時間：2023-10-11 16:23:52
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市場部還采取各種措施，向縣區公司推廣新業務、新產品。1月份以會代訓,召集各縣區營銷、營業骨干針對產品資費進行培訓及討論，并歸納出現存問題，從而找出適合本地的資費套餐。3月份根據市場競爭情況向省公司申請了包月資費套餐，在全市組織推廣。5月份組織各縣區管理人員、主管人員、維護人員，參加省公司培訓，學習業務理論、營銷策劃， 對業務推廣有很好的指導意義。
二、 基礎管理方面：落實了營業賬款稽核、退費和拆機明細核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料 整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎管理工作，有效的避免了業務收入和成本的流失。
從元月份開始，市場部按照內控流程要求，調整了原來對縣區公司進行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現場核查。對每周稽核情況進行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底一、二、三級稽核員共同對全區現金流實收應收進行稽核，起到了很好的效果。我公司現金流差額連續半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現金流差額影響考核收入。
為確保不因支撐系統錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區拆機、退費明細都進行核查，嚴格封堵每個漏洞。
為清理長期欠費、控制當期欠費，市場部根據公司領導要求制定了當期欠費回收量不低于98％的考核目標。對欠費回收情況進行周通報、月通報。在與縣區公司的共同努力下，到5月份系統內本年新增長期欠費清理完畢，當月調帳數首次低于省公司要求的最低限額，從連續5個月調帳超過 萬元，達到5月份的 元。
為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區資源情況進行抽查、通報，6月份又進行了現場檢查。
今年市場部接手物料管理以來，在網絡部的大力支持下改進了管理方式，把出入庫明細賬與支撐中心每天的經營日報裝、拆機數量相對照，使物料管理形成閉環。為實現終端回收、重復利用，要求縣區公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區公司在發展新用戶時引導用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內的用戶更換回收終端，嚴格杜絕以舊換新。通過這些措施的執行，有效控制了浪費現象。
三、 績效考核方面：改進績效考核計算方法，從多方面入手促進保存量、激增量，提高業務收入。
自3月份省公司績效考核辦法草稿下發，市場部開始與上級市場部溝通如何進行續費率和流失率兩項考核指標的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據公司領導要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續費等一系列考核方法。引導縣區公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節省了資源，又提高了收入，另一方面節省了業務發展費用。
四、 存在的問題和困難 由于上半年集中精力理順基礎資料管理，在營銷策劃、業務宣傳、市場調研、人員培訓等方面比較薄弱，造成對縣區公司業務發展支持不夠。
2、 由于省公司系統準備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標、分析經營數據給市公司和縣區支撐部門帶來很大工作量。
下半年市場部從以下幾方面進行改進和提高：
一、加強市場調研：定期到縣區進行現場辦公，與營銷、營業、裝維、管理人員進行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發展較好的縣區總結成功營銷案例進行推廣；幫助發展較差的縣區查找不足、解決困難。
二、加強營銷策劃和業務宣傳：通過了解市場競爭情況制定靈活有效的營銷措施，對每階段重點發展業務制定切實可行的宣傳和營銷步驟，及時反饋和分析營銷結果，適時調整營銷思路，改變目前業務發展的低效狀態。
摘要:現代企業逐步建立了績效考核制度,但由于績效考核的復雜性和不可控因素的影響,很多企業績效考核并沒有達到預期的理想效果。本文通過對績效考核中存在的“兩難境地”的分析,認為企業應該從制定科學合理的績效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應的措施,增強績效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質量。
關鍵詞:績效考核;考核管理;度
當前,隨著市場經濟的深入發展,企業的績效考核體系已初步建立,并日趨規范化、科學化、系統化。績效考核在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業判斷每一個員工的工作結果,從而確定企業整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織 企業對員工的工作行為和結果的期望和要求,進而成為塑造員工行為的工具。績效考核確實對員工工作有一定的激勵作用,但在實際的執行過程中勢必會出現“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質量效率較高的員工的積極性的充分發揮,必然導致企業缺乏創新能力、活力和動力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會加大員工的心理壓力,工作質量和效率低的員工容易出現破罐子破摔的情況,員工隊伍中容易出現兩極分化,不利于企業整體勞動效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達到的理想狀態,所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認真思考的。
解決上述績效考核在執行過程中存在的兩難問題,主要應把握好以下三個方面:
一、制定科學合理的制度,是決定“度”的基礎
管理制度是管理機制的重要組成部分,科學合理的制度決定著機制的有效性。制定科學合理的績效考核制度,是績效管理的基礎。績效考核是企業對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效,對結果通過績效進行反饋、分析績效差距來激勵員工提高工作質量和效率,進而改善企業管理水平和業績。“問渠那得清如許,為有源頭活水來”。所以,建立科學合理的考核制度,是企業充滿活力的源泉。
1.績效考核制度目標,激勵與指導共生。績效管理的目標不是為考核而考核,其主要功能是引導員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實現企業的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核,員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解,使員工感到有培養提高和升遷發展的機會,有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義,而且有更廣泛的激勵作用。
2.績效考核制度內容,全面與重點并存。績效考核的內容包括員工的工作任務的完成率、工作質量、創新能力、日常工作表現等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標本身的明細程度其實就是企業管理制度完善與否的重要標志:考核指標越籠統、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標越詳細、越具體合理,管理制度越完善,達到指標的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內容具有相對的針對性,是在全面基礎上重點突出。指導績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應該將所希望的員工表現出的行為和結果都放到考核系統中去,不加考核的項目一般不會引起員工注意,更不會努力去做,衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業最終目標無關的工作引開,所以選取正確的衡量指標對績效考核至關重要。
