承發包的責任與義務。
②進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發包人違約導致承包人主動暫停施工；意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。
③質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。
④費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內容包括：
①建材采購。標的；數量；包裝；交付及運輸方式；驗收；交貨期限；價格；結算；違約責任。
②設備采購：設備價格與支付；設備數量；技術標準；現場服務；驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種；總價合同特點：總價優先，最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費用合同；②成本加固定比例費用合同；③成本加獎金合同；④最大成本加費用合同。
3、目前合同管理在工程建設中的薄弱環節
3.1 不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
3.2 簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。
3.3 合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。
4、施工合同執行過程的管理
合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
5、施工合同的索賠工程
合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。
5.1 索賠過程中必須要注意：①索賠成立的依據；②證據；③條件。
5.2 反索賠包括兩個方面內容：①防止對方提出索賠；②反擊或反駁對方的索賠要求。
6、優化合同管理的對策建議
6.1 轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
6.2 在工程建設全過程中實施合同管理和監控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優秀工程施工單位、設計單位、監理單位，在可研階段就把基礎工作做扎實，使投資估算、設計概算和合同標價建立在科學合理的基礎上。
6.3 要加強合同管理的基礎工作，基礎工作做得細，合同執行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業規定、原材料價格行情等情況應及時掌握，這些都是工程建設與合同管理中不可缺少的基本措施。
[關鍵詞]建筑工程 分包合同 合同管理
[中圖分類號]TU71 [文獻碼]B [文章編號]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理現狀
建筑工程分包的合同管理，直接關系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理存在以下幾方面的問題：
（1）對招標階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。建設工程合同管理跟招投標管理密切相關，招投標的過程其實也是合同談判的一個過程，一旦中標簽訂合同，它就有法律約束力，為了保證合同的有效性、嚴肅性，承發包雙方都應該重視合同簽訂前后的管理工作。但在實際工作中，工程合同管理和招投標管理兩個內容基本是被人為的獨立開來，兩者嚴重脫節。使得工程合同和招投標文件、投標書內容不相符合，導致后期施工情況不符合合同要求。
（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。工程合同簽訂之后還需要嚴格地執行，才能保證合同的有效性。在實際操作中，有些建筑工程企業為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。因此，就會很容易出現施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質量不合格等情況。施工圖紙交底、技術交底只有在施工現場才有，但是未在合同中交底，一旦出現事故或質量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識薄弱。建筑工程的周期比較長，施工復雜，過程中經常會出現變更情況，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產生影響。某些工程的合同根據設計方案設計，各個工程環節可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監理單位等在內的工作計劃，都需要進行重新制定，因此在更換工程內容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調整工程內容。
2 建筑工程項目分包合同管理的建議
鑒于建筑工程項目分包合同管理存在的問題，筆者認為有必要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。具體建議措施如下：
2.1 合同的簽訂管理
在選定分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權利必須明確，筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術標準、質量要求、安全要求、環境保護等，另外還要協調各個分包商之間的關系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當中注明分包商出現矛盾時候的協調主體和協調要求。除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協調工作，需要通過總承包商進行，譬如與業主和監理單位的協調。為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及總承包合同和分包合同，具體的工程分包關系是業主與總承包商簽訂總承包合同，協商好工程分包的事宜，業主將工程分包的權力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現場分包商使用材料、工藝、質量等的監督管理，但工程師發出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監督，并負責將總工程師發出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內容，以合同的書面形式轉發給分包商。
2.3 合同的變更管理
