時間：2023-12-18 15:26:30
導語：在保險公司團隊管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
［關鍵詞］銷售渠道 制約因素 對策措施
一、我國保險企業銷售渠道建設的現狀分析
保險銷售渠道是指保險產品從保險人到投保人或被保險人之間流動的載體。廣義上，保險銷售渠道分為兩大類，即直接銷售渠道和間接業務渠道。通過公司銷售人員面向客戶直接銷售的業務為直接業務，而通過專兼業機構或其他單位、社會團體作為中介，有其所能接觸到的客戶群推薦、銷售公司保險產品的業務統稱為間接業務，其中，中介業務渠道又包含專業中介和兼業。從目前來看，我國保險公司的銷售渠道主要有以下幾個方面的特點：
1.保險專業中介市場總體發展良好，局部開始調整
2009年，全國保險公司通過保險中介渠道實現的保費收入占全國總保費收入的82.26%，與去年同期基本持平。保險專業中介機構保費收入同比增長11.75%，占全國總保費收入5.15%，業務收入同比增長24.88%，顯示了保險專業中介機構良好的發展態勢。保險公估機構的估損金額同比有所下降，業務收入基本保持穩定，顯示了保險公估機構更加注重對業務的選擇性。
2.保險兼業仍是重要渠道，業務繼續進行調整
保險兼業全年實現的保費收入占總保費收入的比例為40.05%，雖然較去年同期有所下降，但仍是保費收入重要渠道。銀行保險兼業降溫明顯，與去年同期相比，銀行兼業渠道保費收入占保險兼業機構實現保費收入的比例下降2.08個百分點。保險兼業機構數量增長明顯，主要源于銀行郵政機構的增長。保險公司與銀郵渠道之間的合作關系正在逐步走向成熟穩定。
3.保險營銷員數量增長較快，實現的保費收入及占比明顯上升
保險營銷員數量較去年同期增加34.5萬人，較上一季度增加11.2萬人，增長的態勢十分明顯。全年保險營銷員實現保費收入增長較快，實現保費收入4126.91億元，同比增長22.10%，占總保費收入的37.06%，無論是保費收入增長的速度和占總保費收入之比均比去年同期明顯上升。在我國經濟回升的基礎還不牢固、世界經濟復蘇基礎并不穩固的形勢下，應密切關注營銷員數量的快速增長所可能帶來的風險。
二、制約我國保險企業銷售渠道建設的因素分析
目前，我國保險業銷售渠道建設中還存在很多問題和矛盾，在一定程度上制約了銷售渠道的健康發展，具體表現在以下幾個方面：
1.公司對銷售人員缺乏規范化、系統化的管理
公司對銷售人員的管理粗放，盡管保險公司也建立起了比如個人、直屬業務團隊，與多家機構、經營公司等簽署了協議，但渠道中的銷售人員得不到基本的社會福利保障，業績考核標準欠科學，人淘汰率高等原因，導致了保險人的短期行為嚴重，流動大，業務不穩定，使續保率下降，2007年山東壽險公司“孤兒保單”業務量占整個續期總量的15%～20%，而且呈現不斷上升的趨勢，財產保險公司人渠道也不容樂觀，公司內部直銷人員更是各自為戰，單槍匹馬展業，沒有形成團隊優勢，銷售人員增員困難，后援無力、后勁不足。
2.渠道成員的考核激勵機制有待進一步完善
有的保險公司在選擇商時并沒有對他們的市場開發能力、團隊的銷售能力及信譽度進行認真考核，致使部分商不思進取，不努力去開拓市場，而是安于現狀，享受公司的費率、品牌、服務等政策，但并未為公司提高銷售量。同時對渠道成員的激勵方法單一，基本上是費率或手續費返還；對商的評估也缺乏科學、切實可行的評估標準，未能形成一套優勝劣汰選擇評價體系。
3.銷售渠道缺乏行之有效的渠道管理運行機制
隨著保險市場的發展，保險公司單一的銷售渠道策略逐步向多元化銷售渠道策略轉化，與此同時，與銷售渠道多元化相伴而生的渠道沖突問題也愈演愈烈，成為困擾保險公司的一個難題。渠道沖突是渠道成員之間就終端客戶資源的爭奪，當這種競爭的基礎失衡，或者說保險公司那里獲得了諸如業務政策的傾斜、相對較高的傭金等某種稀缺的優勢時，便形成沖突。保險渠道之間的沖突主要有以下三種形式：
第一，不同保險公司同類保險渠道之間的沖突。這種渠道沖突是因保險公司之間競爭所產生的，特別是在獨家的情形下，沖突表現的較為明顯，它體現了保險公司在實力、規模等方面的對比關系。
第二，同一保險公司內部銷售渠道的沖突。中介渠道之間、人之間、員工之間的業務交叉現象廣泛存在于保險公司內部，最主要的表現就是“竄貨”。
第三，傳統銷售渠道與新型渠道之間的沖突。新型渠道的出現是保險公司渠道多元化的產物，它可以滿足不同層面的消費需求，具有較大的發展潛力，傳統渠道與新興渠道之間的矛盾與生俱來，沖突表現最為激烈，很難調和。
三、加快推進我國保險企業銷售渠道建設的對策措施
保險銷售渠道的構建受市場環境、經營水平、消費習慣、監管政策等多種因素制約，因此在進行銷售渠道建設中必須因地制宜，權衡銷售模式的利弊，客觀分析目前銷售渠道建設中存在的問題，緊密結合公司自身的發展戰略綜合考慮，做好以下幾方面工作：
1.優化資源配置，加強渠道銷售隊伍的建設
銷售隊伍是銷售渠道的重要組成部分，加強銷售隊伍建設，是提高銷售渠道管理效益的保證，實踐證明，只有好的銷售團隊和銷售人員，銷售渠道才能發揮其應有的作用。對此，銷售渠道的資源配置和人員管理必須實行動態調整，有效地進行資源整合：一是要加強銷售渠道銷售人員的配備和管理，建立健全比如個人人團隊、直銷團隊、中介團隊、以及專業團隊，對于管理不善的銷售渠道和發展緩慢的銷售團隊要及時“診斷把脈”，并根據“病情”開出良方，該撤并的撤并，該調整人員的調整人員，該引進人才的引進人才，使銷售團隊保持旺盛的生命力，從而保持銷售渠道的暢通；二是要加強銷售渠道費用管理，完善變動費用體系，根據不同的銷售渠道、銷售險種實行彈性費用核算，進一步整合銷售資源，優化銷售渠道流程，提高銷售渠道管理效益。
2.加強渠道考核機制建設，實施科學的多元化的激勵機制
對銷渠道的考核與激勵是保險公司渠道控制中非常重要的一環，銷售渠道的暢通與否很大程度決定于渠道考核激勵政策是否完善。因此，公司要不斷完善渠道政策，建立有效的多元化的激勵機制，實行差異化管理。
（1）對渠道商的激勵考核，要建立以業績為導向的激勵體系
在設計銷售渠道激勵考核體系時，要充分估計渠道成員（商）的銷售潛力，要有適當的寬度，太容易達標的，公司會得不償失，過分難以達標的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，公司劃不來，太低廉，商又不滿意。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標是十分重要的，通常的做法是：先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%。如假設最低銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間，獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵，通常超額的獎勵基數要高于指標基數，如果指標獎勵是1個點的話，超額獎勵起碼在2個點，這可根據企業的實際情況來合理制定。
（2）對公司4S店等專業團隊實行動態分級考核一是短、中期激勵，進行月度、季度、半年和年終考核，保費業績突出、險種結構合理、客戶滿意度較高的專業團隊，應樹立其為典型，號召其他團隊學習，對團隊和個人進行表彰，給予一定的物質獎勵。還可以根據任務完成情況設立“渠道管理津貼”；二是長期激勵，為他們拓寬發展空間，在表現出色的銷售渠道成員中選拔管理人才，給予重用；三是牢固樹立“分工不分家”觀念，堅持以人為本，為參與銷售渠道的公司員工解決后顧之憂，用感情激勵人。
