時間：2023-09-06 17:08:44
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“我們對中成藥行業目前整體上是一個謹慎樂觀的態度。基調是看好多一點，即中性偏好一些。”瑞銀證券中成藥行業分析師鄒敏近日表示，“樂觀是因為醫藥行業相對于目前宏觀經濟形勢不太確定的情況下，它的成長性還是比較確定和穩定的；謹慎是因為中成藥行業目前面臨著一個成本的壓力。”
估值合理
鄒敏認為，很多年以來，中成藥行業所處的醫藥行業估值水平，對整個大盤都呈溢價狀態，溢價的原因有兩個，第一，醫藥行業的發展速度一般是15％至20％，超過GDP的增長速度；第二，A股市場的股份流動性較差，在交易過程中也會產生估值溢價。
“總的來看，目前中成藥公司的估值水平是在歷史估值溢價之內，相對處于一個平衡點，反映了投資者的偏好，不會給公司帶來特別大的壓力。”鄒敏說。
增長較快 面臨壓力
資料顯示，中成藥行業在2003年到2007年的4年間，其銷售收入復合增長率達到22．5％，高于整個醫藥工業和化學成藥的平均水平。
4年以來，中成藥的增速快于化學藥的主要原因是，中成藥的銷售渠道主要是以藥店為主，受到醫藥系統反商業賄賂的影響比較小；其次，國家發改委對藥品進行了24次的降價，其中涉及到中成藥的僅有5次。這兩方面的因素使得中成藥的增速較快。
但是，中成藥現在也面臨著原材料長期價格上漲的壓力。鄒敏認為，一般中藥材大多數是野生資源，勢必面臨資源逐漸減少的趨勢，而目前通貨膨脹處于一個長期的上升通道，給中成藥行業帶來成本上的壓力，這個行業中能源以及人工成本的上升都使得成本壓力比較突出。
醫改提升支付能力
從政策的影響來看，國家產業規劃不論是“十五”還是“十一五”，中藥現代化都是作為行業的發展重點。而醫療體制改革，也將會對行業發展產生影響。
雖然醫療體制改革還沒有詳細方案出臺，但是還是能看到政府的一些先期動作。比如，政府在農村繼續擴大醫療保險的覆蓋范圍，計劃在2010年達到全民保險，醫療保費標準也是在不斷提高，等等。這些對藥品是一個穩定的持續的支付能力的提升。
醫療體制改革一個重要方向是從原來的一個治療型衛生體系向加強預防衛生體系轉變，突出社區衛生服務中心的功能，預防、保健、健康教育、計劃生育指導、康復、治療等，中醫藥在這些方面都有一些優勢，社區加大中醫藥的使用也是可以預見的。
“不過，中成藥行業還不是醫療改革的直接受益者，直接受益的首先是那些在醫院作為主要銷售終端的藥品，而中成藥大多數通過藥房銷售，所以中成藥企業受益于醫療改革的程度還需要進一步的觀察。”鄒敏強調說。
兩大投資主題
今后中成藥行業有兩個發展方向，一是以藥店為主要渠道的一類企業，將來轉向OTC，并且進一步延伸到藥用消費者，一般稱之為保健品或者是日化，在定價上有一定的空間，具有抵御原材料漲價的能力，一些傳統的中成藥企業更有優勢，比如白藥牙膏、涼茶等。
二是中成藥企業向現代化中藥企業發展，用西藥的標準來對中藥進行系統的改造，競爭關鍵是持續的研發水平如何。另外，藥品的定價空間在醫療保險目錄之內都會受到政府的管制。
基于以上分析，鄒敏認為，中成藥行業有兩大投資主題，即在醫療改革的背景之下，可以選擇能直接受益于醫療改革的企業，這些企業往往都是現代化中藥企業，在醫院或者在農村市場以及社區服務中心都在建立銷售隊伍；還有就是那些向消費者領域延伸的企業，企業的品牌影響力以及定價是它的關鍵。
在通脹的大背景下，鄒敏認為，可以選擇產品價格不是受政府管制特別嚴格的企業，并且其品牌也是市場能夠接受的。
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東阿阿膠(OD0423)抗通脹的好品種
大股東華潤集團對東阿阿膠的定位明確。東阿阿膠定位于滋補保健，主要圍繞阿膠系列，力爭做成第一大滋補品牌。
公司文化營銷的效果初步體現，一是耗用資源較多的阿膠塊價格大幅上漲，初步呈現出價值的回歸，2005年公司銷售阿膠塊1960噸，銷售金額為3．1億元，而2008年可能銷售1800噸，銷售量有所下降，但銷售金額將達到6億元左右；二是耗用資源較少的復方阿膠漿銷量大幅增長，銷售金額與阿膠塊已不相上下，這意味著阿膠的消費人群已開始由傳統型向現代型擴散。
東阿阿膠仍繼續推行“以肉謀皮”策略。目前已建立十大養驢基地，并建有三個驢肉加工基地，2008年有望銷售驢肉達2000萬元左右，達到盈虧平衡。
目前公司的主導產品基本上是在OTC市場銷售，而未來公司要形成OTC、醫院和商超三足鼎立之勢，規模均要達到10億元。為了更好地進入商業超市和規避藥品降價，公司可能將阿膠漿轉為食品。另外，下半年將有新的產品推出，主要是休閑類食品和美容類產品。
申銀萬國認為，東阿阿膠是抗通脹背景下的極好投資品種，定義為藥中茅臺，從中長期看將給投資者帶來豐厚回報。
2009年業績可能超出預期，維持買入評級，維持公司2008～2010年每股收益0．60元、0．84元、1．17元，同比增長54％、40％、38％的預測。考慮到2009年認股權證存續期滿行權導致股本擴大，2009年和2010年的業績將被攤薄至0.67元和0．94元，給予2008年40倍市盈率，權證發行后股票目標價格24元。
云南白藥(000538)產能釋放待明年
云南白藥是傳統一中藥企業的龍頭企業，擁有強大的品牌優勢和卓越的營銷管理能力，經營質量一直位居行業先進水平。2008年預計工業收入17億元，其中藥品8.5億元、透皮劑4.3億元，個人護理產品4.7億元，比2007年14．6億元增長約17％。
公司個人護理產品增長較快，主要是牙膏，處于快速成長期，2008年的增速將達80％，其中大約40％的成長來自于現有產品，40％的增長將來自于新品種。公司目前在商業超市和藥店的銷售比例大約是95％。
對云南白藥來說，藥妝是個新領域，公司必須經歷從賣藥到賣日化品種、從藥店模式到商超模式的銷售模式轉變。目前在止血類牙膏上，白藥已經戰略性地達到了預期目的，未來將繼續開發細分類產品。但公司產能釋放要到2009年底才能發生，大約增加5 8倍，2010年將是業績飛躍的開始。而在2009年中期以前可能較難獲得超額收益。
申銀萬國認為，受非經常性因素影響，公司2007年盈利低估從而導致股價
低估，公司股票估值應該重回醫藥股高端，目前股價仍有上漲空間，上調評級至“買入”。預計公司2008～2010年每股收益為0.85元、1．14元、1．48元。其中2008年僅上調0．04元
申銀萬國分析師比較分析了資源型中藥企業后認為，5家公司都是A股市場的稀缺品種，但企業經營千差萬別，云南白藥戰略、營銷和管理領先于其他企業；東阿阿膠是非常好的長期品種；同仁堂和廣州藥業經營一般，但市值低估；片仔癀發展平穩，PE有所低估。
天士力(600535)發展前景明朗
2008年公司收入平穩增長。未來隨著復方丹參滴丸進入銷售旺季提價效應的全面顯現和其他二線產品銷售的上量等因素的刺激下，2008年公司醫藥工業的整體銷售情況將好于2007年。
復方丹參滴丸的提價效應已經初步顯現。海通證券認為，考慮到復方丹參滴丸的提價效益將在2008年得到全面體現，并凡該產品占到醫藥工業收入的75％以上，經測算，2008年提價將提升醫藥工業毛利率4～5個百分點。與此同時，公司建立的中藥材GAP種植基地的優勢凸顯，目前公司的主要原材料丹參和三七都能達到自給，很好地緩解了原材料價格上漲給公司成本控制上帶來的壓力。
作為醫藥龍頭企業，天士力的發展前景是十分明確的，其產業鏈上下游一體化的競爭優勢也正在逐步顯現，加之后續還有大量獨家的重磅品種上市，海通預計，公司2008～2009年的每股收益分別為0.53、0.64元，調低投資評級為增持。
廣州藥業(600332)業績喜憂參半
廣州藥業業績有喜有憂，雖然王老吉、小一藥業的增長基本符合預期，但是也有星群藥業的消化存貨等不利的因素影響。綜合考慮，預計醫藥工業的銷售收入全年增長約為15％。
王老吉仍然快速增長。今年1～4月涼茶系列產品同比增長約為45％。隨著消費旺季的到來，增速有望進一步提高。全年預計涼茶類產品將完成近10億元的銷售收入，同比增長約50％。王老吉藥品系列則保持穩步增長的態勢，預計全年增長將維持在17％左右。
中一藥業也穩定增長。2007年主打產品消渴丸的銷售收入已經達到5.3億元。通過專利保護，公司的潛在競爭者被拒之門外。在公司不斷深化銷售體系以及產品提價等因素作用下，2008年有望達到約15％的增長。
雖然中一和王老吉依然優秀，但星群銷售額下降超過30％，潘高壽、陳李濟、奇星增速放緩，整體業績平穩，難以出現較大波動。
由于星群業績下滑超出預期，國信證券分析師小幅下調2008年整體業績預測0．02元／股，預計2008～2009年主營業務每股收益為045元、0.56元，同比增長22％、24％。公司股票目前估值在同類中藥股中較低，仍可作為防御品種。
康緣藥業(600557)三大因素保盈利
公司銷售收入和凈利潤穩步增長。公司主營醫藥工業和醫藥商業，2003年至2007年主營業務收入和凈利潤年均復合增長率分別為24．6％、27.3％。
公司的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：具有豐富的產品線和產品梯度；擁有強大的研發實力；實施產品分線銷售的獨特營銷模式。
公司未來盈利主要有三大驅動因素：一是現有產品進入新一輪成長周期；二是與國內醫藥商業巨頭的合作，將拓寬營銷途徑，拉動銷售增長；三是增發項目潛力巨大，市場前景好。
民族征券給予公司“增持”評級，預計公司2008、2009、2010年每股收益分別為0.57元、0．79元、1.06元。
國泰君安表示，由于公司對全年銷售數據的規劃是4:6，下半年的銷售數據更加重要。考慮下半年存在所得稅返還等諸多因素，維持前期預測的2008、2009年每股收益分別為0．58元、0．78元。分析師認為，康緣戰略定位清晰，做中醫擅氏的藥物；質量過硬+產品梯隊已經建立、營銷改革初見成效、民營企業有天然的動力做大做強，維持增持評級。同仁堂(600085)股價反映盈利增長同仁堂以品牌為依托，細化品種，重點加大新品種市場轉換，力爭在3到5年內實現新產：品銷售收入8億～10億元。目前產品覆蓋率在北京已達到40％～50％。公司將集中精力發展高毛利品種，限制微毛利品種。在公司內部加強控制，以控制成本。公司力爭保持15％的增長速度。
公司的產品群中二線品種的比重不斷提高。管理層規劃將股份公司目前的3個上億元品種增加到5～6個，21個上千萬元品種增加到30～40個。在醫療體制改革的背景下，公司成立專門機構，以擴大社區用藥中標品種。
公司豐富的產品群將會受益于醫改和社區用藥增加，公司的營銷改革取得了一定成效，但帶動快速增長尚需時日，這與公司的整個體制有一定關系。
