時間：2023-09-28 16:01:30
導語：在如何加強成本控制的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：成本控制；經濟效益；績效考核
中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01
隨著社會經濟的發展和醫院改革的不斷深化，醫院對管理的重視程度不斷提高，而成本控制和管理是醫院管理中的一個重要方面，對提高醫院的經濟效益，增強醫院的經濟實力有至關重要的作用。
一、醫院進行成本管理和控制的含義及其必要性
醫院成本控制指的是在醫院的運行過程中，制定相關的成本目標，對醫療過程中所耗費的各種資源進行監督管理，并且進行及時的調節，將醫療服務過程中的成本控制在成本目標范圍之內的活動。成本控制是醫院成本管理中的一個重要的組成部分，對于降低醫院成本，提高醫院的經濟效益發揮著很重要的作用。在當前的醫院中要加強成本控制和管理，需要從三個方面進行，首先要對成本目標本身進行控制，其次要對成本目標實施過程進行監督，最后對成本控制和管理結果進行分析，并且為下一階段的成本控制提供相應的資料支持。在醫院的運行中成本控制和管理是必不可少的，主要因為以下幾點原因：
1.醫院的進一步發展需要在醫院中進行成本控制和管理
隨著我國經濟體制改革的不斷進行，醫院也逐漸向市場化方向轉變，醫院對本身的經濟效益更加注重，加上目前很多私人醫院以及外資醫院的加入，醫院在市場中面臨的競爭不斷增加，在這種環境中，醫院要想取得長遠的發展就需要增強自己的實力。有效的成本控制和管理能充分利用醫院中的各種資源，從而最大限度發揮其作用，不僅能為公眾提供優質的服務，而且能提高醫院的經濟效益，為醫院進一步的發展奠定基礎。
2.加強成本控制和管理有利于減輕患者看病負擔
在以往，很多人得了病卻沒有錢醫治，雖然目前國家和社會采取各種措施有效緩解了看病難和看病貴的問題，但是很多患者看病困難的問題還是存在的。在醫院中進行成本控制和管理，就是不斷降低醫院運行各個環節中的費用，在醫療過程中有效降低成本，這樣患者在就醫的過程中醫療費用就會相對減低，不僅減輕了困難群眾的負擔，而且有助于降低醫院的成本，實現醫院和患者的“雙贏”，構建良好的醫患關系。
3.競爭壓力的增大需要進行有效的成本管理和控制
隨著醫院改革的不斷深入，醫院在市場環境中的壓力越來越大，醫院要增強自己的競爭力就需要加強成本控制和管理力度。一方面，醫院通過有效的成本管理，降低了資源的消耗，減輕了患者的醫療費用，為醫院贏得相應的口碑，樹立良好的形象。另外一方面，醫院在成本控制和管理過程中不斷加強成本意識，在工作中養成節約意識，不僅為醫院增加了經濟效益，而且提高了醫院員工的凝聚力，在面對激烈的市場競爭時，醫院能有更強大的實力。
二、加強醫院成本控制和管理的措施
1.鼓勵全體員工的參與
醫院的成本控制是一項貫穿于醫院所有環節中的活動，造成成本控制的范圍比較廣，所以在醫院的成本控制中要鼓勵醫院全體員工的參與，不斷強化員工對成本控制的重視，使成本控制理念深入人心，這也是醫院成本控制順利進行的基礎。在具體的實施過程中，醫院要將成本控制落實到不同的科室和個人，增強每一個人的成本控制意識，保證醫院成本控制的有效性，從而提高醫院的經濟效益。
2.有效降低醫院中的勞動力成本
在醫院總的成本中，勞動力成本占了很大的比重，所以要進行成本控制就需要對勞動力成本進行控制。首先，要進行醫院用人機制改革。在用人過程中競爭上崗，采用合同管理制度，改變以往醫院運行中的“鐵飯碗”現象，對醫院工作人員進行崗位管理。其次，進行人力資源合理配置。在醫院的運行中根據實際的需要設置工作崗位，根據勞動力的實際情況安排崗位，做到人盡其用，盡量聘用一些高素質人才。最后，加強對醫院后勤人員的管理，在目前很多醫院中存在后勤人員過多的現象，所以醫院要盡量簡化后勤人員的使用，減少在這個部分的支出。通過對醫院人力資源成本的控制和管理，醫院節省了很大一部分費用，就可以將這些資金投入到醫院的醫療過程中。
3.將醫院績效考核與成本控制掛鉤
醫院在運行過程中將績效考核與成本控制掛鉤，將成本管理目標逐級落實到醫院的各個科室，每個科室在具體的工作中要重視節約每一分錢，盡可能降低各種資源的消耗。在進行績效考核的時候醫院要將績效考核與成本控制掛鉤，對各個科室進行績效考核的時候將成本控制作為其中的一個方面，績效考核和各科室人員的收入掛鉤，能加強各科室工作人員對成本控制的重視，在工作中也能積極采取各種降低成本的措施。
4.加強全過程的成本控制和管理
在醫院運行的各個環節中都會發生相應的費用，所以成本控制和管理就應該貫穿于醫院的所有經營活動中。首先，要根據醫院的實際情況制定相應的成本控制目標，并且將總的成本控制目標分解到醫院的各個科室。其次，對于醫院成本控制目標的執行情況要進行嚴格的監督，對出現的問題要及時發現，及時調整。最后，在每個階段成本控制完成之后，需要對該階段成本控制結果進行相關的總結，找出其中存在的問題，及時總結經驗教訓，為有效實施下一階段的成本控制和管理提供參考意見。
5.提高醫院資金使用效率
醫院進行醫療活動離不開醫藥衛生用品和設備的使用，而在這些物資的購買中需要花費大量的資金，所以要加強成本控制就需要提高資金的利用效率。醫院在購買物資的時候要根據實際需要進行，避免造成資金周轉不靈，采購人員自己要保持高尚的道德，防止做出為了自己的私利而危害醫院利益的行為。醫院在進行各種投資決策的過程中要進過反復論證，不能盲目投資。
三、結論
在醫院中進行有效的成本控制和管理不僅能提高醫院的經濟效益，而且能減輕患者的負擔。醫院要進行有效的成本控制和管理就需要提高全體工作人員的思想認識，落實成本責任制，將員工績效考核與成本控制結合起來，減少醫療服務過程中的費用支出。
參考文獻：
[1]顧蕙.加強成本核算 提高醫院經濟管理水平[J].中國管理信息化，2011（13）.
[2]蔣國強.醫院成本核算和績效管理相關問題探討[J].經營管理者，2010（12）.
[3]劉珊.醫院成本控制措施研究[J].經濟師，2011（10）.