出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進行變更，包括工程量、工程進度、質量標準等。建筑工程合同變更屬于常見的現象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導致工程糾紛的出現。我國《合同法》對合同變更作出的規定是：“當事人協商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內容包括，首先是業務具有發出簽發合同變更令的權力，而承包商必須無條件執行變更令，事后再與業主進行協商變更的費用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費用變更，在出現費用變更的時候，需要根據合同上協商的合同變更費用處理方式，具體的衡量標準是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業主要求實施變更工作，但分包商產生的間接費用如何得到補償，目前在合同法當中并沒有明確規定，筆者認為原則上應該予以補償，但涉及到機會成本的部分，要傾向于實際發生的直接損失。最后是總承包商以書面的形勢通知分包商變更工程任務，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補償款和工期。
3 結束語
綜上所述，建筑工程分包的合同管理，直接關系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理諸多的問題，包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理等，譬如有些建筑工程企業為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。為此，我們需要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。
參考文獻
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Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國社會經濟的飛速發展，電力工程也加快了自身的發展速度，現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環節來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項目管理現狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設計到采購全過程的內容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設計，采購設備和工程施工以及設備的安裝和后續的調試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現的各種影響是在工程設計階段就應該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現，在設計階段進行充分的考慮還能夠將施工過程中變更情況的出現幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節省了工程成本的前提下還能夠將投資風險降低到最小，使工程的建設收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設計完美的結合成了一個整體。
西方發達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經過多年的經驗積累，EPC總承包已經能夠充分利用在大型工程項目管理建設方面，項目的初期規劃、物資采購以及工程建設規劃的一系列活動之中，當前已經能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設領域工程總承包不斷迅速的向前發展，電力系統部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設計院，他們根據建設市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發展到目前機組EPC總承包較大的發電工程，如西南電力設計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發電廠等等。從以前的高電壓逐步發展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數量和資金這雙方面來發展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經比較成熟且前景很好。
2 標段劃分應該有合理的保證
如下幾個特點是現今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規模；②項目施工過程中所運用的技術非常復雜；③整個施工工期會持續很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應該充分考慮到幾個以下因素：
2.1 首先項目總承包方需要負責施工現場的管理，并協調好施工現場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協調好共同施工區間的分工合作制度，減少項目之間產生干擾的情況，在項目總承包方統一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協調完成相應的施工指標。否則就應該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。
2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統一使用分包單位的各種施工的機械設備以及設施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節約，但仍然會存在發包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業進行劃分，而后再分發給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現今存在的主要問題便是發包費用過低，經常出現發報廢比單位接收到的發包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統一使用人工和機械設備以及一些臨時的設備設施的現象，因此根據工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標文件的編制工作加強
根據當前階段我國現行的項目招投標管理規定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質和報價預算情況就能行審核，項目方對投標者的相應條件都應當包含在法律框架之內，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當合同的范本沒有一定的規定則是應該由總承包做一個大體的規定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應當盡可能詳細，其中包含了項目建設過程中所涉及到的工期、質量、價格等相關條件。
3.3 結算方面要明確 工程結算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結算原則的漏洞二導致各種矛盾和糾紛的出現，招標的各個項目也應該在工程量清單中有明確的體現，非常明了的采用定額及取費系數，清單工程量發生變化的時候是否應該調整單價。