（3）定性和定量考核相結合，制定綜合管理指標的量化管理體系
要參考渠道效益、客戶滿意度、續保率、渠道價值、運行狀態等指標，建立由公司引導的多元化利益分配機制，減少不同的渠道對相同利益目標的關注，引導每條銷售渠道根據自身特點尋求組合利益最大化。公司應該在現有渠道利益分配機制的基礎上，綜合考慮各方面因素對渠道成員進行考核，并以此為基礎從承保條件、理賠資源分配等多方面對不同的銷售渠道給予授權，由單一利益向多利益引導，這樣既可提高保險公司在利益分配上的話語權，又可顧及渠道之間價值取向的差異。
3.建立有效的關系營銷溝通機制，解決好渠道沖突
溝通是解決一切矛盾和沖突的有效手段，建立關系型溝通機制是解決渠道沖突的重要途徑，公司要通過加強與渠道下游其他成員之間的關系來預防和化解渠道沖突，具體包括：
一是，通過加強公司與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實現信息共享，從而增進相互了解和信任，達到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預防渠道沖突的作用。二是，保險公司應定期召開業務通氣會，將自己的發展策略、業務政策、可能發生的變化公開、明白無誤地同渠道成員進行溝通，及時消除意見和分歧，取得渠道的理解和認可，避免由于對同一信息在渠道間的不對稱而產生誤會引發的渠道沖突。三是要打破常規，通過協商建立起一套渠道之間的溝通機制，比如業務調度會、聯席會議制度等，使渠道成員各方在今后的活動中有章可循，讓渠道成員在溝通中相互理解、增進信任、明確定位，為共同的目標而努力。
即使這樣，目前，國內保險經紀公司的保費收入也還不到整個保險業保費收入的3%。在艱難的生存環境下，各家經紀公司都在尋找適合自己的定位，并希望用自己的方式贏得客戶和市場的認可。
在國外成熟市場，經紀公司包攬了大部分的財險等保險業務的銷售，與國外相比，國內保險經紀行業還需要很長時間來彌補與保險公司之間的差距。
艱難生存
在國外發達國家，保險經紀行業已有上百年歷史。在美國、英國等發達國家，保險經紀是保險營銷的一種重要形式。在英國，有800多家保險公司，而保險經紀公司就超過3200家，保險經紀人有8萬人，在英國保險市場，60%以上的財險業務是由經紀人帶來的。在德國，保險經紀人被稱作保險人“延長的手”，而獨立保險經紀人則被稱為保險人的“同盟？者”。
在中國，保險經紀行業僅有13年的發展歷史，2000年才批準成立了第一家保險經紀公司。截至2012年年底，全國的保險經紀公司由2000年的3家，增加到434家。通過經紀公司渠道實現的保費收入達421.06億元，而整個保險行業保費收入是15400億元，約占其2.7%的份額。從數據來看，保險經紀行業目前整體規模還較小。
達信（Marsh）保險經紀公司中國區副總經理、上海分公司總經理李銘在接受《新財經》記者采訪時表示：“相對保險公司而言，國內保險經紀公司只有13年的發展歷史，從市場的角度，相當于一個13歲的少年和一個四五十歲的壯年在競爭。保險公司和保險經紀公司沒有在一個起跑線上發展，經紀公司還需要時間來彌補歷史原因造成的差距。”
在保險經紀公司成立初期，很多公司都面臨生存問題，對于當時的市場來說，保險經紀還是一個全新的概念，無論對于中國的客戶還是保險市場，都是新生事物。不僅得到客戶的認可很難，而且還要面臨保險公司的直接競爭。李銘告訴記者：“2000年，經紀公司成立以后，保險公司在認知方面也進行了很大的調整，很多時候，保險公司對經紀公司并不是一個合作的態度，保險公司會對客戶說，你們為什么要跟經紀公司合作？有什么業務可以跟我們直接做呀。甚至有的經紀公司做了業務之后，保險公司不支付經紀費。”
如今，國內保險經紀公司經過十幾年的發展，市場的認知和客戶的觀念都在慢慢轉變，一些稍大型的企業會找經紀公司來做業務，而個人業務或中小型企業，還是習慣與保險公司直接合作。
目前來看，國內保險經紀公司基本分為三類：第一類是外資金融公司在中國開展業務，比如，達信就是中國首家獲得保險經紀執照的外商獨資保險經紀公司，另外還有英國韋萊保險經紀公司以及美國安怡保險集團與中糧集團合資成立的中怡保險經紀公司。第二類是由大型國有企業或企業集團成立的內部保險經紀公司，主要服務于集團或企業內部的一些保險安排和風險管理需要，同時也會在集團上下游企業做一些業務滲透。比如目前在國內排名第一的英達長安保險經紀公司，就是國家電網旗下的保險經紀公司；此外還有中石油旗下的競盛保險經紀公司。第三類就是獨立的保險經紀公司，像做得比較成功的江泰保險經紀公司、華泰保險經紀公司等。
差異化發展
如果說10年前經紀公司面臨的還是生存問題的話，如今的經紀公司則已進入了進一步擴大和成長的階段。大部分經紀公司各自的定位也比較清晰，都在努力打造自己的經營特色。
李銘分析稱，外資經紀公司進入中國的一個動力，就是服務全球客戶。目前來看，三大外資經紀公司在中國的業務結構有一半是服務全球客戶，未來，這個比例可能會下降，其他業務比例會上升，因為全球的業務量有限。
大企業集團的內部經紀公司，有的100%的業務來自于集團內部或者關聯企業，比如英大長安，它主要服務于電網公司。而一些獨立的經紀公司也在差異化生存，比如江泰是最早在中國成立的保險經紀公司，它從外資公司挖了很多有經驗的專業人才，很多項目也非常有特色，比如做一些大型企業的中國集團投保，甚至還能做一些運輸發射業務。所以，在人才引進方面，江泰投了非常大的手筆；在服務方面，江泰也處于國內領先地位。另外，像聯合保險經紀公司，它只做一些與教育相關的保險產品，比如學生的平安保險、校方的責任險等，它的定位也比較明確。
從國內排名前20家經紀公司來看，基本上都有比較清晰的定位和比較強的競爭優勢。經過十幾年的發展，經紀公司在市場的認知度也在不斷提高，由于經紀公司會與各家保險公司合作，所以他們對于每一家保險公司產品的熟悉程度都非常高，客戶需要什么樣的產品，哪家保險公司可以做，哪家保險公司根本不可能做，經紀公司都非常了解，所以在洽談業務的過程中，不會去浪費更多的時間，與保險公司的談判，也更有針對？性。
李銘告訴記者：“總體來看，經紀公司的業務大部分以團險和財險為主，但也有一些經紀公司做壽險。經紀公司作為獨立的中介機構，不存在只某一家保險公司產品的情況，我們是協助客戶去買保險，代表的是客戶的利益，而保險公司代表的是保險公司的利益。從合同或法律的角度，經紀公司是與被保險人簽訂服務協議，而公司是與保險公司簽訂協議。”從國際上來看，保險經紀主要承擔著銷售職能。以達信為例，達信在海外和保險公司更多的是一種合作關系，承擔的銷售業務占到保險公司業務的60%～70%，在某些國家甚至達到80%，所以國外有相當比例的保險業務是通過保險經紀公司和中介渠道來做的。
李銘表示，由于國內保險公司和經紀公司不是同步出現在市場上，使得現在很多功能都異化了。從國際發達市場來看，保險公司就是坐著寫保單，處理理賠案件，不會去做太多的銷售業務，銷售業務更多是由經紀公司和公司來做。這樣一來，保險公司和經紀公司各自的業務和利潤就比較清晰，游戲規則也比較簡單。
專業人才匱乏