3.績效考核制度方法,務實與有效融合。好的考核方法應具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態度開展考核工作。根據考核內容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發采用不同的形式和多種方式進行績效考核,熟練的運用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關鍵績效指標考核,還是目標管理的績效考核,好的考核方法應該從以下方面加以衡量:(1)能體現組織目標和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;(3)能比較客觀、公正地評價員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節約成本;(5)考核方法實用性強,易于操作。企業必須根據市場形勢的變化和實際工作的需要,將企業戰略目標層層分解到部門及崗位,并將指標與職能部門薪酬掛鉤,強化經營單位和職能部門的責任感。績效考核目標應該是明確的、量化的,緊盯工作任務進度,對目標完成進度應實行日統計跟蹤、周匯報分析、集中講評、月考核兌現,把工作任務的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標準。
二、原則下的適度靈活,發揮“度”的張力
充分發揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業人氣,提高員工工作積極性,激發員工工作創造力的重要手段。在“度”的物質層面,作為企業績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業發展的需要,發揮“度”的激勵作用;在“度”的精神層面,企業要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業只有為員工提供充分實現個人價值的舞臺,才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產生無窮無盡的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結果是錢不少花,但人人對考核結果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現代企業的分工越來越細,企業內部的崗位也因工作性質、勞動強度、工時、工作環境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據工作實際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識、能力、態度等綜合素質存在差異,他們之間工作實績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發揮績效考核的標準作用。
2.“度”的時限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經設定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業要根據市場發展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進行必需的調整。績效考核是員工層和領導層就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在調整時,企業必須在認真調查了解,仔細分析企業的工作效率、員工工作積極性和創新能力的基礎上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標邁進。績效在上上下下反復修正了數次之后,終究會找到最合適的平衡點。所以,績效考核中的“度”在長時期內是不斷變化的,但在短時間內是相對穩定的。
3.“度”的執行要統籌兼顧。任何企業、任何時候都不可能給予每個人以絕對平均的機會,機會的不均會伴隨著企業的成長永遠存在。“度”的尺寸說到底就是體現效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據,必須處理好效率和公平的關系。市場經濟是一種優勝劣汰的經濟,誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經營成本,增強企業競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關系,企業把效率放在第一位,強調效率優先是必然的、合理的。因此,有些企業在考核中過分的強調效率,大多數企業的績效更多地應當向在創造利潤過程中做出直接貢獻的員工傾斜,落實也比較到位,薪酬和績效考核辦法細致完備且不斷修正改進,使企業骨干和重點崗位人員得到了很好的激勵,但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級的員工受到相距甚遠的待遇,造成員工心理嚴重失衡,有些員工可能失去工作的動力,引發不穩定、不和諧。企業應該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業改革發展成果,使員工把企業利益與個人利益有機地聯系在一起。在解決當前收入分配中的突出問題時,既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業的分配機制既能使企業具有較高的效率以創造更多的財富,又能實現對勞動者勞動價值的公平體現,保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發員工的工作激情,達到企業和個人雙贏的目的。
三、操作過程的人性化,完善“度”的執行
俗話說:“制度是死的,人是活的。”制度只能保證在一定的常規情形和范圍內達到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現的情形。活的人只有掌握好執行制度的尺寸才能真正實現制度背后的目的。對于執行者來說,不斷向制度執行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強調不折不扣地執行制度,才是可取之道。
1.執行人的責任。績效考核的執行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執行者管理下屬,實現管理意圖的工具。每一個實施考核的執行者都是績效考核這一工具的直接應用者,每一個直線執行者都是考核實施的直接責任主體,人力資源部門只不過是輔助執行者和組織者。直線執行者要勇敢地承擔起責任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價,對于有違事實的考評結果要堅決糾正,維護企業績效考核體系的公正性。
2.做好上下溝通。績效考核的管理者應考慮在企業內部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環節之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發揮作用。首先,企業領導應身體力行,養成主動溝通的習慣。作為企業文化的建設者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想,更深入地理解公司制定的規章制度,增強員工的責任感和使命感,創造性地發揮作用。作為執行人員,定期安排固定的時間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實情況,使組織減少官僚作風,保持溝通的順暢。
3.強化監督指導。什么事情失去監督就會產生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用,在績效考核的各關鍵環節中,人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用,對考核的信息進行審核,對考核的結果要監督,這樣才能使考核形成良好的機制,幫助員工發現不足,提出改進意見,最終提升工作業績。績效考核主管部門和員工之間的考核、監督與評價必須是雙向的。只有雙向監督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監督自己,要嚴于律己,積極奮進;只有雙向監督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監督自己、評價自己,并自覺接受員工的監督,做好本職工作。