續生產的，而采購成本管理成為企業降低成本，提高利潤水平的關鍵。為此，本文對如何加強零部件采購成本控制進行了探討。
關鍵詞：零部件 采購成本 控制
當前，隨著全球經濟一體化步伐加快，以及知識經濟和信息經濟所帶來的產品更新周期頻繁，競爭加劇，企業的內外經濟環境都發生了深刻的變化，企業和企業之間的聯系也日益緊密，交往也越來越密切。現代企業再也不能象傳統企業一樣，僅靠單個企業的能力就能全過程的生產出市場所需要的產品，企業需要進行作業交換，通過協作生產來為了滿足客戶的需求，符合市場發展變化的要求，企業進行零件采購成為企業日常采購中的重點。當前，我國已經全球最主的制造業基地，如何提高企業管理水平，降低企業生產成本，成為我國企業提高競爭力，實現可持續經營的關鍵。基于此，本文以零部件采購成本控制為研究對象，來探討我國制造企業成本管理的途徑，并提出了相應的改善措施。
一、零部件采購成本存在的問題分析
（一）供應商管理模式不科學
采購成本是企業供應鏈條管理中最為重要的一環，由于其處于成本管理的前端，其管理是否科學直接影響到最終企業整個供應鏈成本的高低，所以，對其加強管理意義重大。目前，在采購成本管理最為突出的問題表現在供應商管理模式不科學。一是供需雙方缺乏共贏思想，在成本談判中缺乏必要的互相信任，特別是在近幾年來，我國由于國際原材料價格以及國內通貨膨脹雙重因素影響，零部件成本價格上漲較快，由于企業采購中處于買方市場，在不能給供應商以相應的材料漲價補償的情況下，可能出現零部件質量問題頻繁，雖然企業降低了采購環節的零部件成本，但導致企業返修成本或因為質量問題而導致的信譽成本增加，最終導致企業供應鏈上總成本的增加。
（二）采購人員素質不高
零部件采購成本的高低和采購人員的素質高低密切相關，采購人員如果不能清晰的了解成本構成，不能夠對零件進行評估，對供應商提供的報價進行有效的分析，同供應商談判就容易處于劣勢，往往談判出來的高價格未必是高質量，而低價格往往是低質量。其次，供的素質不一，不同等級的供應商共同競爭同一項目，老的廠商報價考慮周全，不好的廠家報價分析不全面，出現項目遺漏、工序遺漏、材料消耗分析不準確，導致最終報價不準確。而如果采購人員素質不高，往往難以進行有效判別。再次，采購人員是供應商進入企業的關鍵，而如果采購人員素質不高，其可能會利用職務上的便利阻礙供應商的供貨，造成一些不必要的損失，而這些損失最終供應商需要從企業來獲得補償，造成企業的其他成本升高。
二、對加強零部件采購成本控制的對策思考
（一）斷提高采購人員素質
熟話說：知己知彼，百戰百勝。企業進行生產總是和其他企業之間進行戰略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供應之間進行談判，同時要充分了解供應商的具體價格水平和產品構成。企業由于部門分工的不同，行使的職責也是不一樣的。采購部負責的主要是商務方面的事務，對產品的結構、工藝的了解肯定存在著片面的認識，容易導致一定程度上的偏見，所以，需要加強各部門，各職能之間的交叉管理和信息有效溝通，不斷落實企業采購質量成本管理的性價比，在降低零部件采購成本的同時確保其質量。要加強對采購人員的培養，選擇一批對企業產品了解，熟悉零件加工工藝的人員來充當采購人員，確保其可以對產品進行合理的成本分析。同時，要加強信息管理工作，要定期對供應商的資信情況和內部管理情況進行了解，不僅可以提高和供應鏈上游企業之間的戰略合作關系，而且可以對供應鏈上企業進行零件成本進行控制和產品質量把關，同時能夠按時按量進行零部件供應，防止因為出現因零件不足而導致的缺貨損失。
（二）加強企業內部流程管理，提高流程效率
采購成本是企業內部流程管理的核心，其主要包括客戶、供貨商、制造商、銷售商連成整體的網鏈結構。如果把各節點看作是“作業”，那么采購供應鏈就變成了一個“作業鏈”，所不同的是作業成本法更關注生產運營過程中的“作業”，而供應鏈更關注資金和信息的流動，但二者都是關注的一條面向滿足顧客需求的活動鏈。所以，企業需要對內部的業務流程進行有效管理，不斷提高單位時間內流程產出，進而提高流程產出效率，以更好地滿足客戶需求。同時，進行作業分析，提高作業效率，減少或者消除無效和低效作業，進而進行流程重組，以提高整個供應鏈上產品的整體效率。
（三）加強與供應鏈上下游的關系管理
企業要與供應商進行戰略合作，并采取正確的產品策略和供應商之間進行合作，進而為降低供應鏈成本提供可能。例如，可以將核心零件部分進行產品戰略合作，和供應商之間進行協商，共同制定訂零部件供應政策，不但可以降低供應商和企業之間的交易成本，而且可以減少因為企業提出個性化需求而提高了供應商成本進而通過價格轉移而提高了企業的零部件采購成本。同時，要加強供應鏈上下游的關系管理，了解資源的轉移情況，哪些資源進行了轉移，轉移成本是多少，收取了多少價值，通過成本的各種因素分析，可以較為準確的揭示出資源的消耗，進而有利于供應鏈管理。
參考文獻：
關鍵詞：工程預算；成本控制；
中圖分類號：TU201.7 文獻標識碼：A
從事工程預算的工作人員，首先應明確預算工作的內容、重心以及工程預算對企業興衰的影響，進而努力為企業帶來更好的經濟效益。
一、工程預算與成本控制的概念分析
所謂建筑工程預算，就是指在施工過程中，各程序環節按照所設計文件的要求和國家規定定額指標費用的標準，對每一項新建、擴建或重建工程所需要的全部投資額進行預先計算和確定的一種文件。所謂成本控制，就是為了保證成本管理目標的順利實現，在耗費發生前與成本控制過程中，由成本控制主體對影響成本的各種因素和條件所采取的一系列的預防或調節措施的管理行行為。
二、加強建筑工程工程預算工作的措施分析
（一）加強全過程管理。要時刻樹立全過程管理的觀念和意識，充分對投資的動態變化進行預測和分析，確保工程項目能夠有充足的資金，保障工程的順利開展。從施工設計期間就開始重視成本管理問題，分析建筑設計給成本帶來的影響，以更有效地對工程造價進行控制。項目施工階段，認真貫徹和落實設計方案要求，仔細檢查方案的執行情況，驗收期間要與設計方案對比并不斷完善，不能有擅自更改設計與追加資金的現象出現。
（二）運用計算機科學技術，搭建動態的造價信息平臺系統。原有的信息管理體制相對比較落后，資料管理不夠嚴謹，信息精度較低，還不能全面及時地為決策者提供可靠的決策依據，有時還會有超資超額的現象出現。因此，搭建動態的造價信息平臺系統迫在眉睫。動態的造價信息平臺系統的搭建會使管理人員及時獲得有效的信息，簡化了業務的處理流程，能夠為決策者提供可靠的依據。不僅有利于對工程造價進行動態管理，還能推動施工企業之間進行公平性競爭。
（三）合理確定建筑工程預算總額。作為一項較細致的工作，工程預算的編制要求編制人員具備扎實的專業知識和良好的職業素養。因此，在不斷提高工作人員自身能力外，還應要求他們深入項目現場，了解具體的施工環節，加強對市場價格信息的重視，不斷學習和接觸新的技術、設備、工藝以及新材料等，不斷增長知識，提高見識。同時，加強對預結算的審核，避免重大疏漏出現，提高建筑工程預算的準確性。
