時間：2023-09-27 16:15:25
導(dǎo)語：在企業(yè)的商業(yè)模式的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；構(gòu)建；創(chuàng)新
一、商業(yè)模式的概念界定
所謂商業(yè)模式就是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式的構(gòu)建為實現(xiàn)客戶價值最大化，整合企業(yè)運行的內(nèi)外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)。
二、商業(yè)模式的構(gòu)建
商業(yè)模式的構(gòu)建有利于對企業(yè)自身和競爭者進行分析研究，從而對商業(yè)模式進行改進和優(yōu)化，有針對性地制定和實施企業(yè)的商業(yè)模式。商業(yè)模式的構(gòu)建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)商業(yè)模式
商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑，因此，商業(yè)模式的構(gòu)建應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略分析與定位為基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)自身的資源配置，結(jié)合營銷網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)業(yè)鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰(zhàn)略定位，以企業(yè)擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產(chǎn)品成本或延伸產(chǎn)品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關(guān)系，并能夠根據(jù)內(nèi)部資源和外部資源環(huán)境的變化進行動態(tài)的商業(yè)模式創(chuàng)新。
（二）把握商業(yè)模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業(yè)模式構(gòu)建所圍繞的重點，是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。企業(yè)要善于尋找和發(fā)掘不斷變化環(huán)境中的新競爭優(yōu)勢，創(chuàng)新商業(yè)模式。波特認為，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業(yè)在價值鏈生產(chǎn)過程中的優(yōu)勢。企業(yè)正是在商業(yè)模式的構(gòu)建中利用更廉價的產(chǎn)品或更出色的戰(zhàn)略活動贏得優(yōu)勢。
（三）關(guān)注資源和渠道要素的創(chuàng)新
通過對商業(yè)模式類型和相關(guān)要素進行分析，內(nèi)容制造者應(yīng)更加注重產(chǎn)品成本和內(nèi)部資源要素，因為內(nèi)容制造者更容易從成本控制的角度對商業(yè)模式進行創(chuàng)新；而直接到客戶的模式則應(yīng)將重心放在營銷網(wǎng)絡(luò)上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務(wù)提供者由于產(chǎn)品及服務(wù)的多樣性，應(yīng)注重產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng)新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產(chǎn)品、服務(wù)的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務(wù)和信息為主，可以將它們視為對平臺的構(gòu)建，因此在模式的構(gòu)建中主要圍繞營銷網(wǎng)絡(luò)和資源配置要素進行創(chuàng)新。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略
（一）商業(yè)模式以價值創(chuàng)新為靈魂
商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業(yè)模式以占領(lǐng)客戶為中心。
商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業(yè)，大客戶都具有收入貢獻大和業(yè)務(wù)增長潛力大的特點，是企業(yè)的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經(jīng)理制。對大客戶由專人實施，定人服務(wù)、顧問服務(wù)、終生服務(wù)。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務(wù)，實施客戶互動管理。讓顧客在企業(yè)經(jīng)營過程中占主導(dǎo)地位，將客戶前置，讓其參與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。
（三）商業(yè)模式以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體
據(jù)統(tǒng)計，目前企業(yè)創(chuàng)造的價值曲線，1/3源于企業(yè)內(nèi)部，2/3源于企業(yè)之間。新的商業(yè)模式不再是企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，必須以聯(lián)盟為載體，發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業(yè)模式以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺
新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡(luò)的力量，脫離信息網(wǎng)絡(luò)平臺，企業(yè)將無競爭力可言。
1、構(gòu)造虛擬經(jīng)濟的競爭力。信息社會，網(wǎng)絡(luò)平臺可以造就無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識，抓住商機，馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界，同時很好地與現(xiàn)實相銜接。
2、加快企業(yè)商務(wù)電子化。企業(yè)商務(wù)電子化是一種全新的商業(yè)模式，它將企業(yè)經(jīng)營的全部商務(wù)活動，通過信息技術(shù)實行電子化、數(shù)字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心是實施流程再造：原有的塔型結(jié)構(gòu)正在被精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)所取代。
以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的四條核心戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。當然，在實踐中應(yīng)當因企制宜，靈活應(yīng)用，結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力，只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。
四、總結(jié)
商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關(guān)系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。
中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)。現(xiàn)在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當今中國企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵。（作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻：
［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務(wù)模式及其對企業(yè)的影響．中國軟科學(xué)，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優(yōu)勢．北京：華夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，張鳳環(huán)，無光耿編著．新經(jīng)濟中的商業(yè)模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．
關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
隨著人們對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式的不斷重視，關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)路徑層出不窮，經(jīng)過研究人員不斷地歸納與研究，商業(yè)模式的創(chuàng)新性路徑得到了更加規(guī)律的提煉與總結(jié)，商業(yè)模式的創(chuàng)新理論是以創(chuàng)新顧客價值為基礎(chǔ)，獲取顧客價值創(chuàng)新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀
我國科學(xué)技術(shù)水平的不斷創(chuàng)新與發(fā)展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，網(wǎng)民的規(guī)模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網(wǎng)民中占有極大的領(lǐng)域，同時網(wǎng)上購物、視頻聊天等商務(wù)類的網(wǎng)絡(luò)用戶的規(guī)模也有所增加，與此同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展也在不斷地創(chuàng)新發(fā)展新的應(yīng)用領(lǐng)域，例如手機網(wǎng)絡(luò)，近年來，手機網(wǎng)絡(luò)用戶的數(shù)量在穩(wěn)步增長，而手機視頻用戶已經(jīng)超過了一億人，與其他任何一種產(chǎn)品相比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一個最大的特點也是發(fā)展優(yōu)勢，就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式存在的本質(zhì)就是為企業(yè)創(chuàng)造一個獨特的價值鏈。一個好的商業(yè)模式的實施不僅可以提高企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，同時也可以最大程度上減少生產(chǎn)過程中的成本投入，降低企業(yè)庫存。
二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
（一）改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想在根本上進行創(chuàng)新改革，首先就要改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，不再是簡單地進行產(chǎn)品推廣使用，有人說商業(yè)模式是不可模仿與復(fù)制的，其實不然，大部分的商業(yè)模式是可以進行模仿的，只是根據(jù)模仿企業(yè)的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發(fā)展提供更多的時間，同時相關(guān)的企業(yè)也可以通過增設(shè)入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創(chuàng)建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網(wǎng)絡(luò)聊天工具相比，更加懂得去應(yīng)對用戶的需求，除了提供全面的中文服務(wù)之外，還利用注冊及使用都免費的商業(yè)模式對QQ進行推廣，隨著用戶數(shù)量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統(tǒng)內(nèi)部的一些附加產(chǎn)品進行收費，這一商業(yè)策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟收益，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，各個企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，企業(yè)內(nèi)部的商業(yè)模式只有不斷進行拓寬才能持續(xù)為企業(yè)提供盈利，不管是相關(guān)的用戶構(gòu)成還是相關(guān)的業(yè)務(wù)活動構(gòu)成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務(wù)，一個好的商業(yè)模式的選擇不僅可以擴大該互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶基數(shù)，同時也可以形成比較好的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供基本保障。
（二）不斷開展新業(yè)務(wù)，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅(qū)使，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展商業(yè)模式時根本不注重自身的優(yōu)勢與不足，只是盲目地跟風(fēng)，與其他商業(yè)模式相比，發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，在專業(yè)上勝過其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才是真正的取勝之道，企業(yè)可以通過市場調(diào)查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創(chuàng)造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展離不開一個全面的整體布局的設(shè)置，相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創(chuàng)新發(fā)展新的業(yè)務(wù)，為用戶提供一站式的在線生活服務(wù)[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領(lǐng)先于其他聊天工具，位居網(wǎng)絡(luò)聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數(shù)大的優(yōu)勢，不斷進行業(yè)務(wù)模塊的擴展與開發(fā)，并利用自身龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)對新的業(yè)務(wù)模塊進行宣傳與推廣。所以相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)騰訊QQ的商業(yè)模式，利用自身的優(yōu)勢來進行企業(yè)業(yè)務(wù)模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應(yīng)用的便利性，在保證自身發(fā)展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經(jīng)濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有其特有的發(fā)展優(yōu)勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關(guān)的企業(yè)只有學(xué)會與企業(yè)進行合作不斷創(chuàng)新不斷發(fā)展，利用其他企業(yè)的優(yōu)勢來彌補自己的不足，創(chuàng)造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網(wǎng)絡(luò)工具平臺不僅不斷拓寬自己的創(chuàng)新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發(fā)展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進一步提高企業(yè)的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數(shù)及企業(yè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，增加企業(yè)的經(jīng)濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業(yè)的正常運作
對創(chuàng)新的商業(yè)模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業(yè)模式才可以給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟盈利，所以在一個全新的商業(yè)模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在一個全新的商業(yè)模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權(quán)益，收取中間的手續(xù)費作為自身運行的經(jīng)濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產(chǎn)品定價，那么這樣的商業(yè)模式就是失敗的，不具有可行性及應(yīng)用的價值，這就要求相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)造一個全新的顧客價值之前，要對商業(yè)模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業(yè)基本的經(jīng)濟盈利
小型企業(yè)與大型企業(yè)相比，不管是在經(jīng)濟水平還是在創(chuàng)新技術(shù)研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展可以為一些小型企業(yè)的發(fā)展帶來發(fā)展機遇，其實不然，不管是網(wǎng)絡(luò)運作還是基本的網(wǎng)絡(luò)維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有更加完善的成本效益基礎(chǔ)。
三、結(jié)束語
商業(yè)模式隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的變更也在不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，只有進一步提高企業(yè)的運作效率，才能保證互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功，不斷對企業(yè)產(chǎn)品價值進行提升，提高制造規(guī)模，提高企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，真正實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業(yè)與其他企業(yè)的競爭過程中創(chuàng)造不可比擬的優(yōu)勢，保證企業(yè)經(jīng)濟收益的穩(wěn)定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究[D].浙江財經(jīng)學(xué)院，2012.