4.正確認識考核結果。考核結果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下企業大多數員工認可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進企業績效逐步改善,促進良好企業文化形成,考核結果基本被認為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當然是促進企業的可持續發展。企業不能只注重員工表現得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個人成長的引導和促進。企業應該強化過程管理,經常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據考核結果,不斷調整考核方案,不斷輔導考核者,提高企業績效考核管理水平。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價,減小偏差,使考核的有效性最大化。
總之,績效考核是一項復雜的系統工程,要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作,采取科學有效的方法準確把握績效考核中的“度”,充分發揮績效在考核中“度”的作用,強化協作,提升績效。
參考文獻:
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1.1績效管理的操作不夠規范
首先大多數企業在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經理在接到人事部門的通知后，依各自的經驗操作，在面對有關員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時間規定。往往是公司領導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現考評時負責考評的主管忘記員工一年內表現的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。最后，在績效考核中考核表格的設計存在一定問題。經常會出現所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規范。
1.2績效管理工作混同于績效考核工作
普遍看來，大多數企業的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現如今，在很多企業內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業上下對企業績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業中絕大多數人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性
企業目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業目標卻未得以實現。一般情況下，企業在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業的最終目標卻未得以實現。這只能說明企業目標與績效目標的定位存在著問題。
2我國企業績效管理運行問題產生的原因
2.1對績效管理系統作用認識不到位
很多企業對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統的這五個環節，每個環節都不能掉隊，否則就無法實現預期設想的效果。這也說明，很多企業對績效管理系統的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優秀員工的參考或者發放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發揮到極限，從而帶動企業經濟的發展與進步。
2.2對績效管理運行環境不夠重視
對績效管理運行環境的不重視，不僅體現在各個部門的主管身上，也體現在各個部門的普通員工身上。很多企業主管對績效管理運行環境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業制定的企業發展的戰略方針，基本上只有主要的幾個企業高層知道，至于企業的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業高層不將企業發展的戰略目標公布給企業的員工，企業的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業的發展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業的發展目標無法實現也是理所當然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統執行不到位的結果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。
3我國企業績效管理運行問題的解決策略
3.1企業應重視績效管理
實行公平績效考核首先企業必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰略指導意義，這項內容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業上下所有員工都要明確企業的發展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業的發展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優勢，并根據他們的優勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業的發展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統的內容，從績效計劃制訂、執行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業其他部門的責任明細都應納入管理條例。
4結論
關鍵詞：薪酬管理 公平性 體系構建
1、基于公平性的薪酬管理體系原則及影響因素分析
基于公平性的企業薪酬管理體系，應該從外部、內部和個體三個維度實現相對的公平。從外部公平來說，企業員工所得到的報酬應該與其他公司相似工作的員工的報酬相當。從內部公平來說，企業應該根據員工所從事的工作內容和價值來進行薪酬的支付，如此才能使員工感受到自己的工作所獲得的酬勞較為公平，愿意繼續留在企業工作。從個體公平來說，企業應該按照在既定崗位上的員工個人貢獻的多少來進行評價并支付酬勞，也就是說在薪酬體系設計過程中應該將績效的導向體現出來。目前我國企業薪酬管理存在不公平的現象，主要原因如下：首先是平均主義的長期影響。以往很長一段時間里，我國企業的薪酬體系向平均主義靠攏，認為只有每個人的薪酬均等，才比較公平。這樣的公平無法調動員工的主動性和積極性，使得薪酬杠桿沒有了原本的作用，企業的工作效率極其低下。其次是暗箱操作原因。不公開、不透明的薪酬體系使得員工感覺到極度的不公平，對企業失去了信任。最后是主觀觀念因素。公平是一個相對的概念，如果員工互相間缺乏溝通，不了解別人的貢獻，過分看重自己的工作成果，也會將合理的薪酬分配看成是不合理，從而產生不公平感。
2、基于公平性的薪酬管理體系構建策略
2.1 科學實施績效管理，促進薪酬體系公平性
基于公平性的薪酬管理體系的構建，首先要實施科學的績效管理模式，沒有合理科學的績效管理，就沒有公平的薪酬體系。首先，績效考核要有明確的目的，不能為了考核而進行考核，考核是手段而不是目的。考核項目、權重以及內容的設置必須突出重點，體現公平性。其次，考核標準要明確。企業應該制定具體、詳細的績效考核標準，對員工進行全面、公平的考核，如此才能使得被考核者對績效考核結果滿意和信服。同時，考核方式應該多樣化。很多企業所使用的上級對下級的考核方式，因為私人關系或者個人喜好的原因，會影響考核結果的客觀性，因此應該開展考核者包括上級、下屬、客戶、同事等的全面綜合考核方式，得出較為精準的考核意見，消除員工的不公平感。最后，考核結果應該及時反饋。考核者應該將考核結果及時反饋給被考核者，被考核者以此為依據，對欠缺的方面進行改進，如此才能促使績效考核發揮應有的作用。
2.2 積極組織薪酬溝通，促進薪酬體系公平性
企業員工對薪酬是較為敏感的，對薪酬公平性的評價是基于自己所了解的部分信息上的，因此應該通過薪酬溝通，將員工應該知道的薪酬信息及時傳達給他們，促使員工對薪酬體系公平性的評價標準向著企業所鼓勵和期望的發展。首先，是政策性信息，包括企業薪酬等級的評價依據、薪酬的組合方式以及特殊人群薪酬的政策性傾向等。其次，是技術性信息，包括崗位評價、資歷、能力、技能、績效等多方面的信息，讓員工了解企業支付給自己的不同程度薪酬的推算過程。最后，是結果類信息。包括企業整體的發展情況、員工薪酬的明細等，讓員工了解自己在企業總薪酬水平中所占的位置，理解企業在薪酬競爭方面所做的努力。