（四）全面推行限額設計。從設計階段就做好成本控制工作，全面推行限額設計。選用設計單位時，要公開招標，選取實力較強的設計單位。鼓勵設計的創新，推行設計激勵機制。采用價值樹的理論，將工程造價進行分解，對設計方案進行合理確定和有效優化。注重設計優化的同時，還要兼顧功能的提高，保證整體控制力度，不可一味考慮節省投資。
（五）保證施工圖預算編制結果的準確性。對國家的政策與導向要及時熟悉和掌握，盡量減少或降低因國家政策性調價對工程造價產生的影響；同時，要認真分析和研究地質勘察資料、設計標準、設計技術規范、設計手段及建筑材料等客觀條件的影響與制約。此外，還要加強對相關信息的收集，合理控制材料及設備差價對整體預算的影響，保證施工圖預算編制結果的準確性。
（六）加強監督與管理工作力度。加強在施工各階段的監督與管理工作，有效保證施工的進度和質量，確保投資目標順利實現。從技術、經濟、合同多個角度加強控制措施，對變更進行重點控制，做好施工現場的簽證工作等。
三、強化建筑工程成本控制工作的措施分析
對建筑工程的成本控制，可以從不同方面采取措施。在此，筆者主要從組織、技術、經濟和合同四個方面進行控制措施分析與介紹。
（一）從組織的角度加強成本控制。組織控制措施主要包含了諸如實行項目經理管理責任制，落實成本管理的組織結構和人員，明確各負責人的任務、職能分工、權利和責任等，編制成本控制計劃與工作流程圖，從施工成本的管理組織方面采取控制措施，它是其他各種控制措施有效進行的前提和保障。
（二）從技術的角度加強成本控制。從技術的角度進行成本控制就是結合實際工程情況，提出一定的技術方案，并對該技術方案進行科學合理的經濟分析，保證方案的可行性與有效性。這對解決成本和造價管理過程中出現的技術問題十分重要，對于糾正項目成本目標偏差也起著很關鍵的作用。
（三）從經濟的角度加強成本控制。相應的管理或者負責人員，要編制出資金的使用計劃，分解并確定成本管理目標，對該管理目標進行風險性分析，制定出風險防范措施。同時，通過對偏差進行原因分析，對未完工程的施工進行成本預測，通過發現并解決一些導致施工成本增加的潛在問題來主動防范和控制風險，減少不必要的成本支出。這種經濟性措施使很容易被接受和采用的。
（四）從合同的角度加強成本控制。通常，合同是成本管理的依據。因此，加強合同管理，從合同的角度加強成本控制就顯的十分的重要。廣義上講，除了要參與合同談判、修訂條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠之外，還要分析和研究不同合同間的聯系與影響等，做到對每一個合同都能進行總體和具體的分析等，降低合同風險。
四、減少項目成本
有關如何降低施工成本有很多原因，比如采用先進技術降低工程成本；采用動態監控在過程中及時分析成本情況，避免出現重大黑洞而不知原因，下面就如何減少項目成本做下分析：
第一、預測人材機費用，控制施工成本。通過單項專業分包降低成本，通過招標選取價低質優的隊伍，既可以縮短施工工期，又可以降低成本。人工費根據市場行情，進行平米包干，避免施工過程中零工出現，并通過科學措施和合理施工降低人工費成本。材料是施工成本的主要組成部分，全面了解市場價格，通過“貨比三家”選用質量可靠、價格低廉的材料，以降低其投入費用。另外材料還要嚴格控制其用量，采用限額領料，如果發現超支現象，要分析其原因，在今后的施工工程中杜絕浪費。并且采用有限的資金來滿足工程需要，降低施工資金所產生的財務費用。測算機械租賃費用和新購置的機械攤銷費用那個更有利于發展，做好機械保養維護工作，避免機械損壞造成停工和維修費用。
第二、合理安排施工流水，將人、材、機充分利用起來，用最合理的方式安排施工，讓勞動力不窩工，周轉工具得到充分周轉。針對各種類型的工程，考慮其工程參數，合理安排人材機投入計劃。要測算該工程投入多少周轉工具才能滿足該工程施工，既要滿足施工作業面的需要，也有保證周轉工具得到充分周轉，避免工人因沒有周轉工具停工和周轉工具在施工現場長時間擱置。另外要充分考慮外界對施工的影響，比如冬雨季施工降效、農忙季節施工等，合理安排工期。只有這樣我們才能按照合同工期按時或提前完成施工任務，避免由于拖延工期等造成損失。
第三、配備強有力的管理隊伍，項目部需要配備一個非常有實力而且團結向上的管理團隊。這個管理團隊好與壞，直接影響著項目成本，編制優秀的施工方案、合理協調各班組關系、安排施工進度、嚴把質量觀、采購物美價廉的材料、安全管理和預算管理等等，這些都可以大大節約項目成本。如果管理團隊很差，造成窩工、返工，或者出現重大質量和安全事故，或者存有私心，損公肥私，這樣都會增加項目施工成本，而且損害項目部形象。所以要配備優秀的項目管理團隊，這樣可以很好的控制項目成本。實行激勵機制,提高員工參與成本管理的積極性，圓滿完成項目施工任務。
第四、全面實施預算管理和合同管理，做到每項工作有預算收入，有合同管理和約束。組織項目部人員學習對甲方的工程承包合同，學習對分包隊伍的工程承包合同。預算管理中嚴格材料浪費現象，班組結算超出預算量，還有嚴格控制其價格，我們不能只抓量，不管價格，因為成本是由數量和價格組成的。另外每項工作到要有合同約束，避免因無合同造成的無法控制現象。合同管理是降低工程成本，提高經濟效益的非常有效途徑。我們需要將我們的任何風險與分包隊伍和供應商捆綁在一起，避免我們的風險獨自承擔。在合同的實施過程中，我們要嚴格按照合同做事，對甲方不做合同以外的事情，對作業隊嚴格要求完成合同內的事情，并隨時做好索賠和反索賠工作。
五、結束語
總之，預算是對未來的收支情況進行預計，預算管理能夠優化企業資源的配置，全方位調動企業員工的積極性，是促進企業取得最佳經濟效益的基礎。施工企業想要在日益激烈的市場競爭中謀求生存與發展，必須加強工程預算，控制工程成本。
參考文獻：
關鍵詞：醫院 內部成本控制 整體效益
一、前言
醫院作為公共衛生服務機構，在運營過程中，為了維持正常運轉提高整體運營質量，就應該從內部成本管理入手，采取積極的內部成本控制措施，保證醫院的成本得到合理控制，解決制約醫院發展的問題，使醫院的總體成本維持在合理水平，充分滿足醫院的發展需要。從醫院的內部成本控制實際來看，要想加強醫院內部成本控制質量，就要明確內部成本控制內容和內部成本控制原則，同時制定具體的成本控制措施，使醫院的內部成本控制取得積極效果。由此可見，我們要對醫院內部成本控制工作進行深入探討。
二、醫院內部成本控制的主要內容
（一）合理設置內部成本控制目標
醫院在具體經營管理過程中，為了達到提高管理水平和管理效果，促進經營管理取得積極效果的目的，通常會根據實際管理情況，合理設置內部成本控制目標，滿足實際經營管理需求，并按照成本控制目標做好經營管理工作。成本目標的設定，決定了醫院內部成本控制需要采取何種具體措施，決定了醫院內部成本控制的方向。所以，應根據多種成本核算方法合理設定成本目標。
