時間：2023-10-12 16:11:13
導語：在如何開發新的市場的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
大多數公司打不開市場的一個原因是，它們往往只盯著現成的解決方案：自己正在銷售的產品。他們老是在尋找和現有產品相匹配的市場，而和新的市場機會失之交臂。這就給那些關注而不是產品，選擇開發新市場的公司留下了很大的空間。
在各種沒有解決的問題當中，新市場應運而生。當可感受的需求和新出現的解決交匯在一起，新的市場開發就出現了。"新出現的"，也就是以前并不存在，因此對某些公司來說，開發新市場并成為主導者絕非易事。
開發新市場需要挖掘并滿足市場潛能。潛能可能是尚未被一大群使用者認識到的需求，也可能是已經認識到但未被滿足的需求。無論哪種，需求就意味著潛能。這些需求中有的是基本的生活需要。比如，對城市的突破性解決方案就可能造就一個新市場。其他需求，像娛樂產品也可能拓展已有的市場或是開發一個全新的市場。潛在的新市場并非在等待你們來發現，它們在等待變成現實。
開發一個新的市場并成為主導者并非易事，但有條理的工作可以使事情變得簡單些。新市場通常意味著：未知的顧客和未知的產品；已知的顧客和未知的產品；未知的顧客和已知的產品；已知的顧客和已知的產品。你可以從這四個方面著手。
未知的顧客和未知的產品
對很多管理者來說，最興奮的事情莫過于同時追逐新的顧客和新的產品。在白紙上可以畫最好的圖畫，這蘊涵著最大程度的創新、樂趣和無限的滿足。
試圖了解潛在的顧客本身就是一個很大的挑戰。你可以定義他們：他們有什么期望？有什么特征？有什么需要和問題？然后，你可以提出可能的解決方案。同樣讓人興奮的事情來自于創造一個全新的產品。你可以決定這個產品是做什么用的、什么樣子，以及它是如何解決你定義的問題的。
來看一個具體的例子：網景（Mosaic/Netscape Communications）公司。也許現在你認為這是家失敗的公司，Netscape已經不再是最受歡迎的瀏覽器，也不再作為一個公司而獨立存在，它現在只是美國在線（America Online）的一個品牌而已。但在Netscape初創時候，它利用了伊利諾斯大學開發的Mosaic瀏覽器，并預見到了它的商業價值。
要想成功，網景需要讓數以百萬計的、從未使用過瀏覽器的人們成為他們的顧客。當時，大多數人都不知道萬維網是什么，更別說對萬維網產生興趣，進而安裝并使用了。
當網景推出Netscape瀏覽器的測試版時，整個產品并不完善。但是，作為一個新產品，這已經足夠了。Netscape開創了一個新市場，并在此后數年里主導著市場，直到微軟的出現。
Netscape當初的成功似乎是不太可能的——－一個全新的產品，一群不知道為什么要使用這樣一個產品的潛在用戶。為了推動市場，Netscape甚至不惜讓顧客免費使用這個新產品，第一步實在艱難，因為Netscape甚至不知道他們該把產品送給誰。
公司當時的推理過程是：萬維網讓人著迷，人們愿意花時間如何使用它；一旦人們發現了網絡的好處，就愿意通過網絡向人們推廣想法（比如做廣告）和產品（比如商務）；而Netscape的瀏覽器可以幫助用戶進行選擇，企業也會購買這種軟件來和個人用戶進行溝通。Netscape可以讓個人用戶免費使用，而讓企業用戶掏錢購買。這個假設最終成立了，Netscape占領了一個新的市場。
已知的顧客和未知的產品
了解你的顧客才能合理地投入時間和金錢。發現他們最關心的問題，在開發產品的時候，你才能心中有數。
當Netscape在為誰是他們的潛在客戶頭痛的時候，弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）已經為聯邦快遞建立了第一個產品計劃。他的客戶顯而易見，就是分布在美國各地的聯邦儲備銀行（Federal Reserve banks）。這些銀行很容易識別，因為他們大多愛打廣告。
史密斯最初的計劃——－為銀行傳遞支票——－卻沒有成功，這并非由于顧客的選擇錯誤，而是由于他在開發產品計劃之前沒有和預期的客戶進行溝通，來了解他們是如何做生意的。吃一塹長一智，最終，史密斯和他的公司識別了不同類別的顧客，并開創了"隔夜快遞"的新市場。
埃德溫·蘭德（Edwin Land）在利用已知的顧客的工作上更系統化一些。一次成相的主意來自于他女兒提的一個問題：為什么不能拍完照馬上就看到照片呢？蘭德針對的是一小群已知的顧客：攝影愛好者。他的寶麗來公司取得了極大的成功，后來還進入了其他消費品市場。
在快速成相攝影市場的頭20年，寶麗來從未停止過對專業和攝影愛好者市場的占領。其關鍵的市場策略就是通過專業攝影師的認可來建立信譽。同時，公司還利用專利來阻止其他公司進入這一市場。
高風險總是與這一切如影相隨的。你也許發現了很多顧客，但你還要把產品遞到他們手中，就像寶麗來和聯邦快遞做到的那樣。
未知的顧客和已知的產品
規避新產品風險的另一個是為老產品尋找新出路。從老產品著手并不比開發新產品和已知的顧客容易，但這種方法勝算大。
上個世紀90年代，當北電（Nortel Networks）忙于建設新的數字基礎設施，當諾基亞和愛立信專注于新手機開發的時候，摩托羅拉卻另辟蹊徑。他們采用把已知產品和未知顧客相結合的策略，來收獲在老產品和基礎建設上的投資成果。
在20年前，選擇發展家作為顧客是很的。這些國家的人口數以億計，而有線電話服務又不能完全滿足市場需求，便宜的無線網絡就變得很有吸引力。有了無線技術，政府部門就可以避免在有線網絡上的投資，省下的費用是相當可觀的。
摩托羅拉開發新市場的策略是，利用已有的產品為未知的顧客服務。但對摩托羅拉這類公司而言，做到這一點并不容易。不同的撥號音、技術指標、動力系統還有的原因，使得提供移動電話服務變成一種持續的挑戰。但是這些反而造就了一支經驗豐富和專注的隊伍。
這個例子與把AZT用于艾滋病的異曲同工。AZT以前是用于治療癌癥的藥物，因為效果不理想而被擱置，后來醫生偶然發現它可以暫時用來防止感染艾滋病。選擇AZT大大降低了Burroughs Wellcome公司（該公司后經數次合并形成了今天的GlaxoSmith-Kline PLC，即葛蘭素史克）購買藥品專利權的風險。雖然AZT的不良反應早已確定，初期研發也已經結束。但關于這個藥品能治艾滋病的說法在患者和醫生之間廣為流傳，公司順勢在上個世紀80年代把AZT推向市場，創建并主導了抗逆轉錄病毒藥品的新市場。，葛蘭素史克在抗艾滋病藥品市場上的份額是令人羨慕的 40%.