2.3 合理設計薪酬激勵，促進薪酬體系公平性
基于公平性的薪酬管理體系的構建，首先要進行薪酬激勵的合理設計，使得企業在運行中實現薪酬在外部、內部和個人三個維度的相對公平。薪酬激勵在設計過程中，應該遵循以下原則：首先，是薪酬差別性原則。不同員工工作內容、技能互不相同，對企業的貢獻有差異，因此薪酬水平也應該具有差別，如此能激勵員工不斷上進。其次，是及時調整原則。隨著社會的發展，薪酬激勵也應該不斷調整，以保證公平性，從而激發員工的積極性。接著，是激勵后進和突出先進的原則。薪酬激勵在設計中，對于優秀員工應該增加薪酬進行獎勵，對于落后員工應該適當調動他們的積極性，促進工作績效提高，從而體現整體公平。最后，是多方滿意的原則，即的薪酬激勵應該讓個人、企業和國家都獲得滿意，從而真正實現薪酬管理體系的相對公平。
2.4 宣貫平等薪酬觀念，促進薪酬體系公平性
基于公平性的企業薪酬管理體系的建立，應該轉變傳統的觀念，宣貫平等的薪酬觀念。首先，企業應該秉持人力資源是第一資源、是首要資本的經營理念，重視員工的發展。其次，員工薪酬的發放應該公開、透明，否則，再高的薪酬水平也得不到理想的員工滿意度。最后，企業應該具備差異化薪酬觀念，明白薪酬分配并不是單純的切蛋糕，而應該基于我國基本國情和企業發展現狀，在國家宏觀調控的基礎上，學習國外薪酬管理的先進知識，把握主動權，建立起公平合理的薪酬管理體系。
3、結語
隨著社會的發展，我國企業的薪酬結果在不斷豐富的同時，薪酬差距也越來越大，使得很多企業員工流動性逐年增加，本質原因還是企業的薪酬管理體系存在不公平現象。本文首先對薪酬管理體系公平性原則及影響因素進行了分析，最后從績效管理、薪酬溝通、薪酬激勵、觀念轉變四方面研究了基于公平性的企業薪酬管理體系的構建策略，對于促進我國企業最大程度實現薪酬公平性有一定的作用。
參考文獻
[1]付亞和、許玉林.績效考核與績效管理.電子工業出版社.2009. 3.
一、工資、費用
1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。
①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。
②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。
③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。
④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。
2、工資結算來源：為××電力局提供抄表、收費、10kv及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。
3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。
4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。
5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。
6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。
7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。
二、線損考核
1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。
2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。
3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。
三、業務管理
1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。
2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。
四、營銷抄、核、收考核
1、抄表紀律：嚴格遵！守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務 經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。
2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。
3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。
4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。
5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。
五、各供電所結算考核注明（單月考核、雙月兌現）
①結算電量=10kv關口電量-營銷系統內專變電量×（1+6%）-指標
線損電量。
②結算電費=①×公司指標均價。
③盈虧情況=服務部應收電費-②
盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。
a、高壓線損的處罰：
線損為12%-14%的每條每月扣500元
線損為15%-16%的每條每月扣1000元
線損為17-18%的每條每月扣1500元
線損為19%-20%的每條每月扣20__元
線損為21%-22%的每條每月扣2500元
線損為23%-25%的每條每月扣3000元
線損為26%及以上的每條每月扣5000元
線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）
b、高壓線損的獎勵：
線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）
線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）
線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）
線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）
線損低于指標50%以上的每條每月獎800元
c、低壓線損的處罰：
線損為20%-22%的每臺每月扣30元
線損為23%-24%的每臺每月扣40元
線損為25%-26%的每臺每月扣50元
線損為27%-29%的每臺每月扣80元
線損為30%-35%的每臺每月扣200元
線損為36%-40%的每臺每月扣300元
線損為41%-49%的每臺每月扣400元
線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。
線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）
d、低壓線損的獎勵：
線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元
線損為10%以下的每臺每月獎勵30元
六、安全考核
按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。
七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。
八、優質服務
1、服務范圍與內容
按照國家電網公司《供電服務規范》執行。
2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。
九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。
2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。
3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。
十、其它規定：
1、在機關工作的農電工，從08年5月份起執行80元\月的交通費津貼;
2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；
3、各所20__年1-4月份的績效考核按08年年初經營考核辦法考核兌現；
4、從20__年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；
5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；