本期商學(xué)院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創(chuàng)新商業(yè)模式，發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”這一話題。
對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，商業(yè)模式將如何創(chuàng)新？
田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統(tǒng)企業(yè)開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網(wǎng)絡(luò)廣告市場為18億元。中國網(wǎng)絡(luò)廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據(jù)DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的權(quán)威數(shù)據(jù)，2010年中國網(wǎng)絡(luò)廣告營銷市場規(guī)模達252.7億元，預(yù)計2012年可達433.1億元。
雖然電子商務(wù)比起幾年前已經(jīng)有很大的改觀，但是眾多中小企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業(yè)中，真正展開網(wǎng)絡(luò)營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業(yè)中，我們盤石服務(wù)的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優(yōu)勢，更有機遇。
馬其華：2010年毫無疑問是電子商務(wù)發(fā)展十年來最火熱的一年，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前中國已有兩億人體驗過網(wǎng)上購物。與消費品零售總量相比，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統(tǒng)百貨業(yè)望塵莫及。
目前在國內(nèi)排名前十的網(wǎng)絡(luò)零售商均為純網(wǎng)絡(luò)零售商，但相比純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優(yōu)勢，更有商品渠道及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，所以傳統(tǒng)百貨觸網(wǎng)是大勢所趨。目前銀泰網(wǎng)匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權(quán)銀泰網(wǎng)獨家網(wǎng)絡(luò)銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內(nèi)外眾多品牌建立的合作關(guān)系。
周瑞揚：現(xiàn)在，電子商務(wù)正處于持續(xù)高速發(fā)展階段，各種商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，O2O是目前祐康電子商務(wù)正在發(fā)展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業(yè)界認為將超越傳統(tǒng)的電子商務(wù)，即將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，線下服務(wù)可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網(wǎng)兩店”。
企業(yè)要發(fā)展，首先應(yīng)該選擇好方向
田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發(fā)現(xiàn)這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創(chuàng)業(yè)，方向在哪里呢？我開始研究，互聯(lián)網(wǎng)到底能靠什么賺錢？結(jié)論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯(lián)網(wǎng)廣告，到目前來看，方向還是對的。
互聯(lián)網(wǎng)是個充滿變化的行業(yè)，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數(shù)億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創(chuàng)新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)要腳踏實地。真正要學(xué)的是人家的創(chuàng)新精神，創(chuàng)新理念，而不是外表和皮毛。
不過，創(chuàng)業(yè)公司在起步階段要養(yǎng)活自己，活著比創(chuàng)新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學(xué)習(xí)別人。新浪、網(wǎng)易等許多門戶網(wǎng)站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉(zhuǎn)型升級。
馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復(fù)雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應(yīng)市場的發(fā)展和變化，才能生存并獲得發(fā)展。2009年以來，銀泰百貨開拓創(chuàng)新，從容應(yīng)對，積極借鑒和汲取電子商務(wù)、購物中心、大賣場等行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，確定了多種業(yè)態(tài)并行的發(fā)展戰(zhàn)略。除百貨公司的經(jīng)營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發(fā)展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業(yè)物業(yè)，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質(zhì)的公寓；“銀泰城”則是多功能，復(fù)合型大型城市商業(yè)生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業(yè)購物中心。
周瑞揚：對于我們來說，傳統(tǒng)零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務(wù)為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”。“祐驛站”定位為24小時便利店，除了常規(guī)的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區(qū)倉儲式批發(fā)以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內(nèi)外22大類近5000種商品提供區(qū)域和分銷服務(wù)，并已經(jīng)和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農(nóng)業(yè)基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質(zhì)商品。（來源：商報）
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)業(yè)企業(yè)；利益相關(guān)者；手段導(dǎo)向
一、 引言
在創(chuàng)業(yè)企業(yè)商業(yè)模式生成的過程中，創(chuàng)業(yè)者更喜歡為了實現(xiàn)戰(zhàn)略柔性會犧牲交易效率，因為這種方式能夠使創(chuàng)業(yè)者改善其商業(yè)模式，從而當目標市場面臨更激烈競爭的時候，創(chuàng)業(yè)者能夠獲得更多的利益相關(guān)者承諾（Santos & Eisenhardt，2005）。本文聚焦于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長階段，以商業(yè)模式生成和調(diào)整為切入點，系統(tǒng)探索創(chuàng)業(yè)者如何構(gòu)建并調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式進而實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長。這不僅有助于我們在理論和實踐層面更好地指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者提升創(chuàng)業(yè)活動質(zhì)量并降低創(chuàng)業(yè)失敗率，更有助于縮小我國創(chuàng)業(yè)研究與國際先進水平的差距，有著重大的理論意義和實踐價值。
二、 文獻回顧與概念界定