（二）內部成本控制是醫院的基礎工作之一
醫院在實際經營管理過程中，每一項管理活動都會產生相應的成本，對于整體成本的控制和分析是經營管理工作的主要內容之一。同時，對于醫院的實際經營管理而言，內部成本控制是衡量經營管理有效性的重要手段，內部成本控制的有效性關系到醫院的整體經營管理質量。所以，對于醫院而言，內部成本控制已經成為了醫院的基礎工作之一，只有在醫院的整個管理過程中貫徹成本管理理念，才能保證成本控制措施取得積極效果。
三、醫院內部成本控制原則
醫院的內部成本控制和其他管理工作一樣，要想取得積極效果，不但要明確工作內容，還要對醫院內部成本控制原則有足夠的了解。從目前醫院的內部成本控制來看，其工作原則主要表現在以下兩個方面：
（一）全員參與，集中統一相結合的原則
醫院運營過程中，其成本核算與管理是一項專業性很強的工作，必須以專業人員為主成立專門機構，在醫院內部，應將成本控制工作劃歸到財務管理部門，使成本控制工作能夠有專門的部門負責，以此來保證醫院內部成本控制工作取得積極效果。從目前醫院內部成本控制工作的實際開展來看，除了要采取專門的部門負責，還要采取全員參與的方式，使醫院內部成本管理工作遵守集中統一相結合的原則。
（二）完善基礎工作的原則
成本核算的基礎必須是各成本責任中心資產占用清晰、費用開支明確，這樣才能對各成本責任中心的成本進行有效歸集。醫院內部成本控制工作要想取得積極效果，就要明確成本控制工作的基礎原則，應將成本控制工作作為一項基礎工作來看待，應注重成本控制工作的細節，使成本控制工作能夠成為醫院經營管理工作的重要組成部分，充分保證醫院的成本控制工作得到有效開展。為此，應明確成本控制工作基礎性原則。
四、醫院內部成本控制的具體措施分析
為了保證醫院內部成本控制取得積極效果，我們應在明確內部成本控制內容和內部成本控制原則的基礎上，制定具體的內部成本控制措施，滿足醫院內部成本控制需要。具體可以從以下幾個方面入手：
（一）控制藥品采購價格
在醫院的總體成本構成中，藥品成本占據了總體成本的50%以上，只有有效控制藥品的采購價格，才能使成本控制工作取得實效。具體我們可以從優化藥品采購環節，制定具體的藥品采購流程，完善藥品采購體系，以此來達到促進藥品成本控制，提高成本控制效果的目的。
（二）控制物資采購
在醫院的具體經營過程中，除了藥品之外，還有許多其他物資需要采購，主要包括醫療器械、醫療
備、醫護用品及其他辦公用品。這部分的支出在總體成本中也占有不小的比重，要想實現醫院內部成本的有效控制，就要有效控制物資采購，把好物資采購源頭的成本控制，提高成本控制的整體水平。
（三）控制后勤水、電、油等的消耗
在醫院的正常運營過程中，后勤水、電、油的消耗使必然發生的，為了保證總體成本得到有效控制，應對后勤水、電、油等的消耗進行全面控制，在保證正常使用的同時，制定具體的節約措施，使醫院內部的水、電、油消耗有效降低，達到提升成本控制水平的目的，滿足成本控制的是需要。
五、結束語
通過本文的分析可知，在醫院的經營管理過程中，要想保證醫院的整體運營取得積極效果，就要努力加強內部成本控制工作，提高內部成本控制質量，滿足醫院的整體運營需求，達到提升醫院經營管理水平的目的。因此，我們應明確醫院內部成本控制工作內容和原則，采取具體控制措施，提高醫院內部成本控制工作的整體質量和水平。
參考文獻：
[1]洪玉顯.淺析醫院的全成本核算[j].商場現代化；2011年18期
[2]熊昌娥.醫院軟實力的內涵及其構成要素探討[j].醫學與社會；2011年09期
[3]高虹.強化醫院固定資產管理的對策[j].北方經貿；2011年06期
[4]于春梅，馬祎，劉國祥.醫院無形資產管理現狀與核算中存在的問題[j].中國衛生經濟；2011年07期
關鍵詞：醫院 成本控制 預算管理 加強措施
一、醫院預算管理的發展現狀及問題
1、醫院預算管理中對成本控制的認識不夠深入
首先是醫院的工作人員對與醫院管理中的成本控制的認識還不夠深入，關注的重點只集中在完善醫療服務、創新醫療技術以及提高醫療水準這些內容上，大量的采購醫療設備以及開發新項目，并對其可行性以及成本投入沒有經過深入的分析和論證，從而忽視了對成本控制的重要性，使得醫院的大量資金被浪費。另外再加上有些管理人員沒有重視成本控制對于預算管理的重要性，認為這些都是財務管理部門的事，導致了更多的管理層對于這一塊的認識與了解都極度缺乏。
2、醫院預算管理成本控制的聯系不夠緊密
醫院在加強預算管理時，只重視預算的編制，而沒有深入的意識到預算編制的最終目的就是成本控制，進而保證支出的合理安排與使用。因此使得醫院預算管理與成本控制的聯系相當不緊密，也未將預算管理的成績納入到評價考核當中去，導致了醫院工作人員預算管理重要性的認識和了解都非常片面化，一些項目資金也被浪費掉，使得某些更重要的項目在開展的過程中總會遇到資金短缺而不能夠順利的進行。
3、缺乏相應的成本控制與預算管理的體系
由于醫院的管理層未給予預算管理足夠的重視，也沒有在這一方面組織專門的機構和管理體系，只把它全權交給財務管理部門，任其自行管理和監督，使得大部分的工作人員都未能參與到財務管理的活動中去，導致了預算管理過程在編制以及執行的時候都太過隨意和主觀性。另外再加上醫院對于成本的控制只停留在事情發生以后的層面上，而沒有在成本控制以前以及控制的過程中設立完善的體系和制度，因而使得成本的控制非常被動，也導致了醫院在運行經營的過程中使得成本控制成了空架勢，這嚴重阻礙了醫院經營的良性發展。
4、醫院預算管理與成本控制的編制簡單粗放
醫院預算管理與成本控制的編制是一項非常耗時且過程復雜的任務，醫院一般是將預算的目標結余看作是醫院預算管理中的預算目標，并用前期的收入與支出的結余看作是編制預算管理的依據和基礎。同時醫院在確定每年的年度預算時，只將其發展的目標以及醫療發展的綜合市場作為主要的參考因素。現目前很多醫院都沒有運用預算管理的軟件以及信息化手段來作為支撐，使得預算前期的一些數據記錄不準確，其預算管理過程的編制也簡單粗放，從而導致了其編制的結果既不科學，有缺乏實際效果。
5、缺乏完善的績效考核的制度
由于預算管理與成本控制的過程缺乏完善的績效考核制度來加以考核和監督，因而使得各個科室的工作人員對于預算管理與成本控制的認識與關注度都非常淺薄，其編制也不能進行科學地論證。另外各科室在醫療設備的采購以及醫療項目的開發上都沒有進行可行性分析以及論證，也沒有能對其成本效益進行深入的討論和分析，因而使得很多時候的成本預算都超出了界定范圍，醫療資金以及各項資源被無辜浪費。
二、以成本控制為核心加強醫院預算管理的有效措施
1、深入認識醫院預算管理與成本控制的重要性