6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。
十一、其他未盡事項按《××省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《××電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎懲辦法》為準。
新醫改逐漸推進公立醫院的補償機制，取消藥品加成以解決百姓看病貴、看病難的問題.公立醫院可通過調整服務收費標準、增加藥事服務費項目、增加政府資金投入等途徑解決由此減少的醫院收入。實施改革后的公立醫院要降低大型醫療設備檢查費用、降低高值耗材費用、提高醫務人員勞動價值收費、增加藥事服務項目。新醫改將公立醫院藥事服務費納入基本醫療保險范疇，對服務前移的要求將逐步落實，促使公立醫院必需創新醫療服務模式參與市場競爭，必需通過加強經營管理提升內生資金的能力，方能實現長足發展。醫院成本管理是經營管理的核心，提升醫院成本管理對于加強經營管理、管控醫療費用、制定合理的醫療服務價格、以及提高經營績效等具有重要的現實指導意義。因此提升醫院成本會計工作，也是醫院管理層尤為重視和關注的焦點。
一、醫院成本會計工作的定位及目標
醫院成本會計工作內容包括成本的核算、管控、考核、數據分析及評價等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫療成本、提高經濟效益的活動，傾向于零碎化、具體化。公立醫院合理配置人力、信息系統等資源，對醫院成本會計工作所涉及醫療流程的各個環節進行完善，可以使得整個成本核算體系的規范性和有序性得到有效提升，從而加強醫療流程的全過程管理，進而提升經營效益。總的說來，成本會計工作不僅僅是提升醫院成本管理的重要經濟手段，也是挖掘醫院自身內在潛力的重要途徑，對提升醫院綜合管理水平意義重大。
公立醫院根據年度規劃發展目標制定成本會計工作的目標，對醫院經營活動進行規劃、目標分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達到獲取最大收益的經營目標。對成本目標采用管理會計的方法進行管理，通過制定項目或病種的標準成本，耗用的醫療成本參考標準成本進行管控，并將標準與實際成本相對比，評價醫院的經濟管理活動績效，對不利差異進行糾偏，以達到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目標要求的醫院成本會計工作的關鍵要點
公立醫院成本主要實行院、科二級的成本管理體系，一般較重視直接成本，對間接成本管理不夠重視，致使醫院員工參與度低，且無法將成本管控細項落實到位，成本管控目標不合理、方法不得當以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現狀，致使事前制定的成本考核指標流于形式，偏離醫院經營管理重點的情況也屢見不鮮，無法有效發揮指導科室成本核算的經營活動的作用。由此，必需運用管理學原理及成本核算方法，制定項目的標準成本及相關費用，將標準與實際成本比較以此評估經營活動的管理績效，對不利差異進行糾偏以達到預計目標收益的成本管控法。
實施成本目標管理時必須注意充分關注以下重點的：①需全員參與成本管理。成本目標管理需要醫院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責管控好本崗位、本科室的責任費用，如此才能有效、持續地完善醫院的成本目標管理;②成本管理要貫穿醫院經營活動的全過程性。即貫穿診療護理工作的醫療流程全過程，從采購計劃、實施采購、倉儲保管、領用等環節，以及臨床、醫技、醫輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標管理工作即降低醫療成本及節支醫療費用;③成本管理需重視技術效益。醫院成本目標管理是將醫療技術和經濟效益相結合，是將經濟效益融入醫療技術活動之中，決不是單純的醫療經營活動，唯有關注醫療技術的效益分析，方能獲得醫療成本最小但效益最好的最佳方案;④必需實施成本績效考核。實施全員崗位績效考核機制及全過程的醫療活動核算是醫院成本目標管理的基礎，如此方能保障實現全成本的目標管理。
三、提升醫院成本會計工作的主要路向
(一)夯實醫院成本會計基礎工作，強化意識宣導
1.優化財務組織機構。將醫院成本會計工作所涉及崗位分別制定詳細的會計崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責、專業技能、素質要求、工作內容、工作質量要求等信息。
2.專業素質及崗位技能提升培訓。制定財務人員專業培訓計劃，不定期組織會計人員參加每年繼續教育、醫院內部及行業協會舉辦的財務專業技能提升培訓，內容涵蓋醫院行業財務制度、財務管理流程、專項案例、實務操作等。選送專業素質高、學習能力強的會計參加外部資深培訓機構舉辦的高級財務管理培訓。
3.完善崗位成本控制，建立院、科二級的財務成本管理中心。以財務科為管理中心，以各科室、部門負責人為責任人。采用階梯式培訓，財務科定期對醫院成本中心負責人進行成本管理制度及流程管理宣導，再由各中心負責人對部門員工進行成本管理宣導，強化全院員工的成本管理的意識。
(二)建設數據集成平臺，實施精細化管控
A醫院利用全成本系統與醫院信息管理系統及財務信息系統的對接實現共享數據，實施全過程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系統。A醫院按成本核算對象設置了院、科二級5大類科室成本核算科目，即直接醫療(分20個核算單元)、醫療技術(分13個核算單元)、醫療輔助(分31個核算單元)、行政管理(分29個核算單元)、科研單位(分17個核算單元)，依據開支范圍，按成本費用性質劃分成114項進行精細化管理。
2.醫療流程全過程的數據統計、歸集。①對醫院月收入數據按門診及病房收入進行統計，明細至各開單科室工作量(門診、住院、醫技)、及開單項目明細;②按科目成本大類和成本核算項目進行科室直接成本統計，并統計公共行政支出、內部服務分攤表;③統計門診及病房收支結余表(管理費用分攤前)。
3.制定科學的分攤方法和標準。首先進行成本科室人員(包含在職、臨時、醫學院校人員、返聘人員統計)、電話使用情況、科室占用房屋等統計，通過直接成本數據、內部服務記錄、固定資產折舊情況和預算成本維護，歸集醫院各類成本數據，確定分攤方法和標準;其次在月末，完成醫技、醫輔、管理及公共成本向直接醫療科室進行成本分攤。如行政后勤人員管理費用可按各科室人員占全院人員比例進行分攤，公共設施成本可按科室占用房屋面積分攤，直接領用物品按受益的部門分攤等，將醫院當期所發生的全部支出合理分攤。再次各科室每月按科室結余分配獎金，按責任指標和技術指標、工作量計算獎金分配系數，充分調動全院員工的工作積極性和團隊協作意識。
4.強化成本分析，為管理層提供決策依據。對醫療流程全過程進行全成本管理，通過醫療活動按科室成本細化單元的動態數據進行差異、因素、環比、對比分析，結合預算管理實施醫院成本動態管理、分析，提供決策參考。
5.績效考核， 強化醫療成本管理。財務運用本量利法對醫院進行經營保本分析、科室單元保本分析，對科室結余進行月度、季度、年度績效考核，進一步強化醫療成本管理。
(三)強化預算管理
以各科室為預算責任中心，以公立醫院年度戰略發展目標為編制基礎，確定目標結余進而編制收入、成本、費用、資金等預算。根據預算執行進度進行年中、年末的考核并進行預算考核評價，向預算執行部門通報考核結果，進行分析差異原因并提出糾偏建議。
(四)強化目標責任考核，完善績效管理體制
1.合理配置醫療人力資源，完善公立醫院人力資源管理體制，通過人才培養優化醫務人員結構，建立具有醫院特色經營的人才梯隊，優化醫生、護士、臨床心理師、社會工作者等人員配置結構，側重以優質的技術型服務提升經營效益。
2.完善績效管理體制。建立醫德電子檔案與職稱晉升相結合考評，醫德檔案的考核結果直接與年底“優秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫務工作者及重點科室、崗位，倡導優績優酬，調動公立醫院全體員工的積極性、主動性，全員參與醫院成本管理。
3.全員參與成本管控。將醫院成本按院、科二級分解，將目標成本分解到各科室、員工，將科室目標結余責任落實到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動為主動，激發全院員工發揮團隊協作精神 ，通過事前參與、事中監督，共同管理醫院經營效益。作為成本管理中心的財務部需定期提交業績報告及績效評價報告，提交財務分析報告，對差異、執行進度進行分析，指導各科室下階段成本管控工作。
(五)加強資金管理