近年來，商業(yè)模式日益成為管理學(xué)界和實踐界持續(xù)關(guān)注的焦點。目前商業(yè)模式的概念林林總總，一些學(xué)者對于商業(yè)模式的定義與價值有關(guān)，既包含價值創(chuàng)造也包含價值獲取（Johnson et al.，2008；Teece，2010；Zott & Amit，2011），強調(diào)商業(yè)模式的價值屬性。另外一些學(xué)者認為商業(yè)模式是實現(xiàn)技術(shù)或機會潛在商業(yè)價值的架構(gòu)或邏輯（Timmers，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。還有一些學(xué)者強調(diào)新興市場下的商業(yè)模式是為了共享價值而與利益相關(guān)者互動并闡明市場邊界的結(jié)果（Holloway et al.，2010；Aspara et al.，2011；Verstraete et al.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定義，認為商業(yè)模式描述了為了通過開發(fā)商業(yè)機會而創(chuàng)造價值所設(shè)計的交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易治理，它是超越核心企業(yè)的跨邊界相互依賴的活動系統(tǒng)。
從上述總結(jié)可以看出，商業(yè)模式的定義多是在成熟企業(yè)情境下界定的，并主要集中于商業(yè)模式的構(gòu)成組件及其與績效的關(guān)系，忽視了創(chuàng)業(yè)企業(yè)市場規(guī)則、規(guī)范和市場邊界被清晰界定和被廣泛接受之前，商業(yè)模式是如何生成和演化的問題。目前已有一些學(xué)者開始關(guān)注商業(yè)模式的起源與生成過程（Verstraete et al.，2012；Holloway et al.，2010；Moyon et al.，2012；Cavalcante et al.，2011）。有限的可得證據(jù)表明，商業(yè)模式是通過一個復(fù)雜的生成過程才得以確立的，這是因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常會面臨不確定性。Andries等（2007）對七家企業(yè)的案例研究證實了這一點，他們發(fā)現(xiàn)其中四家企業(yè)選擇不偏離最初的商業(yè)模式，管理者這樣決策的目的是為了獲得先行者優(yōu)勢以及穩(wěn)固現(xiàn)有商業(yè)模式來獲得融資，二者分別可以視為內(nèi)部驅(qū)動力和外部驅(qū)動力。然而，由于初始商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)不合適，這四家企業(yè)必須在兩到四年內(nèi)對其進行修正，但代價很高，另外三家企業(yè)則采用了商業(yè)模式逐步浮現(xiàn)的戰(zhàn)略，這就規(guī)避了對企業(yè)進行徹底改造的問題，體現(xiàn)了"摸著石頭過河"的哲學(xué)，并且通過快速、可調(diào)整的學(xué)習(xí)建立了更加有效的商業(yè)模式。
三、 理論模型
關(guān)鍵詞：廣義價值鏈 企業(yè)商業(yè)模式 創(chuàng)新
引言
在長期的競爭實踐中，各企業(yè)的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優(yōu)秀的企業(yè)背后都有一套獨特的商業(yè)模式，它是企業(yè)在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。著名的管理學(xué)大師德魯克說過，“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”，明確指出了商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)市場競爭中的重要性。在認識到商業(yè)模式創(chuàng)新對提高企業(yè)競爭力的潛在價值后，進行商業(yè)模式創(chuàng)新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供一個全新的切入點，從而創(chuàng)新出更多有更強競爭力的商業(yè)模式來助推企業(yè)發(fā)展。研究廣義價值鏈視角下的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對我國企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。
價值鏈視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述
本文將商業(yè)模式定義為“企業(yè)根據(jù)所處的市場環(huán)境和行業(yè)競爭狀況，為維持企業(yè)的市場競爭地位和盈利能力而設(shè)計出的一系列方案和計劃安排”。
前面已經(jīng)指出，企業(yè)商業(yè)模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業(yè)模式研究最流行的主要有四種視角：企業(yè)運作視角、價值鏈視角、系統(tǒng)論視角、業(yè)績與財務(wù)視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。
國內(nèi)外學(xué)者在這一方面已經(jīng)進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學(xué)者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結(jié)論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革，是使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的一系列制度結(jié)構(gòu)，它是企業(yè)在內(nèi)、外部環(huán)境一定的前提下，用于整合所有利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖。翁君奕教授（2004）把商業(yè)模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的三維空間，它為商業(yè)模式的創(chuàng)意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業(yè)模式創(chuàng)新的價值分析，幫助企業(yè)管理者掌握商業(yè)模式創(chuàng)新的價值分析體系，以此來獲得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。程愚（2004）認為，企業(yè)的全部活動不僅僅是價值創(chuàng)造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業(yè)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新問題，這樣可以得到更高的企業(yè)運行效率。國外學(xué)者對商業(yè)模式的研究主要集中于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位和企業(yè)價值鏈活動。
安納利·薩克森寧（1994）認為，商業(yè)模式是企業(yè)垂直一體化的生產(chǎn)模式和與之配套的組織結(jié)構(gòu)，它包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業(yè)商業(yè)模式包含生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)管理方法和消費者劃分等一系列內(nèi)容。歐洲學(xué)者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業(yè)模式是對企業(yè)的產(chǎn)品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業(yè)模式和IT技術(shù)結(jié)合起來研究商業(yè)模式。他們認為，知識運用在商業(yè)模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產(chǎn)組態(tài)共同構(gòu)成企業(yè)的商業(yè)模式，商業(yè)模式是沿著這三個方向設(shè)計戰(zhàn)略的協(xié)作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務(wù)的背景研究商業(yè)模式。他們認為，商業(yè)模式是通過對電子商務(wù)交易中的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理進行設(shè)計，以此來創(chuàng)造商業(yè)機會，創(chuàng)造價值。
通過以上分析可以看出，學(xué)者很早就開始從價值鏈的角度研究企業(yè)的商業(yè)模式問題。但已有文獻對商業(yè)模式的研究主要集中在企業(yè)層面上，而忽視了企業(yè)商業(yè)模式所賴以生存的環(huán)境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業(yè)模式分析框架進行了研究，重點進行了商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境分析和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)與維護途徑分析。
廣義價值鏈視角下企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境分析