申銀萬國維持公司2008～2010年每股收益為0．62元、0．74元、0．87元，同比增長15％、20％、18％，同仁堂股價已經反映了緩慢增長態勢，維持增持評級。
片仔癀(600436)具有定價能力
郭海濤（高特佳投資集團合伙人）：每個細分市場里都有機會，作為投資人要抓住細分市場機遇的關鍵能力是什么？例如博雅做血液制品，血漿資源是最重要的。在醫藥行業有很多服務的相對低端的領域，存在很多機會。像我們投資的項目眾安康，是專門做醫院后勤服務管理的一家企業。醫藥后勤服務管理包括一些低端的服務，這家企業通過兩三年的投資，從之前一千萬的利潤到目前達到了四五千萬。我認為作為一個投資機構能不能具有前瞻性去發現機會，是最重要的，要投資極具成長性的企業。成長性的核心體現在幾個方面：團隊領導者應該腳踏實地，有遠見，所在的細分領域要有市場空間。
蔣曉冬（NEA基金合伙人）：政策高度監管，政策走向決定醫藥行業發展的前途和命運。過去幾年蓬勃發展的主要原因是政府的投入以及門檻極高。而后關乎我們投資生死存亡的關鍵是獨特性。
獨特性體現在別人眼里怎么看，如果能研發出一個非常有創新性的新藥，哪怕暫時沒有收入，都無所謂。醫療服務領域，經過三年的醫改，現在到了一個行業大發展拐點的前夜。今年4月克強總理在京西賓館總結上，第一次提出把醫療健康行業打造成國民經濟的支柱產業。因此機會越來越多，40年前是公立醫院占主導的局面，當時有8千家公立醫院，現在不到兩千。在未來15或20年，醫療健康行業會像中國房地產的發展，門一旦打開，發展的速度會超過美國。這是一個長線投資，我們非常有耐心做好我們的功課。
肖雪生（廣發信德投資總經理）：任何一個行業需求是一端，供給是另一端。供給過剩會造成這個行業的供需失衡。我們給消費者供給的產品或者服務，不應該投這種同質化的供給，不管是產品還是服務，即便是好的產業最后都不一定能獲利。
提供一種差異化的供給，才可能在醫療健康產業里獲得比較好的回報：第一、醫藥產品方面主要是創新；第二、醫療服務方面品牌與人才非常重要；第三、養老的市場，最終可能會走向商業地產，社區的養老服務。應該是一種優質的服務，便利的服務。最后是社區化，跟商業地產、商業保險、金融結合在一起的商業模式，會是一個方向。
問題二：關注哪些細分領域？
劉杰（海達創投執行總經理）：我們看好具備長遠戰略規劃、產品規劃的企業，包括有優質品種儲備的企業，這樣的企業在未來的競爭中，會獲得持久的成長。
除了主要關注制藥領域、耗材和包材等，我們還關注提高醫療機構的運營效率這個細分領域。如今大家的目光都集中在降低藥品的價格上，國家的醫療機構存在著降低人員的冗余，提高資金使用率，提高物流效率，在這方面存在巨大的提升效率空間。所以在這個領域能有所作為這些企業，都是我們關注的投資標的。
金炯（紀源資本合伙人）：我們最近解讀，新一屆政府把城市化定位非常清晰的是城鎮化，也就是城鄉一體化是未來中國經濟發展的趨勢。在醫療健康領域我們也會更深度去尋找在城鄉一體化發展過程中，提升我們基層醫療資源水平的一些企業。
資本市場發生了很大的變化，我們發現，在醫療健康行業，一些頗具規模的企業在海外或者創業板上市了，我們面臨又有一個巨大的產業機會。我們試圖在一些具備一定規模的企業做資源整合，利用成熟的企業銷售渠道和品牌經驗，跟新興有技術有創新的企業做一種合作，希望這種嘗試能夠有更好的產品和技術，服務中國城鄉一體化發展過程中，基層巨大缺少醫療資源的這個現象。
周逵（紅杉資本合伙人）：在醫療健康產業，比如醫療服務，服務類型是核心，但服務類型是市場化最慢的一個環節。我們逐漸感覺到市場化不是那么好，產業還相對弱。例如醫療的服務，B2B的服務，如何讓醫院提升效率。這個環節有投資機會，醫院本身的投資機會。另外，IT不僅提升醫院的醫療服務的效率，還可以改變醫療服務的體驗。IT技術尤其是移動技術都有很多的潛力。
問題三：有哪些政策風險？
郭克軍（中倫律師事務所合伙人）：目前，全國有10%的嬰兒是早產兒，其中20-30%在成長過程存在風險。另外據最新的統計數據，到去年7月份全國民營機構將近9000家，衛生部在7月通過了關于“社會資本舉辦民營醫療機構”的意見，有政策的支持，相關機構如果能抓住這個細分的領域相信是一個不錯的機遇。
另外，據統計，預計到2015年，超過60歲的人將超過2億。這證明養老的市場值得大家挖掘。我是從事法律服務的，我認為中國大的醫療健康產業，除了受法律影響之外，受政策的影響非常大。在投相關醫療產業的時候，政策的導向和政策風險需要提前考量。我們之前代表基金投資了以抗生素為主的企業，最近國家出臺政策，限制抗生素的濫用，結果導致企業利潤大幅度的下滑。
肖雪生（廣發信德投資總經理）：實際存在兩個風險，一是估值風險，一是政策風險，估值風險是對同質化的產品和服務，不要過高給予期望。政策風險，醫改一直處在過程當中，醫改是兩面性，一旦醫改政策一變，風險巨大。
問題四：如何應對市場風險？
胡家武（中技富坤投資基金合伙人）：醫療是很寬泛的行業，真正比較好的項目還是比較難找的。我們對其中醫療服務、器檢、流通領域比較關注，這幾塊最重要的是醫療服務。最近我們投資了上海復旦醫院后勤管理。醫療服務還是值得大家重點關注的，特別是在人力資源管理上。
另外，盡管醫療健康領域在國內有非常大的空間，實際上在選項目上應該慎重了。持續的一級市場高估值，在醫療健康和醫療服務領域經過一年大幅度的調整，并沒有明顯下降，實際上一兩年后，甚至兩三年醫療健康行業可能出現最近二級白酒板塊的特征，很可能出現估值的明顯下降，包括再轉讓市場。
板塊輪動較快
近期市場板塊輪動較快。雖然基金在一季報中大肆唱多周期股，但在最近一段時間里，有基金開始減持周期股。有基金認為，二季度周期性行業的估值修復空間不大，宜適當減持周期性行業，重新關注行業景氣度持續向好、經過調整回到有投資價值區間的成長股。
據分析，對周期股估值修復行情持續性保持謹慎，主要是基于對流動性的判斷。由于周期性行情主要是靠巨額資金推動，而今年全年流動性整體處于收縮狀態，周期股行情要保持持續性就非常不易。
莫尼塔對基金經理的調查顯示，公募基金經理5月看好的行業是金融、商業和低估值的板塊。在周期和非周期的偏好上，有32%的受訪對象看好周期，與上月相比大幅下降，而有21%的受訪對象開始轉向看好非周期性行業。而接近半數被調研的基金經理表示更多是關注具備估值優勢的穩定增長行業，業績與估值是其主要考慮因素。
事實上，在過去兩個月，市場上行業表現呈現明顯的結構性分化。農業、醫藥、建材、信息服務、交運設備、機械設備、信息設備、電子元器件等行業板塊連續調整，累積跌幅較大。3月有所表現的房地產、鋼鐵、采掘在4月出現明顯調整，而公用事業行業等開始上漲，唯有金融服務行業連續兩個月穩定、持續上漲。板塊的輪動特征非常明顯。
兩條主線均衡配置
快速的熱點輪動讓投資者很難及時跟上市場節奏，或許只有在周期股和成長股中保持均衡配置，才不至于錯過結構性行情的機會。
分析師建議遵循兩條主線進行行業配置：一是低估值，即大盤藍籌股的估值修復行情或繼續展開，逐漸抬高上證綜指，中小盤和創業板擠泡沫的過程尚未結束；二是業績確定性，即尋找業績確定、高成長的個股。
周期股看好保險、電力
在周期股中，保險股將成為金融板塊中的亮點。信達證券認為，保險股具有相對合理的估值，未來比銀行股更受益于消費升級的行業前景； 另一方面保險股在加息周期中相對于銀行股有更占優勢的基本面。
在加息周期中，銀行股會受到資產質量下降、規模增速下降等問題，而保險股除了增速以外，主要反映出來的是利好。
除了保險股，在藍籌板塊中，電力板塊被眾多機構看好。由于在通脹環境下，煤電油運將會全面緊張，而產能擴張受到政策管制，產能缺口將增大，漲價預期增強。雖然部分省區已經小幅上調上網電價，但仍未達到電力企業的合理盈利水平。
根據中電聯的預測，2011年全國電力供需總體偏緊，下一步在迎峰度夏期間，電力供應缺口會進一步擴大，預計缺口在3000萬千瓦左右。而且考慮到氣候、電煤供應不確定性因素的擠壓作用，缺口還會進一步擴大。
從股市投資來看，電力板塊投資邏輯清晰，經濟增速不減，對電力需求增加，電力企業機組利用小時數上升，利潤增加。如果算上電價上漲預期，利潤增長更大，電力板塊投資機會將會來臨。
而電力板塊中水電行業中的龍頭公司值得關注。水電股的歷史包袱比較少，業績相對于火電股又非常突出，以水電龍頭長江電力看，目前動態市盈率不到15倍。
長期還看成長股
雖然成長股今年以來的表現并不理想，但目前的市場調整提供了去偽存真的良機，有利于成長股投資。嘉實領先成長基金經理邵秋濤表示，就長期而言，受益于擴大內需和經濟轉型的穩定成長公司，必將給持有人帶來良好的長期回報，因此將繼續維持對估值合理的優質成長股的配置。
在短期震蕩平衡市中，市場的風格輪動會出現蹺蹺板效應。但從長期看，板塊輪動跟投資的關聯性、跟長期收益的相關性非常小。更多戰勝市場的超額利潤來源，是對未來兩三年快速成長行業的選擇，以及對于其中股票的選擇。
在成長股行業中，可關注“十二五”規劃和政府工作報告對于科技、節能環保的政策支持等行業，如信息設備、軟件、節能環保、新能源、大農業。
尋寶消費股
消費板塊一直被認為具有很好的成長性，在經歷了連續調整之后，投資機會又有多少？
從已經公布的年報和一季報看，以商業、釀酒等板塊為首的消費板塊業績增速最為平穩。
在投資機會上，食品、商業、醫藥等消費板塊中的部分較高增長公司已經進入尋寶階段。其中白酒、醫藥等消費股由于估值比較合理、業績增長穩定，是未來重點關注的品種。而在醫藥行業中，未來增長較好的子行業主要集中在消費性質更濃、公益性質更少的板塊和公司中。
中小盤股機會未到
另外，創業板、中小板是今年以來下跌的重災區。分析師認為，此次下跌的主要原因在于絕大多數上市公司一季報業績大幅低于預期，短期內難以呈現整體性機會。
從剛剛公布完畢的年報和季報可以看出，中小板和創業板的上市公司業績與主板上市公司相比，前者明顯不如后者。創業板一季報凈利潤增速為26.4%，中小板增速為29%，均遜色于主板增速。在512家公布一季報的中小板上市公司中，24%的公司出現凈利潤負增長；在199家創業板公司中，23%出現凈利潤負增長。
【關鍵詞】換股合并，換股比例，現金選擇權，價值評估
2008年9月，上海市委、市政府通過了《關于進一步推進上海市國有企業改革發展的若干意見》，提出“需要做優做強國有控股上市公司。按照城市產業發展和國資整體布局轉換的要求，優化國有控股上市公司的產業資源的整合，優化上市公司的國有股權比重結構，鼓勵國資企業（集團）走上市發展的道路”，并進一步提高資產證券化率。
本次重組由三項交易構成，該等交易互為等效條件，共同構成本次重組方案不可分割部分。