新醫改境遇下政府對醫院投入的財政補貼有限，其在醫院總收入的占比呈現逐年下降的趨勢，促使醫療服務參與市場竟爭，促使醫院必須強化資金管理，提升資金營運水平及拓展多渠道籌資，優化資金結構，如利用商譽取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產，分解資金壓力。通過提升公立醫院醫療技術、醫療服務質量，提升醫院內生資金的能力。引入先進的管理理念，通過信息系統數據共享，實施精細化管理以提高資金管理效益。結合醫院運營情況采用適當的激勵措施，挖掘內部潛能，向管理要效益，以滿足醫院合理運營需求。
(六)加強資產管理
公立醫院開展各項醫療服務工作的物質基礎是資產，也是財務管理工作的主要對象，必需建立有效的資產監管機制實行全程化管理。首先必需建立和完善招標采購制度，對大型設備采購和重大基建項目要實行陽光采購，如單位紀檢監察干部介入監督，特別是加強重點環節監督;其次需建立日常盤點制度，確保帳實相符，避免國有資產流失;再次需加強內部審計，實施內部監督職能，確保資產的有效運營。
四、結語
醫院成本會計工作較為復雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應的管控制度規范管理。通過構建全成本管理信息系統與財務系統、醫院管理系統的高效結合實現數據共享，加強預算管理提升醫院成本會計管理的計劃性和科學性，實施醫院成本全過程精細化管理，建立醫院成本責任制促進全員參與醫療流程的成本管控，加強醫院財務人員的崗位專業技能培訓，提升醫院成本會計工作管理水平，提升醫院經營管理水平，對于實現社會效益、經營效益目標具有現實意義。
一、20xx年工作回顧
(一)、人力資源管理工作
1、人才配置
20xx年是企業人員需求比較頻繁的一年，由于物業行業是一個專業性較強的行業，并且物業市場相對較為年輕，人員流動性很大。20xx年行政人事部通過各種渠道為公司配置人才。20xx年使用的渠道包括參加人才市場招聘會、人力資源市場招聘會、唐山學院及搜才網舉辦的現場招聘會等。截止至20xx年11月30日，招聘人員數量已達到公司組織編制人員數量的95%以上，能滿足公司各部門崗位需要及正常運轉。但是對于一些專業性較強的人員，例如水暖技工、強弱電技工等職位并未建立有效的專業招聘渠道。
1.1人員在崗情況
截止到20xx年11月，公司實際在崗人數133人(其中總經辦3人、行政人事部6人、財務部10人、企劃部5人、工程部34人、安管部32人、客服部14人、商管部24人、美食廣場部5人)，較20xx年同期崗編人數同比下降13%。
圖1 20xx年各部門人員配置情況
1.2人員招聘
1.2.1招聘渠道
20xx年的招聘渠道依然是常規的網絡招聘、媒體招聘和現場招聘。在20xx年下半年行政人事部拓展了新的招聘渠道—校園招聘，企業走進校門，既對公司人員進行了招聘，同時也對企業進行了較好的宣傳，提升了企業形象。
本年度招聘渠道如下：
圖2 20xx年招聘人數明細
通過對20xx年各種招聘渠道進行相關比較，網絡招聘(唐山人才網、58同城網)是供求量較大的渠道，能對公司現有各崗位，包括年齡段、技術性等方面的崗位有不同程度的供求;報刊及人才市場現場招聘會對更勤及車場安管員等有很大的幫助。
1.2.2面試情況
圖3 20xx年面試情況明細
20xx年公司累計應聘511人，入職新員工120人，累計離職168人。
20xx年度招聘的重點職位為：工程高壓電工、水暖工;經營管理部導購員;美食廣場水吧人員及營銷方面的人才。
招聘難度較大的職位為：工程技術人員和營銷專業管理方面的人才;因客觀原因導致招聘難度較大的職位有水吧人員及導購。
綜合各種情況對招聘難度較大的原因進行分析為：
1)20xx年新增人員為企劃營銷主管，為新增崗位人員配置需要;
2)為順應公司組織變革和業務發展需要，對中高層和核心專業崗位人員職業素質要求高;
3)20xx年初、七、八月份員工大批量辭職流失，招聘時間非常緊迫;
4)工程部高壓及水暖方面的人才在行業內非常稀缺，此行業內工程專業人才的薪資水平偏高，就業選擇機會多;
1.2.3公司現有人員比例
圖4 20xx年公司現有人員比例
公司現有人員比例為男性員工81人，女性員工52人
1.2.4公司人員走勢
單位：人
表2 20xx年公司人員明細
圖5 20xx年公司人員走勢
通過上圖可分析得出：在20xx年，公司領導根據各部門實際運營情況，對部門人員崗位配置進行整合，各部門全年入職員工人數逐漸減少，整合后各部門離職員工人數稍高，各部門員工全年人數有所降低。整合后各部門人員崗位相對穩定，同時也為公司員工工資款項節省了開支。
3、培訓與開發
培訓是提升員工工作能力和增長技能的有效途徑，20xx年4月底制定《員工培訓管理制度》，使培訓工作逐步完善化、系統化，為培訓工作全面展開及實施打下良好的基礎。20xx年行政人事部培訓共計 23場次。
3.1專項培訓項目
為了使員工熟悉及掌握公司企業文化，不斷提高自我素質，加強工作效率，20xx年行政人事部對員工進行專項培訓共分為：新員工入職培訓、執行力培訓、文明禮儀培訓及觀影培訓(勵志劇、團隊協作劇、喜劇等)等。
3.2各部門培訓考核情況
行政人事部監察及跟進各部門的培訓情況，及時對各部門的培訓情況進行筆試或實踐考核，并將考核成績存入檔案(其中個別員工在培新過程中由于工作原因中途離開，故沒有考核成績)，各部門培訓場次及考核成績如下：
表4 20xx年公司人員走勢
20xx年度內各部門的培訓實施效果不到位，其中工程技術部和美食廣場8月份擬定的培訓全部未實施，安管部出現嚴重漏培情況，財務部、客服部、企劃部自10月份后無培訓需求。
4、績效考核
根據公司各部門一線員工部分崗位標準作業指導書編制績效考核表，20xx年全年公司共有3個部門(商管部、工程部、安管部)實施了績效考核工資，在實施過程中發現問題，改進考核內容，量化績效指標，使考核標準更規范更具體。
5、人事資金預算分析
5.1招聘費用
由于1—2月份是春節前后，經參加現場招聘的結果顯示，人才市場應聘人員較少且不符合本單位招聘崗位要求，故參加現場招聘頻率較低;3—4月份春節過后人才市場各類崗位應聘人員較多，且節后公司各部門逐漸出現人員缺口，根據人員需求進行招聘產生費用;5—9 月份，各崗人員相對比較穩定，采用網絡招聘形式備用和錄用人員;10—12月份安管部一線員工出現缺崗情況，行政人事部針對各部門崗位進行及時補充，全年實際招聘費用未超出預算費用。
5.2員工活動經費
行政人事部根據年度活動計劃進行活動實施，實際發生的費用與預算費用
相差元，實際發生的費用未超出預算費用。
5.3員工培訓經費
行政人事部組織的每場培訓過程中給予員工精神鼓勵，并在實際互動中給予了口頭表揚和支持，使員工融入到培訓內容中來，員工培訓未產生費用。
二、20xx年工作計劃
在新的一年里，我們將繼續圍繞公司中心工作，克服缺點，改進方法;深入調研，掌握實情;加強管理，改進服務;大膽探索人事部工作新思路、新方法，促使工作再上一個新臺階，為公司的健康快速發展作出更大的貢獻。
1、在20xx年的基礎上，全面提高行政人事管理水平
完善制度，狠抓落實。完成公司各項制度的修訂、整理、匯總工作后，并在實際執行中不斷完善。
2、加強員工關系管理
加強勞動合同的簽訂工作：每季度未進行一次勞動合同普查工作，避免漏簽、延期現象，同時對問題員工及時解決。 認真落實社會統籌保險工作：將辦理養老、醫療統籌保險工作與季度考核工作緊密結合，把這項福利作為激勵先進、鞭策后進的一種措施，并進行詳細建帳。
每季度組織一次員工活動：加強企業文化建設，豐富員工文化生活，提高員工凝聚力。
每年一次員工滿意度調查：聽取員工心聲，為提高和完善公司各項管理措施全方位收集信息。
保持與公司每一位員工的溝通交流：通過員工活動、生日活動、轉正談話等正式與非正式溝通，與每位員工保持交流，了解員工所思所想。
3、完成招聘工作，提高招聘質量。
招聘與篩選工作：拓寬招聘渠道，廣開思路，配合公司業務發展，完成招聘任務。
錄用與評估工作：在錄用方面加強對應聘后選人的資格審查工作，包括證件驗審，背景調查等，確保為公司錄用合格人才。
試用期：與試用期員工每月談話一次，隨時向主管了解新員工的工作情況及適應性。對主管以上級別的試用期員工轉正采用匯評制，即當事人述職，各部門負責人提問，公司領導評審。
4、調整、規范培訓工作
加強新員工入職培訓：修訂《新員工培訓手冊》。進一步提高新員工入職培訓效果，指導用人部門派專人協助完成新員工的職前培訓。如帶領新員工參觀熟悉部門，把新員介紹給部門同事及主要人員，解釋部門工作內容等。
各部門業務培訓工作加強落實：逐漸加大各部門負責人培訓責任，每季度初與各部門負責人溝通，明確各部門培訓需求，根據培訓需求指導、協助各部門落實各項培訓。每季度對各部門培訓工作進行一次評估。
加強對管理人員的培訓工作：根據20xx年培訓預算，開展形式多樣的管理培訓。
企業內訓：請行業內的專家、教授到公司做培訓，或由公司領導對管理人員進行培訓。
在崗培訓：對有發展潛力的員工指定專人進行“幫帶培訓”。
外派培訓：派管理人員外出參加培訓學習，回公司后進行經驗分享。管理人員讀書學習等。
嘗試編寫符合公司相關部門工作特點的培訓教材，逐漸形成具公司特色的培訓體系。
鼓勵員工自學：倡導人人學習、人人追求進步的良好風氣。
5、進一步完善績效考核評估工作