3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據，工程量清單對工程的結算和質量有重要的影響。項目清單應當簡明扼要，將工程項目合同中包含的內容清晰記錄。而投標文件的報價需要結合項目清單進行定位，避免項目結算中產生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現，確保所有項目條款的清晰。
4 加強評標過程中的管理工作
評標作為招投標環節中最為核心的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應對投標過程中出現的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據是編制標低，標底的編制應充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應該進行嚴格的保密。②要對于規模、安全文明施工費用、甲供設備材料卸車保險費分析、取費下浮系數分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。
5 現今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現在工程EPC總承包的概念是很多店里業主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經濟體制的影響，屬于電網自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發電和電網公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設計上已經習慣了傳統的設計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現今業主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發展。
5.1.2 實行總承包目前為止法律法規以及相關的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復雜的因素，而導致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強。總承包工程的發展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業的逐步發育，且能夠推動工程EPC總承包相關法律法規的健全。
5.2 內部因素的影響
5.2.1 缺失復合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發展需要。相關人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。
5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學習由于沒有讓一些大型企業足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責權觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導致競爭失利。
5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數的項目管理體系沒有在施工企業建立，項目管理的組織結構、崗位職責、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業比較后發現仍然存在較大的差距。
5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規的研究并不明確。我國大多數建筑企業對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。
5.2.5 因為計劃經濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設備的過程中會受到很大程度的限制，導致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現今的電力工程EPC總承包管理當中，分包招標管理已經在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現狀分析不難看出，要充分發揮電力工管理中工程EPC的運用，應該建立完善健全的法律法規促進總承包管理體系的發展，并且從內部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。
6 結束語
現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應該及時開展，整個工程的建設質量和施工進度都和分包招標工作有重要的關聯，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發展。
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關鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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【關鍵詞】建設工程；施工；管理；總承包
我國的工程總承包從1982年江西氨廠改尿素工程試點到現在，已經走過了20多年風雨歷程。在這期間國家出臺了一系列的政策培育和扶持工程總承包事業的發展，使得工程總承包取得了顯著的成效。
2003年3月，建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市仁200330號文），明確了工程總承包的基本概念和主要方式，規定凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業都可以在企業資質等級許可的范圍內開展工程總承包業務。這就相當于為勘察設計企業和施工總承包企業從事工程總承包頒發了建筑市場的準入證。該指導意見的頒發促進了勘察設計類企業和施工總承包類企業在工程總承包領域里的發展。
2005年建設部頒發了《建設項目土程總承包管理規范》（GB/T50358一2005）。該規范的頒發更進一步的推進了我國建設項目工程總承包管理的科學化、規范化和法制化的進程，為提高建設項目工程總承包的管理水平，推進建設項目工程總承包管理與國際接軌奠定了堅實的理論基礎。
當然，建設項目工程總承包還是一個新生的事物，在前進和發展過程中也還存在著一些問題和不足，正如建設部王素卿司長所說：工程總承包目前還存在著業主認知度不高、相關的法律法規不夠完善以及工程總承包企業自身能力不足的問題。這些問題在我參與的工程總承包工程中也充分的表現出來。在這里我對工程總承包企業，在施工這個環節上出現的問題進行一下分析。
在分析問題之前，我先就我國目前工程總承包的建筑市場準人和各階段任務的分配做一下簡單的介紹。
1從建筑市場的準入上有二種企業可以從事工程總承包
l）具有勘察、設計資質的工程總承包企業。
2）具有施工總承包資質的工程總承包企業。由于，建筑市場條塊分割及專項技術擁有等原因，目前第一種企業在工程總承包市場上占有的份額較高。
2工程總承包企業各階段任務的分配
l）上述第一種企業，自己完成勘察、設計、采購、開車、竣工驗收，將施工任務分包給具有相應施工資質的施工企業。
2）上述第二種企業，將勘察、設計分包給具有相應資質的勘察、設計企業，自己完成施工.采購、開車、竣工驗收。
3工程總承包在施工環節常常出現的一些問題
3.1混淆了工程總承包與施工總承包的概念