按照上述方案，上海醫藥重組時曾提出以下三個現金選擇權安排方案：
從以上比較方案中，公司最終會以方案二（中鋁模式）為推薦方案。因為，方案二能夠規避上實控股行使現金選擇權的潛在爭議，且資金壓力適中。由于中西藥業的估值過高，為平衡中西藥業與上實醫藥股東利益，考慮折價換股吸收吸并中西藥業，所以給予中西藥業全體股東現金選擇權將有利于股東大會的通過和重組的進行。上海醫藥重組后，基于對“新上藥”的估值分析，流通股東行使現金選擇權的風險可控。
三家上市公司的換股合并，對上海醫藥是否像合并預案中預測的那樣起到了企業價值增值的作用？或者說此次企業合并交易活動對上海醫藥的企業價值有什么影響？下面將運用三種主要評價方法進行分析。
（1） 股價分析法
為了便于觀察上海醫藥（“新上藥”）在資本市場上的走勢特點，我們特意選取了兩個參照體來衡量：一個是標的主要藍籌股的滬深300指數，一個是同為醫藥流通行業的A股市值第二大的公司廣州藥業。我們將2009年4月30日到2010年4月30日的期間走勢分為四個階段，結合K線圖，分析各階段股指、收盤價格變化如下表2所示：
綜合考慮第一到第四階段，在市場得到醫藥重組消息的初期階段到實施換股合并后，上海醫藥的股價在市場上的表現是良好的，超過滬深300指數的漲幅，其中廣州藥業也走出了超過指數行情的良好走勢，顯示出了整個醫藥流通行業的盈利看好預期。
（2）財務指標分析法
為了運用財務指標分析法來評價換股吸收合并給企業帶來的價值效應，我們選取了2009年12月31日（備考利潤表）、2010年12月31日（重組完成第一年）和2011年12月31日（重組完成第二年）上海醫藥的償債能力、營運能力、盈利能力和成長性四個方面來進行分析和研究，以此來衡量換股合并活動對上海醫藥企業價值的影響。
①償債能力分析 如下表 3所示：
從以上償債能力分析中，可以看出上海醫藥在重組以后的償債水平都有所提高。其中，流動比率三年普遍好于同行業的平均水平，比率逐年提高。資產負債率水平經過重組后，明顯改變了資產結構，資產負債率較2009年有所下降，處于同行業較優水平。因此，在償債能力方面，上海醫藥通過重組上市后，各項指標都得到了明顯的改善。
②營運能力分析 如下表4所示：
從以上營運能力分析指標中，可以看出隨著上海醫藥重組規模的急劇擴大，各項營運指標較同行業平均水平有所偏低， 其主要原因在于與上海醫藥短期內密集的并購重組不無關系。新收購的各級子公司為上海醫藥帶來大量資產，尤以CHS的影響最大。上海醫藥2011年應收賬款較2010年增加了人民幣36億元左右，僅CHS的應收賬款就高達人民幣24億元；同樣的，CHS的存貨金額占據了上海醫藥2011年存貨總增量的接近一半。
③盈利能力分析 如下表5所示：
從以上盈利指標可以看出并購后公司的每股凈資產逐年提高，各項盈利能力指標除營業毛利率以外，都處于同行業平均水平以上。公司重組后的凈資產逐年提高，資產收購速度迅速。但是，公司的營業毛利率有所降低，主要原因在于，制藥業務2011年實現毛利人民幣41.7億元，較2010年下降了人民幣3.1億元，毛利率下降近4個百分點。
究其原因，對原子公司廣東天普實質控制權的變更使得兩項具有較高毛利的產品被剝離，對制藥業務的毛利水平產生一定影響。此外，制藥存量業務的毛利率下降近2個百分點，主要由于2011年藥品原材料價格上漲所引起，其中尤以中藥材價格上漲最甚。中藥產品占據了制藥業務總量的近1/3。
2011年，醫藥分銷業務實現毛利人民幣32.7億元，較2010年增長了人民幣11億元，增幅高達50.9%。醫藥分銷業務的高速發展使其毛利占比從2010年的30%擴大到了2011年的40%。但就7%的毛利率而言，則比2010年小幅下降了0.3%。受制于整個醫藥分銷行業重組的大環境以及國家對于分銷產業鏈差價率的嚴格管控，分銷業務的利潤空間被不斷擠壓，上海醫藥也受到影響。
重組完成后，在中國大型的醫藥流通企業中，擁有國藥股份和一致藥業的國藥集團依舊主導行業發展，在經營與財務管理各個方面均占據明顯優勢。而上海醫藥在盈利能力與償債能力方面表現強勁，發展潛力亦不容小覷，只是營運效率方面仍有進一步提升的空間。 因此，總體看來醫藥重組后價值效應得到了積極的體現。
此次醫藥產業重組符合上海市政府的產業政策調整，對提高我國醫藥流通行業的集中度起到了積極的作用；同時，也提升了上海醫藥的企業競爭力，有利于抵御國內外同行業的競爭、壓力和挑戰。重組后的“新上藥”成為了我國醫藥流通行業規模僅次于國藥控股的標桿企業，企業價值得到了提升，為上海醫藥帶來了積極的重組效應。
但是，上海醫藥大規模重組工作基本完成后，由于資產重組規模大、涉及面廣；重組完成后，上海醫藥無論是業務范圍還是產品種類都將大幅度增加，且業務板塊分布于不同的地理區域，內部組織架構復雜性大大提高，后續整合的難度依然很大，對采購、生產、銷售、管理等方面的整合到位仍需要一定時間。因此，短期內可能存在整合后相關企業在盈利水平或是協同效應方面不能達到預期目標的風險。上海醫藥內部仍亟需開展運營和資源的進一步整合，以實現一加一大于二的倍增效應。
同時，醫藥板塊行業增速放緩，受政策變動影響較大。在國家推進深化醫改的大背景下，醫藥總額控費、零加成試點擴大，GSK事件影響加大，抗菌藥物限用，全國各地重啟藥品（基藥）招標工作等使得醫療機構用藥金額增幅進一步受到遏制，行業增速有放緩趨勢，整體利潤率可能會繼續走低。因此，醫藥行業受國家產業政策變動影響較大，國家醫療衛生政策形式以及產業政策變化將直接影響醫藥行業的景氣程度，并且行業走向本身具有不可控性，可能對醫藥板塊未來經營業績產生不利影響。
與國外資本市場相比，我國的換股合并發展的還比較緩慢，還存在一些需要解決的問題。股權分置改革的成功完成，上市公司股權分置改革作為我國證券市場的一項重大基礎性制度改革，消除了長期影響我國證券市場功能的制度。但是，我國還處于全流通初期，市場上還存在著非理性的賭博心理和投機炒作行為；股票市場的制度建設也還不太完善，因此必須加快股票市場改革的步伐。
新的合并會計準則規定：非同一控制下的合并采用購買法。換股合并是合并的一種方式，因此非同一控制下的換股合并也應當采用購買法核算。但以中國目前的國情看，換股合并采用購買法核算還存在一定的難度。包括購買價格的確定，所增發股票的公允價值如果以其合并生效日的市場價格計算就需要我們的股票市場價格充分反映其內在的價值。同樣，中國的生產要素市場目前尚無法提供各種資產準確的公允價值，被收購企業的凈資產公允價值無法準確確定。
因此，為了防止股票價值中的虛高現象，建議在確定購買成本前，可以用同行業股票發行價格的平均價格對為實施換股而發行股票的價格進行調整。采用“基于賬面價值的購買法”，不調整被合并企業的可辨認資產賬面價值，將購買法與賬面資產凈值差額全部列為商譽，與合并后對商譽進行減值測試。
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我每天看申銀萬國,國泰君安,國金的各種報告。早上開盤前看晨報,前一天的大勢分析,從宏觀到行業到個股的順序看報。開盤后繼續看報告,和流動新聞(上證報,中證報,金融時報),聯系當日盤面,了解基礎知識,發掘問題.收盤后,問問題,聽講解。,跟隨聽取申銀萬國分析師對保險、銀行、地產、投資策略的講座。
二． 知識總結
1,一級市場運作
近日,ipo重啟讓我學到一些基礎知識.例如ipo會在網上網下發行。機構和個體投資者可以在網上和網下申購。今年因為國家政策使機構投資者撤出網上。使的網上中簽率升高.按規定，網下中簽者需要在三個月后才能對手中持有股票進行交易,那時已有部分股票在二級市場流通交易，所以網下申購需要合理策略才能獲益。在股票上市前,有相應部門對于公司未來eps、pe,、pb的估值,例如運用類比法.然后做出合理價格,同申購數量的估計,進入詢價流程。如果通過競價中簽,就可以把資金匯去.過去,投資者買新股是一定會賺到利潤。而現在會有些公司因為策略不當導致新股虧損。
另外，國家在市場初期對公司股量限制發售，國家為保護投資者利益，而對公司進行分時段解禁，對每次解禁數量進行限制，并且對現有流通股東進行補償。因為如果一次性解禁數量太大，企業從流通市場套利太大，這是我對限售股的了解。
2.二級市場運做
我國股市尚處于初級階段,股市參與者包括各種各樣的個體和機構,有專業的,有外行,有莊家.投資需要關注經濟pe、eps和個人心理等因素.盤面我了解成交量、大盤指數、當日開盤價、收盤價、最高價、最低價等
長線價值投資
機構投資經理是長線投資主流，他們關注是宏觀經濟行業企業未來發展前景和投資心理等，從多方因素考慮得到是一個穩定的目標增長價格。
其中，中國建材集團以344.6億美元營收第三次上榜，列第319位、全球建材企業第2位；中國醫藥集團以261.9億美元（合1650億元人民幣）營收第一次入圍榜單，位列第446位、全球醫藥企業第10位。這也是國內醫藥行業第一家躋身500強的企業。
4年前，宋志平以一個“外行人”的身份出任營收規模650億元的國藥集團董事長。彼時，宋志平在接受《英才》采訪時給自己定下目標：十年后，全世界如果只剩下五個醫藥公司，其中應有一個是國藥。
2013年9月，再次接受《英才》記者采訪時，他樂觀地預計：“今年國藥集團的銷售可能要超過2000億元。”
過去10年中，國藥集團的營業收入年均增幅32%，利潤總額年均增幅45%，總資產年均增幅32%。毫無疑問，從收入規模及增長速度來看，國藥集團表現耀眼。
然而，在醫藥行業，大多數觀點仍然認為只有研發才是王道。事實上，醫藥研發和制造業務的利潤率也確實比流通業務高出許多。而在國藥集團去年1650億元的營收中，主要來自國藥集團傳統強項"醫藥流通配送"，醫藥工業的收入僅為130億，位居2012年中國醫藥工業十強榜中第8位。
作為一家以流通為主、利潤率微薄的企業，國藥集團如何與那些利潤豐厚的跨國制藥巨頭競爭？
在醫藥流通領域，國藥集團已經是國內市場上遙遙領先的老大；但在研發和制造方面，國藥集團的優勢并不突出，未來它將如何彌補“短板”？
疫苗、化藥、現代中藥、醫療器械、醫院與大健康產業……哪一個將成為國藥集團的下一個發力點？
笑言對國藥最大貢獻就是在國藥主業"醫藥產業"中加了“健康”兩個字的宋志平，雖然他和他的國藥團隊未來要走的路或許并不那么平坦，但令人期待。
重新講故事
在今年的《財富》全球500強榜單中，共有10家醫藥類企業。除國藥集團外，其余9家都是以研發見長的跨國制藥公司，其中輝瑞制藥的利潤率達24%，利潤率最低的默沙東，也有13%；相比之下，國藥集團不到2%的利潤率，倒是更接近零售行業老大沃爾瑪（利潤率3.6%）。