從客戶的角度來看，風險狀況越復雜、對自身風險管理需求越明白的客戶，對于經紀公司的價值越大。特別是面對一些大型的風險和比較復雜的賠款，經紀公司的價值越能得到充分體現。李銘介紹，要使經紀公司的服務價值讓客戶認可，不僅是保險安排，也不能只看產品，只有給客戶帶來高品質的理賠服務、專業的知識，才能贏得市場應有的地位。
在這個過程中，專業的保險經紀人隊伍對于塑造經紀公司的形象和市場地位至關重要。達信市場公關部經理林佳玉告訴記者：“由于經紀公司做的都是比較大的項目，所以每一個項目都是靠一個團隊來完成的。遇到大項目，可能就需要好幾個團隊共同來完成。公司根據業務分類由不同的團隊來做，比如由銷售團隊去尋找一些業務機會，去發現客戶的需求；由保險安排團隊來對接保險公司的產品，負責保險市場的詢價，他們對于各家保險公司的產品和服務都非常清楚；還有專業團隊為不同行業的客戶提供技術支持。”
林佳玉進一步解釋，對于銷售團隊來說，一般會依靠公司的品牌去談項目，不會像保險一樣靠自己的力量和關系完成業務。另外，由于一些險種比較復雜也比較特殊，可能有很多技術含量在里面，所以對技術團隊的要求是比較專業的。而且針對不同的行業，有專門的技術團隊，“比如我們有專門的能源團隊，能對石化等能源企業的風險偏好做出專業的技術支持；也有專做海外上市董事責任險的團隊，因為海外上市面臨的風險也比較復雜，要對國外的市場比較了解。所以專業團隊的人都是某一個行業的專業人才。”不過，保險經紀行業一直人才匱乏，由于保險行業屬于金融服務業，這方面的專業人才競爭非常激烈，誰贏得了人才，誰就贏得了業務。
《新財經》：現在都講究私人定制，由于每個客戶的需求都是不同的，經紀公司在了解了客戶的需求后，會不會與保險公司合作，為客戶量身定制一套保險產品？
李銘：我們也非常想這樣做，但由于在制度上有一些限制，還不能充分發揮這方面的功能。所有保險公司都有自己的程序條款，保單的承保范圍都是程序化的，比如海嘯、地震等災難會寫一堆。我曾經遇到一個客戶，他希望把保單中的海嘯內容去掉，然后讓保險公司把保費降低一點。但對于保險公司來說，拿掉海嘯可以，但降低保費是不可能的。不過，我們可以在產品設計上做一些改動，比如可以加附加條款，但這并不是一個具有顛覆性的新產品。
《新財經》：經紀公司在產品設計上是怎么做的？
李銘：從產品的設計功能來看，國外很多是由經紀公司來承擔的，因為經紀公司對客戶的需求非常熟悉和了解，經紀公司是站在第一線的，所以很多保險產品確實需要從客戶需求的出發點來考量，這才是最根本的、具有強大生命力的產品。
《新財經》：經紀公司在發展過程中拿什么來贏得客戶的認可？
李銘：保險經紀行業十幾年的發展過程，也是一個慢慢培育市場的過程，我們做了很多工作，讓客戶意識到保險經紀人的價值。我們讓客戶逐漸認識到，用保險經紀人不但能得到更多的幫助，而且也不會有額外的費用產生。由于保險經紀的業務性質，也讓我們必然比保險公司做得更好。比如在理賠方面，我們會給客戶做很多培訓，告訴他們一旦發生賠款或者意外事故該怎么做。
關鍵詞:保險業；人力資源；開發
保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求，尤其是中國加入WTO三年后，中國保險業大門全面向外資打開，外資保險公司可以在中國所有城市設立機構，外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險團險企業年金等品種外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”，因此“開閘”后的保險業經營由粗放型分散化向精益型集約化轉變也是大勢所趨，保險市場的開放發展激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇，同時也加速了保險行業的人才爭奪戰，無論是中資還是外資，誰能把握機遇，擁有合適的產品，完善的售后服務，誰能培養打造一流的團隊，尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才，誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟，持續發展
一、保險業人力資源開發的現狀
1.行業人力資源需求的特殊性
與其他行業相比，保險業的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上，管理人員專業人員和營銷人員在地區新保險公司的不斷設立老保險公司的業務擴張中，對行業市場的把握，營銷策略的運用，公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面，高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值，行業對有經驗的人才有很大的需求；保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才，如精算人才勘察人才等，在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才；銷售管理人才，保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別，個險方面，他們主要提供一對一的服務，那么銷售團隊是非常龐大的，從另一個方面來看，銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才，會有相關專業技術的要求，對于銷售類型的人才，更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質，而不會特別關注其是否具備保險的專業背景很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員，都能加入保險行業去發展當然，其中一個不容忽視的問題是，行業目前的營銷隊伍中，人員的素質參差不齊，如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍，這對于企業的管理人員也是一個挑戰。
2.行業人力資源的缺乏
現在保險行業最缺乏的人才，主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時，團險業務也會對外資保險公司開放實際情況是，外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域，外資保險公司經營的地域限制取消了，都面臨各地分公司逐步設立的問題，為了熟悉當地市場，具有一定人脈，必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營，而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力，也需要招募更優秀的專業和管理人才因此，在業務發展的各個層面，都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設方面，保險公司都面臨一個共同的問題，即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業的發展，機會的增多，他們的選擇面也會更寬。