首先醫院要轉變傳統的觀念，在以成本控制為核心的基礎上加強對醫院的預算管理，并大力宣傳預算管理的重要性和迫切性，組織各科室工作人員開展有關醫院預算管理與成本控制的的教育培訓座談會，通過發放學習手冊，引導工作人員集中學習，并向工作人員講授其理論知識以及實施的方法，從而讓所有的醫務人員都能夠認識到預算管理與成本控制的重要性。如此一來，醫院的工作人員就能夠掌握科學地手段和方法來對成本進行有效的控制，從而達到醫院預算管理的目標。
2、加強預算管理與成本控制的內在聯系
在預算管理的過程中，要加強預算管理與成本控制的內在聯系，并運用信息化的手段來支撐預算的有效編制和成本的核算。因此在預算管理的過程中要建設信息化的數據集成與處理的系統，從而保證預算管理與成本控制之間能夠及時進行數據的傳輸與共享，從而更加及時科學控達到制成本和預算管理的目的，促進醫院的良好經營與發展。
3、完善預算管理與成本控制的管理監督體系
醫院還要增強在信息化技術這一方面的投入力度，不斷完善預算管理與成本控制的管理監督體系，并將醫院的各項收入與支出都能確保用在與之相對應的科室中，從而做到精準化的管理。
4、實施嚴格的預算管理與成本控制的考核和評價
醫院要實施嚴格的預算管理與成本控制的考核和評價，并對其中工作績效最好的予獎勵和表揚，增強工作人員的成就感與責任意識，從而激發工作人員的主動性和積極性，使得工作人員的一言一行都能夠與醫院的經營發展的目標相一致。因此首先就是要建立完善的考核評價的體系指標等，從而將預算管理的工作績效納入到總體考核當中；其次就是要將成本產生的效益以及收入與支出的結余作為工作績效考核的參考指標，并將人均結余也納入到該體系當中，從而保證考核過程的全面性和公平性；最后是要對各個科室采購的醫療設備進行定期的效益分析，從而提升固定資源的效用。
三、總結
綜上所述，探討以成本控制為核心如何加強醫院預算管理，首先就是要醫院加大對這一方面的關注力度和宣傳力度，保證其預算管理與成本控制的過程能夠全面的實施。同時還要加強二者的聯系，這樣才能在根本上實現減少成本的使用和浪費，從而提高醫院預算管理資金以及資源的使用效率，達到經營收益與社會效益的雙重提高。
參考文獻：
[1]周志強.以全面預算管理為核心的成本控制機制探討[J].中小企業管理與科技（中旬刊），2015（07）：57-58.
[2]趙紅艷.淺談以成本控制為指導完善醫院預算管理[J].會計師，2015（09）：25-26.
[3]張婷婷.淺談醫院全面預算管理與成本控制的重要性[J].現代經濟信息，2015（15）：245.
[4]陳玲娣.醫院預算管理和成本控制研究[J].財政監督，2012（08）：48-49.
【關鍵詞】石油企業；成本控制；管理
一、引言
在當前社會經濟生活中，石油日益發展為推動國民經濟發展的重要產業。但是，油價波動起伏嚴重影響著石油企業經濟效益，對石油企業逐漸發展壯大產生限制。所以，當前石油企業亟待對其成本控制與管理措施展開研究。
二、加強成本控制與管理的重要意義
第一，石油企業實現健康可持續發展的必然舉措即為強化成本控制與管理，保證企業良好的開采能力，開展良好的成本補償必須進行成本控制。第二，石油企業增加利潤必須通過強化成本控制與管理這一有效途徑，企業成本利潤提升的途徑有兩種，一種是既定成本下提高企業產量，另一種是既定產量下減少成本，第一種受限于企業產能，企業利潤提升存在不穩定性，而第二種存在較大的空間，不僅能提升企業利潤，還能為創造良好的經濟效益。第三，石油企業提升市場競爭力的重要途徑之一即為強化成本控制與管理，是適應市場的需要。社會經濟的發展必須有能源作為支撐，原油市場不穩定性增加，由于國家不斷提高開放化水平，石油企業必須和市場化需求相適應，為提高企業管理水平，必須提高經營管理能力，強化成本控制與管理。
三、石油企業加強成本控制與管理的有效措施
1.強化石油企業成本管理意識
首先企業領導必須高度重視成本管理，強化對成本管理的意識，了解其作用與價值。其次，石油企業的成本管理不僅僅是由財會部門負責，也不僅僅是財務負責人的工作，而是需要依靠項目全體員工來完成。所以，要充分調動員工對成本管理的主動性與積極性，潛移默化影響員工，讓成本管理逐漸內化為自身的行為。最后，必須通過合理的獎懲與激勵機制，良好地結合成本控制與員工的立意，提高其成本管理的責任感，使員工能在無形之中主動進行該項工作，進而保證提升成本管理的效率，同時提高企業利潤水平。
2.實行成本控制責任制度
第一，必須抓住準確的成本控制關鍵點。確定有效的管理方法，將各個層面的因素逐層分解，將成本責任落實到各基礎控制點和責任主體，對設計、工藝、制造等責任主體對物耗量的責任，采購、外包等部門對價格的責任進行有效強化，并精細化分成本管理。第二，對案例進行準確分析，找準問題的癥結，樹立典型，宣傳經驗，確定有效的完善方案，將成本管理的問題處理好。第三，為強硬約束成本控制，各石油企業必須構建健全的成本控制績效考核制度。經過科學合理的獎懲機制，對各部門、員工的成本控制行為進行有效規范，結合責任分配合理制定量化數據，使成本控制與企業管理層業績、員工薪資緊密結合在一起。
3.全面推行目標成本管理
目標成本管理的依據即為企業的預算，以企業經營發展為目標，基于成本預測、成本決策、測定目標成本等內容，有效開展目標成本的分解、控制、考核、評價等成本管理相關工作。通常來說，制定目標成本必須基于企業的整體目標，逐級分解形成基層的詳細目標，這種管理方式對執行人參與和專業人員的輔助較為重視，強調將各級管理人員和所有員工的創造性與積極性激發出來。為實現目標成本管理的全面推動，石油企業必須以企業決策層為主體，預算委員會擔任各個職能部門的負責人，經過深入探究與考察，確定各個責任中心的目標。通過合理分解目標，石油企業必須有效結合橫向分解與縱向分解，尤其是要重視，要嚴格按照量力而行的原則分解目標成本，在對客觀因素不產生影響的情況下將成本控制的任務下達各單位，企業一味追求利潤最大化和價值最大化目標相互排斥，因而會產生不良的發展后果。
4.創新企業成本控制與管理方法
面對市場競爭日益加劇，石油企業應當通過提升自身技術實力與創新能力，進而實現最終發展。第一，石油企業進行成本控制與管理時，應更新管理方式，引進先進生產技術，減少能源消耗，進而有效減少成本。第二，石油企業進行成本控制與管理時，必須以質量成本作為控制的主要目標，從精益生產到批量采購到庫存計劃等一系列環節實現該目標。第三，利用系統的廣泛普及，提高成本控制管理信息化水平，促進其和企業各項系統的有機結合，實現成本預算與產品同時發展的目標。并且針對企業生產、銷售及供給等方面，使企業成本減少，為企業利率的提升做出貢獻，進而良好地改善企業整體盈利水平。
四、結語
綜上所述，石油企業提高自身競爭實力，創造良好的經濟效益，推動可持續發展的一個重要途徑即為成本控制與管理。所以，石油企業應當通過良好的對策，逐步提升企業成本控制管理的水平，最終實現減少企業成本的目標。
參考文獻：
[1]曹斌. 論石油企業加強成本管理的意義和必要性[J]. 財經界（學術版），2012，11：61.