一般情況下大家常常習慣把施工總承包單位簡稱為“總包”。但同時也把工程總承包單位簡稱為“總包”。由于兩者簡稱的稱謂一樣，所以大家就常習以為常的將兩個概念混用。其實工程總承包是建設工程全過程（包括勘察、設計、采購、施工、試運行）或其中幾個過程的承包管理，而施工總承包是建設工程中施工這個環節上的承包管理，這兩者承包的范圍截然不同。事實上此“總包”非彼“總包”，兩者有著天壤的區別。
3.2兩個“總包”在建筑工程施工環節中能不能混淆
有一種觀點認為：工程總承包的承包范圍包含了施工總承包的承包范圍，那么在施工環節中這兩者還有什么區別呢？其實這個問題要看總承包單位的資質，如果工程總承包單位是具有施工資質的工程總承包單位就沒有區別，但要是具有勘察、設計資質的而沒有施工總承包資質的工程總承包單位就有區別了。在建筑法第二十九條中對這樣的情況作出明確的說明：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位”。由于市場準人的原因，只具有勘察、設計資質的工程總承包單位不得不把總承包中施工階段的任務發包給具有相應資質的施工總承包單位實施。這樣一來兩者承擔的責任就不同，在建筑法第二十九條中也對這樣的情況作出明確的說明：“建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任”。在這樣的情況下工程總承包單位與施工總承包單位在施工環節中就存在差異了，一個有資質，一個沒資質。所以不能將兩者混淆。
3.3建設監理單位在施工環節上到底管理誰
在實施過程中出現最多的問題就是，建設單位或者其聘請的監理的單位在施工過程中是管理工程總承包單位還是管理施工總承包單位的問題。一般情況都是建設單位的合同是與工程總承包單位簽訂的，建設單位只管理工程總承包單位，這是無可非議的。監理單位說我是建設單位聘請來的管理施工的，合同是與工程總承包單位簽的。我們只管理與業主簽訂合同的承包商，我們與分包單位構不成監理與被監理的關系，我們不監理分包商。這就出現問題了，一個監理單位接受業主的委托對一個沒有施工資質的工程總承包單位進行施工監理，這明顯是不合法的。這也許就是我們相關的工程總承包法律法規不夠完善造成的。
4建議
通過上面這些問題的分析我也有一些建議：
l）監理工程師從事的是一份令人尊敬的職業，他在技術領域的地位等同于法律領域的律師，醫療領域的醫生。那么在這個職業上就應該追求真理。既然承擔了施工監理的工作就應該尊重實際，無論誰承包這個工程，只要他符合市場準入原則就可以管理他們。在施工環節上萬萬不可管理沒有資質的施工單位，他所管理的施工企業必須是有市場準人資格的。同時也建議建設單位在將工程發包給只具有勘察、設計資質的總承包單位時，在與監理單位簽訂的合同中同時明確一下，監理單位與以后有資質參與該項目建設的施工總承包單位的監理與被監理的關系。要不然監理單位很難對一個沒有合同關系的單位執行監理任務。這也是我們相關的法律、法規完善所需要考慮的問題。
2）工程總承包單位（不具備施工資質）加快培養懂得施工技術和施工管理的人員，參與到施工管理中來，為整個項目目標的運作和決策提供可靠的保證。目前很多具備勘察、設計的單位都有監理機構，在監理機構里面選擇適當的人選也許是一種可行的快捷途徑。
3）工程總承包單位（不具備施工資質），加快適應市場的需求；加強施工管理的學習和培訓；不斷提高對有資質的施工總承包單位的合同管理水平；認真研究如何管理施工總承包單位，比如說如何參與到施工管理上來，如何能夠發揮和互補各自的優勢，勘察、設計單位有設計能力可以優化設計以滿足施工簡易方便的需求，施工單位有施工技術管理的優勢，可以提出設計時盡量考慮的優質快捷的施工工藝的應用，最大限度的解決我國普遍存在的設計、施工相互脫節的現象。從而提高整體的工程總承包水平，為全面推進工程總承包建設方式，加快建筑業與國際接軌做貢獻。
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關鍵詞：工程質量、創優、預控、施工過程、管理
Abstract: With the rapid development of China's real estate and construction industry, developers and owners on the quality of construction is not just simply stay to meet acceptable quality standards, more and more customers demand for quality engineering, the requirement was gradually enhanced, which requires the construction enterprises in order to capture the market, the bigger and stronger construction enterprises must create more high quality and fine works, this paper combined with some good experiences and practices achieved by the construction enterprises in the engineering quality, excellence activities were discussed.
Key words: project quality, excellence, pre-control, the construction process, management
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編碼：
當前建筑市場競爭激烈，如何在殘酷的環境中生存，以質量求生存早已不是口頭禪，
目前業主尤其是住宅工程的住戶特別關注工程的質量，不少房地產商在樓盤的前期市場策劃中，將建筑質量列為樓盤的熱賣點。可見建筑質量的好壞將成為競爭的主流，這就要求建筑施工企業改變游戲規則，杜絕不正當競爭，抓好工程質量，多創優質工程才能更好的掌握市場競爭的主動權，贏得自己的品牌和良好的信譽。下面就工程質量管理中對創優工程如何管理談幾點體會：
一、認真遴選創優工程，確保目標實現
創優工程（棟號）的選擇和確定對創優目標能否實現起著至關重要的作用，合理科學的選擇創優工程（棟號），是落實創優質工程的基礎。要選擇工期合理科學，造價合理預算充足，工程技術含量高，業主開明有創優意愿的工程作為創優質工程（棟號）。
在施工中如何確定合理的分包形式、選擇合格的分包商，對工程的順利進行也是至關重要一環。當前施工企業承攬工程越來越困難，競爭也越來越激烈，很多工程都是通過競爭、壓價才承攬到的。而我們承攬施工任務的目的在于滿足業主要求的基礎上創造經濟效益，同時獲得社會效益，必須選擇最適合的項目承包管理模式，盡量減少總包合同風險，將總包合同風險合理地轉嫁給分包才可以為企業獲得利益。
二、強化職能部門管理作用
1、加強公司職能部門管理和服務
質量管理部門對新開工的項目特別是創優項目，在開工伊始就應將項目工程質量管理納入有序狀態，質量管理部門應對項目進行交底和培訓，如質量計劃、創優計劃的編制，優質工程檢點，創優實施要點等。認真編制質量檢驗計劃，明確分部、分項工程每道工序質量檢驗的工具、檢測手段和標準。針對工程質量控制的難點和重點，制定工程創優控制措施、創優控制計劃，并在施工中嚴格執行。
2、加強對工程的現場檢查、調研和創優工程預檢