對于“靠賣藥發家”、低利潤率的質疑，宋志平有自己的看法。在他看來，“用終端拉動實業”也是一種不錯的打法，國藥集團以流通商而非大藥廠的身份躋身500強，并沒有什么不好：
“如果沒有配套的物流和服務來支撐，制造業其實是蒼白無力的。過去很多人崇拜制造業，覺得工廠冒著煙才是在‘干正事’，這種想法已經過時了。我們做的是無煙工業，沒有污染、沒有排放，也能做到500強，我覺得這是一種很好的轉型升級。”
4年前，宋志平出任國藥集團董事長的同時，國藥控股（01099.HK）已敲定上市。“國控本身是以醫藥流通配送為主的，上市后，我們的首要任務就是建全覆蓋全國的商業配送網絡。”兩年前，宋志平曾對《英才》記者這樣說。
在國藥控股上市前，中國醫藥商業協會的數據顯示：國內共有1.3萬家醫藥批發企業，其中八成以上企業的經營規模不到1億元，前三家的總市場份額約20%。而在美國，三大醫藥批發企業麥克森藥物批發（MCK）、卡迪納醫藥（CAH）、美源伯根（ABC），占據了超過九成的市場份額。
中國的醫藥商業網絡急需整合。國藥控股在關鍵時刻上了市、融了資。迅速建立起覆蓋全國的分銷配送及零售網絡，正如宋志平說“先把網絡搭好，剩下的事情都來得及。”
此后一年，商務部了《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015年）》，明確提出：“到2015年，通過鼓勵支持企業兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億、跨地區、全國性的大型醫藥商業集團、20家年銷售過百億元的區域性大型醫藥企業；藥品批發百強企業年銷售占全行業年銷售總額80%以上。”2011年，國藥控股成為國內第一家銷售額超千億的醫藥流通配送企業。
如今，通過大規模的整合，國藥集團的醫藥物流分銷配送網絡已經覆蓋了全國176個地級以上城市，14萬家行業客戶，三級醫院覆蓋率達95%；擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300家分銷中心。
曾經與國藥集團規模相當、被業界并稱“三駕馬車”的另外兩家央企——上藥集團、華潤醫藥集團，2012年的營業收入分別為680億元人民幣、981億港元（約合789億元人民幣），與國藥集團差距明顯。
“國藥的體系確實非常成熟，在國內沒有人能超越他。”在接受《英才》記者采訪時，生物谷董事長張發寶認為，國藥集團的整個體系基本已經搭全了，這讓它相比其他同行更有競爭力。
事實上，中國醫藥行業的“三駕馬車”，都在全國配送網絡的鋪設上下了很大功夫。業內人士認為，這與中國的特殊國情有關：在中國，醫藥流通有很多政策壁壘，每個省、每個區域的政策可能都不一樣，而且上游的制藥企業很少有特別強勢的，不少制藥企業必須借助有資質的流通商才能完成藥品的配送和銷售，這種背景造就了國藥、九州通（600998.SH）這樣的商業巨頭；而在美國，像輝瑞這樣的上游大藥廠，非常強勢、議價能力很強，而且其全國的流通體系基本是統一的。因此，藥廠只需要找經銷商代為銷售，藥品的價格和售后還是由藥廠自己掌控。
不過，大多數研究者認為，雖然國藥集團體量已經堪稱“巨無霸”，但目前來看，并未對整個醫藥流通市場造成不利影響，反而是提高了行業集中度，促進行業發展趨向規范。
除了傳統的醫院、零售藥店等渠道，在電子商務領域，國藥集團也開始發力。
今年7月，國藥集團旗下的產業基金國藥集團資本管理有限公司，向浙江珍誠醫藥在線股份有限公司投資近億元，成為其第二大股東。
在醫藥商業領域，面向醫院的第一終端基本已被占領完畢，市場集中度很高；而以藥店、診所為主的第二、第三終端市場，被1萬多家小型醫藥批發企業瓜分，市場集中度非常低，想象空間較大。這個市場的特點是客戶數量多、地區分散、單位規模小，服務成本、服務難度都遠遠超出第一終端。
作為國內第一家B2B醫藥電子商務企業，珍誠醫藥在線已在這一市場上深耕10年之久，其創造的“藥聯5萬家”、“云聯千商”的模式，正是針對這一市場“多、小、散、亂”的特點。在此之前，其已經獲得包括華睿投資、通聯資本在內的多家機構投資。
據統計，2011年，中國醫藥電子商務規模僅為4億元，到2012年就超過15億元，增長幅度高達300%。
“相比其他行業電商的持續燒錢、大起大落，網上藥店相對更穩定，一般實現盈利也更快。”業內人士認為，這是因為藥品比較特殊，相關部門對于網上藥店的交易資質有著嚴格的管控，網絡售藥的主體，必須是依法設立的藥品零售連鎖企業，這就避免了“一窩蜂”式的惡性競爭。
“老大”的短板
2013年上半年財報顯示，國藥集團旗下主營醫藥商業的上市公司國藥股份（600511.SH）、國藥一致（000028.SZ），凈利潤率分別為4.1%、2.6%；而專注生物制藥和診斷試劑的天壇生物（600161.SH），凈利潤率則高達24.9%。
但在國藥集團1650億元的營業收入中，制藥工業板塊的銷售規模僅130億元，天壇生物今年上半年的營收僅9億元。
談及國藥集團的發展前景，張發寶認為，“要成為真正的行業支柱，不僅要控制終端，還要有自己的核心產品”。
“商業零售網絡可以通過并購在短時間里迅速做大，但醫藥研發和制造的技術門檻比較高，靠并購快速做大的路不一定能走得通。”正略咨詢合伙人陳庚在接受《英才》記者采訪時表示了這樣的擔憂。
宋志平也坦承，國藥集團雖然在國內已是公認的“老大”，但要成為全球大佬，最大的門檻是技術，研發和制藥是未來必須要補上的“短板”：“我們這幾年主要把精力花在搭建商業網絡上了，現在調過頭來就要開始整合醫藥工業，這個進展也應該會很快。”
他對醫藥工業板塊的期望是：在2015年之前做到500億元營收，其中化學藥在300億左右，生物制藥和中藥各100億元左右的規模。
對此，中投顧問高級研究員郭凡禮對《英才》記者表示：“國藥集團在意識到自己的研發能力弱后，也著重在此方面施力，拉高短板，能夠容納的財富就會更多。”
國藥集團每年的研發投入占制造板塊收入的5%—6%，擁有2名工程院院士和幾千名科學家。作為集團研發方面的核心平臺，中國醫藥工業研究總院為中國整個化學藥行業貢獻了50%的技術來源。
當初剛宣布國藥集團與上海醫工院重組時，醫工院里很多人都想不通：我們搞研發的為什么要“嫁”給一個賣藥的呢？
為此，宋志復去跟這些“高級知識分子”溝通，用協同效應去說服他們：“一旦大家聯合起來，此國藥就非彼國藥，我們能做成中國最大的醫藥健康產業平臺。對大企業集團來講，最重要的就是協同效應。”
重組后，醫工院的發展速度加快。2010年11月，在上海醫工院的基礎上，建立了中國醫藥工業研究總院。宋志平告訴《英才》記者，醫工總院成立后，國資委撥付了5億元資本金來支持它的發展：“這是這么多年來國家為醫藥集團撥付的最大一筆資本金。”
過去兩年，國藥醫工總院向跨國公司出售了兩項技術，作價分別為1000萬美元和600萬美元，在宋志平看來，這是一個重要的突破：“過去都是我們從發達國家買技術，現在也有人家來買我們的技術了。”
在剛剛過去的10月，由國藥中生成都公司生產的乙型腦炎減毒活疫苗，通過了世界衛生組織的預認證，這是我國自主研發的疫苗，成為國內第一個得到全球市場“通行證”的疫苗產品。
國藥中生是中國最大、全球第四大疫苗生產商，在國家計劃內免疫疫苗市場，占有80%的份額；在全球市場，相關研究機構的數據顯示，國藥中生近3年的出口疫苗達到1500萬美元左右。
陳庚認為：在醫藥工業方面，國藥集團的實力雖然并不算最強，但它在疫苗、制劑、現代中藥、器械等領域有一定的優勢，如果選中一兩個重點發力，有可能很快做到老大。
對于醫藥工業板塊，除了自主投入外，宋志平還打算將“并購重組”這把牛刀也拿來小試一番。
近幾年來，國藥集團先后收購了國內醫用中間體7-ACA的主要生產商山西威奇達藥業、印度仿制藥生產商Aurobindo Pharma Ltd的中國子公司——阿拉賓度（大同）生物制藥公司等。
2012年11月，宋志平還公開表示，國藥集團正在全球范圍內尋找機會，希望能收購海外科技企業。
在研發上，中國跟海外的差距確實很大，因此，最快的辦法就是通過并購，把好技術拿過來。為了與強勢的跨國制藥公司合作，宋志平甚至愿意放棄他在過去的職業生涯中屢試不爽的殺手锏——“七三原則”（見本刊2011年第3期，《宋志平：做好的邏輯》）。
大健康平臺
“大健康平臺”是宋志平為國藥集團規劃的一個發展方向。
今年6月，國藥中原醫院管理有限公司成立，國藥集團以現金出資，占70%的股權，對新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市第三人民醫院、新鄉市婦幼保健院和新鄉市中醫院5家醫院進行集團化管理。
“醫院是最后的一塊資源，或者說是我們能分配的最后一杯羹，所以一定要把握住機會。另一方面，對國藥集團來講，如果有自己投資的醫院，在藥品和醫療器械的銷售上，就又有了一塊穩定的市場。”
在中國的藥品市場上，醫院占據了八成的市場銷售，藥店等零售渠道僅僅占兩成左右的份額。因此，醫院對于醫藥企業的意義不言而喻。
至于要把醫院辦成什么樣？王永慶創辦的臺灣長庚醫院是宋志平心目中的一個樣本，他希望國藥集團投資的醫院也能在即將到來的公立醫院改革中起到鯰魚效應：“世界上最好的組織是企業。對于醫院來說，企業化運作能使它效益更大化。”
“國藥集團投資的醫院，目前是不分配利潤的。”按照宋志平的想法，要把利潤先留在醫院，用作再生產、再擴大。但從長遠來講，最終還是要用市場化的機制來運作，“甚至會培養它上市”。
宋志平的布局是先在大中城市做10個左右的醫院進行試點，然后建立模型，再推廣開。“如果有10個左右的醫院在手上，一是可以總結經驗，二是可以完成原始資本的積累，再去吸引投資，形成更大的資本，再去繼續做。”
其實，早在2004年前后，衛生部就曾出臺過關于鼓勵社會資本辦醫院的政策，當時，也有不少醫藥商業和生產企業以托管、收購的形式投資醫院，但由于那時的市場開放程度有限，真正經營好的醫院并不多。
現在，醫院市場開放的信號漸趨明朗。10月14日，中國第一個健康服務業指導性文件《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》，文件中明確指出，今后中國將進一步放寬中外合資、合作辦醫條件，逐步擴大具備條件的境外資本設立獨資醫療機構試點。
因此，資本市場對于醫院的盈利能力十分看好。張發寶在接受《英才》記者采訪時就表示，現在是投資醫院的黃金時間。
除了醫院，國藥集團在2012年底先后投資控股了“1健康網”、現代陽光體檢公司，殺入體檢行業，宋志平希望國藥還能涉足養老產業。
根據《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》的規劃，到2020年，中國健康服務業總規模將達到8萬億元以上。