加強部門考核，加大直接主管考核力度。將各部門每月的績效考核工作交各部門負責人完成，報行政人事部匯總后與當月工資掛鉤。
考核結果與獎罰掛鉤的力度加大，優勝劣汰，獎勤罰懶。建立績效評估投訴制度 。
人事部門年度工作總結二：一、 一年來人力資源部工作的回顧
20xx年，我店人力資源部工作，在店領導正確領導下，堅持“以人為本”重要思想為指導，深入貫徹落實b總在XX年度酒店工作報告的指示精神，在人事工作日益繁重，酒店管理標準大幅度提高的新形式下，通過本部門全體員工的共同努力，取得了一定的成績。
(一)深入學習b總年度工作報告精神，不斷增強貫徹落實的自覺性、主動性。
b總在XX年度代表酒店所作的工作報告，全面分析了棗莊地區乃至全省酒店內外形勢，科學總結了酒店開業四年來的基本經驗，進一步闡明了在人事管理中，資源開發、生存競爭中“以人為本”的根本要求，提出“以人才治店，以人才求生存”的目標，對酒店人事工作做出了部署，是我們酒店在新世紀、新節段人事工作的行動綱領。b總的報告結束后，我部配合總辦認真組織了各部門進行了學習，幫助各部門及時制定了學習意見。特別在本部門采取了集中學習、個人自學等形式，在原原本本學習、初步領會的基礎上，我部組織召開了小型的學習心得體會交流會，共同展望康總在報告中對人事工作描繪的美好遠景。在學習康總XX年度報告精神的基礎上，人力資源部全體同事進一步激發了工作熱情和進取精神，為全面完成XX年度人事工作任務提供了強大的精神動力，促進了人力資源部各項工作全面健康平衡發展。
(二)加強人事政策宣傳，使“顧客、員工”達到質的統一
宣傳工作是社會精神文明建設的重要組成部分，而加強酒店員工的人事政策的宣傳，是提高管理人員、普通員工的競爭意識，對于酒店“平者讓、能者上、庸者下”的用人機制得以順利健康的發展，具有很強的現實意義。酒店以員工滿意、客人滿意、業主滿意為準則，以資產經營與資本經營相結合謀取回報率比，使酒店有更為廣闊的發展前景，這所有的一切均與用人政策有密不可分的關系。年前，酒店首先提出一個口號“顧客、員工”。有的人從邏輯上指出它的矛盾性，認為只有一個，而不可能有兩個，也許在形式邏輯中，它違背了邏輯法則。兩個的并列，說明我們酒店對經營、管理的不同視角，從酒店的服務對象而言，當然以顧客的需求為對象，它是位的，從管理而言，擺在首位的則是員工。員工是酒店穩以自下而上的寶貴財富，只有領先員工，以“員工”才有可能造就“顧客”，員工是基礎，顧客是員工的展現，是員工造就的成果。 在這一年里，我們廣作宣傳，倡導“顧客、員工”的并列存在，并采取了“人盡其本”的用人原則，充分調動員工的工作積極性，大限度地激發員工潛能，一個有能做的事，決不讓兩人去完成，充分利用了“寧缺勿濫”的原則，使酒店員工隊伍越來越齊整，員工素質有了大幅度的提高。在用人方面，我部廣開賢路，征招能人志士，以前只用比自己矮的人這種現象，在今年里，這種用人方式得到了徹底的杜絕，在人與人的工作當中，我們建立了良好的人際工作氛圍，暢通了員工向管理層提供信息的渠道，減輕了員工的工作壓力與不快，增加了員工的參與感。
在這一年里，我們合理運用了“后勤、前臺、顧客”這三者之間的關系，倡導“后勤為前勤服務，女士為先生服務，先生為先生服務”，提高員工的地位，樹立了員工在服務過程中的自信心，又倡導“客人永遠是對的，客人是朋友，而不是上帝，把虛榮讓給客人”等，我們通過向員工做了上述的有利宣傳，從而使“顧客、員工”達到了質的統一。
1責任會計概述
責任會計理論是從基本原理經濟學原理中衍生出來的，這一概念最早被中國的企業所接受，特別是一些個體、私有企業，這種管理機制將企業組織按照不同的職能劃分為各種責任主體，并以此為基礎建立起一個有側重的責任中心，將權力、責任、利益相統一，將責任預算和責任控制為主要工作內容，將責任評價和獎懲情況作為責任會計的主要目的，在后來的國企改革中，逐漸被國企所接受。這種管理制度使原本混亂的管理體制責任明確、分工清楚，能夠適應經濟責任制的要求。因此責任會計是一門綜合類的科學，與企業組織結構相適應。責任會計的主要工作在于分化權、責、利的關系，將這三者作為將來評價各種責任中心的憑借和依據，例如財務、勞資、審計等都是企業績效考核的重要科室，這些科室該如何考核單位的盈虧情況與績效情況，就需要各種會計報告。
2事業單位內部組織績效評價中存在的問題
21評價意識不強
事業單位按照按照性質與政府財政撥款情況，分為不同的類別，不管是參公事業單位也好，差額事業單位也好，通常是以增進社會福利、文化、科教、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織，不以營利為直接目的。目前對事業單位的定義分為參公事業單位、全額撥款事業單位和差額撥款事業單位，在這三種不同類型的單位中，內部評價的意識強弱也有差別，但是總體來說，對于財政支出績效進行評價還處于起步初級階段，特別是參公事業單位和全額撥款事業單位，沒有形成對內部組織進行績效評價的意識。
22缺乏科學、合理的評價方法和標準
面臨的普遍問題是工作涉及面較廣、工作壓力與工作強度較大、工作較為復雜、技術性較強等，這些現實問題都導致失業單位進行評價與考核時難以執行統一的標準，例如同樣是事業單位的學校和醫院，同樣是公益事業的主要依托者，同樣是不以營利為目的的單位，可是評價兩所事業單位就不可能采用完全一致的考核方法，年度預算、資金使用情況等都不可能統一而論，而且，各個單位各自的考核機制也存在一定的漏洞，亟需一套科學合理的評價方法和標準。
3責任會計理論在事業單位內部績效考核中的運用31明確各部門權責界限
目前事業單位內部考核的難題之一就是權力與責任的界限難以劃分清楚，特別是一些相關部門，例如財務、人事勞資、審計、質管、辦公室等，這些科室都與事業單位的經濟運算與內部績效考核息息相關，這些部門之間的責任與權力該如何劃分成為了事業單位內部績效考核的難題。綜合管理部門在一般情況下，不能干預各個具體專業部門的正常工作也業務，只擔任行政管理的任務，同時針對各個專業部門匯報的數據進行匯總和分析，各個專業部門做好本職工作，互不干預，各有側重，積極地進行有效的溝通。
32建立健全預算制度
財政預算是每個事業單位年初必須進行的重點工作，經過預先測算，按各個明細預算支出項目分解給各個成本中心。在分解時，嚴格區分可控成本和不可控成本，針對兩種不同成本的基本性質，分別下達預算指標。可控成本包括該事業單位允許直接開支的辦公費、水電費、人員工資、培訓費等，這部分費用的預算可以參考前幾年的費用計算及成本決算；不可控費用包括各種分攤的費用，例如專用設備購置費、辦公設備購置費、設備維修費、部分綜合費用等，這部分費用的預算要充分考慮市場因素，在參考以往經驗的基礎上，充分考慮物價上漲或下降的情況，務必做到合理、科學。
33建立一套日常成本會計情況的體系
由于成本會計是一門相對嚴謹和專業的體系，因此需要多個部門共同配合完成，各相關部門要各司其職，逐步建立起一套日常成本會計的體系。例如，財務科負責每個月或每個季度財務的記錄、核算等各個成本會計實際支出的數據審核與統計，按照可控費用和不可控費用事業單位實際的支出與預算計算出比例，為下一個月或季度的支出做出預算；綜合分析部門要充分考慮到財務部門上報的數據，分析事業單位是否存在緊急任務或臨時任務，主要依據財務部門的報表編制各種會計報告，為各成本中心提供會各種具體數據，以便于做數據的綜合分析。
34綜合分析，確保完成工作目標
單位領導要會同相關相關科室依據實際工作的績效情況，來安排下一步的工作，具體情況具體分析，確保完成全年任務。時下，許多事業單位正在逐步實施這種績效考核制度，還有一些事業單位開展了質量考核獎懲辦法，將工作效果與質量劃分為多個標準，將工作內容以分數的形式量化，通過分數來決定相關科室的獎懲。年終匯總全年的考核數據后，預算指標執行達到要求的成本中心，可用多種方式對成本中心責任人及員工進行激勵，也可作為評定部門及個人優秀等級的條件之一。當然這也不是一概而論的，特別是在不可控成本的部分，如果超出預算的部分是由于市場物價突然上漲或是國家下發的相關政策，那么這部分上漲的費用應該從成本的按照比例扣除，如果超出預算的部分是由于相關工作人員個人工作的疏忽或失誤，那么就需要按照上述的要求進行考核。
現行比較先進的績效考核理念往往是通過成熟期企業的實踐總結形成的，這些理念可以給成長期企業帶來一些方向性的引導，但是可能與其現有的管理實際還不能完全契合。成長期企業的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業組織架構變革尚未調整到位，各項規章制度和業務流程尚未理順，同時，習慣于原有領導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個過程。