[2]姚光軍，王瑞麗. 石油企業成本控制管理研究[J]. 河南科技，2013，06：224-225.
[3]王英華，武義雙. 探究石油企業成本控制管理[J]. 財經界（學術版），2013，19：74+91.
關鍵詞：建筑施工企業；成本管理；成本控制
Abstract: with the increasingly open in the construction market of China, the construction market competition becomes increasingly fierce. Construction enterprises are faced with: intense market competition, the task is not full, money does not reach the designated position, personnel quality low, construction cost is high, in order to survive and development, adapt to the objective law of conditions, and how to implement the cost management, strengthen the cost control, in building construction enterprise management in appear particularly important. This paper discusses the according to this problem, so that in the operation and management of a construction enterprise plays the leading function.
Keywords: construction enterprise; Cost management; Cost control
中圖分類號： TU7文獻標識碼：A文章編號：
前言
項目成本管理是一項系統工程，貫穿于項目投標到竣工驗收的全過程。建筑施工企業的成本管理是全企業、全員和全過程的管理，不應只局限在工程施工階段，而應擴展到工程投標、項目組織、施工管理以及竣工驗收等各個環節，從而達到增收節支的目的。
1、市場開拓，風險預控
投標前：施工企業必須進行市場調查，進行成本效益的測算，依據本企業的內部價格體系，合理編制投標預算，進行投標報價，著力從源頭上規避效益風險。建立投標報價決策和成本預控機制，充分考慮企業所處的地域優勢和行業優勢，積極承攬投入小、風險低、市場潛力大、有利于提升企業價值的項目，而對于風險高、投入大、不可控因素多的項目要勇于放棄。
2、 組建機構，目標明確
中標后應立即組建項目部。企業作為項目成本管理的決策層，應擔任利潤中心的角色，實施目標利潤管理，給項目部制定目標成本和目標利潤，制定成本管理的具體辦法和措施，與項目部簽訂經濟責任目標書，明確其應該承擔的責任和義務，并在項目實施過程中進行監督檢查和考核，保證利潤目標的實現。項目部作為成本管理的控制層，應擔任成本中心的角色，實施責任、權利、及利益相結合的原則，將各項責任目標分解到人，適時對目標進行檢查，發現問題及時糾正，將成本控制于一個良性循環之中。
成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的，因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、安全、成本等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。因此在項目組織機構設置上，強化成本觀念，注重資源合理配置，克服攤大求全的思想，要因事設崗、按崗定人，精簡管理機構，簡化管理流程，盡量減少管理層次和信息傳輸的環節，提高組織運轉效率。
3、過程管理，動態控制
3.1重視合同管理
以承包合同為依據，根據合同要求的工程內容和承包范圍、質量、工期、安全、文明施工等指標，詳細地編制好施工組織設計，以網絡進度計劃作為制定成本計劃的基礎。對合同中暫定價格的項目以及補充圖、設計變更、現場簽證、續圖、續專業等分項工程，及時向監理和業主申報確認，充分運用合同搞好工程工期和費用索賠，用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。
3.2技術與經濟相結合
根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，對施工項目的技術方案作經濟技術論證，選用技術上先進、經濟上合理、質量上可靠、能夠順利實施的施工方案從而降低成本；努力尋求降低消耗、提高工效的新工藝、新材料和新技術并加以利用；充分調動管理人員的積極性，加強管理人員與施工人員之間的溝通與配合，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。
3.3加強質量、安全管理
嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。質量方面，一要正確處理質量與進度的關系，當質量與進度發生矛盾時，應把質量放在首位；二是建立質量責任制：如質量檢查制度、質量例會制度、質量問題處理制度、質量獎罰制度等；三是做好技術資料積累工作，及時填表、簽字、歸檔，為工程結算、索賠、創優打下堅實的基礎。安全方面，貫徹“安全第一，預防為主”的方針，堅持“管生產必須管安全”和“誰主管、誰負責”的原則，健全安全生產責任體系。
3.4 強化物資、機械設備管理
材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短、信用好”的原則，對大宗材料，要進行招標采購，實行貨比三家，降低采購成本；進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗；加強物資計劃管理，根據施工進度制定材料采購、供應計劃，提高計劃的準確性和及時性，避免停工待料或庫存積壓現象發生；周轉材料要及時整理，工程施工完后要及時清理退庫，減少租賃費用，從而降低成本。
根據工程的需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能；提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率和使用效率；對于需租用的設備根據工程進度需用時租用，用完后及時清理退場；要拒絕用超大型的機械組合完成較小的單位工程的浪費現象出現。
3.5加強財務管理，實施成本核算