業內人士普遍認為，中國的健康產業發展空間巨大：美國健康服務支出約占其GDP的17%，經合組織國家一般也在10%左右；而中國當前的比例只有5%。
“我總是講央企要深根于大行業。整個醫療健康行業的確是個大行業，但不局限于醫藥。美國的整個醫療健康產業大概有3.5萬億美元的規模，其中醫藥這一塊只有3000億美元。因此，不是說醫藥不重要，但作為國藥這樣的大型央企，又不能僅僅做醫藥，還應該拓展相關的領域。當然，不能搞簡單的多元化和多角化，而應該從自身出發，做那些和原來的產業有關聯的事情。”
輕資產并購
成立于1998年的國藥集團，一向有并購重組的傳統，至今一路合并了13個“中字頭”的企業。
尤其是在2009—2010年，國藥集團一口氣與中生集團、上海醫工院、中國出國人員服務總公司3家重量級央企進行了重組。
在并購重組中，最難的是文化的整合。而宋志平自豪地告訴《英才》記者，國資委領導曾經評價過，國藥集團旗下4家央企的整合是所有整合里最成功的，“文化融合的非常好，迅速達到了合心合力。”
而新國藥集團的快速增長，將競爭對手遠遠甩在身后，也在很大程度上得益于不間斷地收購、兼并重組。
也有人曾質疑，為什么老要收購人家，自己建不行嗎？
關于收購的好處，宋志平在前些年中國建材的發展過程中就深有體會。過去10年來，中國建材集團并購過600多家企業。在宋志平看來，有時候自己從零開始新建，對時間和資源都是一種浪費。
“海螺水泥用40年時間做成了全國最好的水泥企業，中國建材也想要做到最好，難道也要花40年嗎？而且當時水泥產業已經處于過剩狀態。那么我們就去整合現有資源，用了7年時間，做成了一個超過海螺的水泥企業。做醫藥也是一樣。現有的藥店已經在最好的位置上了，難道我們非得在它旁邊再開一家嗎？其實，把那些分散的藥店和網絡整合起來，形成統一的模式和集團效應，也是一種價值創造。”
至于風險，宋志平認為并購要比自建的風險小，“比如說，并購一家水泥廠，你能夠清楚地知道它有多少銷售額、多少利潤、市場在哪兒。要是自己建一個工廠，從設計到建廠、生產，再到把產品賣出去，可能需要三五年的時間，你有多大把握能預測三五年后的市場呢？”
對于中國建材和國藥，宋志平認為二者的并購思路是一樣的，都是以整合資源來實現快速成長，但具體操作方式則區別很大：“建材大多是‘短腿’產品，它的并購著重要考慮的是區域戰略；而醫藥的并購幾乎不需要考慮區域，其資產主要體現在技術上，并購時能否準確估值是最關鍵的問題。”
由于醫藥行業的技術門檻較高，其并購并不像建材行業那樣有具體的量化指標，因此風險更大。
不過，宋志平并不懼怕風險：“高風險、高收益是通行的道理。風險和利潤本來就是雙刃劍。全世界做企業的，沒有誰能獲得高收益還能規避風險的。”
外行董事長
2009年6月的一天，宋志平正在前往首都機場的路上，突然接到國資委的通知，要他回去開會。
折回到國資委，宋志平聽到了一個出乎意料的消息：國資委領導決定任命他擔任中國醫藥集團董事長。宋志平的第一反應是：難道要把我從中國建材調出去？
宋志平在中國建材集團干了30多年，帶領這家當初只有20億元年收入的公司上市，一路過關斬將、合縱連橫，做到今天年收入2170億元的行業巨無霸。
毫無疑問，他對中國建材有著深厚的感情。但對于醫藥，他從未涉獵。
因此，在接到任命通知后，宋志平答復的第一句話是“醫藥我不懂”；第二句話是“要是讓我當國藥董事長，建材這邊大家肯定會認為這是個開頭，以后要逐步把我調走”，國資委領導答應派人去中國建材，把這件事情講清楚：絕不把宋志平調走，只是讓他當個“雙料董事長”；第三句話是“如果組織上認為這種方式好，那我就去做，我服從安排”。
15分鐘的會開完，宋志平趕到機場，還趕上了原班飛機。飛到倫敦落了地，他立刻打開電腦，看看國藥集團都有哪些業務，經營情況如何。
后來，宋志平在國藥集團的內部報告會上講：“來國藥當董事長，其實我有挺大壓力。社會上有一些看法，說怎么做建材的去做藥。我只知道國資委在讓我過來的時候，有一條選擇標準就是要找一個學習能力強的人。既然來國藥做董事長，就應該學些東西，至少要做到外行中的內行。”
正式走馬上任后，宋志平很快去基層跑了個遍。有時候在藥廠參觀，他會詳細詢問關于各種萃取工藝等流程細節。大家覺得很好奇，董事長不是外行嗎？怎么懂這個？
這時候，宋志平會笑著說：“我在大學里學的專業就是有機化學啊。說起來，建材是無機化學，制藥是有機化學，制藥才是我的本專業呢。”
當然，這只是一句玩笑話，沒有人能靠30多年前在學校里學的那點知識去掌管一家企業。事實上，宋志平接任國藥集團董事長后，幾乎把原先還僅有的一點休息時間全部用來學習和思考了。
“我不吸煙，也不喝酒，不去娛樂場所，也不打高爾夫球。很多人說那你干嘛啊？我說想問題，想累了就去看書，看書累了就去想問題。”
幾年下來，國藥集團上上下下慢慢地忘記了宋志平原來是個“外行”。
“因為我太融入了，甚至在開董事會商量事情的時候，他們也經常忘了我其實是個外行”，宋志平笑道，“但是我必須提醒自己，我還是個外行，我有自知之明，雖然很多事情我想了很多遍，但我最大的擔心就是自己想錯了。”
怕自己想錯了，解決的辦法就是盡量多聽各方面的意見。
國藥集團的董事會一般都是從早上9點開到晚上9點，中午吃盒飯，大家邊吃邊討論，晚飯就要到9點之后再吃。這樣可以保證9個董事人人都能充分發表自己的意見。
在中國建材，宋志平身兼董事長和CEO，從戰略決策到具體事務都得管，“在建材，你不讓我做我也得做，大家也得要我做，我要是想當‘甩手掌柜’，他們會跑到我家里來找我。”
相比之下，他在國藥集團做的是“純粹”的董事長，在董事會里也就是“九分之一”，只管大方向和戰略，不干預、不參加執行層面的事情。宋志平覺得這樣的制度也不錯：“這個世界上從來沒有絕對好的、放之四海而皆準的制度，所有的制度都要和實際相結合。”
藥價虛高：錯不在流通商
《英才》：有人說，當前藥價虛高的很大一部分原因在于流通環節加價太多。國藥集團是中國最大的流通商，實際情況是這樣嗎？
宋志平：道理很簡單，如果真的是流通環節加價太多，我們不是應該掙很多錢嗎？事實上，你看到流通業務的利潤率是很低的。不過，因為這個行業比較混亂——美國90%以上的藥品流通只有3家企業在做，而中國有1萬多家——這的確造成了一部分資源的浪費。
此外，藥價高的最重要原因還在于“以藥養醫”。現在中國的醫院里，藥價實際包含了供養整個醫療體系的費用。
《英才》：國藥集團的銷售渠道里，零售和醫院的比例大概是多少？
宋志平：三四千萬收入，這算很好了，普通位置的店，年收入不到1000萬。
《英才》：基本藥物配送占的份額大嗎？
宋志平：占了一大塊。做流通零售行業的，關鍵看規模，哪怕利潤率很低，一旦規模大了，都能賺錢。所以我們一直在做基藥配送。
《英才》：今年國藥集團首次進入500強。不過對比來看，國藥的利潤率比500強中其他幾家醫藥企業低不少。
宋志平：確實，老有人問我說，怎么國藥全是靠賣藥啊？工業做得這么少，怎么跟人家競爭啊？第一，我們也做工業，今后會加快速度；第二，靠銷售做大不丟人。國藥集團走的是終端帶動上游的路。
在中國來講，這條道路是正確的，如果你手上沒有市場，你的藥廠怎么做？所以你看現在國藥這幾年發展這么快，是因為我們在市場上占領了先機，很多藥廠要通過我們的網絡進行銷售，這樣密切的關系也為選擇性并購提供了一個前提，很多藥廠愿意被并入國藥，因為國藥除了投資，還可以幫他賣藥。終端網絡是一個基礎，現在國藥的基礎已經打好了。
投資醫院：做更大的事
《英才》：6月，國藥集團在河南收了幾家醫院，今后會在這方面加大投資力度嗎？
宋志平：會。我認為醫院是最后的一塊資源，或者說我們能分配到的最后一杯羹，所以一定要抓住這個機會，在一兩個試點成功的基礎上加大力度。
《英才》：其實，除了國藥，還有不少別的醫藥企業也在做這件事。你覺得國藥有什么優勢嗎？
宋志平：會比他們都快，一定會做在別人之前。我是一個非常市場化的人，是一個想好了就做的人，不會拖泥帶水。你別看我性情很溫和，說話也慢吞吞的，但我做事不是這樣。我是說做就做，而且會不斷督促下面的人。
《英才》：對于投資醫院，你心中有沒有一個時間表？
宋志平：因為最近才剛剛進入，其實還沒有一個明確的時間表，我大致的想法是先在大中城市做10個左右的試點。一方面我們可以總結經驗，另一方面能夠完成原始資本的積累，之后拿這個再去吸引一些投資人，比如說一些基金、私募，再投入，形成更大的資本，再去做更大的事。
生物制藥：先趕上再說
《英才》：在研發和制藥領域，中國整個行業都相對落后，國藥要在醫藥工業上發力，有哪些好方法？
宋志平：國外的跨國公司確實走在我們前面，不論從研發還是技術、產品，差距還是很大的。首先必須要承認這個差距，事實上，我覺得整個中國經濟都是趕超型的，只有趕上了，才能談得上超越。
至于追趕的方法，我們的想法還是要和跨國公司進行全方位的合作。比如說過去我們和跨國公司合作要求自己控股，現在就放棄了，可以采取我們參股，別人控股的方式。
《英才》：合作的具體形式呢？國藥負責哪些工作？
宋志平：跨國公司有好產品、有完整的工藝，我們不參與太多研發。合作建廠，國藥主要負責制造和流通。
《英才》：那國藥能拿到核心技術嗎？
宋志平：中國一開始制造汽車不也是引進嘛、手機不也是引進嘛。如果中國當年不跟人家合作，今天自己能會做嗎？這其實就是一個技術擴散的過程。
《英才》：你去年也提到直接去海外收購生物制藥公司。
宋志平：對，這也是一條路。主要是在研發領域，希望收購一些科研中心、高技術公司，畢竟在技術上國外比我們要先進很多，通過并購，充分利用國際上的優勢，也是一種集成創優。
《英才》：去國外并購，最大的挑戰在哪里？
宋志平：首先，挑選到一個好項目很不容易。找到項目后，怎么能夠準確的估值？尤其是在生物科技領域，很多項目是正在培養發育過程中的，你怎么判斷它是否能夠做出來，這里面是有很大風險的，但是高風險高收益。一個項目看起來越好，隱藏的風險往往就越大。
《英才》：有沒有你覺得很好的項目，但因為估值太高而放棄的？
宋志平：放棄的多了。其實國藥集團的底子并不厚，要想進行大的收購，我們的實力還有欠缺，所以我們必須精挑細選、提高命中率，減少失誤。
真正董事長：決策執行分開
《英才》：作為國藥集團的外部董事長，有沒有你提出的提案被否決的？
宋志平：當然有啊。在國藥，不管是誰提的提案，都要首先經過經理層，再到董事會。在董事會上大家一人一票，董事會有九個人，我的意見只是九分之一。
《英才》：對你來說，在國藥集團做董事長難嗎？
宋志平：當時國資委說，我這個外部董事長不需要坐班。我一開始給自己定的是每周去兩天，后來我發現我去了之后，總經理得不時地來我辦公室匯報。我在國藥是不管執行層面的事情，如果我講了很多話，人家反而不知道該怎么做了，后來我覺得還是不去為好，聽國資委的，不坐班。結果一不坐班，我這個董事長就做得非常好，跟總經理關系也很好。他只要定期跟我匯報，我就管決策、戰略思想，定期給大家上上課、分析分析問題。