已知的顧客和已知的產品
對大多數優秀的運營經理而言，最顯而易見的策略莫過于在已知的產品和已知的顧客基礎上創建一個新市場。如果你對兩者的情況了然于心，就可以大大降低其中的風險。
在大多數超級市場里，你可以在洗滌用品貨架上發現6種不同包裝的汰漬（Tide）產品。光是針對加拿大市場，汰漬的網站上就列出了17種產品：有漂白的、沒有漂白的、可供選擇的漂白、有除臭功能的、沒有除臭功能的、沒有染料和香味的、液體的、粉狀的、片狀的，品種繁多，不一而足。
每個產品都是產品線的延伸。技術讓產品線延伸到有吸引力的細分市場和更多使用者那里，也使產品經理能夠延長某個產品的生命周期，從而在顧客身上攫取更多收入。
對像汰漬這樣已經確立主導地位的產品而言，延長產品線是繼續保持其主導地位的關鍵。優秀的產品管理隊伍在這個方面做得非常好。但保持一個老產品的主導地位，不等于創建并主宰一個新市場。
從目前白酒品牌在終端的競爭狀況之激烈，我們不難理解白酒企業的苦衷。做促銷很累，不做促銷無異于等死。于是，我們理解了白酒在終端的不斷促銷是為了加強品牌的表現，是為了提高品牌的知名度，是為了促進銷售，是為了打擊競爭對手，是為了獻媚零售商、批發商，消費者。從促銷本身的作用來說，促銷是一把雙刃劍。運用得當，將具有強大的殺傷力：既增強了品牌知名度，又讓消費者參與到品牌中來，和品牌形成互動；如果運用不當，促銷將成為品牌衰弱的起點——促銷令品牌陷進掉價的怪圈。因此，促銷僅僅是戰術層面的策略，而不能作為戰略來抓，也不能成為企業競爭的法寶。很多白酒企業因為沒有深入理解促銷的負面影響而使品牌價值在市場上出現貶值，促銷讓品牌價值進入了不斷流失的惡性循環。
首先，白酒是一種特殊的商品，依據品牌定位我們必須首先弄清促銷的目的是什么。是實現清理庫存，實現鋪貨，擴大銷量，應對競爭對手的進攻還是防御競爭對手的進攻，還是加強品牌的活躍表現？弄清了促銷的目的，才能夠制訂有效的促銷方案。當然，促銷目的不能和營銷的目的相提并論——促銷，僅僅是一種手段，一種實現營銷目的的手段。第二，白酒的促銷必須弄清促銷的對象是誰，是對商家，還是對消費者？是對渠道，還是直接和消費者對話？促銷的對象對于促銷的理解、感受和所得到的利益是不一樣的。因為利益的不同，很自然會對促銷的效果產生影響。對于白酒品牌的促銷對象選擇，白酒企業更應該關注消費者，關注消費者的需求，關注消費者對品牌的反應——這樣，把品牌能夠提供給消費者的利益直接傳播給消費者，將對品牌產生巨大的影響，品牌的力量在對消費者的促銷中體現為銷售力。第三，促銷是一個系統工程，貫穿與白酒營銷的始終，因此，促銷的計劃、周期如何制訂？計劃如何實施？準備工作有哪些？實施的期限有多長？這些問題都關系到促銷的實際效果。很多白酒企業在促銷的開支上十分大方，也十分盲目，可是對促銷的效應評估卻不是十分重視。計劃、控制、評估是促銷執行的三步曲，每一個環節都是必不可少的。
在深入了解以上問題的基礎上，白酒的促銷便進入理性的管理系統。對于白酒營銷來說，促銷的作用十分明顯，直接體現為：
1、在白酒品牌進入市場初期，促銷將成為實現鋪貨的最直接手段。促銷目的、執行要點、促銷方式、開發新市場、配合廣告宣傳，實現品牌告知和產品出樣、新產品會，廠商聯誼會、擴大新市場的分銷網絡、迅速、準確地搶占新市場的經銷商資源，運用人力、物力和財力在渠道上實現推動。以一定的政策優惠、返利和適當的促銷品，宣傳品和優質的服務來吸引新客戶的加盟，擴大重點市場的分銷網絡，有計劃地開展階段性促銷活動，穩固現有的網絡成員，加強其經營的信心；活躍品牌的表現，提高分銷能力，擠占競爭對手的分銷網點；節假日促銷，重大事件促銷以及反擊競爭品牌的促銷活動，把實惠給消費者。
2、在白酒品牌占有網絡之后，促銷是活躍品牌、擴大品牌銷量的利器。促銷目的執行要點、促銷方式、刺激網絡成員進貨、通過大規模的有獎銷售、價格優惠以及銷售競賽來達到活躍品牌表現、擴大銷售的目的；折扣銷售，贈送禮品，巨額獎勵，積分獎勵等等，開發新的分銷商；在現有銷售網絡的銷量飽和的前提下，以合理的價格和政策吸引競爭品牌的分銷網絡的加盟；對比促銷，渠道訂貨優惠，長期經營獎勵等等，尋找新的經營增長點，開發新的銷售通路，如增加直營
?￠?±?ú?ú11￡??a·￠′óa?3?￡??a·￠í?ì?1oaò?í?§μèμè????ó??y￡?·t??′ù?úò??°1?1?′ù?úμ?ê?????ó??￡
種種數據印證了一個不可回避的事實，工程機械企業不僅面臨市場低迷的困境，同時也面臨企業持續穩定發展的課題。但“寒冬”亦不可回避，如何熬過這個“冬季”成為工程機械各層面不得不考慮的問題。
“冬季”不能就此“冬眠”。在市場低迷的情況下，不能因市場慘淡而悲觀，而要更理性地把更多精力放在提升企業核心競爭力方面。那么，從哪些方面可以有所突破?筆者認為，在不考慮企業戰略層面時，企業應從核心技術、創新能力、服務細節等方面入手，提升核心競爭力。