質量管理部門應每月組織一次工程質量檢查。檢查內容包括質量管理體系的運行情況、工程實體質量、資料管理、分包隊伍素質情況等。在檢查后都要進行總體講評，了解項目自身不足，以便及時整改。另外，檢查時也可以將公司及上級部門文件做面對面的傳達，使各類信息能有效及時傳達。
質量管理部門應經常到現場進行協助和指導，可根據需要及時派人至該項目蹲點協助項目進行質量管理工作，并做全面質量診斷，幫助項目查清問題。以便更能夠直接有效地促進項目提高質量意識，加強質量管理能力，解決質量問題。通過這種方式也使質量管理部門能夠深入第一線，全面深入了解項目施工管理現狀和各方面需求，從而不斷調整對項目服務的內容和方式方法，使服務和控制內容更具針對性。
質量管理部門應及時組織專業人員進行創優工程預檢。在優質工程檢查之前，如：天津市“結構海河杯”檢查、市優質工程、 國家優質工程檢查之前質量部門可根據創優檢查的要求和程序對項目進行預檢查。
3、組織內外部工程質量管理交流活動
適時組織公司項目內部觀摩學習，包含質量管理體系的運行、創優等。優質工程檢查時，組織其他項目到場參觀，以便使創優項目更直接地了解評優檢查的程序和重點，同時學習別的項目的先進經驗和好的做法，對照別人找出自己的差距。組織外部創優項目觀摩。搜集整理每個創優工程的相關資料，及時將好的范本或存在的問題傳遞到其他創優項目，使資料編寫與管理少走彎路。組織召開創優經驗交流研討會、質量管理體系運行經驗交流會。
4、收集、匯總資料并及時形成項目施工的指導性文件
在施工質量管理方面，公司質量管理部門應及時總結各項目的施工質量管理經驗，對各分部、分項工程的施工質量控制要點進行歸納總結，編制公司工程質量內控標準，編制質量計劃、創優計劃范本；針對公司各個項目經常出現的質量問題，編制質量通病控制措施；根據優質工程檢查常出現的問題，編制優質工程檢查問題集；編制創優要點，編制創優施工規范集等。及時為項目創優工作提供指導和依據
三、做好目標策劃與管理
1、目標確定
目標管理是整個創優活動的開始，根據工程總體質量目標、工期目標、業主的要求和安全文明施工目標，結合工程的具體情況和特點，確定工程的各階段目標，還要將質量目標層層分解，落實到分部、分項工程。圍繞目標配備相應的資源，一方面要充分考慮目標實現的難易程度，也要考慮投標競爭的需要、工程造價和社會影響。目標是指引我們前進的方向，目標的確定要有科學性和可行性。目標一旦確定，就要強調嚴肅性，對業主、對社會的承諾，要不折不扣地兌現。
2、建立完善的項目管理體系
組建項目經理部時，對每個部門、每個崗位的設置要科學合理，職責分明。人員選配上要由有創優經驗、組織能力強、有責任感、技術過硬的管理人員組成能打硬仗的項目管理班子。項目應建立完善的質量崗位責任制，在項目開工之初或階段工程開始時，制定項目質量崗位責任制度，明確領導班子成員的責任，確定每個部門的職責，最后落實到項目每個管理人員，并簽訂相應的質量崗位責任狀，與個人收入掛鉤，形成一個由項目經理為主責任人、項目總工和現場經理領導監控、各職能部門執行監督、分包隊伍嚴格實施的網絡化的項目組織體系。
3、建立項目質量管理程序
建筑企業應建立一套規范的項目質量管理程序，從工程的開工、施工過程質量管理、工程竣工驗收、用戶回訪與維修、工程創優應有一套統一、完整系統的實施程序。
4、工程質量計劃、項目創優計劃，質量檢驗計劃等的編制
項目質量計劃和項目創優計劃編制的目的是為了確保企業質量方針在工程施工過程中自始至終得以認真貫徹執行，并通過嚴謹的技術管理與質量保證措施最終確保項目質量目標的順利實現。一般情況下，質量計劃應在項目經理部完成質量策劃、確定資源配置和明確部門崗位管理職責后即可著手編制并盡快編制完畢，以便盡早貫徹執行
質量檢驗計劃的編制要明確了分部、分項工程每道工序質量檢驗的工具、檢測手段和標準。針對工程質量控制的難點和重點，制定工程創優控制措施、創優控制計劃，并在施工中嚴格執行。
四、工程質量預控管理
1、加強培訓工作的管理
1.1進行質量意識的教育
增強全體員工的質量意識是創精品工程的首要措施。工程開工前針對工程特點，由項目技術負責人將本項目的包括公司質量方針、項目質量目標、項目創優計劃、項目質量計劃、技術法規、規程、工藝、工法和質量驗評標準等進行公示和宣講。通過教育提高各類管理人員與分包單位施工人員的質量意識，人人樹立百年大計、質量第一的思想，并貫穿到實際工作中去，以確保項目創優計劃的順利實現。項目各級管理人員的質量意識教育由項目經理負責組織教育；參與施工的各分包方各級管理人員由項目質量負責人負責組織進行教育；
1.2加強對分包的培訓
分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術實力提高了，工程質量才能達到既定的目標，因此要著重對分包隊伍進行技術培訓和質量教育，幫助分包提高管理水平。項目對分包班組長及主要施工人員，按不同專業進行技術、工藝、質量綜合培訓，未經培訓或培訓不合格的分包隊伍不允許進場施工。項目要責成分包建立責任制，并將項目的質量保證體系貫徹落實到各自施工質量管理中，并督促其對各項工作落實。
2、加強材料供應商的選擇和物資的進場管理
2.1材料供應商的選擇
結構施工階段模板加工與制作、商品混凝土供應商的確定、鋼筋原材及加工成品采用，裝修階段、機電安裝階段材料和設備供應商等均要采用全方位、多角度的選擇方式，以產品質量優良、材料價格合理、施工成品質量優良為材料選型、定位的標準。同時要建立合格材料分供方的檔案庫，并對其進行考核評價，從中定出信譽最好的材料分供方。材料、半成品及成品進場要按規范、圖紙和施工要求嚴格檢驗，不合格的立即退貨。
2.2材料采購與進場管理
首先做好材料選樣報批工作，對于選定的材料要及時對材料樣板進行封存。根據材料樣板、選定的材料廠商，進行材料定貨。材料定貨計劃要根據施工圖紙要求及現場實際尺寸進行編制。材料進場嚴格執行檢驗制度，對照材料計劃檢查材料的規格、名稱、型號、數量，看是否有產品合格證、材料檢測報告，把好材料質量關。對于特殊及貴重材料要項目經理、主管，責任工程師與現場材料員共同驗收。材料進場后，對材料的堆放要按照材料性能、廠家要求進行。對于易受潮變形、變質的材料要上蓋下墊，防止材料受潮變形。對易燃．易爆材料要單獨存放。對材料堆放地點要有預見性，盡量減少材料的搬運工作。材料在搬運過程中要注意，對于易碎、易損的材料要特別提出，必要時對工人做書面的搬運指導書。材料使用完畢要及時清理、回收，不得浪費材料。材料人員應做好材料收發存臺賬，及時收集材料的材質證明及產品合格證。
3、加強對圖紙、規范的學習
嚴格按規范施工的工程才是精品工程，項目應定期組織技術人員、現場施工管理人員以及分包的主要有關人員進行圖紙和規范的學習，做到熟悉圖紙和規范要求，嚴格按圖紙和規范施工。同時也給圖紙多把一道關．在學習過程中對圖紙存在的問題及時找出，并將信息及時反饋給業主和設計院。
4、加強合同的預控作用
合同管理貫穿工程施工經營管理的各個環節，合同是約束自己也是保護自己必不可少的手段。我們要特別注重分包的選擇，比較各分包方價格、工期、質量目標，細化合同的內容．將對分包的質量要求寫入合同中，合同內容要力求全面嚴謹，責權明確，不留漏洞。
五、 加強施工過程質量的監控
1、對分包的管理
分包管理必須以合同為依據，各種管理制度為附件。因此在與分包合同談判時，需從生產、技術、質量、安全、物質、文明施工等方面最大限度地要求分包，條款必須清楚，內容詳盡、周全，把風險盡量轉嫁給分包，為項目生產活動做好基礎和鋪墊工作。
在分包管理上很關鍵的問題是把分包管理融入到總包管理中去，接受總包的組織和協調。在各分項工程施工前組織有分包技術人員參加的方案討論，全面聽取其合理意見和建議。在工程施工階段可通過各種施工表格，責令分包定期按時填寫上報，由總包審定。要求分包執行總包下達的各項施工方案、技術交底、整改通知、指令或指導書等。同時要注意多與分包主要管理人員溝通，了解他們的一些想法。對分包工作中一些好的做法、建議應給予表揚和支持，對分包出現的質量問題，不論大小一定不能放過，分析原因提出批評甚至罰款。