在上述情況下，完全照搬成熟企業的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業現有基礎管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環節，一方面對短期內可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調整到位的問題，要修訂考評體系的部分內容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。
二、借勢而為，跟進企業組織結構變革
企業發展到一定階段，隨著機構龐大，人員復雜帶來的一系列決策遲緩、反應滯后問題，在成長期，企業勢必會考慮局部甚至全盤的組織結構變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業管理層而言，要及時抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領會組織結構變化的方向和目標，同時，快速跟進變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績效考評體系。
尤其是對于推進機構扁平化改革的成長期企業，適應扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過程中，如果出現新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進組織結構變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。
三、綜合評價，增強指標體系科學性
具體指標制定的科學性是有效實施績效考核工作的前提，因此，必須建立對各經營實力的評價體系，綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況等相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。評價體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各經營單位實際狀況的調研工作。
指標的制定應適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級經營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給（如人力、工資和費用）結合起來，增強指標博弈中的公平性。
四、透明公開，建立面向被考核對象的信息系統
隨著成長期企業的業務不斷拓展，企業逐步開始考慮建立各類信息系統，這其中也包括績效考評信息系統，但是由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。
事實上，如果能從績效考評最終的目標為出發，了解到考評除了是對以往工作的評價，更是對今后工作的指導，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統的重要性。假使被考核對象無法及時的獲知考核結果，就無法快速的調整經營方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。
五、前后連貫，保持評價體系相對的穩定性
成長期企業處于一個相對活躍的發展階段，正如我們前面所提到的，從組織結構、人員配備、管理制度等各方面都在經歷比較大的變化，績效考核體系一方面應跟進這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩定性和連貫性。績效考評關乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷評價工作，但從結果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考評方式變化過頻，會損害考評工作的嚴肅性，引起員工思想的較大波動，甚至導致員工產生消極觀望的心態。因此，必須盡力保持考評體系主題思想的穩定性和一致性，對于因特殊情況必須實行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。
成長期企業的評價體系幾乎是從零開始建立的，因此體系建立的過程中一定會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注幾個實際操作的關鍵點。
一、有專門的組織和人員打持久戰
績效評價體系的建立需要企業領導層達成共識，給予高度的重視和支持，要成立專門的績效考核委員會，由主要決策層掛帥，主要管理部門牽頭，各級單位共同參與，同時配備專司績效考核工作的人員跟進考核體系搭建和改進的全過程。只有企業上下都能把績效考評體系的建立當成一項長期工作來做好做實，并在決策、組織和人員上得到保證，才能不斷的推進和完善這項工作。
二、從不同的條線個個擊破，逐步建立完整的體系
從企業的不同業務條線來看，成長期企業的崗位設置日漸健全和復雜，可能涉及營銷、操作、管理等不同的條線，建立適用不同條線的考評方式需要較長時間的摸索。可以考慮先從核心條線著手，逐步函概各類崗位，這樣既可以有重點的推進考評工作，也給員工一個逐步適應精細化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周和員工的情緒抵觸等不良反應。
從各條線的指標體系來看，對成長期企業從一開始就設定名目繁多的指標體系，可能由于過于復雜而無益于員工的理解，同時也常常會由于系統配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以先從核心指標出發，先加大對可量化指標的考核，再逐步根據基礎配備的完善和人員素質的提高來充實指標體系。
三、培養各級經營者的參與性和全局觀
績效考核工作的深入通過精細化的指標設置和評價體系為企業算了一筆“明細帳”，對決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經營問題，但是僅僅決策層會“算帳”還不夠，要讓各級經營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實現從發展初期粗放式的模式過渡到精細化的管理模式。
同時，更要在企業中樹立“算大帳”的全局觀念，切忌發生各級經營者“樣樣算帳”或是“只打小算盤”的傾向。對于在向精細化邁進的成長期企業而言，從粗到細是有一個過程的，如果各級經營者僅從自身利益出發，“樣樣算帳”，在信息支撐等基礎尚不完善的情況下，將帶來極大的管理成本，同時，也可能在企業中形成“斤斤計較”的工作氛圍，因此，在實施績效考核方案時，一定要做好各級經營者的溝通和教育工作，使他們更多的從全局和發展的角度來貫徹和推進考核工作。
四、宣講和培訓，要深入人心
成長期企業的績效考評體系從無到有，一定要注意方案的宣講和培訓，不能讓方案停留在僅僅幾個具體實施人員悉知的階段，也不能讓考核僅僅成為管理層的事情，要讓全員了解和參與進來，防止因宣傳不夠導致的誤解和因培訓不夠導致的誤導情況的發生，同時，通過宣講和培訓中的雙向溝通也可以幫助企業更好的改進考核方案，只有這樣，才能通過考評工作來發現問題、改進工作和指導決策。
成長期是企業發展的一個重要的轉折點，有其特殊的發展基礎和管理需要，粗放簡單的考評方式無法適用，但全面完整的績效評價體系也并非一蹴而就，必須從企業的管理基礎出發，逐步梳理和完善考評體系，同時著手建立與之匹配的支持系統，加大宣講和培訓的力度，從各個方面發力，才能真正發揮績效考評體系的作用，幫助企業實現成長期快速、穩健的發展要求。
【關鍵詞】成長期績效考評基礎管理指標體系溝通
【摘要】企業生命周期中的成長期階段，績效評價體系從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業的基礎管理實際、組織結構變革等一系列成長期企業的實際情況緊密結合，體系建立的過程中會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的關鍵控制點。
從企業的生命周期看，企業的發展可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般而言，導入期的企業規模較小，管理粗放，這個階段的績效考評方式相對簡單，也沒有較為完整的評價體系，往往以主要領導層的評價為依據。但是經過一段時間的發展，企業的規模逐漸龐大，人員構成也日漸復雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業開始面臨成長期的發展壓力，此時原來簡單粗放的績效考評方式已經無法適應企業日常管理的需要，更無法匹配企業在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長期企業而言，逐步建立全面公正的績效評價體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當其沖的。
主要參考文獻：
戴達年2003西方銀行財務激勵企業管理出版社