一方面，要加大產品研發的投入。在市場低迷時，競爭會更加激烈，要保持自己的市場份額，必須加大新產品的研發力度和產品可靠性的提升。國產工程機械經過多年的發展，產品技術、可靠性、外觀質量均有不同程度的提高，但大部分機型中，產品綜合性能及質量依然與國際知名品牌存在一定的差距，尤其在液壓系統、電控系統和綜合可靠性方面仍然具有明顯差距。企業可以借助這個“冬季”，統籌安排如何提升核心競爭力，從產品研發經費投入，人力資源培養、制造設備革新提升等方面進行全面提高，從而提升產品的整體可靠性和質量。同期，加大創新力度，研發新產品，擺脫產品同質化競爭，做技術的引導者而不是跟隨者，這樣，不僅可以提高企業的抗風險性，而且還可以拓展企業的業務范圍，成就新的經濟增長點。
另一方面，要加強服務細節建設。在大環境不景氣的時候，很少有新用戶進入工程機械領域，這樣必然會導致企業開發新用戶的難度。如何更好地維護和保持現有用戶群體，助力用戶健康發展，從而使用戶產生新的購買力，應成為當下工程機械企業必須面對的新課題。
以上就是所謂市場擴展方格圖及四種策略的思考點。它的意義在于提出了一個擴大銷量的思考方法，而無論大小公司，都面臨著擴大業務的問題，所以應用很廣。按照這種模式思考，一定能找到提高銷量而又切實可行的方法。當然前提是對所在行業相當熟悉，還要有一些商業靈感，思維要比較開闊。具體使用這個表格方法我的經驗是按照思考點至少想出20種以上方法，然后根據自己的實際剔除因為成本太高等原因做不到的方法，最少可以在5個方面改進而增加銷量。對于小型創業生意，此擴展模式應該是在幾乎不投入資金的前提下進行，唯一改變的是經營者更加勤奮。下面是本人親身思考、經歷與實踐的幾個例子：
（一） 應用方格圖，成為了武漢最大的學生家教中間商之一
1992年高校經商熱中，我們管理學院學生會成立并注冊了“武漢大學管理學院康騰商務中心”，其中一項主要業務是家教中心，并貼了海報在校園公開招聘競選家教中心主任。剛好我那學期正在學習“市場營銷學”課程，也剛好學到市場成長戰略的理論，我靈機一動，心想何不就利用市場擴展方格圖找出一些擴大家教業務方法去競選。報名后我按照這個方格圖思考出了大約10多種幾乎不需要任何成本又切實可行的拉到家教業務的方法。記得我競選演講是就是將這個矩陣圖先畫到教室黑板上，然后一條條說我的思路。結果我是全票而沒有競爭對手的當選上這個家教中心的負責人。所以我對這個市場擴展方格圖有著很深的感情，從這個家教中心主任起，我也就走上了營銷這條人生之路。
從家教市場來看，舊產品（服務）是指中小學家教服務，舊市場指針對中小學生家長的目標客戶，而舊有的獲得業務的方法（渠道）就是在商場門口擺攤設點，下面來看看在這種傳統運營模式之外如何運用這個方格圖在不投入任何資金的前提下擴大業務賺錢。
一，市場滲透方法：
大學生獲得家教業務的方法就是用毛筆字寫一張家教海報，然后在人流量大的商場門口擺攤設點，守株待兔式等家長來請家教。記得當時在武漢中南商場門口大約有各大學及個人的攤點近10個，如何在這個現有服務，現有市場的前提下獲得更多的家教業務，記得我是進行了一點點小的創新就大敗了所有的攤點：
·利用“明星”效應：我所在的大學就有好幾個省文理科狀元，于是我請他們去現身拉家教，海報上加上一條：“山東省文科狀元做你孩子的家教”。于是望子成龍的家長紛紛擁過來。
·利用家長心理附加值競爭：當時就有武漢的報紙開始注意和報道大學貧困生的問題，我在大學登記了一批貧困學生后，商場攤點海報加上一條“名牌大學貧困生欲做家教”。作為家長反正總是要請家教，不如請一個確實家庭有困難的大學生。于是又增加了業務。
·直接吸引競爭對手的客戶：凡是在其他攤點咨詢過的家長，都是有意向請家教的，在他們咨詢過不滿意離開后，我們再上前拉他們到我們的攤點來談。憑武漢大學在武漢的名氣，業務又大大提高了一步。
二，產品（服務）開發的方法
傳統的家教概念就是為中小學生請一個大學生來家里教課。當時在我們家教中心登記的大學生有幾百個，我們能找到的家長有限，于是我思考如何針對中小學生擴大家教服務范圍來增加業務，而我們所需做的僅僅是在海報上多寫幾條服務項目，家長們對號入座的請家教，就能增加大量新的業務。況且當時其他攤點都還沒有想到這一點開拓這個新業務。
·開發鋼琴，舞蹈，書法，繪畫等專業家教項目：大學除了藝術系的大學生可以作以上專業方面的家教，校園里其他獲得了各種等級證書的大有人在。而專業家教確實一直都是一個家長關心的熱點。只需將這些大學生證書的復印件擺攤拿出來，也能吸引很多家長。
·開發“周日校園家教”項目：開發新的家教服務項目需要潛心關注市場的需要，并適時的推出。比如我碰到的一個家長說他的小孩學習成績很好，他只是想小孩從小就多感受名牌大學的氣氛，只是希望他的小孩每周去在號稱全國校園環境的“五朵金花”之一武大校園內 接受家教就行了。于是我就推出了“周日校園家教”項目，改變了大學生上門服務的傳統，從而開發了一個新的市場。
·開發奧林匹克競賽等高端家教項目：一般家長只有孩子成績不好才請家教，如果你的孩子成績好的正在準備奧賽，而武大有很多在奧賽上拿過全國前幾名有準備經驗的大學生，你是否試一試呢？雖然此類需求不是很大，但此類家教的收費與中介費都是普通家教的幾倍，我們覺得還是挺劃算。投入也只是將他們奧賽名次復印展示而已。