2、認真做好施工組織設計和方案，構建創精品工程的技術基礎
開工前，根據工程特點，制定需要編制的施工組織設計和施工方案的清單，明確時間和責任人。施工組織設計和方案在定稿前都要召開專題討論會，充分參考有關部門及分包的意見。每個方案的實施都要通過方案提出討論、編制、審核、修改、定稿、交底、實施幾個步驟進行。方案一旦確定就不得隨意更改，并組織項目有關人員及分包負責人進行方案書面交底。
3、制定完善的計劃體系
完善的計劃體系是掌握施工管理主動權、控制生產各方面的依據。它涉及面十分廣泛，不僅指施工生產進度計劃，而且還包括材料設備、勞動力供應計劃及因現場條件制約的材料設備進場堆放計劃，還涵蓋各分包交叉作業的協調計劃，以及現場文明施工等，循，減少管理的隨意性。為了實現對業主工期目標承諾，項目經理部要制定工程總進度計劃，計劃管理以施工總控制計劃為指導綱領，月施工進度計劃為階段控制目標，將計劃管理的控制單元劃分為日計劃，保證日計劃就保證了周計劃和月計劃，從而確保施工進度計劃目標的實現。為保證工程總控計劃的完成，可在項目實行生產例會制度。考核當日計劃的完成情況，總結當日工程質量、文明施工、安全生產，下達第二天的工作計劃，協調人、機、料的投入和使用，落實責任，確保日計劃的實施
4、建立健全過程控制的有效管理制度
項目經理部要建立質量例會制度、質量會診制度、每月質量講評制度 項目經理部可每周召開生產例會，項目經理要把質量講評放在例會的重要議事議程上，除布置生產任務外，還要對上周工地質量動態作一全面的總結，指出施工中存在的質量問題以及解決這些問題的措施。措施要切合實際，要具有可操作性，并要形成會議紀要，以便在召開下周例會時，逐項檢查執行情況。每月底由項目質量負責人組織分承包方行政及技術負責人對在施工程進行實體質量檢查。每月檢查后以《月度質量管理情況簡報》的形式發至項目經理部有關領導，各部門和各分承包方。簡報中對質量好的承包方要予以表揚，需整改的部位應明確限期整改日期，并在下次質量例會逐項檢查是否徹底整改。項目經理部還要及時建立樣板制度、三檢制及檢查驗收制度、掛牌制度、質量問題追溯制度、獎懲制度等一系列必要的管理制度以便對施工過程的工程質量進行控制。
參考文獻：《天津市建設工程創優指南》天津市建筑業協會2010
《建筑施工手冊》（縮印本）中國建筑工業出版社 2008
馬虎臣主 編著 《建筑施工質量控制技術》中國建筑工業出版社2007
張檢身 編著 《工程質量管理指南》中國計劃出版社 2001
【關鍵詞】路基土石方工程 班組化作業 大包模式
1 研究背景
京新國家高速公路（G7）甘肅段白疙瘩至明水段高速公路BM06標，在項目進場初期我項目部就本著精心施工、嚴格管控、創造效益的前提下，將路基土石方施工改變以往的大包模式，進行班組化作業。目前所有路基已全部完工并交驗，成本明朗，現將實際發生成本與相鄰標段大包模式做比較。我部路基填方勞務結算1151.67萬元，機械租賃221.1693萬元，柴油160.593萬元，總計1608.0923萬元，路基填方總計982837.83m3。我部填方成本單價為16.36元/m3（平均運距3.5km）。相鄰標段大包模式單價為15.39元/m3（平均運距3.5km）。初看以上數據我部采用班組化非但沒有降低成本，反而比大包模式下的單價還高。其實相鄰標段的單價為土方價，而我部因標段范圍內沒有設計要求的非鹽漬土，所以96區399175m3填方全部采用石方填筑；再次設計圖紙上在原地面以上30cm需鋪設一層土工膜隔斷地面鹽分上升，經我部技術人員學習發現在新疆等地區鹽漬土施工較成熟的工藝是采用石渣填筑，形成毛細管隔斷層，能防止路基次生鹽漬化。所以在路基原地面清表后進行了40cm厚的石渣填筑。以上我部單價看似隨偏高，但相比較而言，我部該單價為石方填筑單價而非土方單價。即有效解決了鹽漬土施工問題，還降低了項目施工成本。
2 班組化作業模式的內容和做法
我部勞務隊作業可以簡單概括為“挖（挖裝）、運（運輸）、平（粗平）”，剩余的精平、灑水、碾壓為我部組織設備施作。這樣路基土石方的平整度、壓實質量的控制權在項目部，有效預防路基工后沉降等病害。由于該地區地處甘肅戈壁灘，在進場初期自然條件惡劣，且進場施工單位較多，鄰近地區設備租賃難度大。項目部的機械設備基本都是以月租的形式租賃，導致機駕人員工作積極主動性不足、與勞務隊銜接不緊密、“混天天”現象較普遍。加之項目部缺乏相關管理經驗，導致機械租賃費稍偏高。為了提高工作效益，我部勞務隊伍采取了“六化”管理的班組化管理模式。將班組的基礎管理、安全管理、工作安排、人員管理、教育培訓、驗收考核六個方面按照現代企業管理制度的要求，結合自身實際，達到“六個精細化”管理的目的，從而實現班組管理的科學化、制度化、規范化，促進職工隊伍素質的提升和團結協作意識的增強，同時，實施基礎管理精細化、班組安全管理精細化、工作安排精細化的精細化管理模式，效果明顯。
（1）基本的管理細化。制度建設是實現基于班組管理的前提和基礎。通過人定的制度，制度管人的模式，對制度管理團隊的概念。兩個班結合我們班的實際情況，制定各自的班組管理條例。（2）轉移的細化安全管理，安全意識的核心內容。實現安全活動，提高員工的安全意識。堅持每周安全活動，學習上級文件精神，安全規章制度、事故案例分析，如知識、常見的安全生產形勢分析和分享安全經驗，并通過家庭教育、警示教育，提高員工的安全意識和預防能力。（3）工作安排好。班組長合理安排工作，根據工作安排，做到“人盡其才，物盡其用”，團隊成員充分發揮內部潛力最大化。具體做到：有計劃性。班組長每個任務“胸有成竹”，每個雇員的技能，身體力量，和身體健康有一個清晰的理解。每日工作計劃的基礎上，周計劃，月計劃，長期和整體安排。有一個周密的統籌性。
3 相鄰標段大包模式的利弊分析
大包模式是符合施工企業的發展需求應運而生，對于施工企業，它具有以下優點：零成本投入，能有效減輕管理負擔，能轉移工程風險，收益穩定，提升分包隊伍管理水平等優點，因此在很多公路施工標段中被應用，但同時，大包模式具有管理弊端，管理弊端是大包模式在整個項目實施過程中不可避免的最突出的弊端，它主要表現在：（1）利益沖突引發的管理弊端：首先表現在總包方員工的待遇上，其次是在總包方員工的決策權上，再次是總包方員工的管理的執行力問題；（2）分包商違約風險：雖然名義上總包方已經把實施項目的所有風險都已轉嫁給了分包商，但是作為一家分包商的分包管理模式，項目的實施與成敗完全受制于一家分包商。如果項目進展順利并且盈利，分包商不會選擇違約的道路。然而分包企業自身的抗風險能力一般較弱（至少比總包企業要低一些），一旦發生風險超過了分包企業的承受能力，分包商會利用一家分包的牽制形勢選擇違約要挾，最終要么總包自己埋單，要么承受巨大損失并陷于漫長的經濟合同糾紛中。（3）收益率低。在大包模式下，因工程用材料、機械都都是由分包方提供，盈利空間都屬于分包商，其利潤大部分都流進了分包方的腰包里，總包方只能收取微薄的管理費。（4）企業宣傳。企業的發展離不開企業的宣傳，企業文化和品牌的建。每一個項目都是企業宣傳的窗口，是企業文化和品牌建設的重要機遇。然而爭取以最低的成本獲得最高的收益是所有施工方的追求，總包方的企業宣傳，與分包商沒有直接的利益關系，分包商必然不會選擇花自己的成本為他方做宣傳。因此總包方施工企業的宣傳工作很容易被忽視，不利于企業的發展。