3.行業人才流動的加快
不管從哪個行業來看，人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經營是有利的從員工的角度，員工不斷地謀求個人的發展；從公司的角度，公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡，需要人崗匹配，每個職位都是需要經過層層選拔的不是最適合人選的員工，或許會有些挫敗感，或許覺得在這個公司發展前景不大，或者認為外面的機會更好，待遇更高，那么，他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發展，新的機構也在不斷成立，市場上的機會很多，原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后，同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才從這個方面來看，在外資保險公司開業的初期，可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人，再通過這部分有經驗的人來培養新人，這是公司發展合理的需要，勢必會進一步加快行業人才的流動，當然另外存在的問題，一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中，是不是會付出經營成本上的代價，代價有多大；二是從外資公司的本身發展來看，在開業初期，主要人員來自于各個不同的保險公司，各種不同的文化融合在一起，會面臨文化沖突，畢竟，這些在行業有一定資歷的人，之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印，如何去打造一個共同文化的團隊，這對公司而言也是一個很大的挑戰。
4.人力資源的回流現象
人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象，因為行業的發展很快，很多保險業務也對外資保險機構開放，市場機會也比較多，人員的流動也比較快，而很多從某個保險公司出去的員工，會考慮再回到公司其實，每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化，離開幾年之后，這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性業務發展的穩定性等當初員工選擇離開的時候，可能發現其他保險公司機會更好，待遇更高，但是在加入新公司后，由于本身之前對新的團隊新的領導層并不了解，當實際開展工作時，發現合作會出現問題，彼此風格不符，整個公司的發展不穩定，業務操作不規范等情況，而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流，主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇，另一方面是個人的擇業觀目前，保險行業從業人員都比較年輕，擇業觀的培養需要一個過程，特別是當外部機會很多的時候，他們是很容易被吸引的另外，保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司，并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠，業績的穩定增長才是最重要的，這是保險行業的人力資源管理特點。
二、人力資源開發的理念和措施
1.留住人才
公司留人，從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題在招聘時要考慮應聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致，如果在價值觀上與公司不符，與公司的文化沖突，即使你用高薪來聘請，也是留不住他的在用人方面，如何把合適的人放在合適的位置，如何為他提供更好的發展平臺，如何組織相關的培訓幫助員工實現他的職業生涯規劃，這是高層人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的很多員工離開公司，很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發展的空間，怎么給員工發展的空間，這是值得很多人力資源管理者研究的課題所以，作為比較有經驗和專業的人力資源管理者來說，在最初招聘選人的時候，就應該考慮哪些個人素質應被放在第一位，比如說溝通能力，因為溝通能力對從事保險業很重要，專業知識在很大程度上都是可以培養的，而個人某些方面的素質則很難在短時間內通過培訓來改變。
2.培訓人才
保險業人力資源流動較快，尤其是一批一批的新員工會進入到公司大部分保險公司的經驗是老人帶新人的方式，公司最初進入到某個地區時，往往是從公司總部或其他業務比較穩定的地區抽派人員來支援新市場，并且培訓本地市場招聘的人員，這是一種培訓的文化從人力資源開發的角度來說，如果一個員工在目前的崗位上培養不出一個接班人，從個人的職業發展來看是很難得到提升的其實每個員工進入公司，對個人發展都有期望，他也不希望一直停留在一個崗位上對于每個員工而言，將他們的業務知識傳授給新的員工，并不意味著他的位置將被替代，也不意味著他將失去競爭力，而是他將有一個更大的發展空間，他將有機會去學習更多的東西，了解更多的領域。
保險公司在創立之初，不得不從同行業中“挖”人從同行業中引進的有經驗的人固然在短時間內即可勝任工作，為企業創造效益，但這些人以前接受的是一種企業文化，來到新公司就要適應另一種企業文化，尚需一段調適期和磨合期，兩種企業文化磨合的過程中所帶來的負效應，可能就抵消了其為公司所創造的那部分價值但當企業的發展進入成熟期后，人力資源管理體制用人機制及培訓體系業已建立，這時就不能單純從同行業中引人，而轉向為公司培養自己的人力資源。
3.配置人才
當保險公司進行業務擴張時，需要有經驗了解公司業務操作流程的員工來拓展業務，保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去一方面要考慮派哪些員工出去，另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派另外，每一個地區的人力資源狀況不同，因此，不可能用統一的方法來解決各地的人才配置，一個企業內部，最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性另外，在財務和成本控制上比較嚴格的公司，一般在業務上不強求快速擴張，公司人員的增長完全根據對業績預期的增長進行管理這就需要優化人員配置，在增加員工的計劃方面進行嚴格控制，在崗位設置上也講究精簡每個員工被要求培養成多面手，同時，要求對員工的培訓要強調效率問題，在同等保費收入的前提下，投入的人力達到最少。