三，開發新市場
同樣的產品或服務，除了將業務在地理位置上從武昌擴大到漢口可以增加業務外，還可以拓寬幾條銷售渠道就能大大的增加銷量。傳統的家教業務的銷售渠道是在商場門口擺攤設點。我們當時的家教中心有十幾個大一新生幫我，我安排他們到其他目標對象集中的地方擺攤設點拉業務：
·小學校門口，擺攤時間設在放學家長接小孩上學時。還未放學的等待時間效果最好。
·大型菜場集貿市場門口及住宅小區門口，公園門口等，擺攤設點的時間在下班后天黑前。
四，多樣化經營的方法
家教多樣化經營的關鍵是能跳出中小學家教的限制，吸引成人這類新的目標客戶。而此類市場有著商業價值，如幼兒家教就沒有開發的價值。
·開發TOEFL，GRE等高端家教服務項目吸引成人市場：許多在社會上的人因為出國需要，除了進學習班，他們還希望已經考過高分有經驗的人來單獨輔導。而名牌大學的“考試機器”太多了，正好滿足他們的需要。
·開發小語種家教市場項目吸引成人市場：大學外語學院有法語，西班牙語，韓國語等小語種的大學生，而社會上許多人因為工作需要掌握一點這類語言，而這類語言不象英語日語等有眾多培訓班，所以家教的機會應運而生。
·自考，考研家教項目吸引成人大學生市場：自考的考試科目與在校的大學生學的一樣，每周在海報上推出不同自考專業所需要大學生家教，當然能擴大業務，考研也一樣。
五，策略聯盟開拓新業務
通過策略聯盟的思路來擴大家教業務是個省時省力的方法。我當時想了2個有創意的方法并付諸實踐，取得了事半功倍的效果。一是和幾個家政公司合作，我提供豐富大學生家教老師資源，家政公司順帶說服那些請保姆的市民請家教。所需要做的工作只是在家政公司門口貼一張“武大家教”海報而已。二是和小賣部合作，在一些小賣部也掛一個“武大家教”的招牌，如果有家長與小賣部老板聯系家教，就有大學生去小賣部面談，成功了中介費與小賣部五五分成。
本人至今引為自豪的我當時抓住時機舉辦了一次家教交流會，幾天內成功的談成上百個家教，將本人大學時代的家教事業推向頂峰，我也成為當時武漢最大的家教中間商：每年春天武大櫻花開時，整個武大成為一個公園，成千上萬的武漢市民來賞櫻花。于是我們策劃組織了一個“看櫻花，請家教”的促銷活動。在校園門口拉橫幅，發傳單，吸引部分家長來武大體育館，而那里有許多欲做家教的大學生等著供他們選擇。因為方便，因為可選擇家教多，來請家長的人很多。而我們通過收門票來盈利。
我事先按照矩陣圖思考了許多方法，然后一個一個實踐，結果發現很有效，最關鍵的是我擴大了業務而沒有增加一分錢的成本。
（二）應用方格圖，擴大手機出租業務
市場機會
隨著手機越來越普及，一方面一部分擁有手機的白領階層不斷更換新的手機，舊的手機需要處理。而另一方面一些打工階層因各種原因短期使用需要手機使用，滿足二者需求而開一間手機出租店將會是一次創業的契機。而方便使用的“神州行”，“如意通”等手機卡的出現與普及，使手機出租業務的開展成為可能。本人曾開辦與經營深圳梅林地區第一家手機出租店一年多，愿將其中的經驗與大家分享。
開店的投入產出比
手機出租業務運作模式為：通過店面回收舊手機然后出租，出租時，收取客戶押金，（押金金額為回收舊手機的價格加上200元），每天出租的租金為4元，最低租期為一個月。客戶退租手機時，店面收取租金，退還客戶押金。
一家手機出租店屬于小本創業投資，因而不需要租用大的門面，也不必在主要的商業區，可考慮在打工者集中的工業區或人才市場附近，面積在15到20平米左右即可，簡單裝修，一次性主要投資的開業資金如下：（大約數字） 店面裝修 廣告燈箱及貨架 手機維修工具 手機配件 其它投入 合計3000元 1000元 3000元 2000 1000元 10000元
而每月主要成本如下： 維修師傅一名工資 店員一名工資 店面租金 水電、工商管理費等 開業成本每月分攤 合計1500元 1000元 1500元 1000元 1000元 6000元
需要說明的是回收舊手機50部，以平均每部價格500元計，需要25000元的流動資金，由于平均每部手機押金為700元，如果70%手機出租出去，即可基本平衡收購舊手機的流動資金。考慮還要開展其他通訊業務，開業成本與流動資金比上面的數字要多一些。
以下是以每月出租50部手機計算的銷售收入： 每天每部手機租金 平均每月天數 每月租機部數 租機月收入4 30 50 6000
所以僅單純以手機出租收入計，需要每月保持出租50部手機能使店面收支平衡。而憑本人的開店經驗，店面僅靠單一項生意很難賺錢，需要走出小店，把自己從一個“坐商”變成一個“行商”，多方面的想辦法賺錢。下面談談如何開拓手機出租生意及以出租業務為依托來讓店面盈利的思路。
開拓生意讓小店賺錢的思路
按照上面擴大生意的矩陣分析，可以從以下幾個方面擴大一間手機出租店面的生意：
一，市場滲透策略
針對既有的目標市場打工階層和既定的主營業務手機出租，關鍵是采取市場滲透策略，如打出“手機出租，每天4元”的廣告口號，在店面附近的工業區采取發廣告傳單 ，進行手機現場試用，都是將目標客戶“拉”到店面消費的滲透策略。而事實證明，口碑宣傳成為店面業務推廣最有效的手段，只要有一個工廠的打工者租了手機并能讓他滿意，他會帶來同廠的一大批租機者。