在市場經(jīng)濟條件下，任何企業(yè)的發(fā)展都會受到市場環(huán)境的影響，環(huán)境的變化對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)模式改進與創(chuàng)新都會產(chǎn)生重要影響，企業(yè)商業(yè)模式環(huán)境分析是建立有效商業(yè)模式的基礎(chǔ)。企業(yè)是由土地、資本和人力要素按照一定的結(jié)構(gòu)和方式組合而成的，任何企業(yè)作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環(huán)境因素的影響。而現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展都以產(chǎn)業(yè)鏈的形式存在，單個企業(yè)是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環(huán)境，包括企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)交易方式、產(chǎn)品創(chuàng)新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業(yè)在廣義價值鏈上的定位提供科學(xué)依據(jù)。
產(chǎn)業(yè)生命周期對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定有至關(guān)重要的影響。單個企業(yè)的發(fā)展總是受制于所處行業(yè)的發(fā)展狀況，不同的產(chǎn)業(yè)階段會采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。因此只有認清產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段，才能認清產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向，才能對企業(yè)發(fā)展作出明確定位，并制定出科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
現(xiàn)代企業(yè)的利益相關(guān)者涉及到多個主體，包括政府、企業(yè)股東、企業(yè)債權(quán)人、企業(yè)管理人員、雇員等。根據(jù)博弈論的理論知識，企業(yè)發(fā)展過程實際是各利益主體相互博弈的過程，只有平衡各利益主體的利益，才能獲得企業(yè)的健康發(fā)展。因此，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，必須全面考慮和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益，通過維持利益平衡來維持系統(tǒng)穩(wěn)定。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 商業(yè)模式 發(fā)展戰(zhàn)略
為了尋求長期的生存和發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)需要不斷得探索適合自身發(fā)展的穩(wěn)定增長獲利途徑，并據(jù)此構(gòu)建完善的系統(tǒng)以增強核心競爭力。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者已經(jīng)開始了商業(yè)模式的探索和研究 ，并且在事實的經(jīng)驗積累基礎(chǔ)上逐步進行戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在這個過程中，商業(yè)模式得以不斷得創(chuàng)新，本文針對了幾個典型房地產(chǎn)公司案例分析，來探索中國未來房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展趨勢及如何構(gòu)建核心競爭力，給更多中小型企業(yè)以借鑒。
一、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式演化的比較分析
本文對萬科、綠地、萬通三個優(yōu)秀的具有一定代表性的中國房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式的比較，如表1。
下面分別從經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展基礎(chǔ)兩方面對上述三家企業(yè)商業(yè)模式的成功的原因和瓶頸進行深入的分析。經(jīng)營環(huán)境分為外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。外部的經(jīng)營環(huán)境這里定義為城市化進程、政策的支持和市場的競爭程度；內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境是指企業(yè)的組織系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。發(fā)展基礎(chǔ)則是指企業(yè)目前所處的階段。 1992-2000 年是城市化全面推進階段，以城市建設(shè)、小城鎮(zhèn)發(fā)展和普遍建立經(jīng)濟開發(fā)區(qū)為主要動力。1992 年到 1998 年，城市化率由 27.63%提高到 30.42%，年均提高 0.42 個百分點。從三家公司的進入市場時間可以看出，他們都趕上了中國城市化進程高速發(fā)展的時期。
作為市場的開拓者萬科在 1988 年就完成了股份制改革，1991 年就完成了上市運作，1993年確立了把中端住宅這一市場份額大的主流產(chǎn)品作為公司發(fā)展的核心業(yè)務(wù)并探索出一整套流程、體系來保證業(yè)務(wù)的快速推進，占據(jù)了中國大的市場份額。逐漸積累了客戶資源，構(gòu)筑了品牌價值，并形成了規(guī)模效益。萬科的這一商業(yè)模式可以說是非常成功的，但是如何持續(xù)地在日益激烈的競爭市場中保持產(chǎn)品優(yōu)勢，萬科依然在探索。從對研發(fā)的大力投入、工廠化生產(chǎn)、綠色建筑，再到對市場客戶群的細分，有可能在不久推出的養(yǎng)老型物業(yè)實驗，甚至進身商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。 進入 90 年代以后，我國城市化，已從沿海向內(nèi)地全面展開。而 2001 年也使綠地開始布局全國化戰(zhàn)略的第一年。綠地所創(chuàng)造的商業(yè)模式既迎合了城市化進程中城市層次提升的進一步需求，同時實現(xiàn)了與外部經(jīng)營環(huán)境互動的，正是這種互動，使其獲得了房地產(chǎn)開發(fā)寶貴的資源—低價的土地。從綠地的成功經(jīng)驗我們可以預(yù)見，盡管土地的市場化機制創(chuàng)造了卓越的房地產(chǎn)民營企業(yè)，但是擁有良好內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的國有企業(yè)還是具有著某種先天優(yōu)勢。
從萬通的銷售額上可以看出萬通和萬科、綠地不是一個數(shù)量級的企業(yè)，但是萬通的成功也給與我們提示，盡管不是行業(yè)內(nèi)的航空母艦，但是具有先進理念和高收益類型的企業(yè)在一定領(lǐng)域內(nèi)是有著長久生命力的。一定程度上說，萬通還是個區(qū)域型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但是它對市場的精確細分和提供的高端服務(wù)使其在競爭對手中脫穎而出。從萬通目前的在開發(fā)和在售的項目來看，大部分還是聚集在北京區(qū)域，此外個人住宅業(yè)務(wù)的定制在很長一個發(fā)展時期內(nèi)都不適合中國的政策體制和國情。
綜上，我們可以得出商業(yè)模式成功的必要條件之一是企業(yè)必須具備良好的內(nèi)在經(jīng)營環(huán)境，必要條件之二是必須契合外在的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展基礎(chǔ)，而克服現(xiàn)存商業(yè)模式的瓶頸進行創(chuàng)新的關(guān)鍵點正是要準確的把握外在經(jīng)營環(huán)境的變化。
二、中國房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新方向
回顧中國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展之路，大都是在八十年代起步，經(jīng)歷了初的資本積累和快速的擴張，再通過激勵的競爭和淘汰，逐漸得走向市場化、規(guī)范化和專業(yè)化的發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，綜合來看大體的發(fā)展方向如下：
1、企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品應(yīng)市場定位鮮明，區(qū)域選擇緊跟經(jīng)濟發(fā)展形勢，并具有一定的產(chǎn)品特色，形成品牌口碑
目前來看，成熟的房地產(chǎn)企業(yè)所開發(fā)的產(chǎn)品，都逐漸得形成完整的產(chǎn)品系列，并形成鮮明的產(chǎn)品特色和品牌。中國的國土遼闊、省市眾多，萬科開發(fā)的住宅把握了中產(chǎn)階級的靈魂，綠地住宅項目的海派建筑風(fēng)格也很符合江浙滬一帶地區(qū)的文化審美內(nèi)涵，其超高層產(chǎn)品更是具有很強的競爭力，萬通的新新系列針對高端市場，并首開住宅定制業(yè)務(wù)。也曾經(jīng)有一些房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)出比較成功的項目，而這些項目很多都如曇花一現(xiàn)，如何把企業(yè)不斷積累的項目資源固化成企業(yè)可以延續(xù)的清晰的商業(yè)模式，進而引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展是很多成長中的房地產(chǎn)企業(yè)需要思考的問題。 此外，房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)的區(qū)域選擇要符合城市化進程的推進，符合經(jīng)濟發(fā)展形勢的演繹，符合國家戰(zhàn)略布局和政策導(dǎo)向。在本文所列舉的案例中，萬科從深圳崛起，綠地從上海起家，萬通以大北京區(qū)域為重點，它們的成功很大程度上受益于區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。目前萬科重點圍繞長江三角洲、環(huán)渤海地區(qū)、珠江三角洲三個區(qū)域發(fā)展，兼顧腹地重點城市；綠地的全國化進程推進迅速，但是也因為市場調(diào)研不充分出現(xiàn)了一些城市選擇錯誤，占用了資源。而萬通在向其它城市發(fā)展的時候非常謹慎，在與泰達合作之后才進入了天津市場。行業(yè)巨頭合生創(chuàng)展進駐寶坻的造城項目京津新城陷入了尷尬。企業(yè)跨域區(qū)進行規(guī)模擴張的時候，成功地商業(yè)模式大多緊緊跟隨了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展形勢，做到慎時度勢，因地制宜。