保險業內目前經常使用的營銷策略是“人海戰術”，即招納龐大的營銷隊伍，這對許多想在保險業兼職的社會人員具有很大誘惑力，公司喜歡這樣的戰術，原因是明顯的，這些人不會給公司造成人工成本上的壓力，因為這些兼職人員的工資完全是根據業務量來提成的，沒有最低保障工資，沒有各種社會保險費用，有的甚至沒有正式的勞動合同，公司則采取的是“優勝劣汰”法則，這種關系是公司業務委托保險業務人的一種關系，而非一種正規的勞動關系從公司短期發展來看，這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業務銷售量，但是從長遠來看，這些社會人員素質參差不齊，團隊實際上是一把雙刃劍，如果再加上培訓不足，在營銷人員“一對一”的客戶服務中，就可能忽視公司的理念并可能產生一些“誠信”方面的糾紛和危機。
4.人才備份
備份來源于IT詞匯，在IT中的解釋是為了防止信息文件損壞和丟失，同樣道理，人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具無論是保險業還是其他行業，需要備份的人才一般是一些“核心的員工”“核心員工”通常存在“不可替代性”，因此讓保險業的管理者頭疼，因為只要可能存在“不可替代性”的因素，就確實是一個企業需要深思的問題，就更需要公司有未雨綢繆的思想如何做好人才備份，不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵業務流程和客戶不會只被一兩人獨占；另一方面，尤其是團體業務至少要有兩至三人同時攻關對于精算勘察醫療等技術崗位的某些重要職位，采取了設立后備人員的培養計劃，讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作，或是給這些技術崗位的人員配備助手，潛移默化的以“同事助手”關系建立一種“師徒”培訓機制，一旦發生這些崗位人員的流失，則這些“助手”就能在最短的時間內勝任關鍵的工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。
另外，建立完善的計算機人力資源信息系統，公司可以有針對性地對員工離職率變動情況以及離職原因及早采取相應措施，有效的信息還可以幫助企業更好地制定用人留人政策同時和社會一些正規和專業化的職業介紹所或是勞務公司通過合作也可以建立有效的人才備份，因為職業介紹所和勞務公司往往有大量的人才信息和儲存機制，具有“人才銀行”的特點，這樣既能減少備份人才的成本和精力，又可以減短招聘人才的時間，盡最大可能來減少員工流失帶來的損失。
2008年9月17日，當胡義南和林克屏再次面對面坐在一起的時候，從這一天開始，他們將攜手成為彼此事業的一部分，而不再各自以保險業的中介大佬與職業游俠之間的遙遙相望。
兩個人簽訂了一份震動保險業界的協議，胡義南代表泛華保險集團（下稱“泛華”），向林克屏注冊成立的北京泛華大童投資管理有限公司（下稱“大童”），注資2.2億元，占有大童55%的股份。
事實上，對于過去長期處于低資本運行的保險中介行業而言，這已經是一個天文數字。
而泛華保險為什么會與職業游俠簽這樣的協議？到底是怎樣的一個商業模式？也引起人們的關注。
行業分析：困境催生變革者
保險中介，說白了就是保險行業的批發商與銷售者，長期以來在保險公司的銷售縫隙中生存，在行業中地位卑微、規模不大，小到幾乎不引起人的注意，使處在這個群體中的企業們，在他人目光的不屑之下，多少都學會了一些隨波逐流和隨遇而安。
在中國，各大保險公司都習慣于自己開展銷售業務，建有龐大的人隊伍，保險中介公司只占有6%的保險市場份額。然而在歐美國家的保險領域，卻分明是另外一幅景象：中介公司包攬了50%甚至70%以上的保險銷售，在與保險公司的合作中占據相對主動的位置。
在中國保險市場，保險公司們單一的產品資源、龐大的運營成本越來越是羈絆發展的枷鎖，而對于客戶而言，更豐富的產品、更中立的導購、更細致的服務也越來越不能得到滿足；保險公司的保險人們，面對無止境的業績考核壓力、日益加劇的同業競爭、無法解決的人歸屬感以及客戶多元化需求與單一公司產品服務局限的矛盾，大多開始考慮另謀出路；而保險中介們，產品受制于人、資本不屑一顧、人才鳳毛麟角同樣陷入一個難以在產業鏈中形成正向累積的困境。
如果產業鏈上各個角色都開始痛苦，那么肯定是行業的游戲規則出現了問題。泛華保險在分析了中國保險市場與歐美國家對比之下的行業環境差異和結構性失調以后，察覺到行業的發展趨勢――保險中介必將壯大，保險業“移民時代”即將到來。
商業模式：后援平臺+個人創業
泛華保險能夠吸引海外投資者的核心商業模式，同時也是長久的價值主張和發展戰略，就是“后援平臺+個人創業”。
在泛華保險的商業模式中，泛華保險不是服務終端的消費者，而是服務于人和經紀人等保險中介的從業人員。
泛華與各保險公司總部統一簽訂保險產品并可以保證高比例的傭金，然后建立起強大的平臺，來承載保險中介企業和人、經紀人需要的產品、培訓、IT、財務、服務等支持。通過這個平臺，泛華保險切入到保險產業鏈中，連接保險公司與保險中介，扮演大分銷商的角色。
而面對保險業界被吸引而來的創業團隊，泛華保險還扮演保險業界的風險投資商角色，以“股權激勵”的方式采用合伙制對保險銷售團隊進行風險投資、鼓勵創業。
基于“后援平臺+個人創業”的商業模式架構，加上“成本領先”的產品平臺優勢和“股權激勵”的合伙制擴張要素，泛華保險似乎找到了打通保險行業經脈的金鑰匙，迅速在保險行業點燃了早就蠢蠢欲動的“移民”之火。短短一年時間，泛華保險吸引各大保險公司的總監們建立了50個創業團隊，隨著泛華的銷售網絡快速覆蓋全國的15個省市，幾乎每天都有新的創業者加盟。
在保險行業中，浩浩蕩蕩的保險精英大軍正在聚集在泛華保險打造的平臺上，林克屏顯然不是最后一個，但是無疑是最具有象征意義的代表。林克屏年僅28歲時就已經是湖南省永州市副市長，在人生最得意時，棄官加入平安保險，其后加入新華人壽，一直做到主管銷售業務的副總裁。林克屏對保險營銷的把控簡直出神入化。在新華人壽最為動蕩的時刻，他一人狠抓營銷業務，仍然能實現業績的大幅增長，實現300億元的年營業額。
林克屏的經歷雖然具有極為個體的特性，但是以林克屏身后浩浩蕩蕩的保險大軍為參照，林克屏又成為保險人向中介移民大潮中浪尖的弄潮兒。
保險人們是最具夢想的群體，事業和財富時刻是同仁們彼此激勵的終極性話題。然而，難以放棄的累積續傭、客戶資源、產品經驗和難以企及的產品來源和創業資金，無一不是創業路上難以逾越的路障。而泛華保險要想吸引保險人的加盟，上述問題必須全部解決，而后援平臺在其中扮演的角色尤為重要。
在后援平臺上，泛華保險以總對總的優勢，與各個保險集團總公司進行議價，取得最廣泛的產品資源和最具有競爭力的成本優勢，搭建起產品、培訓、管理、IT、財務、數據、服務等涵蓋保險銷售整個產業鏈的資源平臺，為保險公司節省了運營和管理成本，為保險中介提供強大的后援支撐。
企業業績：兩年時間的“核裂變”
泛華保險迅速形成自己的核心優勢，從新商業模式的確定，到成功上市，以及更大規模地引導行業的變革浪潮，泛華保險用短短兩年多的時間，就初步完成了保險中介創世紀旅程。
“后援平臺+個人創業”作為商業模式的兩個核心要素，正在推動泛華保險以“核裂變”的速度往前發展，截至2008年8月，泛華保險已經擁有40多家保險中介企業和2萬名保險人隊伍，并預計3年內完成覆蓋全國23個省市的銷售網絡布局。2007年泛華保險的銷售總額達到了4.58億元，而這還是在當年年底的上市助推作用產生效力之前的業績。