財務部門是成本控制的重要組成部分，要及時進行工程進度款的結算，加快項目資金回籠力度，保證資金合理調度；通過審核人工、材料、機械、及項目管理等各項費用的支出，平衡調度資金；對各部門成本執行情況進行檢查監督，將檢查結果及時反饋到相關部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差；定期進行經濟活動分析，對工程進度、成本節超、利潤上繳、物資使用、資金運作等情況進行分析，并針對存在問題，提出改進措施，對工程進行全方位的成本管理。
4、完善資料，及時決算
任何一個工程項目，不論施工質量多么優良，由于立場不同，建設方和使用方總要提出一些問題要求整改完善，從而發生移交成本。因此，要加強平時施工資料的整理，按業主要求、與施工同步做好技術資料的整理，做到施工完成后竣工資料同時完成，交付驗收；工程施工完成后，項目部要及時辦理竣工結算手續，清理好施工現場，將工程盡快移交給業主，避免由于看護不到位形成已完工程的人為破壞或已安裝好的設備丟失，降低成品保護費用；針對業主提出的質量缺陷及時修復，降低質量索賠費用。
結束語
施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，切實加強成本管理、進行成本控制，最大限度地提高經濟效益，是企業生產經營的最終目的。對于不同行業、不同施工企業、不同的工程規模、不同的管理體制，成本管理都有所差別，但不管怎樣，成本都是建筑企業在生產經營中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，需要我們在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證實現項目的成本目標，從而最終保證施工企業的經濟效益。
關鍵詞：項目管理；采購成本控制；手段
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
項目管理是對一個工程項目從最初實施到最終實現項目目標這一過程進行有效控制和管理。為滿足客戶對工程項目的質量要求，在項目前期的采購過程，需完善采購計劃，合理使用工程資金，控制采購成本。合理控制采購成本直接影響項目執行效果，因此，及時發現、解決采購問題，合理配置采購資金，是項目管理過程中控制采購成本的主要途徑。
一、控制采購成本面臨的主要問題
1.采購相關人員素質低。采購人員是公司重要決策的參與者之一，采購人員素質高低是影響采購執行力的關鍵因素。因此，采購人員個人素質相對其他因素會對采購成本控制造成重要影響。采購人員素質低的具體體現為：
（1）采購管理的整體統籌上缺少相應認知。采購人員對采購管理制度視而不見，形成盲目采購，造成采購資金浪費的直接原因。（2）采購流程設計欠妥。采購人員進行采購時，往往沒有具體采購目標、目的欠明確，導致采購人員工作效率低下，成本控制力度不強。（3）采購人員貪圖小利，采購過程中吃差價、拿回扣，甚至隨意謊報價格，給企業帶來不必要的損失。同時采購相關人員相應法律知識的缺乏，對企業合理采購造成影響。
2.采購流程不合理。完善的采購流程是采購成本有效控制的基本保障，然而，不穩定的物流運輸狀況給采購管理帶來潛在的威脅，例如物流運輸時間的不確定性。同時，相關采購人員對物流運輸的不了解，忽略物流時間偏差對項目造成的影響，常導致工程項目進度延誤。
現今的會計核算制度與核算方式通常是對會計主體的資金運動進行核算，并不適用于物流費用的估算，加上物流運輸知識相對匱乏，因而常給預算人員對采購成本進行有效估算帶來不便。
3.供應商的錯誤選擇。采購人員要完成資源的有效采購，需要選擇適當的材料供應商。供應商提供的機械以及材料價格直接影響了采購成本，而機械、材料的合格性又決定了工程項目的質量。一個企業要想保證企業信譽，從工程項目管理方面來說，必須要保證項目質量，項目質量不合格，代表著項目的失敗，損害了企業形象，給企業發展造成不可挽回的負面影響。而企業想要發展，需要通過工程項目目標的有效完成給企業帶來盈利，控制項目成本是給企業帶來盈利的主要途徑，然而，采購相關人員通常只關注采購材料的價格因素，通過壓縮材料價格來節約采購成本，以此帶來總成本的降低。其實，許多供應商提供的機械設備往往養護周期較短，由此帶來設備高養護成本等問題，錯誤的設備供應商選擇，同樣影響了項目的總成本。因而，采購相關人員不僅需要關注采購機械設備、材料的成本價格，同時需要關注機械設備的維修成本。
錯誤的供應商選擇不僅給企業信譽帶來無法彌補的損害，同時給企業利益造成損失。
二、加強采購成本控制的基本手段
1.完善采購成本預算。采購物資、運輸、維護、時間等成本的預算構成了采購總成本預算，是需在項目采購前完成的項目采購預算計劃編制，是規范采購整體過程的事先方案。工程項目款的詳細、合理分配以及采購資金的科學、有效規劃是采購成本預算的主要內容。同時，采購成本預算需對工程款的使用制定明確規范，對資金波動狀況做出詳細標注并規定申請、報告流程。一系列規范準則便于采購各項流程的調控。
采購成本預算中標明了各項采購材料的類別，以及各項采購材料的質量要求、規范成本價格、價格合理上漲幅度、供應商要求等一系列標準。是材料采購過程的計劃書。采購相關人員根據采購成本預算書，能夠明確采購任務以及采購要求，不僅簡化了材料采購人員的采購流程，也為后期工程項目的實施做出了指示。
2.合理選擇供應商。選擇正確的供應商是完成工程項目的基本保證，采購相關人員需要根據不同供應商的自身特征，通過公平競爭，從中選擇出最適合的機械設備、原材料的供應商。供應商的選擇可以依據一下兩點原則：
（1）多供應商選擇。工程項目的質量問題與原材料具有直接聯系，單一原材料供應商給項目質量問題帶來巨大風險。一旦原材料出現質量問題，將給建筑企業帶來不可估量的損失。同時，單一貨源帶來了材料供應量無法保障的問題，如果原材料出現緊缺，而供應商無法及時提供，不僅會影響工程項目工期，而且增加項目總成本，給建筑企業造成不必要的巨大損失。因此，多供應商的選擇可以分擔各類風險，避免單一貨源造成的各項損失。
（2）供應商競爭的合理利用。材料采購過程中必然會有多家供應商進行競爭，此時項目采購人員可以合理、適當地利用供應商之間競爭來達到降低采購成本的目的。通過低價者奪標的方式對材料價格進行適當壓價，以此降低工程總成本，提高項目總利潤。
3.整體成本的有效把握。采購成本的降低不僅在于單一機械設備、原材料成本的降低，還在于采購各項流程中成本的控制，比如采購人員消費成本等。另外，采購相關人員需要時刻關注國內總體經濟情況，避免各類經濟變動對采購過程造成損失，同時，采購相關人員可以充分利用市場經濟變動狀況，給企業帶來額外經濟利益。
結束語
項目的有效執行不僅需要管理人員對項目流程的合理控制，還需引進器械、材料等各類資源。資源的合理采購是項目完成的基礎保障，如何在資源采購過程中保證工程質量并降低采購成本，是各建筑企業今后需不斷完善的主要任務。
參考文獻：
[1]張權中，葉松，翟德蘭.對項目管理中采購成本管理的思考[J].銅陵學院學報，2006（2）.
[2]吳兆安.淺談企業屋子的采購成本管理[J].鐵道工程企業管理，2006（3）.