《英才》：作為央企的第一位“雙料董事長”，你覺得這種制度以后適合大范圍推廣嗎？
Q：2004年，羅氏中國研發中心是落戶張江的首個跨國藥企，您當時的身份是羅氏中國研發中心首席科學官。如今，張江還有輝瑞、諾華、葛蘭素史克、禮來等跨國藥企研發中心，同時還有一批CRO（研發外包企業）和國家級新藥研發創新平臺公司，您是怎樣看待張江生物醫藥產業環境變遷的？
A：落戶張江的跨國公司研發中心大都通過聯合創新這一模式促進張江產業環境健康發展，為新藥研發帶來新理念、新運營模式和高端人才。
我在羅氏任職期間主要工作之一便是嘗試聯合創新模式。所謂聯合創新，是指跨國公司和周邊企業、研發單位、醫院、大專院校等聯合研究共同開發針對性藥物。聯合創新不僅提升了羅氏研發中心的效率，同時還培育了一批中國的CRO（研發外包企業）和國家級新藥研發創新平臺公司。例如羅氏研發中心剛落戶張江之時，張江CRO企業十分稀少且能夠研發的產品不多，于是羅氏幫助CRO企業共建實驗室，并派科學家給他們做培訓。
我一直在講，我們在張江創業就要“Promote Zhangjiang”，要為打造產業的生態環境盡心盡力。如今，張江生物醫藥產業環境已十分完善，人才、技術平臺、新藥研發理念都已達國際水平。因此當我離開羅氏創辦華領醫藥的時候，再次采取這種聯合創新模式，使得我們15人的團隊能夠完成150名科學家的首創新藥研發工作。
其實在張江還有不少生物技術公司和我們的運作模式十分相似。我們沒有自己的實驗室，因為我們的實驗室就在生態環境中間，例如我們可以使用藥明康德公司的實驗室來開發產品。聯合創新優勢在于，我們可以把精力完全投入到解決患者需求和開發一個安全可靠的產品上，而不再將科學家圈在一個公司，以及搞實驗室的基建、IT等等。要做到這些事情，前提條件是張江具有非常強大的生態系統。
Q：應該說羅氏公司是一個非常不錯的平臺，您為何要離開羅氏創辦華領醫藥？
A：中國新藥研發生態環境已經逐步建立。ARCH Venture（在全球投資二三十家生物技術公司，是生物醫藥行業投資風向標）找到我，問我為什么不做一家引領中國創新的生物技術公司。我說我希望通過羅氏研發中心的建立，帶動產業的健康發展。他說當羅氏中國研發中心發展到一定規模之后，思路和模式肯定會受到全球戰略的限制，因此促進中國產業健康發展這件事情沒有辦法在羅氏完成。
這些話對我的觸動很大。我對投資人說我離開羅氏創業有三個前提：一是產品必須解決臨床需求；二是產業模式上有引領作用；三是必須在中國做。投資人說這正是他想要的。于是我在2010年，也就是我48歲的時候，創辦了華領醫藥。ARCH Venture（投資過Decode、Illumina）、Venrock（投資過Apple、Intel）、富達亞洲（投資過阿里巴巴）、John Baldwin博士、李革博士等機構和個人成為華領醫藥的投資團隊。
新機制新藥研發拓路者
Q：談談公司的名字吧，為什么叫“華領”？
A：華領醫藥寄托了我們中華引領醫藥創新的理想。它的英文名字是Hua Medicine，我們沒用Pharmaceutical（以藥為中心）而用了Medicine（涵蓋醫和藥的意思），是因為我們認為醫藥結合才符合未來發展趨勢。此外，Hua中的H代表High caliber（高素質人才和投資團隊）、u代表Ultimate resources（廣聚國內外資源）、a代表Access global innovation（融匯全球創新）。
融匯全球創新
Q：傳統生物技術公司，往往是先找到項目再向VC要錢。華領醫藥卻在有想法沒有具體項目的情況下融到A輪。先有創業想法再找項目，這是怎樣一個過程？
A：我們選擇項目的原則是：第一，對病下藥，國內外患者需求大；第二，新機制、新療效、全球第一或最佳；第三，在中國能夠做好臨床研究和開發，在中國首先上市；第四，完好的知識產權保護。
我們花了一年半的時間在全球范圍內考察了200多個項目。值得一提的是我們的項目評估團隊非常專業，其中有三位中國院士、兩位美國院士，還有四位美國藥物研究領域的頂級專家。我們最終選擇了三個項目進行運作，一個是Ⅱ型糖尿病項目，這個結合我國1億糖尿病患者的臨床需求從羅氏引進的技術項目，目前已經順利完成了由110位受試者參加的I期臨床研究。其他兩個以轉化醫學為基礎的自主研發的帕金森異動癥和兒童自閉癥項目正在進行臨床前研究階段。
Q：您曾提到，作用機制創新、能夠解決患者臨床需求的創新藥才能稱得上是真正的新藥，Ⅱ型糖尿病項目即是新機制新藥。在您看來，在中國做新機制創新藥有哪些困難？
A：國家1.1類新藥是指未在國內外上市銷售的藥品，通過合成或半合成的方法制得原料藥及其制劑。其實圍繞化學結構的創新屬于技術創新，而非解決臨床患者需求的產品創新。我所理解的新藥應該是指作用機制創新、能夠解決患者臨床需求的產品。
在中國做新機制創新藥的確遇上不少困難。首先是資本的問題。新藥研發一定需要技術和資本結合，但目前中國相對創新藥物開發的投資環境比較差，進入風險投資的機構很少，主要原因是不知道生物技術公司應該如何估值。
其次，在藥物審批方面也更加嚴苛。新機制原創新藥在中國幾乎沒有，新機制原創新藥在人體上進行醫學研究更是在中國從未被審批過，因此我們扮演了拓路者的角色。Ⅱ型糖尿病項目從申報到拿到臨床批文，并在上海中山醫院臨床中心首次進人，一共只用了1年不到的時間，開創了先河。藥審中心也通過我們這一案例，開始嘗試和國際接軌的新評審邏輯。
第三是臨床研究實踐方面需要更加細致加強監管。新機制原創新藥進人研究在中國從未做過，我們必須保證受試者的安全。為了做到這一點，我們需要增加用藥的劑量和控制，例如我們本來在國外只需要3個劑量組就能夠完成實驗，但在中國我們做了6個劑量組。并且在臨床研究啟動之前，華領對臨床中心進行了GCP稽查驗收。雖然進度慢了，但我認為這十分值得，因為我們能夠在這一過程中保證質量、培養團隊、建立規范，同時也給了臨床醫生和監管人員更多信心。
從中國走向國際
Q：我看您不僅僅是Promote Zhangjiang，您還是Promote China！請問B輪融資之后的戰略規劃是什么？
A：Ⅱ型糖尿病項目在中國完成I期臨床研究之后，還要再做Ⅱ期臨床研究。同時，我們將在明年3月份啟動在美國的I期臨床研究。事實上，國際上創新藥早期臨床研究放在中國開展的并不多，我們準備從中國走向世界。
此外，我們還要啟動臨床前動物實驗，包括致癌實驗的研究，來支撐Ⅲ期臨床研究以及藥品新藥證書的申報。當我們在中國的Ⅲ期臨床研究以及在美國的Ⅱ期臨床研究啟動的時候，我們希望能夠在納斯達克IPO，并把糖尿病個性化治療的藥物開發作為公司的戰略發展方向。
Q：您48歲創業，每一步都很扎實，也很成功。您認為擁有什么樣的精神氣質的創業者更容易成功？
A：第一，創業者必須有激情才能走得遠，創業至今，我激情還在；第二，創業者必須能夠整合資源，這可能是“高齡創業人”的優勢吧；第三，需要一個和創業者理念一致的團隊；第四，客觀看待技術和資本，不要把科學和資本對立。但最重要的是把客戶（患者）的需求放在首位。
WIND資訊數據顯示，2013年上證綜指下跌6.75%，深證指數下跌10.91%，但同期中小板指數上漲17.54%，創業板指數則上漲82.73%。2013年各類基金產品均取得正收益，其中，股票基金全年平均上漲10.39%，混合基金平均上漲11.87%，均大幅跑贏大盤，而債券基金與貨幣市場基金則平均上漲0.13%和3.92%。
主動偏股型基金中，以中小板、創業板成長股為主要的投資對象的基金，很好地抓住了2013年A股結構性機會。其中，中郵戰略新興產業、長盛電子信息產業和銀河主題策略3只基金分別以80.38%、74.26%和73.51%的漲幅居前三。上述3只基金在行業配置上，主要集中在信息服務、信息設備和醫藥生物等行業。
指數類基金中，創業板指數基金的高漲幅非常鮮明地反映了2013年的結構性行情。易方達創業板ETF、融通創業板、易方達創業板ETF聯接分別以78.51%、75.62%和71.42%的收益位居前三甲，招商深證TMT50ETF也取得50%以上的收益。
隨著傳統資源類行業的不景氣，重配了黑色金屬、有色金屬和采掘等行業的基金業績遭遇重創，易方達資源行業、東吳行業輪動和華寶興業資源優選排名后三，跌幅分別為28.73%、26.13%和25.78%，權益類基金業績首尾相差108%。
股基冠軍黑馬
2013年的股基冠軍可謂一匹黑馬。
景順長城旗下兩只內需系列基金一度被市場認為奪冠熱門，兩只基金三季度占據股基冠亞軍寶座，中郵戰略新興產業緊隨其后。直到2013年11月，在創業板普遍回調之際，景順系等基金受重倉創業板個股的拖累，中郵戰略新興產業一舉反超，收益率躍居第一。
2013年，中郵戰略新興產業以80.38%的凈值增長率問鼎年度基金收益冠軍，遠高于長盛電子信息和銀河主題策略的74.26%和73.51%。此時，基金經理任澤松獨立掌管這只基金剛滿5個月，這也是他掌管的第一只公募基金。此前他在公募基金行業僅任職中郵基金研究員和中郵核心成長基金經理助理，至今只有3年證券、基金從業經歷。
這位80后基金經理被媒體稱為新公募“一哥”，但反觀其投資經歷，多少有點“時勢造英雄”的味道。
作為一只主要投資新興產業的基金，中郵戰略新興產業基金契約要求80%的股票資產投資于國務院確定的七大戰略新興行業，也正好契合了2013年以來成長股大行其道的形勢。
任澤松曾表示，在行業選擇上一直重點投資科技含量高的TMT行業、政策大力支持的節能環保行業、市場空間廣闊的化工新材料行業和穩定增長的醫藥行業。
“中郵戰略新興產業在行業配置和個股投資這兩個方面超高集中度地運作是基金業績奪魁的最主要原因。”北京濟安金信基金研究中心主任王群航認為，“在行業配置方面，該基金第二季度僅僅投資了兩個行業，制造業、信息與軟件業；第三季度，該基金雖然增配了一個行業，但配置量很小，前兩個行業的集中度依然高達96.65%。在個股方面，第三季度末的信息披露顯示，該基金非常偏好集中持有，前五大重倉股的倉位均高于9%，集中度為50.81%。”
2013年四季度，中郵戰略新興產業仍大幅加倉信息傳輸、軟件和信息技術服務業，配置比例從三季度末的28.05%增至四季度末的40.42%；文化體育娛樂業也從3.07%增至5.37%；與此同時，大幅降低了制造業的配比，從三季度末的56.67%降至37.52%。
個股方面，持股集中度進一步提高，前十大重倉股中有6只未變，不過四季度持倉接近9%的重倉股增多。此外還買入天舟文化（300148.SZ）、準油股份（002207.SZ）、東土科技（300353.SZ）等。至此，其中前十大重倉股中，創業板個股占到了9席，累計持股市值占重倉股持股市值的93.96%，這一比例比上一季度提高了12.57%。