進入2008年，泛華保險借助資本市場融得的16億元，加快了企業并購的步伐，吸引保險人團隊參與創業的動作也越來越大。在規模化的前提下，創業團隊向合資公司轉變的成果也逐步開始顯現。2008年9月，繼此前成立的近30家合資公司之后，又先后有魏駿、陳遠智帶領的四川眉山創業團隊和涂超凡帶領的福建莆田創業團隊通過了泛華保險的階段性考核，成立了合伙人制合資公司。
埃森哲報告所引述的相關數據顯示，各家研究機構對于移動醫療的收入預測和前景預期不盡相同，但移動醫療市場規模總體上在不斷擴大。ABI Research預計到2014年，全球范圍內移動醫療收入將達到50億美元；CSMG所預測的市場規模與之相近，約46億美元，而Juniper Research的預測則相對保守，為19億美元。
艾媒咨詢的數據顯示，2012年中國移動醫療健康市場的規模達到18.6億元人民幣，較2011年增長17.7%。
根據由布魯金斯學會技術創新中心與工信部電信研究院共同撰寫的《中美移動醫療健康研究報告》數據，2017年全球移動醫療健康市場規模將達到230億美元。而根據GSMA移動醫療健康發展預測模型預測，中國將以25億美元的移動醫療健康收入占據亞太市場37%的份額。中國市場這一收入在全球市場中僅次于美國（59億美元），排名第二。
在具體的增長領域中，遠程監測設備是移動醫療健康中增長較快的部分。據GSMA和普華永道聯合的報告顯示，到2017年，中國醫療監測服務市場將達到12億美元，其中超過90%的收入來自于慢性病管理。
該報告表示，視頻會議作為另一個增長較快的領域，一方面能夠幫助醫務人員交流診療信息和經驗，另一方面可以幫助欠發達地區的民眾獲得低成本和高品質的醫療服務。
此外，移動醫療健康應用市場擁有巨大的發展潛力。報告引述Cube Labs的研究發現稱，到2015年將會有30%的智能手機用戶能夠使用移動醫療健康應用。而據艾媒咨詢的數據顯示，盡管移動醫療健康應用的種類和數量眾多，但中國僅有2.9%的用戶安裝有移動醫療健康應用。
清科集團董事長倪振東解讀《中國醫療健康行業投融資報告》時也提到，移動醫療是目前投資業界最關心兩大行業，移動互聯網和醫療健康的交集。從趨勢來看，移動醫療將成為未來三五年的投資新方向，倪振東表示，“移動醫療的發展潛力巨大。”
IDG資本余征坤：移動醫療近期小機會，長期大機會
IDG資本合伙人余征坤用“近期小機會，長期大機會”來總結中國移動醫療行業的投資機會。
按余征坤的分類，移動醫療產品包括偏治療型與偏娛樂型兩類。就糖尿病、高血壓等疾病管理等治療型產品而言，從美國的經驗來看，“在美國，以治療為主的疾病管理產品模式已經成熟，例如德康醫療的手機應用已經獲得了美國食品與藥品管理局（FDA）的許可，同時有保險公司允許報銷相關費用。盡管德康醫療目前不盈利，但收入增長非常迅速。”
余征坤認為，相關模式在美國已經較為成熟，但中國保險政策與美國存在巨大差異，所以無論是中國的社會保險還是商業保險，都暫時無法將慢性病的手機管理應用列入保險范圍。
“短期沒有看到成熟盈利模式的機會。”余征坤表示，從商業模式上來講，由于政策限制，“短期做移動醫療就是燒錢，投資者必須要非常有耐性，不是說投完2-3年就能賺錢退出。”余征坤以電子血壓計供應商A股上市公司九安醫療舉例：“從財報來看，近期投入非常大而其價值體現在遠期。”九安醫療接受有IDG資本投資，其主要生產可連接智能手機的iHealth電子血壓計，余征坤將其稱為“A股上市公司中最正宗的移動醫療標的之一。”
不僅治療型產品如此，娛樂型產品同樣面臨“燒錢”的狀況：脂肪測量儀等“偏娛樂型產品的投入非常大，短期看不到收益。”
但余征坤同時也表示，移動醫療行業長期有大機會。從趨勢來看，醫療與互聯網，特別是與移動互聯網的結合機會巨大。“由于二者在天然屬性上比較接近，因此較為容易切入。大家都有對健康管理的需求，無論是對針對老人、小孩，還是患有慢性病或重大疾病的病人，實時的監控和預警對于其疾病的控制有非常大的作用。”
在美國，保險公司為何愿意報銷治療型產品的費用？余征坤表示，這是“因為如果被保險人因為慢性病管理不當而造成身體損害后，保險公司的花費會更大，所以其寧愿從前端進行管理。”余征坤看好保險公司這一趨勢在中國的發展，但“還需要一段時間才能實現。”
對于移動醫療的發展方向，余征坤表示，移動醫療第一個發展方向是數據的精確化。“用戶可以使用很炫的設備或應用來測量人體的各種指標數據，但目前這些測量的數據比較粗糙，可能會丟失很多信息，對于醫生來說沒有太大的臨床價值。”
在余征坤看來，“移動醫療的第二個發展方向是社交化：新鮮勁過了之后，也要有粘性，將用戶留住，并且通過這些用戶創造商業價值。”娛樂型產品的使用者可以將這類硬件或軟件收集的數據上傳至網絡，與家人、朋友及同好分享，這是社交化最常見的體現方式。
余征坤認可移動醫療產品的大數據發展方向，但對于其具體的盈利空間表態審慎：第一，若進行精準營銷，存在用戶是否愿意將私人數據進行分享的問題，未取得用戶同意分享私人數據存在一定的法律爭議，而匿名化的集合性數據又無法實現廣告的精準投放，“對于有營銷需求的制藥企業和醫療機構來說，其價值要大打折扣”；第二，盡管大數據是一個未來發展的趨勢，但“指望通過大數據掙錢，目前來看不容易”，這需要數據足夠精準，數據量足夠大，盡管醫生和制藥廠家希望拿到這些數據，但用戶接受度方面還需要進一步考慮。
景林資產芮偉：時刻關注誰會買單
景林資產董事芮偉認為，中國健康服務業未來的發展規模可觀，具體可用“智慧健康”來概括這一發展迅速的行業。“‘健康’是一個較‘醫療’更為寬泛的消費概念，而‘智慧’則孕育了從管理到決策的多層次內涵。”芮偉認為，醫療服務領域門檻較高，而信息技術領域創新性強、成長性好，在這二者的交叉環節中，一定會產生足夠規模的金礦。
對于立足移動醫療行業的公司，芮偉強調，企業家需要特別注意消費閉環陷阱、信息挖掘不足及線上線下割裂等三個問題。
第一，“消費閉環的陷阱”。芮偉表示，創業者首先需要考慮的問題在于，誰有權做出消費決策并最后買單。“當決策權位于非強勢利益集團手里時，創業者需要拼的是規模。當決策權位于強勢的利益集團手里時，創業者需要拼的是資源。而規模和資源都不是技術范疇內能夠解決的問題。”
第二，“有信息沒數據，有數據沒挖掘”。在芮偉看來，盡管移動醫療領域的創業者不由自主都會講“數據的故事”，“但事實上，從信息到數據，從數據到挖掘并形成規律和有消費決策力的結果之間存在很深的鴻溝。中國的鴻溝主要體現在數據的相互不兼容上，在信息基礎和標準化嚴重不健全的國家，這一點尤其明顯。”
第三，“需要明確消費鏈條是在線上結束還是在線下結束”。芮偉建議企業家“需要將線上和線下緊密地結合起來，避免將其人為割裂，做移動醫療的輕資產公司要特別注意這一點。”
芮偉強調，企業家對以上三點處理不當，則“很難形成營銷或投資上的閉環，很容易造成項目的無果而終。”對此，芮偉重點建議企業家在創業中關注愿意為產品或服務買單的人：“第一，時刻想著誰會買單；第二，時刻想著他為什么買單；第三，時刻想著除他之外，還有誰會買單。”
對于移動醫療這個醫療與信息交叉行業的投資，芮偉表示，景林資產將著重考察創業團隊對“消費閉環”的認知、對金融資源的整合、對醫患關系和患者關系的理解以及團隊交叉人才的儲備。
創業團隊對產品“消費閉環”的認知是景林資產著重考察的內容。“創業者必須要知道，其記錄的與健康有關的信息或數據最終是如何促進消費行為完成的，而不能僅僅是為了解決技術問題或者改進用戶體驗。”芮偉強調，創業團隊需要以信息及數據的積累為基礎，把握用戶的消費行為，促進交易完成：“當監測數據顯示用戶身體需要進行干預，例如需要吃藥、需要找醫生診療時，供求雙方完成定價，消費行為就顯現出來了。”