二，經營新業務
前面說過，單一的手機出租業務難以支撐一個店面，需要逐步開發除手機出租以外的相關業務。如銷售新手機，手機配件，手機卡等。要留意店面周邊人群的需求，因地制宜開展新業務。如我開的手機店旁邊開了一家“梅林E站網吧”，于是店面開始經營潤迅上網卡。旁邊有一個公共信箱，經常有打工者來寄信，于是店面代賣信封，并經營各種電話卡。
三，開發新市場
除了工廠打工者這個目標市場，要有意識的分析與觀察市場新的需求，并針對此目標消費者進行一些投入少，見效快的促銷。
·開發求職者的市場：許多找工作的求職者，需要一部手機方便聯絡，還能給自己增加小小的心理自信。而他們沒有工作，買一部新手機太破費，租手機成為他們的最佳選擇，找到工作又可以歸還手機。所以到人才市場附近擺攤設點宣傳的目標性極強，效果也好。
·開發手機丟失者市場：現在丟手機再平常不過，補辦手機卡后暫時不想買新手機者，租一部手機先用著最合適不過。
·開發“春節回家”市場:打工者春節回農村老家，帶上一部手機還是有面子的事。可打工者平時可能是“買的起手機養不起手機”，干脆春節租一部。于是春節前夕掛出廣告橫幅 “租部手機回家”，還是挺讓打工朋友們心動。
·開發“高端手機玩家”市場：有些新新人類喜歡玩最新的手機，以較高的租金租給他們潮流手機，他們就能天天用新手機。對此類市場新手機的折舊與貶值是個重點考慮的問題。
四，多角度經營
多角度經營的思路是將開發新市場與開發新業務相結合，如
·捆綁銷售：將手機與手機卡相結合，由于當時“神州行”手機卡剛推出不久利潤很高，于是店面半價甚至免費租機，但你必須買我的神州行，或在我店入網，租機成為一種促銷手段，而不是利潤來源，典型的“送給你燈，讓你買我的油“的伎倆。
·手機寄售與以租帶賣：手機出租利潤不高，有風險（一旦客戶將手機損壞，沖突總是免不了的）。但買賣舊手機確是一項利潤很高的業務，通過出租舊手機，客戶朋友對手機有了“感情”，乘機說服其買下。或者是與賣舊手機給店面的客戶簽約，由他出一個他愿意出的最低價，店面加100至200元利潤賣出。
新產品，顧名思義是相對于老產品而言的，當然，在甲地的老產品拿到沒有賣過的乙地去銷售，對乙地的消費者而言我們也叫它新產品。這里著重談的是第一層面的相對于老產品而言的新產品上市，企業為什么要開發新產品，有哪些理由去促使企業開發新產品？
一、老產品自然老化，需要新產品填補市場。
每個產品都有自己的生命周期，尤其是高速發展的今天，產品的生命周期越來越短，當一個產品進入衰退期后就要盡快考慮推出新產品來接補市場空缺，以免發生消費者因為產品的原因出現消費興趣轉移，這種情況下推出新產品是許多企業出新產品的最主要原因，尤其是那些國營企業。
二、彌補渠道利潤的不足，重塑價格體系。
老產品經過一段時間的運做后，因價格透明或價格穿底，渠道利潤嚴重不足，渠道推薦該產品的積極性就會大打折扣，影響了市場的進一步推廣，這個時候推出新產品就是要重塑價格體系，以給渠道增加預期利潤為最終目的。
三、完善產品線，滿足不同消費人群的需求，最大限度擠占市場份額。
做白酒的人都知道，一個品牌在運做一個市場時，真正能夠在市場上成為暢銷產品的就是那么一、兩款，但這個品牌在該市場上被消費者接受認可后，卻會在不同的價格檔位都推出該品牌的產品。這個時候推出的新產品就是為了完善產品線，滿足不同消費階層對該品牌的需求，最大限度地擠占市場份額。如小糊涂仙推廣成功后推出的小酒仙、小糊涂圣等。
四、應對競爭對手的戰略性新產品。
有些市場是我們的能力暫時顧及不到的，或者競爭對手已經把戰火燒到了家門口，我們用現有暢銷產品去應對一是沒有競爭力；二是自損利潤，得不償失。如果策略性地推出一、兩個新產品來應戰就能變被動為主動，利用現有的品牌資源比較輕松地打贏這場市場保衛戰。如寶潔公司針對鄉鎮市場的9元飄柔；可口可樂公司的1元可樂等都屬于此范疇。
五、開發戰略性區域市場的需要。
一般的品牌（尤其是區域性品牌或地方性品牌）在新年度做規劃時都會確定自己本年度的主攻區域市場，是準備重點投入的市場，如果用老產品去主打該戰略性區域市場，會因為投入的不平衡，極容易發生新市場向老市場倒、竄貨，結果是新市場還沒做起來，老市場也會跟著遭殃，因此，在開發戰略性區域時就會單獨開發新產品去運做市場。譬如我們前期運做L市時單獨開發的水晶產品，04年為攻打C市推出的藍盒系列產品等。
六、差異化競爭的需要。
都是糧食釀的酒，為什么只喝你的而不喝我的？當產品的內在品質和外在包裝都趨向雷同時，有時產品概念的創新也是一種差異化。如金六福在酒類市場率先推出的星級系列產品以及其后期推出的為地方干杯系列產品，都是屬于概念創新的新產品上市。
七、選擇戰略性合作伙伴的新品牌買斷上市。
五糧液前期推出的五糧春、京酒等都是應戰略性合作伙伴的要求開發上市，只不過后來的五糧液有點只認錢不認人了，品牌開發過多過濫，許多新產品上市都如曇花一現，影響了自己的形象。好在這兩年五糧液又清醒了許多，推出了1+8+9計劃，每年雖然仍在不斷開發新產品，但速度還是謹慎了許多。