2、企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)與其核心競爭力結(jié)合在一起，并可以實現(xiàn)跨區(qū)域的復(fù)制和擴張
無論是圍繞產(chǎn)品整合核心競爭力，還是依據(jù)企業(yè)的某些資源優(yōu)勢創(chuàng)新商業(yè)模式，企業(yè)都要有核心競爭力做支撐，并且很多成功的商業(yè)模式正式核心競爭力盈利途徑的再創(chuàng)造。比如萬科的單一產(chǎn)品開發(fā)、加速周轉(zhuǎn)、區(qū)域快速推進模式是構(gòu)建在優(yōu)秀企業(yè)管理體制和成本控制系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程標準化、出色的品牌運作和客戶溝通、多樣化融資渠道等方面的基礎(chǔ)上。而綠地是依據(jù)其和諧的政商關(guān)系，資源整合能力探索出了一整套獨特的商業(yè)模式。房地產(chǎn)業(yè)還有一類以建筑施工起家的公司，它們利用長期積累起來的人脈和在工程建設(shè)方面技術(shù)能力，開創(chuàng)了“建筑+開發(fā)”的一體化模式。
房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展壯大要實現(xiàn)跨區(qū)域開發(fā)，其針對地必須是某種普適性的需求，其資源優(yōu)勢和開發(fā)產(chǎn)品要具有可復(fù)制性，可以跨區(qū)域操作，從開發(fā)能力來說即是生產(chǎn)的標準化、系統(tǒng)的控制力和信息的充分共享，從土地獲得方面除了有選擇性的市場競拍，與具有區(qū)域競爭優(yōu)勢的企業(yè)合作也是一種很好的途徑，如萬通與泰達的聯(lián)姻。
3、企業(yè)的商業(yè)模式趨向業(yè)務(wù)多樣化的配置保持財務(wù)穩(wěn)健性，實現(xiàn)開發(fā)周期逆轉(zhuǎn)和克服經(jīng)濟周期波動
中國的房地產(chǎn)開發(fā)由于演繹了內(nèi)地學(xué)沿海、沿海學(xué)深圳、深圳學(xué)香港的推進路線，因而大體上延續(xù)了香港的開發(fā)模式，逐漸形成了我國房地產(chǎn)企業(yè)高負債經(jīng)營、高收益回報，投資回報時間長，抵抗經(jīng)濟周期波動能力弱等特點。而這些問題并不是香港模式本身的問題，而是這種模式引進過程中水土不服產(chǎn)生的。比如我國房地產(chǎn)行業(yè)還遠沒有達到香港的發(fā)達和集中程度，很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有實力實現(xiàn)跨行業(yè)業(yè)務(wù)配置，而曾經(jīng)一些行業(yè)關(guān)聯(lián)度很低的企業(yè)被房地產(chǎn)行業(yè)的高收益所吸引紛紛加入進來，更造成了行業(yè)的混亂和不規(guī)范；人均 GDP 雖然在高速增長，商業(yè)地產(chǎn)還在起步階段，金融市場不完善；省市眾多，區(qū)域差異大，市場空間無限等等。2008 年的經(jīng)濟危機，很多房地產(chǎn)企業(yè)由于資金鏈斷裂而遭遇競爭淘汰，如何平衡現(xiàn)金流，減少資產(chǎn)負債率和控制財務(wù)風(fēng)險成為房地產(chǎn)企業(yè)深刻反思的問題。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈橫向、縱向業(yè)務(wù)多樣化配置包括跨行業(yè)經(jīng)營成為商業(yè)模式演繹的新導(dǎo)向，一些快速發(fā)展壯大的國有企業(yè)給與我們一些啟示，比如中糧、五礦。
萬通開展的住宅定制業(yè)務(wù)，一定程度上實現(xiàn)了土地與開發(fā)的剝離，產(chǎn)業(yè)鏈上移企業(yè)所提供的就不只是生產(chǎn)而是一種全方位的服務(wù)，綠地集團也曾經(jīng)嘗試過代建模式，并且擁有自己的建設(shè)公司。按照國外房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，城市化進程達到 70%時人口對住房的需求將處于停滯狀態(tài)，只有持有商業(yè)地產(chǎn)才能夠獲得超額收益。由于核心城市如北京、上海等土地資源的日益稀缺，商業(yè)物業(yè)盡管投資回報期長，但是現(xiàn)金流穩(wěn)定，也越來越為房地產(chǎn)公司所側(cè)重，其中比較有代表的企業(yè)是金融街和世貿(mào)股份。案例中的綠地集團和萬通集團都將商業(yè)物業(yè)持有納入自己的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中海地產(chǎn)和中建地產(chǎn)隸屬于中國建筑股份有限公司，它們都是建工起家的中國建筑注入房地產(chǎn)業(yè)而成立的公司，很多做建筑施工的企業(yè)參與到房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)中來形成了獨特的“建筑+地產(chǎn)”模式，比純粹的建筑行業(yè)盈利能力更強，比純粹的房地產(chǎn)公司穩(wěn)定性更好。還有案例中的綠地集團實現(xiàn)了跨行業(yè)配置，能源業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)的互補，這些都是為了增強企業(yè)的穩(wěn)定性和克服經(jīng)濟周期波動的影響。
4、企業(yè)應(yīng)增強融資能力，實現(xiàn)融資渠道多樣化，產(chǎn)融結(jié)合是一個創(chuàng)新的方向
房地產(chǎn)開發(fā)是資本驅(qū)動型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展需要強大的資金支持。長期以來中國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過多得依賴銀行貸款，融資模式比較單一，當資產(chǎn)負債率較高、銀根收緊的情況下，企業(yè)就會面臨發(fā)展的瓶頸甚至是經(jīng)營風(fēng)險。目前走在行業(yè)前列的房地產(chǎn)公司一些已經(jīng)運作上市，如萬科、萬通，也有一些在向上市的方向努力，比如綠地。除了資本市場，境外融資和信托也是補充融資的方式。比如 2005 年 12 月綠地獲得德國國際房地產(chǎn)投資銀行融資，額度為 7 億元人民幣，而萬科地產(chǎn)在 2006 年以前累計共獲得了將近 8 億的信托貸款。綠地在進入一個新的城市之前，也會采取參股當?shù)厣虡I(yè)銀行為后續(xù)資本需求謀求一定的操作空間。更進一步的，如果房地產(chǎn)企業(yè)有用獨立的金融機構(gòu)也可以使雙方的義務(wù)互相支持，目前綠地已經(jīng)成立了自己的小額貸款公司并期望把這個公司運作成一個獨立的銀行。產(chǎn)融結(jié)合是未來的發(fā)展方向，很多企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的有益探索。
三、總結(jié)
中國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量達到數(shù)萬個，類型和特色也有很多種類，盡管在一些重點發(fā)達城市，房地產(chǎn)市場存在一定的集中度，但總的來說競爭是比較充分的。由于所選擇的案例分析企業(yè)資料不足和選擇的案例分析企業(yè)數(shù)量的有限性，以上的結(jié)論還不能涵蓋目前我國房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式演繹和創(chuàng)新的所有特點，而只是給與我們一個分析問題和預(yù)見發(fā)展方向的思路，應(yīng)用到具體的其它企業(yè)還應(yīng)該區(qū)別對待、因地制宜。
參考文獻：
[1]黃衛(wèi)偉，“生意模式與實現(xiàn)方式”，《中國人民大學(xué)學(xué)報》，2012年第 4 期
[2]陳紅斌，黃衛(wèi)偉，“運營模式與信息強度”，《中國人民大學(xué)學(xué)報》，2011 年第 2 期
[3]孫松春，“房地產(chǎn)上市公司資產(chǎn)運營效率分析”，《金融經(jīng)濟》，2009 年 12 月下期
[4]張璋，潘志文，“房地產(chǎn)企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略研究”，《產(chǎn)業(yè)·管理》，2009 年10 月
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；金融；商業(yè)模式