投資團隊要考慮的第二個因素，是創業團隊對于交叉人才的儲備和團隊成員之間的合作。芮偉認為，創業團隊的短板“不在于找不到IT精英或醫療行業的大拿，而是找不到一個能夠進行跨界翻譯、對接、轉換并最終進行高效實現的人才。”
投資團隊看重的第三個因素，是創業團隊對于在價值鏈條中金融和支付兩個環節的把握和資源整合能力。醫藥類的產品和服務“很大程度上并非由個人買單，第三方買單必然涉及到金融和支付工具的使用。”芮偉表示，醫療行業未來還會涉及到租賃和信貸工具的使用，“現在很多企業并未意識到這一點，但創業者需要在這方面有所儲備。”
第四個因素是創業團隊對醫患關系和患者關系的理解。在芮偉看來，盡管目前在中國，病人與某個醫生之間無法結成長期的醫患關系，“缺乏‘我的醫生’和‘我的病人’這樣的概念。”但長期而言，“健康問題的解決重點在于人與人的相互作用，醫生和病人可以在這個過程中形成默契的關系。”而對創業團隊來說，能否“通過技術手段，實現對這個關系的積累和挖掘，決定了整個公司的價值。”
景林資產將醫藥板塊視為重要戰略性板塊，芮偉表示，“從2013年年中到現在，景林資產開展了多項醫藥與信息化交叉項目的調研。”
平安創投張江：保險積極介入移動醫療
針對醫療領域，國內保險公司動作頻繁，平安創新投資基金總經理張江表示，平安也不例外。“平安引入具有互聯網經驗的高級管理人才，在定位上，平安將增強健康險的健康管理屬性。同時在投資方面，醫療健康包括數字醫療也是平安創投的重點投資方向之一。”
在發達國家的路徑中，醫療保險公司多是從醫療網絡的建設開始起步，同時從事醫療和健康管理工作。張江認為，“保險天然與醫療相結合。保險作為支付方在歐美是醫療健康產業鏈上的重要一環，甚至能夠影響藥品和服務定價。”而針對移動醫療行業，張江表示，“從歐洲和美國的趨勢來看，保險公司出于降低費用和提高服務水平的目的，與移動醫療和健康有深度結合，是其商業模式閉環上的合作伙伴。”但考慮到國情――“醫療服務在中國具有壟斷地位。”而移動醫療在中國也剛剛開始發展萌芽――“在中國，目前最大的支付方是醫保，而并非商業保險公司，因此國內外格局差別很大。”
根據國外的經驗，移動醫療的商業模式中多由保險公司買單，而“中國大部分移動醫療公司會去找制藥企業將流量變現，目前保險公司的參與力度較小。”但張江也強調，移動醫療產業生態所涉及的領域眾多，“很難有一家公司能夠全部‘吃’下來。”投資和商業模式合作是平安發力移動醫療行業的重要切入點。
保險公司為何要與移動醫療公司合作，參與到這場創業浪潮中？張江認為，保險公司本身有著強大的動力：第一，保險公司需要獲取客戶，尤其是線上客戶的獲取是自有線下網絡的重要補充，移動醫療的領先公司能夠為醫療保險公司提供助力。第二，保險公司需要為客戶提供更好的醫療健康管理服務，但對保險公司而言，一方面健康管理專業性較強，細分領域多，資源分散，另一方面時間上與現有資源整合更為高效，因此與移動醫療開展合作不失為一個好辦法。第三，通過健康管理，降低客戶的醫療費用發生。
對于感興趣投資的創業公司產品形態，張江表示，移動醫療行業剛剛起步，很難說某一特定產品形態的創業時期就已經過去。在張江看來，應用和硬件這兩個移動醫療的產品形態各具優勢，“應用的獲客成本相對低，擴散速度快，產品更新迭代速度也快；而快速低成本獲取客戶和產品快速更新迭代正是移動互聯網的特點之一。”而“由于有蘋果和谷歌等公司的推動，能夠帶動整個市場的發展，可穿戴設備應該很快會有一波‘爆發’。”關鍵是根據自己的優勢選好自己的切入點。
在創業團隊方面，張江表示，由于移動醫療是移動互聯網與專業醫療服務的結合，因此團隊需要同時了解互聯網和醫療行業的屬性，“更傾向于投資交叉背景的團隊。”這樣的團隊一方面能夠對這個新興行業有清楚的認識，另一方面能夠補齊團隊的短板。“互聯網背景的創業者往往對于醫療領域中存在的障礙估計不足，與這個領域的合作方溝通上也容易存在問題。而醫療背景的成員則思維上容易受固有觀念和已有資源的限制。”
創投圈李曉寧：移動醫療創業重點在硬件
服務早期項目的投融資平臺創投圈首席執行官李曉寧曾在2013年初接觸過一些移動醫療的創業項目，李曉寧表示，“現在已經過了用手機應用來創業的時間點，很難再有創業機會，尤其是蘋果Health Kit健康平臺之后，很多小型應用，例如運動應用的發展空間將會被Healthbook的功能所替代，但硬件上還有很大的空間。”
李曉寧看好硬件設備在移動醫療創業上的機會，特別是在傳感器方面，“例如接觸皮膚的設備，對人進行24小時不間斷的檢測，24小時的數據可以用來做很多東西，例如檢測你的情緒狀態，每天消耗的熱量等。要采集這些數據，必須要從新的傳感器上得到解決。”
在李曉寧看來，中國現在最好的創業機會“還是在特定消費者人群的細分市場上”，重點是用互聯網和移動互聯網來解決生活中的點滴問題，這個思路在移動醫療的創業上同樣行得通。
華蓋創投王寶華：移動醫療投資難度大
關鍵詞:保險業;高效特征;營銷團隊
中圖分類號:F842.62文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2010)03-0021-04
一、保險業高效營銷團隊調查問卷的編制與被試
(一)編制預試問卷
本次調查參與訪談的總共15人,其中總經理1人、營銷部經理1人、部門經理5人、高級主管5人,一般主管3人,采取一對一訪談形式,訪談時間30―60分鐘。
在收集各種有關保險業高效營銷團隊特征項目的基礎上,根據研究的目的編制了訪談大綱,具體內容如下:
1、您認為高效營銷團隊有哪些特征,結合您所在的團隊舉例說明;
2、根據您從業經驗,您認為影響保險業營銷團隊績效的主要因素有哪些;
3、在您日常團隊的經營管理中,您主要抓哪幾個方面的指標,請舉例說明;
4、在日常管理中,您是強調業績目標的完成還是更關注團隊氛圍的營造;
5、您所在的團隊是否有明確的經營哲學和倡導的精神,如果有,請舉例;
將收集的項目進行整理和歸類,共有112個項目。其中頻次在1個以上的項目共有82個,其中有關領導風格的有17個、團隊文化10個、績效表現17個、目標導向7個、培訓體系8個、管理制度7個、績效管理8個、團隊激勵6個,然后據此編排成隨機排列的題目,形成保險業高效營銷團隊特征初試調查問卷。
(二)預試
被試者主要是平安人壽石河子中心支公司天成部(該部達成率和活動率等各項業績指標均位居公司前列)員工,共發放問卷53份,回收49份,回收率為92.45%。
預試采用工具為保險行業高效營銷團隊特征預試調查問卷,該問卷采取李克特五點評價法(“1”為完全不同意,“2”為不同意,“3”為一般,“4”為同意,“5”為完全同意)。
采用統計分析軟件SPSS13.0對預試調查問卷的數據進行探索性因子分析,根據分析結果可知:KMO的值為0.862,說明預試調查問卷數據適合進行因子分析,采用主成分分析法,經過最大正交旋轉,共提取特征值大于1的因子14個,總方差累計貢獻率為75.932%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。同時觀察因子負荷表可以發現一些條目未在任何因子上或僅在一個因子上有負荷。