八、滿足同一區域市場不同優秀經銷商的需要。
當品牌在該區域市場沒有做起來之前，這種矛盾并不突出，地區制也會掩蓋掉對新產品的迫切需求；而市場一旦起來，為了最大限度地占有市場，拉攏區域市場上的優秀經銷商，廠家一般就會針對該區域市場開發同一品牌名稱下的不同副品牌新產品交給那些想運做該品牌的優秀經銷商經銷，這個時候廠家開發新產品不是以運做市場為主要目的，其職能已轉變為管理市場了，市場運做的事全部交給經銷商自己解決。瀘州老窖在湖南市場的運做基本上就是采取這種模式，俗稱分產品運做，單個區域市場上的經銷商數經銷瀘州老窖的經銷商數量最多。
九、企業追逐利潤或戰略轉移的需要。
有些企業在品牌打響知名度或做大做強后，為了向市場攝取更多的利潤回報或者為了增強抗風險能力，會向市場推出同一品牌名稱下的不同行業的新產品或不同品牌名稱下的不同行業的新產品。如開口笑公司在開口笑白酒取得成功后，針對根據地市場推出的開口笑礦泉水、開口笑保健酒等；椰島鹿龜酒在保健酒成功后于去年推出的素之啤啤酒等。
十、爛市重生的需要。
特約嘉賓
珠海綠健生物工程有限公司
趙 偉
北京贊伯營銷管理咨詢有限公司
路長全
陜西亞細亞商貿公司
耿 樂
“華糖診所”本期病例：
浙江溫州市順豐酒業有限公司邵光平經理來電：當前他們公司正在經營一個飲料品牌“LQ” 粒粒橙，玻璃瓶裝，250ml，橙粒膠狀。該產品主打本地婚宴、壽宴市場，從2003年初上市到現在已經有兩年時間了，銷量一直不錯。當前他們有這樣的憂慮：如何應對小品牌的沖擊？如何尋求向上發展？
據調查，在同類宴用飲料市場中，以旺仔牛奶和王老吉為一流主導品牌，“LQ”粒粒橙在二流品牌中居于首位。客觀地講，與一流品牌相比，“LQ”粒粒橙的品牌力不足，但仍然具備相對競爭優勢。第一，其經銷利潤空間大；第二，經營手法靈活。該公司采用了抓“核心業務員”的銷售模式，找準婚宴、壽宴的具體執行團體或個人，采取累計銷售逐點積分的促銷辦法，以點帶面，帶動整體市場的銷售。他們幾乎沒有投入一分錢廣告，推廣成效已經十分突出。但面對不入流的小品牌，他們卻似乎有點束手無策。這些小品牌價位低，質量差，不僅包裝雷同，而且品牌名稱相似，特別是其采用了比“LQ”更大力度的同渠道的促銷推廣手法，對“LQ”的市場沖擊特別大。
現在邵老板的思路是：出新品，換包裝，改名稱，再根據公司實力有選擇地做一些廣告。但這樣做能否有效呢？對于二流品牌而言，究竟有什么招數可以應對不入流小品牌的沖擊呢？
病因：上壓下攪，夾縫求生
“上有老，下有小，中間最難熬”。對于二流品牌而言，由于正處在市場成長期，遇到的市場問題格外復雜。與一流品牌相比無品牌優勢，與小品牌相比無利潤優勢，二流品牌的優勢就這樣被擠壓了。但是，無論企業大或小都要發展，對于二流品牌而言，可能發展的欲望會更加強烈。他們的市場積累、品牌積累以及資金積累都已經達到一定程度，這些都促使其勇敢向前。客觀地分析，此時的二流品牌具有一定的品牌影響力，也具有一定的消費基礎，但是都不牢固，其許多力量都是在培育階段，尚無法完全發揮。所以在競品的強烈攻擊下，很容易被擊破。在其成長期，最突出的壓力以小品牌的“攪局”為主，如低價、假冒等。那么在這一特殊的成長階段，究竟應該采取什么策略？如何看待小品牌“攪局”這個問題呢？難道這類問題不能提前做好預防嗎？
【處方一】口碑營銷，塑造品牌
我認為，對于小品牌的沖擊影響要客觀分析。因為他們在某種程度上也代表二流品牌自已的過去，其成長潛力不容小視。除了在思想上要高度重視外，我們在措施上還要積極應對。最關鍵的一點就是提升品牌力，因為只有品牌力才是未來市場競爭最有力的武器。對于二流品牌而言，同樣重要。
那么，二流品牌的“品牌力”如何挖掘與提升呢？作為二流品牌，不可能象一流品牌那樣采用“高空轟炸”的方式大手筆地投入廣告，其高成本也是這些中小企業的資金實力所無法承受的。最有效的措施是：利用已有市場基礎，積極推行“口碑”營銷或“事件”營銷，投入少，效果好。對于二流品牌而言，其成長期的策略應為保持自有實力，積累營銷資源，利用口碑營銷，提升品牌影響。我們的目標就是讓自己成為真正的品牌。（趙 偉）
【處方二】審時度勢，漠視影響
我們發現，這些“攪局”的小品牌多數采用的是跟隨戰略，應該說這是其快速成長的有利因素，但也為其市場長期發展埋下了隱患。通常這類小品牌的品牌特性欠缺，雖在短期銷量不錯，但不具備成長性，后勁乏力。 客觀地講，并不是所有的小品牌的舉動都會造成市場影響，有些也不過是嘩眾取寵、“自娛自樂”而已。所以，我們不要因為一時的市場“攪局”，而亂了自己的陣法。（耿 樂）
【處方三】市場保護，提前預防
應該說，這個案例的問題是具有典型性的。據了解，許多行業的二流品牌都面臨著小品牌沖擊市場的問題。這折射出營銷界的一個通病：急功近利。往往是這樣的：企業市場初期的重心主要在市場開拓與銷量提升，根本不重視市場保護工作。比如常常出現品牌侵權的問題，品牌還沒有注冊就開始運作，當市場出現升勢時問題也就來了。