管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在經(jīng)濟日益信息化和全球化的今天，商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到社會各界的高度重視，商場如戰(zhàn)場。在信息化的今天，日益激烈的競爭和日趨嚴峻的形勢，迫使企業(yè)在努力求得生存的同時，不約而同地試圖尋找一種更加新穎、更具有效的經(jīng)營模式和整體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)具體創(chuàng)意的策劃、營銷，特別是商業(yè)模式的再造，將成為企業(yè)發(fā)展的目標。
一、商業(yè)模式的定義
早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業(yè)模式實質(zhì)上就是企業(yè)贏利的途徑和方法。
二、商業(yè)模式———企業(yè)競爭優(yōu)勢的演變
所謂企業(yè)競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)在產(chǎn)出規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、勞動效率、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、新產(chǎn)品開發(fā)以及管理和營銷技術(shù)等方面所具有的各種有利條件。企業(yè)競爭優(yōu)勢是這些有利條件構(gòu)成的整體，是企業(yè)競爭力形成的基礎(chǔ)和前提條件。主要是由企業(yè)自身所擁有的競爭優(yōu)勢所決定的。企業(yè)競爭的重點是錘煉企業(yè)的商業(yè)模式。
1.低成本競爭。是最初級的企業(yè)競爭方法。企業(yè)競爭優(yōu)勢來源之一是低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)進行的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就具有低成本競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢對于競爭對手而言是難以復(fù)制的，則其低成本優(yōu)勢就會持久。在人口紅利資源的情況下，通過勞動密集型低成本競爭，達到競爭優(yōu)勢。這種方式的特點是通過對“人”的剝削實現(xiàn)超額收益。
2.時基競爭。時基競爭是指產(chǎn)品被生產(chǎn)出來，運到市場，并提供給顧客的速度上的競爭。斯托克和豪特寫道：“時間是商業(yè)競爭的秘密武器，因為由于反應(yīng)時間導(dǎo)致的優(yōu)勢將帶動其他各種競爭優(yōu)勢。在最短的時間內(nèi)以最低的成本創(chuàng)造最大的價值是企業(yè)成功最新的模式”。雖然新的制造方法JIT、柔性制造系統(tǒng)、計算機輔助制造等大大提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，但是進一步提高企業(yè)時基競爭力必須加強組織信息流，提高如倉儲、運送等物流活動的速度，減少交貨、發(fā)送時間和響應(yīng)時間，特別是物流成為獲得時基競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。時基競爭的特點是規(guī)模經(jīng)濟，通過對“設(shè)備”的剝削達到競爭優(yōu)勢。
3.核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關(guān)乎各種技術(shù)和對應(yīng)組織之間的協(xié)調(diào)和配合，從而可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢（competitive advantage in long-run）和超額利潤（superior profit）。核心競爭力的培育建設(shè)取決于企業(yè)長期積累的經(jīng)驗、教訓(xùn)、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。核心能力的特點就是掙“技術(shù)”的錢。
三、商業(yè)模式的創(chuàng)新
商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，也是企業(yè)在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務(wù)目標所需要的內(nèi)部活動和能力。商業(yè)模式對于企業(yè)如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可以達到事半功倍的效果，不努力的企業(yè)一定不會成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新主要突出在四大方向：營銷、管理、運營和現(xiàn)金流。
1.不斷升級的營銷模式。一是從以
產(chǎn)品為中心的初級模式，通過高性價比的創(chuàng)新，讓客戶接受，到達企業(yè)增值的空間。二是以顧客為中心，通過顧客滿意度的創(chuàng)新，讓顧客滿意，實現(xiàn)顧客的忠誠度。三是以社會價值為中心，通過產(chǎn)品、口碑、傳播，從品質(zhì)到品牌，讓顧客成功，實現(xiàn)顧客的粘度。
2.不斷升級的管理模式。一是以個
人執(zhí)行力為目標，使員工從上級指令到下級執(zhí)行，實現(xiàn)從執(zhí)行到執(zhí)行力。二是以團隊協(xié)同力為目標，從領(lǐng)導(dǎo)決策、員工參與，實現(xiàn)從任務(wù)到目標的管理。三是業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)造力為目標，從外勤行動內(nèi)勤支持，達到企業(yè)愿景對于員工的引領(lǐng)。
3.不斷變化的運營模式。一是通過
計劃匹配形式，實現(xiàn)準時、適時的JIT，達到低成本少浪費，獲取利潤。二是通過外包代工的形式，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，達到各自專、精的目標。三是通過信息共享的形式，實現(xiàn)系統(tǒng)增值，達到快時尚的目標。
4.掌控現(xiàn)金流模式。一是通過上下
游提供的商業(yè)信用支持，掌控現(xiàn)金流，達到應(yīng)付帳款的占用。二是通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸融資，實現(xiàn)次級抵押貸款，達到風(fēng)險利貸差。三是通過服務(wù)綁定，實現(xiàn)客戶共享，達到價值分享的目標。
四、民營企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展案例分析
浙江中財招商投資集團（以下簡稱中財集團）成立于1995年，是一家社會化、市場化、現(xiàn)代化的綜合性企業(yè)集團，已涉足化學(xué)建材、融資擔(dān)保、典當拍賣、期貨經(jīng)紀、金融投資、小額貸款和國內(nèi)外貿(mào)易等領(lǐng)域。中財化學(xué)建材業(yè)、中財金融廣角、中財期貨業(yè)，是中財集團商業(yè)構(gòu)架的三大事業(yè)組件。
中財集團通過不斷的探索和實踐把中財金融廣角的營運模式成功地覆蓋到更大的區(qū)域和范圍。以擔(dān)保、典當、拍賣和項目金融等為主導(dǎo)的中財金融服務(wù)其產(chǎn)品品類豐富，貼近市場，領(lǐng)先市場，并已聚集起一大批優(yōu)質(zhì)客戶群，位居業(yè)內(nèi)前茅，它們是中財集團金融服務(wù)業(yè)的主打品牌。
1.金融廣角的結(jié)構(gòu)。自2002年9月在杭州成立典當公司起，中財集團的金融服務(wù)業(yè)務(wù)在“金融廣角”上體現(xiàn)了價值。一方面，廣角為何物？兩邊成一角，一條邊為擔(dān)保，是聚焦客戶、建立銀企關(guān)系之邊；一條邊為典當，是會聚資源、安全運作之功。因此，中財金融廣角是由擔(dān)保、典當與拍賣三條互不相等的銀邊結(jié)構(gòu)而成的，具有中財特色功夫的高杠桿、高息差、低風(fēng)險的金三角。
2.金融廣角的業(yè)務(wù)模式。包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)兩大系列，擔(dān)保、典當與拍賣屬傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，它是中財金融廣角的基礎(chǔ)與根基；項目金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是中財金融廣角發(fā)展的生機與活力，是代表未來發(fā)展方向的希望之源。
3.金融廣角的復(fù)制。中財金融廣角在不斷發(fā)展壯大中，總體思路是：北上北京，南下深圳；中實湘鄂，西進成都。籌建步驟是：先建擔(dān)保公司，重在典當申報。置業(yè)計劃是：先對北京、深圳、西安、成都諸地展開置業(yè)購樓，完成各廣角的布局。主要標準是：各廣角注冊擔(dān)保公司之起始資本金控制在3000萬元；控制置業(yè)投資總額，但各廣角置業(yè)投資大小可視城市品味與業(yè)務(wù)開展需要而定。人員配置是：廣攬人才、放手使用、嚴格規(guī)劃、選拔預(yù)案準備等等。
4.金融廣角的發(fā)展壯大。截止2012年12月，中財金融廣角已構(gòu)筑起杭州、上海、天津、西安、武漢、長沙、成都、北京、深圳、南京、重慶、濟南、沈陽、太原、廣州、南昌、鄭州、石家莊、合肥、福州等二十大廣角五十一間公司。金融廣角利潤整體目標，從2005年的杭州2000-3000萬元，上海金融發(fā)展中心1000萬元。2006年的杭州4000-5000萬元，上海1000萬元；2007年的杭州和上海6500-7500萬元；2008年的杭州、上海、天津7000-11000萬元；2009年的4個廣角10600-15000萬元（增加西安）；2010年的9個廣角7300-11500萬元（增加長沙、武漢、深圳、成都、北京），降低的主要原因是杭州由7000調(diào)到1500萬元。2011年的9個廣角14500-19000萬元，擬創(chuàng)設(shè)11個新廣角。中財金融廣角呈現(xiàn)出發(fā)展壯大之勢。