上述持續兩個季度持有的TMT個股為基金帶來很大漲幅，如旋極信息（300324.SZ）、國瓷材料（300285.SZ）、漢鼎股份（300300.SZ）2013年年初至今漲幅分別為62.92%、87.34%、59.89%。
“我們2013年初就認為A股是結構性牛市，隨著市場認識的趨同，TMT、醫藥和環保的估值短期內不再具有估值的優勢，但中長期來看仍然是未來的方向。”對于四季度的加倉創業板，任澤松如此解釋。
2014年，任澤松將持續對TMT的熱衷。他表示，“我們將繼續以精選個股為主，尋找真正能跨越經濟周期的成長股；對于有實質性業績支撐的個股，我們選擇中長期持有；我們認為，未來會有更多的十年十倍的大牛股將從消費、醫藥、環保和TMT等行業誕生；低估值、高增長和擁有較寬護城河的企業是我們配置的首選。”
此外，2013年8月9日，因“保持適度規模，保證基金平穩有序運行，并充分維護基金份額持有人利益”為由暫停申購的中郵戰略新興產業，規模僅有2億份。在2013年業績排名前十的股基中，比銀河主題策略6億份的規模還小。
“較小的資金規模便于靈活運作，大規模基金的操作難度比小基金大不少。”王群航表示。
而反觀中郵旗下其他基金，同門基金業績分化，首尾業績相差達75%。
WIND數據顯示，目前中郵旗下共有6只主動偏股基金，除中郵戰略新興產業上漲八成以外，其余基金中業績最好的是中郵核心主題和中郵核心優勢，分別上漲29%和27%，其他的漲幅都小于20%，最差的中郵核心成長漲幅僅4%。
IPO開閘后，創業板是否還有2013年一樣瘋狂的漲勢？基金規模擴大后，基金經理能否應對大規模資金帶來的操作挑戰，激進的投資風格能否適應公募基金的低風險需求？這些難題，都在2014年考驗著這位80后冠軍基金經理。
昔日冠軍曇花一現
在新的業績排名出爐之時，那些曾經的冠軍基金們業績如何？
本刊記者統計發現，多數冠軍基金曇花一現，除華夏大盤精選在2007年、2009年兩次奪得基金冠軍外，尚無獲得兩次及以上年度冠軍的基金。相反，隨著市場風格轉換和基金經理變化，業績起伏極大。
WIND數據顯示，自2009年至2013年，在近五年偏股基金的業績排名中，僅有4只基金能在年終排名中兩次進入同類前五，分別是前“公募一哥”王亞偉管理的華夏大盤、孫建波管理的華商盛世成長、梁永強管理的華商動態和馬少章管理的國投瑞銀穩健增長。
2012年以31.7%的收益獲得股基冠軍的景順長城核心競爭力，2013年以17.33%的業績居同類336只基金中96名。
從配置情況來看，與2013年的市場風格不符成為基金表現不佳的主要原因。
本刊記者曾于2013年初采訪景順長城核心競爭力基金經理余廣，其偏好穩健投資、均衡配置，表示投資注重規避風險，投資策略為自下而上精選個股，而非擇時。在該基金的投資原則中提到“寧取細水長流，不要驚濤裂岸。無論股票還是債券投資，基金的每個投資決策都是基于公司的基本面和估值情況判斷，并通過系統化的風險管理機制，力求給投資人帶來長期穩健的資本回報”。
從季度持倉來看，基金經理在倉位和配置上追求保持均衡配置，錯失了結構性行情。三季度末數據顯示，其制造業配置占比達到43.79%，房地產業配置占比為16.59%。
雖然該基金在二季度尚且保持同類排名65位，但2013年三季度對形勢判斷失誤拖累了業績。該基金在三季度新進保利地產（600048.SH）、招商地產（000024.SZ）、和佳股份（300273.SZ）、金螳螂（002081.SZ），減倉白云山（600332.SH）、華錄百納（300291.SZ）、索菲亞（002572.SZ）。隨著房地產股的下跌，該基金排名也從二季度的65位跌至三季度的106位。
熊市中以抗跌能力獲得業績冠軍的股基，在2013年結構性行情中也表現不佳。在2011年以0.74%的收益獲得冠軍后，交銀優勢行業隨后業績快速下跌，2012年跌至426只偏股型基金倒數第58名。2013年業績仍居同類后二分之一。
華商盛世成長2010年曾以37.77%的回報奪得股基業績冠軍，此后，該基金的業績和排名迅速滑落，2011年以-29.10%居同類234只產品第184位；在2012年，該基金以-4.51%的業績滑到同類289類產品倒數18名。2013年，該基金有了一些起色，以29.06%的回報居同類產品71位。
同樣作為2008年大熊市最抗跌的基金，泰達宏利成長奪冠后僅一個月，就跌到了152位，其基金經理王勇也請辭。
在王亞偉離任后，兩次摘取公募冠軍的華夏大盤精選沒有了往日的光輝，2013年位居同類146只產品中的第63名，銀河證券基金研究中心對其的評級也首次從五星級降為三星級。
如果以長期業績為評判標準，少有基金能穿越熊牛市。從絕對收益來看，據WIND統計，自2010年12月30日至2013年12月30日的3年里，總體給投資者帶來正回報的基金只有350只，占比僅為44.6%。其中，3年來基金的復權單位凈值增長率在15%以上的只有47只。
如果從基金經理來衡量長期業績，華寶證券統計顯示，從2009年至2013年10月31日，納入統計的323位基金經理僅4位基金經理穿越震蕩市，在市場發生轉換的時候仍能保持良好的業績，即國泰基金的范迪釗、新華基金的崔建波、嘉實基金的張弢、景順長城基金的楊鵬。
天弘攪局公募行業
隨著互聯網金融熱潮興起，公募基金規模排名發生劇烈變動。
截至2013年12月31日，基金公司規模排名前十名的分別為華夏、天弘、嘉實、易方達、南方、中銀、廣發、工銀瑞信、博時和華安。與2012年相較，一些老牌大基金公司規模大幅下降，博時基金排名從第5滑落至第9，建信、大成也分別跌出前十。
天弘基金無疑成為最大的一匹黑馬。
從2012年末資產管理規模的99.5億元、排名第50位，到2013年末資產規模突破1900億元，躍居行業第二，距華夏基金的2126億元僅一步之遙，天弘基金只用了不到一年時間。
首只互聯網基金——余額寶則是天弘基金實現逆襲的利器。
據天弘基金官方數據，截至2013年12月31日，余額寶規模達到1853億元，為目前國內最大的基金，在全球基金的規模排名中則為22名。而目前單只基金規模排在余額寶之后的產品為華夏基金現金增利，規模為437億元。
天弘基金的數據顯示，2013年末，余額寶客戶數4303萬人；成立以來累計申購金額4294.3億元，累計贖回金額2442.9億；成立以來累計發放收益17.9億元，萬份收益均值1.3043元，年化收益率（平均）4.8987%。
2014年剛半個月，余額寶規模保持35%的增速，相比2013年底的1853億元，天弘基金余額寶規模已超過2500億元，客戶數超過4900萬戶。
這一數據，比2013年底的華夏基金規模2126億元還大，天弘基金或已躍居行業第一。
以余額寶為代表的“互聯網基金”，2013年對公募基金行業的發展邏輯和游戲規則都進行了顛覆，一些傳統大型基金公司不得不奮起直追。
2013年年初，華夏基金推出現金管理賬戶“活期通”，此后與百度合作推出百度理財B、百賺，又在淘寶開店，與騰訊微信合作微信理財等。通過互聯網等多種途徑，“活期通”對接的貨幣基金——華夏現金增利E2013年末規模達到437.34億元，僅次于天弘增利寶。
嘉實、南方和易方達也不甘落后。
2013年12月18日，嘉實基金推出專門針對網上直銷系統的“活期寶”，年底總份額3.41億，還與百度理財平臺推出嘉實1個月理財E，首發規模30億元；2013年下半年，易方達在互聯網金融上發力，先后在淘寶店開賣分級債基、在天天基金網推出10%收益產品、與微信理財合作等；通過開通“T+0”實時贖回等方式，南方現金增利A2013年年底規模為391億元；2013年12月初，對接廣發直銷系統的廣發現金寶成立，截至四季度末規模約60億元。
各種與互聯網對接的貨幣基金成為攪局公募基金排名的最大因素之一。
據銀河證券基金研究中心數據，如果剔除貨幣與短期理財基金、聯接基金重復口徑之后，公募資產凈值超過千億的基金公司僅剩華夏、嘉實和易方達基金這3家，分別為1649億元、1169億元和1075億元。
互聯網基金受到追捧的同時，一些業內人士也對此表示冷靜。“不要因為余額寶的一基獨大而一葉障目，盲目地以為互聯網金融就此繁榮起來了。在連第二例都找不到的情況下，大家還是冷靜一點為好。”王群航表示。
“我們是一家生產快速消費醫療產品的企業，單位每瓶輸液產品毛利率都很低，要靠規模制勝，必須注重對成本的控制。如果管理不好就賺不了錢，所以這個行業對管理水平的要求很高。”科倫藥業CFO馮偉在接受《首席財務官》雜志專訪時揭開了近年來高速成長背后的秘密。
主攻三大成本高地
科倫藥業憑借強大的成本控制能力在大輸液行業中長期保持高毛利，其市場占有率也逐年上升。2010年科倫藥業共生產28.5億瓶／袋，銷售26.5億瓶／袋，國內市場占有率約33％。“針對大輸液的行業特點，我們把成本管理的重心聚焦在銷售環節、物流環節和生產環節，力爭把這三個環節毛巾里的水分擠干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。
成本高地1、銷售環節
資料顯示，科倫藥業在全國57個銷售片區向5800余家各級經銷商銷售科倫產品，雇傭了4000多名銷售人員；同時與2150家二級以上醫院長期保持穩定的業務關系，并與各級經銷商共同維護25000家二級以下的醫療終端機構。
每年科倫藥業通過各級經銷商將數億袋輸液產品銷售到全國各個角落。在這個過程中，科倫藥業只需通過銷售服務部100多名員工管理整個經銷體系，人力成本的運用非常精干。
由于57個銷售片區的經濟發展水平、客戶消費能力、人口老齡化、市場競爭情況等存在差異，科倫藥業則根據綜合因素選擇高、中、低端產品進行組合，以實現經濟有效地滿足當地的需求。當然根據不同的消費需求，科倫藥業對銷售指標、銷售品種的搭配、回款周期會進行綜合考慮。產品生產數量、經銷商的選擇、銷售價格、銷售數量、售后服務均由銷售服務部統一管理。此外銷售服務部還肩負一個重要的工作，即管理每條銷售通道是否暢通，產品是否銷售到終端機構。這部分工作主要由部門的執行總經理負責，也叫大區經理。“他們長年在外出差，走訪客戶，對產品銷售進行追蹤跟進，了解經銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認為對市場的透徹掌握是整體營銷成本優化的先決條件。
因此，科倫藥業得以有效地掌握經銷商庫存量、資金量、補貨速度、服務質量等詳細情況，降低了風險。