所以，我認為，解決問題最根本的辦法在于企業自身的提前預防。也就是說，企業應該在市場開拓初期就要考慮到市場保護工作，比如品牌注冊，外觀設計注冊等。假如案例中的“LQ”能夠提前做好外觀設計注冊及相似品牌名稱注冊，可能就會降低問題的影響。（耿 樂）
病因：打法單一，調整遲緩
客觀地講，任何產品都具有一定的生命周期，在不同生命周期時的營銷思路是不一樣的。在導入期，市場環境相對單純，此時主要側重基礎市場的培育和渠道網絡的建設，而進入成長期，也就是躋身二流時，其市場環境就可能變得更加復雜，競爭群體層次的多元化，競爭策略手法的多樣化等等都會出現。就本案例情況來看，“LQ”企業在市場啟動初期的營銷策略是積極有效的，但是當市場進入新階段，其營銷方面并沒有積極主動地進步，主要表現為營銷手法單一，產品線單一，渠道單一。這些問題的存在，直接造成了“LQ”市場的舉步維艱。對于“LQ”品牌而言，當前其市場操作亟需調整。那么應該如何調整呢？
【處方一】計劃下擴張，進攻中御敵
市場中沒有真正的防守。有效的防守就是由一系列的進攻組成的盾牌。客觀地分析，當前眾多小品牌的蜂擁而上，說明該市場是具有成長潛力的，同時也說明另一個問題， “LQ”的市場開發不夠，其并沒有真正地、有效地開發市場，
而是留下了太多的市場空隙，才導致小品牌的乘虛而入。所以“LQ”應該從自身角度出發，積極主動地深入開發市場，在積極進攻中有效御敵。
并且，可能受區域市場局限性的影響，其產品力并沒有完全發揮出來。我建議， “LQ”可以嘗試向外擴張市場，尋求新的市場增長點。從某種程度講，也算是轉化市場壓力。（耿 樂）
【處方二】市場服務，增值競爭
客觀地講，“LQ”采用的“核心業務”營銷模式，在一定階段其有效性是比較突出的，但是這種模式也存在極大的缺陷，就是人為因素的影響較重，易于被競品攻破或模仿。
所以，我建議“LQ”粒粒橙的調整策略為：加強核心業務對本品牌的凝聚力，除了利潤提成之外，還要為其設計更多的增值。也許這些小品牌給出的提成比你高，但是你可以通過增值服務留住“核心業務”。（路長全）
【處方三】積極開拓新渠道
不能靠單一渠道支撐整個市場，這樣的渠道實在太脆弱。有許多二流品牌存在這樣的思想：自己市場基礎已經很不錯，似乎沒必要再冒什么風險，還是安穩地享受自己的勝利成果吧。“小富即安”的營銷思想，是許多二流品牌都存在的，但也是阻礙其市場發展的最大原因。
其實，占有不等于所有，優勢也會過時。一個渠道的成功是暫時的，一個市場的成功也是暫時的。市場在不斷地變化中，所以我們的銷售渠道也要積極調整變化。
市場的有效擴張，要以銷售成本的有效增加為催化劑。讓支出的成本增加，才能讓市場的銷售增長。這是必須尊重的經濟規律。以投入換發展，以創新找出路。（路長全）
【處方四】系統規劃產品線
在紅海中，企業試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。但隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。與之相對，藍海代表亟待開發的市場空間，代表創造新需求，代表高利潤增長的機會。”
以上是當下暢銷書《藍海戰略》中的片斷。W?錢?金和勒妮?莫博涅用形象的語言勾勒出兩種不同市場的場景。藍海戰略，似乎為囿于價格戰的中國企業提供了走出泥沼的方向。
反映到營銷層面，藍海戰略就是企業如何基于價值創新開發新的產品，開創新的市場領域。
幾乎所有企業的最初成功都是靠單一產品獲得的，不是建立在戰略規劃、管理能力、營銷水平基礎上的必然結果。不同的是，有些企業能夠在偶然成功后，反思過去，從中找尋到成功的基因，并根據市場情況不斷進行調整，從而從偶然性成功過渡到必然性成功，從單一產品成功到產品線成功乃至跨行業多元化成功，開辟出一個又一個的藍海。
但更多的情況是，企業雖然試圖通過新產品的開發來開辟屬于他的藍海，但幾年過去了，仍要靠初創時的老產品在紅海里拼殺。
是什么原因阻礙了中國企業的新品發展呢?總結起來有三點：觀念束縛，制度制約，管理瓶頸。
觀念束縛：新品開發需要大的投入，且成功率極低，“虧不起”是很多企業的想法，他們視新品開發為危途，作為營銷核心要素的“產品”在中國企業營銷戰略的權重申長期處于次要的位置。在回歸產品、倡導價值創新以滿足消費者需求的今天，企業對產品的一貫忽視并沒有得到根本逆轉。
制度制約：中國企業大多沒有建立能開創藍海的新品發育的有效機制。一方面前端部門(生產部門和研發部門)對產品銷售責任的缺失，導致產品技術突破的欲望大于價值創新滿足消費者需求的要求，新產品失敗的機率增大。另一方面，企業還不能容忍無價值新品的產生，“虧不起”的思想在行為上表現為短期利益為重，研發部門無法獲得足夠的空間。
管理瓶頸：多一個產品，就多一分管理難度。成熟的新品開發需要企業內部根據新品的不同時期、不同類型進行分類，按儲備期、培育期、成熟期、造勢型、收入型、競爭型進行矩陣式管理，而中國企業目前普遍沒有這方面的管理能力。
那么中國企業又如何通過新品找到藍海呢?