關(guān)鍵詞：交易費用；文化企業(yè)；商業(yè)模式構(gòu)建
一個好的文化企業(yè)商業(yè)模式牽涉眾多因素。評價商業(yè)模式的優(yōu)劣也可以從不同視角開展。本文將商業(yè)模式定位為一種交易行為，試圖從交易費用理論視角來分析文化企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建問題。
一、交易費用與文化企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建
科斯是交易成本理論的開創(chuàng)人，他分別于20世紀30年代和60年表的兩篇文章《企業(yè)的性質(zhì)》和《社會成本問題》讓交易成本理論成為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和組織研究的新視角。交易成本理論試圖揭示企業(yè)的本質(zhì)和企業(yè)組織內(nèi)在的運行邏輯。科斯認為任何交易的實施都需要成本，威廉姆斯則形象地將交易成本比喻為物理學(xué)中的摩擦力。一般認為交易成本分為兩個部分，一是事前搜集信息、度量產(chǎn)品的成本、簽訂契約的費用；二是事后為保證契約的實施而進行的監(jiān)督等活動的費用。在契約選擇、交易形式的選擇、制度和組織的決策過程中交易成本起到了決定性的作用。科斯認為企業(yè)內(nèi)部和外部的市場交易成本是不同的；企業(yè)對市場的替代，本質(zhì)上是一類市場契約對另一類市場契約的替代，交易時作為理性人，總是會選擇交易成本低的契約形式，交易成本對比決定了交易方式或是契約形式的選擇。影響交易費用的因素主要有四個方面：一是資產(chǎn)的專用性，二是交易的不確定性，三是交易的頻率，四是交易度量的困難程度。
1.資產(chǎn)專用性與文化企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建
資產(chǎn)專用性是指在交易中企業(yè)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)作他用所要付出的成本，與經(jīng)濟學(xué)的沉沒成本密切相關(guān)。資產(chǎn)的專用性主要源于契約的不完備，及在交易中由于信息不對稱的客觀存在，無法在交易前預(yù)料到以后將要發(fā)生的所有情況所致。鑒于此，文化企業(yè)的商業(yè)模式構(gòu)建應(yīng)該立足于如何提高其內(nèi)容資產(chǎn)的專有性，增加用戶使用替代產(chǎn)品的成本，進而增加用戶黏性。當然這種商業(yè)模式的設(shè)計是以高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)的，如果產(chǎn)品和服務(wù)跟不上，用戶從長期收益考量，寧愿承擔(dān)沉沒成本也會轉(zhuǎn)移到替代產(chǎn)品的消費上。
2.交易的不確定性與文化企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建
交易的不確定性與有限理性緊密相關(guān)，它也是影響交易費用的重要因素。事實上，這里所指的不確定性，既指在交易中無法預(yù)測的事件，同時也指那些即便可以預(yù)測，但是預(yù)測的成本過高，讓我們不得不放棄這種預(yù)期的事件。由于用戶對文化產(chǎn)品或服務(wù)消費通常缺乏剛性，因而這種不確定性在消費交易中顯得更加突出，這也容易導(dǎo)致文化產(chǎn)品或服務(wù)往往存在產(chǎn)銷不對路的現(xiàn)象。比如出版行業(yè)，絕大部分圖書的熱賣與否很難進行精準預(yù)測。這就需要我們能夠設(shè)計出這樣一種商業(yè)模式，它可以最大程度降低交易的不確定性。眾多出版企業(yè)重視教育出版正是因為教材、教輔用戶通常具有一定的剛需，企業(yè)容易對銷量進行預(yù)期。
事實上，由于消費者在進行文化產(chǎn)品或服務(wù)消費時具有很大的個體差異性，這種差異性容易增加交易不確定性的發(fā)生程度。在之前，文化企業(yè)很難解決企業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)和文化消費個性化需求之間的矛盾，但是隨著當下大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，文化企業(yè)可以充分運用此技術(shù)開展用戶消費行為分析，通過追蹤消費行為為產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計提供強有力的數(shù)據(jù)支撐，增強生產(chǎn)的針對性。
3.交易的頻率與文化企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建
交易頻次的高低直接影響交易費用的高低。通常當交易高頻次發(fā)生時，企業(yè)的成本顯然可以被分攤。因而文化企業(yè)在設(shè)計商業(yè)模式時應(yīng)該立足于可以產(chǎn)生高頻交易的交易模式。但是在現(xiàn)實中，部分文化企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價格偏高時，往往很難就原有消費對象構(gòu)建理想的高頻交易模式，此時文化企業(yè)就有必要通過重新選擇用戶群體來設(shè)計商業(yè)模式。比如從對個體用戶的服務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)于機構(gòu)用戶，借助機構(gòu)用戶的集聚效應(yīng)，間接增加對產(chǎn)品或服務(wù)的使用頻次。
例如國內(nèi)一家通過策劃、設(shè)計和研發(fā)中國連環(huán)畫數(shù)字產(chǎn)業(yè)化平臺（SINOCOMIC）的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期該企業(yè)設(shè)計的商業(yè)模式是通過中國連環(huán)畫在線商城向個體用戶銷售紙質(zhì)版和電子版連環(huán)畫作品，收取作品銷售所得。但是受制于品牌知名度，市場一直難以拓展。此后，該企業(yè)改變盈利模式設(shè)計，從做C端客戶轉(zhuǎn)向服務(wù)B端，客戶聚焦于幼兒園、中小學(xué)、職業(yè)學(xué)校、部隊電子閱覽室和各級圖書館等機構(gòu)用戶，通過為它們提供連環(huán)畫數(shù)字圖書館閱讀服務(wù)，按年收取使用費。同時通過與動畫開發(fā)公司和衍生品制造商進行授權(quán)交易，收取版權(quán)或形象使用費。盈利模式的轉(zhuǎn)變使得該企業(yè)得以快速發(fā)展。
4.度量交易的困難程度與文化企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建
影響交易實現(xiàn)的另外一個重要因素是對交易產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進行度量和考核的難易程度。由于信息不對稱的客觀存在，這種對產(chǎn)品的度量往往存在一定的難度。對于生產(chǎn)有形產(chǎn)品的企業(yè)來說，這種度量相對比較容易進行，但是文化企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)大多基于無形資產(chǎn)進行生產(chǎn)，這就極大地增加了對其質(zhì)量進行度量的難度。當無法對文化產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量進行度量時，消費需求就可能沒法由企業(yè)進行相應(yīng)供給。
為了降低度量難度，文化企業(yè)在構(gòu)建商業(yè)模式時就必須格外重視品牌的建立和維護。比如教育培訓(xùn)企業(yè)，由于消費者對教育服務(wù)質(zhì)量的度量存在很大的困難，所以用戶的選擇多數(shù)基于企業(yè)的口碑。也正是源于此，當下的文化企業(yè)非常重視社會責(zé)任的承擔(dān)，希望以此來樹立良好的品牌形象，便于消費者進行選擇。
二、基于交易費用理論對數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的案例分析
為了更清楚地展示交易費用理論在文化企業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式中的運用，本文選擇了近年文化產(chǎn)業(yè)中重要的數(shù)字出版企業(yè)進行案例分析，以期讓我們能夠更好地理解交易費用理論對文化企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的重要作用。
當前，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)事實上還沒有形成清晰的盈利模式，但是數(shù)字出版企業(yè)在進行不斷的商業(yè)模式調(diào)整，以期盡早實現(xiàn)盈利。其中對圖書館市場的占領(lǐng)就是運用交易費用資產(chǎn)專用性的一個很好應(yīng)用。
數(shù)字出版物已經(jīng)占據(jù)了圖書館的重要館藏份額，尤其是數(shù)字期刊對傳統(tǒng)學(xué)術(shù)著作的館藏產(chǎn)生了明顯的擠壓效應(yīng)。由于新期刊反映了最新的科學(xué)研究和學(xué)術(shù)成果，相對學(xué)術(shù)著作更具有時效性，因而越來越迎合學(xué)術(shù)研究的特性，逐漸在大學(xué)圖書館占據(jù)更大比例。目前，國內(nèi)外圖書館期刊購買費用呈快速攀升趨勢，這源于新期刊數(shù)量的不斷增加以及價格的不斷上漲。目前國際上公開發(fā)行的科學(xué)期刊大約12000種，并且還在以每年200～300種的速度新增。與此同時，期刊價格的上漲已經(jīng)成為明顯的趨勢。據(jù)統(tǒng)計，1980～1990年期間，歐美期刊價格的上漲幅度甚至超過當時的通貨膨脹率。即便如此，針對期刊采購，圖書館也不得不逐年增加預(yù)算，這其中的重要原因就是期刊出版企業(yè)運用資產(chǎn)的專有性設(shè)計的商業(yè)模式成功綁定了圖書館用戶。