同時科倫藥業還通過建立PⅣAS(靜脈藥物配置中心)，嚴格按照無菌操作配置藥液，避免在傳統的配液過程中出現污染問題。既給病人提供了無菌、安全的藥品，又為醫院提供了增值服務，同時也幫助經銷商保持穩定的銷量。目前科倫藥業已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。
成本高地2、物流環節
對于生產基地遍布全國、銷售網絡交錯密集的科倫藥業，必須想盡辦法優化占營業收入比例超過5％的物流成本。
物流成本在科倫藥業內部由物流監管部管理。分管該部門的馮偉介紹，物流監管部的主要工作為，采集每個企業物流成本的變化情況，結合市場分析原因，同時找出最大化節約物流成本的方法。
科倫藥業輸液產品到達終端分為一次運輸、二次運輸兩個環節。一次運輸由科倫藥業承擔運費，將產品運到客戶指定地點，如倉庫。二次運輸則由經銷商負責從倉庫運送到醫院和下屬縣城。為節省成本，科倫藥業的運輸主要通過外部第三方物流公司完成。一般來講，產品運輸到目的地，有多種選擇，科倫藥業則從成本競爭的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說明，“火車一次運輸量是60噸，但客戶不愿意要這么多。為鼓勵客戶大批量要貨，我們不僅承擔運費，還提供一定的倉儲補貼費。同時考慮到經銷商的二次運費，公司也會對產品價格相應調低。”
相反由于市場競爭或者沒有倉庫，經銷商要求少量多次供貨，在單位成本上升的情況下則會收取超額運費。在科倫藥業內部，玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產品都會制定一個合理的運輸成本。“如果車皮可以運800件，對方只要500件，但運費是一樣的。我們還通過產品的組合，將空間最大化利用，最大限度的控制成本。”在馮偉看來，物流成本的優化是個長期而瑣碎的系統性工作，需要持之以恒。
成本高地3、生產環節
對于科倫藥業而言，分部在全國各地的生產基地只是成本中心，在保證質量安全的前提下進行滿負荷生產，保證銷售供應。
科倫藥業是一個典型的以銷售為導向的企業，這是充分競爭行業的一大特點。因此科倫藥業每年都會根據生產企業現有產能和新增產品制定銷售目標。然后得出每個生產企業的產品結構，銷售的月計劃、生產計劃、采購計劃以及資金安排。
馮偉表示，根據采購、水電氣、人工成本，財務部會做付款資金計劃，測算需要多少資金，如果回款不夠，是否需要融資等。然后是周計劃。周計劃更為詳細，直接告訴每個生產線生產哪些產品，什么時候生產。采購部也會提前安排庫存，通知供應商。整個體系聯動要非常靈活，反應迅速，目的在于最大限度減少庫存和占用資金。
科倫藥業內部有一個口號“庫存是萬惡之源”，因此除了法定需要在庫房待檢、正常周轉必須有一定的庫存外，其他產品必須盡快銷售出去。
在生產線員工管理方面，科倫更是發揮精益質量管理法精髓。首先，科倫藥業核定了不同包裝形式輸液產品的成本，即水電氣加人工。對員工的考核主要從產能、能耗、人均利潤貢獻水平三方面進行，所有指標考核均與員工的工資掛鉤。產量高、能耗少、工資就越高，這種意識一直貫穿到最基層的員工。嚴格的管理給員工帶來了實實在在的好處，從而最大限度地提高了員工的工作積極性，實現了勞動效率最大化。
試水雙引擎格局
2011年3月28日，科倫藥業決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產基地，一期產品硫氰酸紅霉素預計最先將于2013年實現部分產能，發揮規模優勢集中生產幾種抗生素中間體，以此來完善抗生素產業鏈。
之所以選址伊犁，是考慮到當地充足且相對廉價的糧食、煤炭、水等資源供應優勢，能夠實現全產業鏈的低成本優勢。科倫藥業預計新疆項目全部生產后可實現年銷售收入68億元，凈利潤14.84億元，
馮偉表示，新疆項目一年要消耗大量糧食、標準煤、水，資源就地轉化出的產品近萬噸。如果選擇其他地方，僅物流成本一項就把原料成本的優勢抵消了。充足價廉的資源供應，使科倫贏得了產業鏈上的初始成本優勢。中間環節利用先進的工藝和生產線，過濾技術、發酵技術、環保措施等方面又擁有了后發優勢。銷售環節則可利用大輸液原有的分銷網絡體系，最終實現產業鏈各環節整合的成本優勢。
事實上，早在四年前科倫藥業就開始籌建新疆項目，欲將之打造成與大輸液產業等強格局的第二產業。科倫藥業在2007年準備上市募集資金時就曾
有過動議，他們發現，大輸液作為中國醫藥工業五大制劑之一，市場需求量大，銷量穩定，成為我國發展最快速的制劑細分行業。但市場容量最多每年消化100多億瓶，行業規模幾乎已觸到“天花板”。
盡管科倫藥業近年來不斷通過產品創新和調整產品結構提高收入和利潤，但終非長久之計。上半年，科倫藥業進一步提高軟塑化產品在輸液產品中的比例，特別是自主創新研發的可立袋輸液產品。其中，毛利率較低的玻瓶輸液產量同比下降20.23％至4.7億瓶，而毛利率較高的塑瓶、軟袋產品同比增45.71％至0.4億瓶。
馮偉表示，產品軟塑化是未來市場的發展趨勢，產品毛利率高。但即使促進包裝更新升級，提高附加值，市場還是有限。而科倫藥業則希望在未來的5～10年肉發展成全球中等發達醫藥企業。因此公司希望選擇抗生素領域與大輸液形成雙引擎格局。
目前，科倫藥業的非大輸液產品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用，可以最大化利用大輸液的銷售平臺和網絡優勢以及市場的影響力。
快速并購，快速整合
并購從來都是醫藥行業快速成長的捷徑，大輸液行業也不例外。
資料顯示，科倫藥業在2003年到2009年間，先后花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產基地和經銷商形成的巨大網絡，各種產品也通過這個網絡銷售到全國各地。在這并購的13家公司中，當年盈利在，100萬元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態。2009年底，這13家公司的銷售收入已達14.62億元，占科倫藥業總收入的45％。
實踐證明，科倫藥業在資本市場是個長袖善舞的好手。相比之下，大輸液領域的另一龍頭――雙鶴藥業卻在過去lO年中屢屢在收購上折戟，后來不得不通過一系列的資產剝離全面瘦身計劃才走出漂亮的“U”型反轉形態進而重回增長通道。
馮偉表示，并購是否成功關鍵在于后期整合。一般公司買過來的企業要么股東有退出的需求，要么管理落后，要么競爭力弱。因此并購后要做很多工作。包括從決策層到執行層，怎么對待并購企業，文化的融合等。
今年年初，科倫藥業用上市募集的部分超募資金收購桂林大華。桂林夫華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產企業。科倫藥業收購后做的第一件事就是給員工的工資漲40％。然后再告訴員工如何進一步提高收入，如何提高勞動效率。“當然管理制度也很嚴格，執行這些制度不僅僅能提高收入，技術、管理方面也能借助科倫的平臺得到迅速提高。”馮偉補充道。
收購后的業務重組、后續管理都必須跟緊節奏。按照過去科倫藥業并購重組的慣例，總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經理組成核心領導團隊，同時外派生產、設備、質量、后勤、財務這幾方面的人組成核心團隊。首先，對原先的團隊進行綜合評估，判斷是否符合要求，能否勝任相關崗位。如果留下的人大部分是原來的人，科倫藥業則會派一個“教導團”去支援，手把手按照科倫藥業的管理制度和方法進行教導。少則果三月多則半年，只有企業的新領導團隊達到要求，教導團才能回撤。如果輔導效果好還有獎金，這樣達到了快速復制的功能。同時公司還鼓勵現有企業培養后備干部，如果推薦的一個總經理級別的干部，經過一年實踐檢驗證明確實能勝任，將對原來的團隊進行獎勵。不同級別獎勵不一樣，這叫“人才貢獻獎”。
馮偉介紹，去年公司按照這套模式收購了五家企業，目前運行效果良好。
IPO一波三折
2010年6月3日，科倫藥業成功登陸深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集資金50億元，超募資金高達30多億元。
與主業發展得順風順水不同的是，科倫藥業的IPO之路卻一波三折。早在2000年，科倫藥業銷售收入僅1億元、利潤僅2000萬元時就希望申請去香港創業板融資。當時科倫藥業財務核算比較薄弱，所以希望引進外部人才進行改制，馮偉就是這個時候加入的科倫藥業的。在籌備上市的過程中，科倫藥業上市的進程因“非典”延遲，并在2005年通過有關部門聆訊。但香港市場交易不活躍，估值很低，科倫藥業遂主動放棄了上市。
不久之后，在一個偶然的機會，科倫藥業認識了一家美國上市公司，遂希望通過海外渠道進行曲線融資，其形式也就是近年頗為盛行的反向收購上市。上市談判從2006底開始，2007年著手實際申報，最終雙方簽訂協議后未獲有關部門批準。
在經過兩輪籌備上市失敗后，科倫藥業還是決定回歸A股市場。2008年3月，科倫藥業啟動了A股上市計劃，開始股權改革，并以每股40元的價格引入新股東新希望和湖南涌金，盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機等意外波折，但最終順利登陸深市中小板。
雖然過去10年的三次IPO僅審計就花了2000萬元，但馮偉卻認為“很值得”。這一過程中通過多輪高水平的審計和外部機構的咨詢建議，使得科倫藥業財務整體水平有了很大提高，財務團隊取得了長足的進步。
夠勵志，夠精彩
說來也許難以置信，現已是300億元市值醫藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是――鍋爐工。可以說，馮偉的CFO職場生涯絕對是同行申難得一見的精彩勵志故事。
1988年高考落榜的馮偉去一家國企燒了接近三年鍋爐。在單調枯燥的工作期間馮偉報考電大學習審計和會計，1992年通過競聘贏得了擔任出納的機會，自此職業道路進入了另一個發展軌道。1992年前后正是舊會計制度向新會計制度轉換的一個過程，馮偉在電大學到的審計知識有了用武之地，并迅速成為業務骨干。之后公司開始改制準備上市，但由于外資化妝品企業加入國內競爭，這家公司的利潤日益下滑，最終與上市失之交臂。
一個偶然的機會，馮偉作為外援幫助科倫藥業提升財務管理水平，意外發現這家民營企業的綜合管理基礎非常到位。
“當時為了盤點，我站在紙箱上面點數。馬上就有人來指著我把我罵了一頓，說紙箱不讓踩。基層員工都能不管不顧你的職位和權力，對工作這么有責任心，給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當時的那次震撼。