相鄰標段大包模式單價為15.39元/m3（平均運距3.5km），看似效果明顯，如果只從單價來看有效節約了成本，但我段采用班組化作業模式在標段內無鹽漬土料場的情況下即有效解決了鹽漬土施工問題，還降低了項目施工成本，實踐證明在路基土石方工程中，班組化模式若采用有效的管理方法效果更明顯。
4 結語
基礎設施建設和工業領域的大規模投資以及城市化進程的加速，帶來了該行業異常激烈的競爭環境，造就了繁榮的建筑市場和眾多的施工企業的發展。同時，本人建議在路基土石方采用班組化模式下應探索外租設備采用以工作量進行結算的模式能縮短施工工期，有效降低施工成本且路基填筑質量由項目部直接控制。
參考文獻：
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關鍵詞: 設計;施工;總承包;對策措施
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
建筑業是我國經濟的重要產業，隨著建設項目的規模擴大，隨著經濟的發展，傳統的承包模式在人力、物力、資源方面造成很大的浪費，已不能適應建筑業的快速發展。因此實施復雜程度的提高及市場經濟的發展, 建設領域投融資模式的多樣化, 市場專業化, 迫切需要系統, 科學地進行項目建設的總承包( EPC 即Engineering-設計,Procurement-采購, Construction-施工)管理。同時業主為了規避風險, 越來越多的建設項目采取了國際上慣用的總承包管理模式。那么這就造成了承包模式與國際接軌，學習國外同行業的先進管理方法顯得尤為重要，而工程總承包也將成為一個規模大, 對建筑市場是具有很強吸引力的管理模式。那么如何培育總承包企業也將成為各建筑企業面臨的重要戰略決策。由于總承包管理模式的性質決定, 建設項目的業主一般不直接管理項目建設, 而是委托專門的工程公司或項目管理公司, 對項目建設進行管理。
國際上, 工程總承包大致分為4個階段, 即:
1)概念階段, 也就是立項階段; 2)定義階段, 從實施策劃至簽訂承包合同; 3 )執行階段, 包括履行合同至項目建成交付使用; 4 )收尾階段, 包括項目完善和全部結束。我國工程項目建設的總承包和國際相比還是有所不同。主要因為我國項目建設的行政審批,包括項目建議書, 預可行性研究報告, 可行性研究報告, 初步設計等均由建設單位上報, 而在項目實施期間建設單位往往又會成立指揮部或項目管理部, 即使項目進行總承包, 建設單位還會直接參與管理。另外, 工程總承包往往是從第二階段之后才開始。
1 總承包企業的分類
目前, 我國主要的總承包企業大致可能分為: 1)以施工為主體的總承包企業; 2)以設計為主體的總承包企業。這兩種總承包的模式都有其優勢和缺點, 一般來說以施工為主體的總承包企業, 大型設備充足, 施工管理經驗豐富, 但設計能力較弱, 咨詢服務功能差。以設計為主體的總承包企業則相反, 設計能力強, 咨詢服務功能強, 但缺乏大型設備。
本著客觀務實的態度, 通過對河南援疆交鑰匙項目設計采購總承包管理體系及內容的分析, 淺淡如何以設計為主體, 更好的進行總承包管理。
2 河南援疆交鑰匙項目工程簡介
河南省對口支援新疆哈密地區交鑰匙項目共包含哈密市示范性雙語幼兒園項目、哈密市婦幼保健院遷建項目、哈密市圖書館項目、巴里坤縣第二中學項目和農十三師紅星醫院中醫綜合樓項目五個援疆項目，是河南省響應2011年-2015年全國新一輪對口支援新疆工作的第一個五年規劃中的首批項目，涉及醫療、教育、公共事業等社會發展和人民生活重要領域，涉及河南省五年援疆規劃重點實施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、醫療衛生援疆工程等工程。 合同造價2.49億, 合同工期為2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天氣等外部條件影響, 順延至2013年8月。
3. 河南省對口支援新疆哈密地區交鑰匙項目EP總承包淺析
3. 1 強大的組織機構是承擔總承包建設的重要保障
河南省對口支援新疆哈密地區交鑰匙項目是中國機械工業第六設計研究院有限公司與鄭州中興監理有限公司組建聯合體的第一個EP管理工程, 公司高度重視該項目的建設, 由鄭州中興監理有限公司總經理擔任項目經理, 總承包部總經理擔任項目常務副經理及來自公司各位高級工程師承擔主要日常管理工作, 其管理陣容十分強大, 強大的組織機構和人才資源保證了各項管理制度的執行和落實。
3.2 設計能力的充分運用能確保順利施工
任何一個工程均由設計開始, 河南援疆交鑰匙項目從施工圖設計開始就充分考慮了今后施工的可行性和經濟性。河南援疆交鑰匙項目中哈密市示范性雙語幼兒園項目、哈密市婦幼保健院遷建項目、哈密市圖書館項目均有新疆地區設計院負責設計；而巴里坤縣第二中學項目和農十三師紅星醫院中醫綜合樓有機械工業第六設計研究院負責設計，這樣的設計分工模式對工程管理進行預對比。同時, 在施工過程中, 根據五個項目現場實際情況, 在不斷優化設計過程中巴里坤縣第二中學項目和農十三師紅星醫院中醫綜合樓項目由于集設計、管理、咨詢于一體，所以在溝通實現方面比較突出。在工程施工期間, 援疆交鑰匙項目中由總承包公司負責設計的項目在設計允許的情況下, 根據實際情況施工現場可以及時調整和優化。但相比于總承包公司不負責設計的項目無論在溝通還是設計更改方面都相對緩慢。
3.2.1 專業深化設計階段納入采購階段
在設計階段的工作流程中納入采購是指在設計過程中，設計與采購工作合理交叉、密切配合，既保證設計成品質量和采購設備、材料的質量，又因提前訂貨縮短了建造周期。
3.2.1.1 設計工作中涉及到的采購工作內容
專業深化設計時考慮的采購工作內容主要包括負責編制請購單和技術規格說明書、對制造商報價中技術部分進行技術評審、審查確認制造商的先期確認圖（ACF圖）和最終確認圖（CF圖）、分期分批提交設備、材料請購文件。
3.2.1.2 專業設計者負責部分采購工作內容的優勢
專業設計單位按專門制定的表格和要求編制請購單和技術規格說明書，能夠準確表達設計要求，減少采購過程的技術錯誤；
專業深化設計單位負責對制造商報價中技術本分的審核，能夠確保采購的設備、材料符合設計要求；
專業深化設計單位負責審查確認制造商的先期確認圖（ACF圖）和最終確認圖（CF圖），有利于保證設計質量和設備、材料制造質量；
專業深化設計單位分期分批提交設備、材料請購文件，有利于保證關鍵、長周期設備提前訂貨，縮短采購周期和工程建設總周期。
3.3 設計與采購、施工、調試的協調關系
工程建設項目是一個系統工程，設計、采購、施工、調試個階段有緊密的內在聯系和協調規律，應該合理組織各階段之間的對接關系
設計階段和施工階段相分離的管理體制成為EP工程總承包項目實現一體化管理的制約因素。與發達國家通行的設計階段劃分和設計審批程序相比較，我國現行設計管理程序中，設計階段的劃分和設計審批程序規定的不夠合理，不利于與國際工程建設接軌。因此，應該建立設計管理的新體制，改變現行的阻礙工程總承包發展的與設計相關的審批規定。建議各行業采用國際通行的設計程序和方法。例如石油、化工行業，國際上普遍劃分為工藝設計、基礎工程設計、詳細工程設計三個階段，而我國現行的設計程序中規定劃分為初步設計、施工圖設計兩個階段；兩者在程序，方法和深度上都不一致。
3.4 存在問題
項目部在管理的過程中也出現了一些問題,主要是對施工單位施工材料調度管理的主控制性相對較弱。受外界市場因素的制約, 一些材料無法按項目部預期的時間進場, 這也是以設計為主體的總承包單位最大的難題。在河南援疆交鑰匙工程中, 項目部主要是通過和施工單位總公司及相關供應商單位進行協調, 來解決此類問題, 但這種手段明顯缺乏強制性, 也給項目部帶來了深層次的思考。
4 對策和措施