首先，對很多圖書館而言，是否建立某些學(xué)科領(lǐng)域的期刊庫是衡量圖書館是否優(yōu)質(zhì)的重要標志。于是，由于期刊出版的連續(xù)性，一旦圖書館期刊庫建成，為了保證期刊庫的連續(xù)性、完整性，圖書館便很難再中斷對期刊的訂閱。
其次，期刊出版企業(yè)成功影響了大學(xué)學(xué)者，使得圖書館館藏采購始終要面對來自大學(xué)教授們的壓力。一方面大學(xué)科研人員認為期刊是學(xué)術(shù)和科學(xué)研究非常重要的信息平臺，他們需要通過這些期刊了解最新的研究成果；另一方面，對于自然科學(xué)和某些社會科學(xué)領(lǐng)域的研究者來說，其學(xué)術(shù)成果能夠在此類期刊上發(fā)表對其學(xué)術(shù)影響力的營造非常重要。所以教授們堅定地認為，建立完善的期刊庫是大學(xué)圖書館必須做而且需要做好的事情。在這樣的背景下，圖書館在面臨訂購的強烈要求和期刊漲價的壓力權(quán)衡時，基本上沒有太多的回旋余地，大多數(shù)情況下只能選擇默默地承受。
此外，部分期刊出版企業(yè)控制著一些重要研究領(lǐng)域的期刊發(fā)行，使得它們擁有非常高的定價權(quán)，讓圖書館只能非常被動地接受高價。隨著電子期刊的發(fā)展，發(fā)行商們通過網(wǎng)址許可方式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的訂閱模式，圖書館只能從一小部分出版機構(gòu)批量打包購買期刊。于是那些控制大量核心期刊的發(fā)行機構(gòu)在捆綁銷售和確定電子資源許可價格方面處于非常強勢的地位。打包銷售可以使諸如圖書館等訂購機構(gòu)獲得出版商所擁有的更多資源，但同時也減少了圖書館控制訂閱內(nèi)容的能力，因為他們不得不買下全部有關(guān)或者無關(guān)的數(shù)據(jù)庫，而不再能像過去那樣僅僅為那些他們想要的部分內(nèi)容付費，圖書館用戶也進一步被綁定。
愛思唯爾集團聯(lián)合期刊出版業(yè)不斷抬高價格就是一個典型案例。在過去幾十年中，愛思唯爾集團成為全球領(lǐng)先的科學(xué)期刊出版集團。在它2001年兼并哈克特公司前，愛思唯爾集團已經(jīng)是全球最大的科技期刊出版商，出版超過1200種科學(xué)期刊，無論是出版的數(shù)量還是銷售量都居世界首位。在兼并哈克特公司后，愛思唯爾公司又新增500種STM領(lǐng)域的期刊發(fā)行量。當前，愛思唯爾集團雄心勃勃地發(fā)展所謂“科學(xué)直通項目”，即將其所擁有的所有科技出版刊物移植到網(wǎng)上在線發(fā)行，并開發(fā)出新的定價模式可以讓訂閱機構(gòu)在線訂閱其全套期刊信息庫。鑒于它海量的數(shù)據(jù)庫，此舉進一步強化了愛思唯爾在與機構(gòu)購買者談判時的強大議價能力，在這種資源壟斷背景下，如果圖書館試圖繞開它，將會付出昂貴的代價。
為了應(yīng)對期刊的強勢，國外部分圖書館機構(gòu)試圖通過從其他圖書館及大學(xué)學(xué)者手中拷貝電子期刊來減少支出，一些基金團體也在幫助圖書館通過相應(yīng)的經(jīng)濟手段向?qū)W術(shù)期刊出版社施壓，但對絕大多數(shù)圖書館而言，這些措施只僅僅是降低了價格上漲的速度，卻無法限制或逆轉(zhuǎn)價格上漲的趨勢。長期來看，圖書館已經(jīng)不可能減少對數(shù)字資源的購買預(yù)算。
商業(yè)快模式————是一套創(chuàng)新的銷售管理模式，符合發(fā)展市場規(guī)律的一套綜合性商業(yè)模式，而且起到關(guān)鍵的推動作用。
在當今，我們不難發(fā)現(xiàn)，在IT、地產(chǎn)、時尚日用品、快速消費品等行業(yè)都出現(xiàn)了不同的新穎商業(yè)快模式，而從某種程度上來說，商業(yè)快模式在許多行業(yè)領(lǐng)域都未涉及到，都未能得到很好的開發(fā)。
在現(xiàn)階段，中國的企業(yè)都能很好的開發(fā)利用，而且有些行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)在求新發(fā)展的商業(yè)快模式，商業(yè)快模式是一套綜合性的體系，要從市場現(xiàn)狀、行業(yè)分析、市場環(huán)境、消費能力、渠道現(xiàn)狀、終端零售等因素來分析得出來的，是科學(xué)合理性的，符合市場發(fā)展規(guī)律性的一套體系。
化妝品企業(yè)新渠道開發(fā)的必由之路
伴隨著人們消費水平的提高，消費者對時尚日用品、化妝品的生活質(zhì)量越來越看好，而且尋求方便的消費品渠道去消費。
筆者認為，新商業(yè)模式有很多，那根據(jù)企業(yè)自身的特色和實際情況來定位好去做，其實像有些企業(yè)設(shè)想到全方位一條龍的服務(wù)管理操作。有些在常見的操作渠道有，百貨商場、商超、化妝品店、美容院這些都是市場通用渠道，而有沒企業(yè)會意識到，其實還有很多渠道可以做，如在男士護膚可以又在煙酒茶終端店可以賣呢？在男士衣服店都可以買，在休閑會所可以美容銷售呢，在發(fā)廊也可以做的。
（一） 從男士化妝品渠道角度來看
1、 煙酒茶終端渠道：首先從自身公司產(chǎn)品定位來切入市場終端渠道銷售，可以設(shè)立柜臺，一般要女士來推銷會更好，因為男士經(jīng)常抽煙喝酒，往往對皮膚的老化和不健康帶來的捆擾，可以介紹化妝品的作用可以達到美化和保養(yǎng)的一個年輕效果，這樣才能更好的打動男士的歡心，輕松購買使用，公司產(chǎn)品必須要符合終端市場的定位，在以后的化妝品市場發(fā)展當中，男士化妝品將會引入這個渠道。
2、 衣服專賣店終端渠道（男女消費群）：根據(jù)不同的消費能力衣服專賣店渠道，定位好化妝品銷售，如百貨商場一般都是高消費水平地段，那化妝品要進入這個渠道時，應(yīng)該定位好高端價格來做，一般不要太高，根據(jù)百貨衣服專賣店的實際情況和消費能力來定位。如果是一般商業(yè)街的街邊店都可以設(shè)立專柜銷售，然后有促銷人員推銷，一般男士買衣服后，都可以再介紹化妝品的用途和方法，可以做個年輕帥氣的職業(yè)經(jīng)理人。在國外，在歐美、日本、韓國等國家男士護膚品市場越來越熱銷。
3、 休閑會所終端渠道（男女消費群）：在當今社會，越來越多的男士由于工作的壓力、感情的壓力，眾多的壓力等，都想去休閑會所放松一下，去那里消費一下，而有些人是比較重視自己的年輕化保養(yǎng)和美容而去消費的，在休閑會所里面可以設(shè)立專柜，在消費者來這里消費時候，可以根據(jù)顧客的皮膚性質(zhì)來介紹整套的服務(wù)或是服務(wù)完可以讓他購買產(chǎn)品回去休閑使用。而在休閑會所都可以按摸的同時，都可以美容做護理，一般高端會所，就涉及用到高端美容護膚品和保養(yǎng)品，所以呢化妝品企業(yè)都可以定位好渠道的銷售。
4、 休閑發(fā)廊終端渠道（男女消費群）：在日常生活中，可以看到很多消費者，長長去發(fā)廊里面要么就洗頭、要么就減頭發(fā)、要么就按摩，但是缺少推銷產(chǎn)品，其實發(fā)廊里面可以擺設(shè)護膚品和洗護發(fā)、保養(yǎng)用品等專柜貨架，根據(jù)顧客來消費時候，可以根據(jù)消費者的需求來推銷，推銷一套完整的服務(wù)套餐，比如減頭發(fā)或是洗發(fā)完，按摩完，可以給他（她）推薦產(chǎn)品，或是現(xiàn)場洗臉服務(wù)等，再根據(jù)顧客需求和性質(zhì)來推薦購買專柜的產(chǎn)品。
5、 旅游景區(qū)終端渠道（男女消費群）：隨著人們的消費水平提高，對生活質(zhì)量和享受層次越來越高，我們不難發(fā)現(xiàn)，“五一”、“十一”等黃金假日或是一些假日游行活動，如在海灘、自然風(fēng)景區(qū)、人文景觀旅游等場所，都可以建立化妝品終端銷售，而且要分為南北差異性和季節(jié)性來推銷產(chǎn)品，比如在南方海南三亞，一般可以賣防曬和一些補水、洗面奶、油霜系列產(chǎn)品等，而且在明顯人多地方擺放隨時輪動或是專車貨架柜臺產(chǎn)品銷售，然后根據(jù)顧客的需求和推銷功能保養(yǎng)、防曬、防護作用的產(chǎn)品，以明顯的招牌廣告或是橫幅、條幅、太陽傘、氣球等化妝品廣告吸引，和活動專場促銷。
（渠道注明：以上終端渠道都必須以會員制積分銷售）
化妝品企業(yè)如何建立商業(yè)快模式
隨著人們消費水平的提高和對生活質(zhì)量要求的提高，化妝品企業(yè)要市場現(xiàn)狀的分析和環(huán)境變化的分析、市場消費者的需求，和季節(jié)性變化的分析，尋求一套符合市場發(fā)展規(guī)律的商業(yè)快模式，企業(yè)要發(fā)展，首先要意識到終端消費者的需求在哪里，市場消費者的心理消費在什么時候能切入，要從整個市場消費狀況和中國市場經(jīng)濟消費水平來決定。
于此至今，中國的企業(yè)都未能了解和看到消費者的需求點在哪里，缺少對市場的分析和調(diào)研，對行業(yè)現(xiàn)狀的了解程度不高，沒能更好把握住行業(yè)領(lǐng)域中的奧妙。
對于眾多的化妝品企業(yè)來說，要謀求生存與發(fā)展，首先必須明確自身的定位方向，了解行業(yè)領(lǐng)域的知識，學(xué)習(xí)現(xiàn)代科學(xué)管理化的商業(yè)快模式，尋求一套更能符合企業(yè)發(fā)展的全新商業(yè)模式，滿足消費者的需求，突破終端，贏得消費者，贏得市場，贏得銷量。
中國化妝品企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該尋求一套創(chuàng)新的領(lǐng)域模式，那就是在行業(yè)中從而找到新的發(fā)現(xiàn)點，來結(jié)合操作。也就是我們所說的商業(yè)快模式。
化妝品商業(yè)快模式，在行業(yè)內(nèi)，很少人用到，也是沒一套完整和創(chuàng)新的商業(yè)體系，幾乎都是按傳統(tǒng)的零售模式去操作，而且競爭非常大，沒能更好的在市場上突破。