第一，要給予企業員工想像的空間。雖然藍海的開創是基于對現有市場現實的重新排序和構建而不是對未來市場的猜想和預測，但如果陷于紅海思維，則即使有新品產生，也會一上市就會陷入價格戰。
第二，要給予新品足夠的空間，允許無價值的新品產生。
第三，要把產品創意、設計階段納入營銷體系。同營銷脫節的產品創意、設計生產出來的產品天生就會缺乏銷售力。納入營銷體系的標志就是來自一線營銷部門的意見和建議能成為研發生產部門的重要開發依據。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
關鍵詞學術期刊；數字化；模式；策略
1學術期刊數字化出版的現狀
學術期刊的數字化工作主要通過自建網站來實現，這也是大多數傳統期刊數字化的主要形式。但其形式和功能較為單一，主要方式是期刊內容的電紙化，將紙質內容復制上網。學術期刊數字化出版目前存在的問題，主要有以下幾點：一是傳播平臺形式單一，如遇網站服務器故障、網絡總帶寬擁堵則會嚴重影響傳播效果和品牌形象，也無微博、微信等跨媒體傳播渠道；二是傳播內容無差異化，哲社版和自科版的內容結構不同，但渠道完全一致，沒有傳播重點；三是用戶體驗較差，缺少對用戶需求的分析，的內容與用戶的需求匹配度不高，同時，與用戶的互動太少，缺少與用戶溝通的平臺和渠道，缺少對用戶瀏覽痕跡的分析，無法提供對上游內容策劃的合理反饋。
2學術期刊數字化出版產品的設計
需求調研和產品設計（用戶體驗設計）是相互影響的，應該同步展開。一旦進入具體實施階段，再來修改設計思路是非常困難的，而且越往后修改的成本越高。用戶體驗設計要保證產品同時具備可用性和價值，同時數字化產品的實施應該分成多個階段，以及時發現問題并做出調整。此時，一個現實的問題就擺在我們面前：在數字化出版階段，是重點維護現有的產品還是開發新的產品。如何平衡新舊產品主要是由用戶對產品的滿意度情況而定。
2.1品牌戰略規劃
品牌混沌階段的首要任務是用戶開發。這一階段的表現是：期刊的主要目標客戶群不確定，欄目設置變化快或無固定專欄，出版的產品內容質量不穩定，重點在于尋找和認定目標客戶群。品牌認同階段的主要任務是市場開發。在同類期刊中具有一定影響力，能就一些優勢欄目或特色專欄進行有針對性的市場推廣與新產品開發，加大終端市場推廣與產品服務投入，形成用戶對期刊品牌從品牌產品認知向品牌價值認同轉化[1]。品牌延伸階段的關鍵任務是品牌開發。這一階段的期刊主要目標客戶群達到較高占有率，重點在于將品牌延伸到其他專欄或研發新的產品，利用品牌知名度培育更多的市場機會。
2.2具體策略選擇
1）增強全媒體投入力度，三大平臺整合傳播。針對目前傳播平臺形式單一的問題，在綜合分析各平臺的優劣后選擇多種渠道期刊內容。在此過程中，陌生用戶、松散關系用戶、強關系用戶均有合適的平臺進行交流，可以保證預期的傳播效果。一是百度文庫和豆丁網，主要針對陌生用戶關系的建立。二是騰訊微博。三是微信。這三個平臺涵蓋互聯網、社交軟件、移動終端等各種平臺，信息獲取方式兼容電腦、平板、手機終端，操作便捷，易用性高。2）對于不同內容采取差異化傳播方式。期刊如果失去了自己的特性，每一個欄目都與其他同類期刊大同小異，就沒有存在的意義，期刊數字化出版的營銷活動也是如此。其實說來說去又繞到了內容策劃的老路上來了，如果期刊刊載的文章沒有市場價值，那么無論營銷團隊多么優秀也無濟于事。相反，如果內容質量堪憂，這些內容傳播得越廣，對期刊的品牌建設越不利。因此對刊物的宣傳應該找準方向和切入點，有的放矢才能取得預期效果。3）分析用戶習慣，增加互動平臺，提高體驗舒適度。成功或失敗的差別在于你對細節的關注。大數據時代，如何運用互聯網思維來分析用戶的閱讀習慣，做好服務，提高用戶的體驗舒適度是我們必須考慮的大課題。根據用戶點擊閱讀和下載的數量追蹤，可以分析用戶的閱讀興趣和文章的內容質量，將這些分析結果反饋給相應的編輯以幫助評判審閱稿件、錄取稿件的側重點。對點擊量和下載量大的同類文章，通過添加文件星級和相應標簽，推送給其他用戶，以提高用戶的留存率。增加互動平臺，是做好服務的前提。一些用戶關心的問題既有共性又有個性，如是否收取版面費、費用大致是多少、期刊出版時間等，開辟相關的互動平臺，可以解決用戶的疑慮，增強他們的信任感，即使工作出現遺漏也可以通過溝通盡早取得他們的諒解。我們可以定期總結有代表性的問題，從中提煉一些共性的問題，提前在網站上說明，以避免重復性的問題，提高人員工作效率[2]。除此之外，互聯網時代還應該注意為用戶提供舒適的體驗。可以說舒適的用戶體驗是產品管理和用戶體驗設計共同作用的結果。這是一個很大的話題，具體來說，在理解目標用戶的基礎上設計有價值的、可用的目標功能、用戶導航和產品使用流程；根據線框設計用戶界面，包括嚴格的布局、顏色和字體設置等，視覺設計能夠傳達并喚起產品蘊含的情感，拉近與用戶的距離[2]。
3學術期刊改進傳播手段和效果評估
3.1改進傳播手段的基本原則
通常情況下，用戶并不喜歡頻繁的變化。他們希望產品更完善，功能更豐富，但前提是不改變已有的使用習慣。新的使用方式需要用戶花時間學習、適應，而我們的工作需要不斷地推陳出新，這就是矛盾所在。每個月的期刊內容在后，依然需要保持高度警惕，這一階段正是搜集反饋信息、改進產品的最佳時機。只要稍微花心思觀察并分析用戶對已內容的反應，就能從中找到以后我們策劃和營銷的重點，互聯網時代的服務特別重視用戶的反饋意見，我們也應該在這方面做出快速反應。一旦確立了傳播的目標，就要圍繞目標改善產品，至于應該如何改進，取決于能在多大程度上提升傳播的指標。這個過程是靈活的，有伸縮性的，它不是簡單地滿足個別用戶的要求，也不能對用戶調查的結果照單全收。