建筑安裝企業主要從事土木類工程，房屋建設、設備安裝以及管道安裝等工程。一直以來建筑安裝行業的競爭較為激烈，而近兩年隨著我國整體經濟發展節奏的放緩，據統計，業內2013年的行業新簽合同同比增長為19.12%，比2012年回落5.15%，而2014年的全年新簽合同則在17%左右。這些數據直接表明，建筑安裝企業的競爭愈加慘烈。這種情況下，開源節流變成了行業里絕大部分企業所采取的措施，而這其中被采用最多的措施便是成本控制。成本控制是企業根據自身情況建立的一個具體的、可實施的管理目標，其直接影響著建筑安裝企業的整體經濟效益，甚至影響到整個行業的發展方向。
一、建筑安裝企業成本控制概述
（一）建筑安裝企業的成本費用
1.直接費用的核算：
（1）人工費包括內部生產人員工資、輔助工資、福利費、獎金補貼等。
（2）材料費指的是在施工的過程中消耗掉的構成了工程實體的包括了原材料及主要材料、輔助材料和外購半成品以及修理用備品備件。
（3）機械使用費則包括了在施工的過程中所使用的機械的產生的費用或者租賃機械所產生的租賃費以及其他和機械有關的費用。
（4）其他直接費用囊括了施工過程中產生的搬運費、臨設攤銷費、工具使用費、檢驗費等費用。
2.間接費用核算：
間接費用是指項目管理人員因為管理和組織施工而發生的所有費用支出，這其中包括：人員工資、福利費用、獎金；勞動保護費、管理中產生的辦公費、折舊費、修理費、水電費、差旅費、工程保修費、排污費等。
（二）建筑安裝企業的成本控制三個原則
1.全面控制成本原則
全面控制成本是對于所有過程、所有工期以及所有人員的管理，最終將所有成本都能進行很有效的控制。這是一個總概括式的原則，作為指導其他原則而存在。
2.管理目標原則
一個總的項目是由很多具體的單個的項目組成的，要為每個具體的項目設定一個可以控制的具體的目標。通俗的來說就是將一個整體的目標分解為數個具體的小目標，然后通過對子項目的成本進行控制以達到小的目標的實現，最終達到整體的成本管理目標。
3.控制動態原則
整個成本控制要貫穿全過程，分三個層次，先計劃再操作，邊操作邊計劃，操作完再總結。在整個過程中進行動態控制，每一個周期的末期及時的進行成本分析，找出具體的超支的原因。
二、建筑安裝企業成本控制的現有問題
（一）材料以及采購方面的成本控制問題
第一，在材料以及采購方面，很多公司的領導都存在著相似的問題，比如過于重視生產，片面的認為生產比一切重要，而把原材料的采購價格放在一邊，并沒有將原材料的采購價格提到正式的議程上。第二，在原材料的控制制度上存在著很大的漏洞，對于某些相同的職能并沒有做到很好的分離，也沒有相關的內部制度來確定相關的崗位。第三，企業在原材料的需求與采購上缺乏預見性，一方面對于相關部門的材料的需求沒辦法做到提前的預置，另一方面也無法把握材料市場的動態。第四，建筑安裝企業內部缺乏建立健全的信息系統，因此無法及時準確的掌握市場上材料價格的波動，尤其是作為買方市場，不了解國內，國際上的材料價格和信息，更是讓建筑安裝企業陷入了很大的被動中。
（二）建筑安裝企業內部存在庫存多余與材料浪費的問題
很多的建筑安裝企業內部的一些項目里，并沒有安排具體的周密的采購計劃，也沒制定好嚴格周密的領料計劃，所以無法從源頭上控制好原材料的消耗。尤其在一些低于行業平均水平的建筑安裝企業內部，效率很低，無法做到庫存的及時辦理和變更，無法及時調整庫存的采購，經常會出現原材料的擠壓和材料的浪費現象。另外，對于庫存的一些邊角料，企業內部也無法做到物盡其用，并沒有進行充分的回收和利用，導致了大量不必要的浪費。
（三）建筑安裝企業內部的管理人員管理方法不合理
對于很多企業尤其是建筑安裝類企業來說，企業的核心要素都是管理人員。而控制成本這個項目更需要素質過硬的管理人員去掌控，一個高素質的管理人員可以總結出一個合理的管理方法。一個企業的成本控制主要是為了降低企業的工程成本，其中控制好人工費、機械費、材料費和其他的直接或者間接費用都能夠對企業的成本進行很好的控制。這些具體的要求都要求素質過硬的管理人員去進行很好的預測、計算以及實施和評估，比如某工程的人工費控制，在第一期工程中由于管理不善，導致了工程中出現了很多的漏洞，在二期工程中，管理人員分析了原有的不足，將人工費采取了勞務分包的方法，預算并分包到人，然后嚴格控制管理人員的數量，最終相比較初期的預算，人工虧損費達到了歷史最好的5.6‰。現有的建筑安裝企業內部的很多管理人員的素質并不高，使用的管理方法不能與時俱進，這就導致了一些核心的管理制度計劃的制定并不周全，實施的也并不到位。
（四）建筑安裝企業內的施工計劃具有隨意性，不科學
很多的建筑安裝企業內，具體的施工單位施工時沒有制定好科學的、可行的施工計劃，而是只重視一段時間內的短期效益，忽略了項目整體的計劃，以及各個分項目之間的協調和連貫性，進而造成施工過程中不斷的產生紛爭。
三、建筑安裝企業加強成本管理的對策
（一）從上到下轉變觀念，從思想上樹立成本領先的原則
思想是行動的開始，只有先在思想上轉變過來，才能更好的行動。在建筑安裝企業行業內，如果想要加強成本的管理與控制，首先要將傳統的成本次要的觀念轉變過來，要重視成本的問題，還要從根本上樹立成本領先的意識。同時應注重提升各層級員工的素質，樹立并普及全面的成本控制意識。成本控制意識不應僅局限于建筑和安裝的環節，而應將其擴展到所有環節，包括設計、安排、人員配置與管理、機器設備的使用和存儲等方面。
（二）從各環節加強企業內部成本計劃和控制
在整個建筑安裝企業的施工過程中，影響到企業成本的因素有很多，包括了原材料的采購，消耗；勞動力的成本以及機器的保養與維護；現場管理過程中的人員的費用支出等等。總的來說，為實現對成本的有效控制，需要從各個環節入手制定完善的成本管控計劃，并嚴格落實。如以某項給水管道工程為例，其管道總長度為3545m，工程招標的價格是2415萬元。由于公司要求總的盈利在120萬元以上，根據現有的情況，公司決策層決定從成本層面進行控制，達到盈利的目標。首先從人工費方面入手，通過分組包干，精簡人員以及外包部分項目降低成本，總計節約2.35萬元。其次是控制材料費，通過對材料訂購和價格的分析以及控制，最終實現了72.24萬元的成本節約。第三點是控制機械費，通過提高使用率、減少消耗和維修成本以及加強管理最終節約了36.73萬元的成本。通過節約成本，公司大大的減少了開銷并實現了利潤的增長，最終實現了144.60萬元的盈利。
（三）建立并健全成本考核制度
對于建筑安裝企業來講，除了要從思想上轉變成本控制觀念，制定與完善成本管控制度，同時應制定相應的考核制度，果斷執行，進而形成一個良好的成本控制循環。首先，成本考核制度應詳細到每一個小的項目，對其完成情況進行周期性的檢查。其次，對考核制度的執行，不僅需要員工層面的嚴格執行，而企業管理層方面也更應以身作則，以參與者的身份引導并發揮作用。第三，將成本考核制度與升職、獎金等掛鉤，進而充分的調動員工的工作積極性。成本考核制度應做到賞罰分明，多獎少罰，小獎大罰。另外，要安排專人負責成本考核，公正嚴明，相互監督，進而推動考核制度的完整執行。
四、結束語
現階段建筑安裝企業行業競爭越發激烈，在收益沒有太多增長情況下，利潤的擴大方向已經轉移到了成本的控制上。開源節流，控制好成本，能夠為企業節省大筆費用。所以，加強企業內部的成本管控對于建筑安裝企業來說是非常有必要的。而一個好的成本控制，不僅要做好前期的大綱和預算，還要制定合理可行的計劃與制度，并堅定的執行。企業的核心競爭力表現在很多方面，從成本上著手，應加強成本管控，降低企業總體成本，提高管理人員的素質，最終形成一個良性的循環。
參考文獻：
[1]譚明輝.建筑安裝企業成本控制模式的研究[D].沈陽建筑大學，2012.
[2]查菊珍.如何健全建筑安裝項目成本管理[J].現代經濟信息，2014（5）.