通過對河南援疆交鑰匙EP總承包管理全過程的總結, 為發揮設計為主體的總承包管理模式的優勢, 彌補大型設備不足、缺少材料供應商的缺陷, 可從以下幾項著手。
4.1 深化設計的管理方法
在總承包工程項目中進行設計深化的管理體系，它一般包含兩個部分：一方面是對專業技術的管理，即對分包商的深化設計管理，需要根據具體的專業組建專門的設計組織來負責；另一方面是對文檔信息的管理。包括對主要文件的翻譯、文件的發放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對深化設計的管理還要根據管理體系的設置，設定相應的流程，具體界定業主、總包商、分包商、設計方的行為規則和責任，使深化設計的管理有序進行。如在機電安裝的專業深化中，一般包含以下內容：領取設計圖紙和光盤，各專業人員對本專業進行深化設計，在同一底盤上將各管線進行疊加并會審圖紙、標注交叉點的標高，對總圖進行修改，送審打印等。
設計管理層次模型的主要內容包括：制定和修訂設計標準；進行設計預算和成本控制；監督與控制設計質量；組織對設計項目及項目管理方面的評估等內容。在深化設計的管理中，也可以根據項目管理的知識體系，運用技術、經濟、管理、組織等措施對深化設計的進度、質量、成本、合同、信息等方面進行管理，保證其控制目標的實現。
4.1.1深化設計的進度管理
深化設計的進度會影響到整個項目的工期，設計未完成，施工就不能進行，其后果就是造成工期的拖延。為了保證設計的正常進度，通常可以采取以下措施：
（1）各專業深化設計部門須根據總包商指定的工程施工總進度計劃提前編制個專業的出圖計劃，經總包商審核、協調、批準后下發給分包商或相關單位執行。
（2）所有分包商必須嚴格執行總包商的出圖計劃，并提交進度報告。遇到問題應盡早向總包商報告，以便總包商協調相關方。
4.1.2深化設計的質量管理
設計是工程實施的關鍵，深化圖紙的質量在一定程度上決定了整個工程的質量，同時設計質量的優劣將直接影響到工程項目能否順利施工，并且對工程項目投入使用后的經濟效益和社會效益也將產生深遠的影響。總承包商為提高設計質量，通常可以采取以下措施：
（1）總承包商編制設計質量保證文件，經業主確認后予以公布，以此作為各專業工作組和分包商開展工程設計的依據之一。
（2）根據原設計的要求對設計文件的內容、格式、技術標準等做統一規定，要求設計人員嚴格
（3）層層把關，全面校審。分包商負責將深化圖紙提交設計項目經理審核，設計項目經理部再將深化圖紙提交項目經理審核，最后提交業主方進行審定。
（4）對于設計的變更要及時形成書面備案，并且及時通告相關專業。在協調的過程中，還要進行全過程的技術監督。
4.1.3 深化設計的成本控制管理
在大多合同中，總承包商或專業分包商的深化設計費用一般包含在工程造價中，故項目設計部門要盡量降低設計成本，這就要求總包商加強對深化設計的成本控制管理。通常總包商將審定的成本額和工程量先行分解到各專業，然后再分解到分包商。在設計過程中進行多層次的控制和管理，實現成本控制的目標。通常采取以下成本控制措施：
（1）總承包商在投標前，應仔細審查招標文章中的業主要求，確認設計標準和計算的準確性，避免在后期的設計和施工中出現偏差；
（2）在深化設計階段對分包商采取限額設計或優化設計措施；
（3）對設計過程中執行業主的變更指令或修改原始設計錯誤及時辦理相應索賠手續。
4.1.4 深化設計的合同管理
FIDIC規定無論承包商從業主或其他方面收到的任何數據或資料，都不應解除承包商對設計和工程施工承擔的職責。因此在招標階段就要對業主的招標工程范圍、技術要求以及工作量清單等資料進行仔細的分析研究，以避免由于招標條件造成的失誤。對深化設計的合同管理通常采取以下措施：
（1）選派經驗豐富的專家認真研究招標文件的內容及附件，在總承包合同中明確設計的深度以及由設計變更造成的責任承擔問題，并確定完成設計工作的方法和保證設計目標實現的措施；
（2）選派管理和施工經驗豐富的專家主持合同條件談判，尤其是合同特殊條款的制定談判，在與業主簽訂合同前對可能發生變化的內容盡可能在合同中予以明確規定，以便中標后得以獲得變更補償的機會；
（3）合同簽訂以后，組織相關的人員仔細對合同及附件中的內容、要求進行對比，對于已超出原投標范圍或改變了原來的專業技術要求的，應及時與業主方商定處理程序和辦法。
4.1.5深化設計的信息管理
在工程總承包項目中，因其專業和涉及數量龐大，為了適應設計過程中難免會出現多次變更和反復修改，需要對深化設計系統進行信息管理，通常可以采取以下措施：
（1）對項目參與各方之間有關深化設計的所有文件進行管理，如深化設計變更，深化圖紙的簽訂等，這些文件反映了圖紙深化的各個過程，有利于深化設計的責任界定和索賠管理；
（2）對深化圖紙的管理，對經總承包商批準的各專業深化圖紙進行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發送有關部門以便于對深化圖紙的查詢。
4. 2 最大程度的發揮設計優勢
設計單位最大的優勢和強項是設計, 通常情況下, 設計在承擔一個項目時都會考慮施工情況,但往往對施工的聯系還不夠緊密。但工程總承包項目, 需要設計更投入的考慮施工的每一個細節,除常規的設計方案, 甚至還需兼顧與設計方案有關的機械調配, 采購周期, 天氣因素、成本的細化分析等。設計施工總承包必須先要求設計人員積極投身和參與, 甚至在總承包管理中承擔一定的施工責任, 才能保證總承包中施工部分能夠順利完成。
4. 3 加強咨詢服務, 承擔好顧問角色
目前, 各大設計公司都擁有很多咨詢資質, 往往這些資質所具有的功能在項目的前期、中期、后期都和業主有十分密切的關系, 前期主要是立項,中期是費用的控制, 后期是項目后評價。充分運用咨詢服務的優勢從項目初做好業主的幫手, 幫助項目立項, 促成項目的總承包; 在中期總承包過程中, 因地制宜地從業主及工程角度出發, 管理好工程, 將滿意的工程交付業主手中; 后期項目后評價過程中, 總結工程的成功和缺陷, 積累經驗, 提出建議, 確保工程的正常運行。
4. 4 加強項目管理功能
總承包是由設計、采購、施工幾大塊的內容組成, 各組成部分都是一個項目管理的過程, 科學的分析和分解每一個組成部分的難點和重點, 都是項目管理的內容, 在實施過程中,不但要編制各種執行文件, 更要把項目管理的思想滲透到每一個項目和每個人, 使之融入項目管理的整體, 才能使項目趨于完善。
4. 5 組建聯合團隊, 尋求戰略共贏
以設計為主體的總承包缺少大型設備以及材料供應, 在機械的調度方面缺乏主動性, 這也正是以設計為主體的總承包的弱點。如何改變這種弱點呢? 筆者從一些施工企業的機械調配中得到啟發, 在許多大型的施工企業中, 機械設備有自有和租借兩部分組成, 除了其擁有很多特殊的大型設備外, 其余采用租賃的方式。在項目建設過程中, 項目部需要使用設備時, 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的臺班費, 但項目部在向母公司租借時, 可以做到優先租借或租借費相對較少。設計為主體的總承包公司也可借鑒這種模式, 先行和一些擁有設備的公司組成半松散聯合體, 使之成為戰略合作伙伴, 一旦需求可優先優價使用。當然這種戰略伙伴關系是建立在誠信, 互贏的基礎上, 然后通過合同形式加以明確, 最終滿足雙方共同的利益。
4. 6 加強合同管理和成本控制
作為總承包項目, 業主或多或少會將自身的風險轉嫁給總承包單位, 這就需要總承包單位在合同簽訂時明確自己的權利和義務, 研究合同內容, 為自己設法創造有利的合同條款。成本的控制是總承包有無贏利的關鍵, 其牽涉面是十分廣泛的。總體來說就是在項目管理過程中, 仔細分析每一個環節, 合理調配機械設備,嚴格控制采購價格, 避免無謂浪費。