對預測問卷數據進行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些項目刪除后Crombach a 系統將提高,決定刪除部分項目。我們觀察發現,與以領導風格、團隊文化、目標導向、培訓體系、管理制度、績效管理為類別編制的預試問卷相比較,因子分析使得某些條目發生移位,比如項目B7從團隊文化類別歸類到高效特征類別;項目E2、E1從培訓體系歸類到高效特征類別;項目B8、B9、B10歸類到領導風格類別;G1歸類到管理制類別;項目C16歸類到績效管理類別。為了便于以后進一步作因子分析我們對上述項目進行了調整,同時對以下項目進行刪減,總共刪除9個項目,他們分別為G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外還對預試的問卷形式做以下修改:
1. 試問卷前面調查目的及問候部分添加“參與的團隊情況”字樣。
2. 在團隊文化部分第四條項目后添加李克特量表選擇 “1、2、3、4、5”。
3. 將問卷結尾“署名”改成“工號”。
4. 將預期問卷中的“高效特征“改為”績效表現”,使得表達更清晰明了。
(三)正試
對平安人壽石河子中心支公司團隊全體營銷人員進行測試,問卷主要在調查公司各部出勤人力的基礎上,將問卷分成相應的分數,然后委托天成部陳麗榮經理在每周的經理例會上將問卷分發至各部門經理手中,然后由各部門經理委托部門各級主管小組來完成問卷的填寫。作答完畢交至各部門秘書處。而后由研究小組成員負責收回。共計發放問卷300份,回收248份,然后剔除一些無效問卷,最終有效問卷為233份。回收率為82.3.%。
根據刪減和調整部分項目后編制的正式調查問卷主要兩大部分:第一部分為個人信息,包括性別、年齡、文化程度、本單位工作年限、婚否等資料背景;第二部分主要是正式問卷分類條目,條目類別主要包括領導風格、績效管理、培訓體系、團隊文化等類別,對每個項目采用李克特五級評分量表。
通過調查問卷的調整,正式問卷相對預試問卷在整體信度和每個類別上的累計方差貢獻率上均有所改良,在對整個正試問卷進行信度分析的時候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,與預試問卷Crombach a等于0.966相比,正試問卷信度水平有所提高。
在對兩份問卷進行因子分析,采用主成分分析法,經過最大正交旋轉,在限定特征值提取數目為14個因子的情況下,預試和正試問卷總方差累計貢獻率分別為75.932%,80.049%,這說明改良后的正試問卷方差解釋率相對較高,各因子內容可解釋性相對較好。然后我們再比較每個項目類別的因子分析情況,以提取2個因子為例,采取同樣的因子分析方法,分析結果比較如下:
這說明改良后的正試問卷中每個項目類別的方差解釋率相對預試問卷有所提高,各項目類別因子內容可解釋性相對較好。
二、保險業高效營銷團隊特征因子的提取
(一)領導風格
領導風格類別共有子條目12個,是引用已有的領導風格測量問卷,具有較好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.915,Bartlett值為907.138,P0.001,說明領導風格這一項目類別的數據適合進行因子分析,我們采用主成分分析法,經過最大正交旋轉,共提取特征值大于1的因子2個,總方差累計貢獻率為63.130%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。
對各因子信度的檢驗,因子F1和因子F2的信度分別為0.910,0.819,說明各因子具有較好的信度,因子項目之間具有較高的內在一致性,相應的評估項目有意義,所得的評估結果可信;通過分析發現,因子F1 主要體現的是團隊領導者協調成員關系和營造團隊氛圍、鼓舞團隊士氣,我們將其命名為“關系協調”;而因子F2體現的是領導者在工作方面的行為,其強調工作方法的改進、督促員工努力實現目標,偏向于強調任務的達成,我們將其命名為“任務完成”。
(二) 團隊文化
團隊文化項目類別量表主要是通過查閱相關文獻、深度訪談、工作經驗總結而形成的,經過調試后的條目也具有因子分析的條件。經過分析我們可知,KMO的值為0.875,Bartlett的值為498.574,P0.001,說明團隊文化類別中的數據適合作因子分析,采用主成分分析方法,經過最大正交變換,提取特征值大于1的因子只有一個1,累計方差解釋率為68.531%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。經過整理后形成下列表格:
從上述分析可以看出,團隊文化這一項目類別的信度為0.875,說明此項目因子分析具有較好的信度,分析結果有效。而且各項目因子負荷在0.770以上,各項目對因子F1具有較高的負荷,說明因子F1對該項目類別的解釋程度較高。為了以后研究方便,我們將此因子命名為“良好的團隊氛圍”
(三)目標導向
保險公司的團隊通常是按月來擬定目標的,包括本月部門人力發展目標和業績目標,然后分配到每個主任小組成員形成相應的業績目標,部門、小組、成員就達成月度目標做出承諾。這樣就形成了一個團隊的目標體系,為了明確高效團隊目標的地位和作用,編制此目標的向導量表。經過分析可知,KMO的值為0.861,Bartlett的值為1169.089,P0.001,說明團隊文化類別中的數據適合作因子分析,采用主成分分析方法,經過最大正交變換,提取特征值為5.219的一個因子,累計方差解釋率為74.533%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。然后對得到的因子進行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系數為0.942,說明因子內在信度很高,評估結果有效,我們將該因子命名為“高效目標管理”。
(四) 培訓體系
培訓體系量表的編制主要是結合保險公司日常培訓的流程以及培訓過程中存在的問題編寫的,用這些量表對高效團隊進行測試有助于發現高效團隊培訓特征,這就為以后完善保險行業培訓體系提供了參考。經過分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.897,Bartlett的值為793.523,P0.001,說明培訓體系類別中的數據適合作因子分析,采用同樣的分析方法,經過最大正交變換,提取特征值為5.437,0.690這2個因子,累計方差解釋率為76.586%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。
我們對培訓體系這一項目類別進行信度檢驗,檢驗得到克朗巴克(Cronbach)a系數分別為0.918、0.867,說明因子分析結果有效,因子具有較高的內在一致性,能夠對同一特征進行有效的評估,評估結果是有意義的。我們將因子F1命名為“需求導向的培訓體系”,將因子F2命名為“顯著的培訓效果”。
(五)管理制度
管理制度項目類別的編制主要在分析保險行業團隊制度管理體系的基礎上編制,其中主要考察高效營銷團隊制度建立、執行以及員工遵守的情況。在管理制度類別的分析中,KMO的值為0.889,Bartlett的值為855.186,P0.001,同樣采用的是主成分分析方法,經過最大正交變換后得到特征值大于1的一個因子,其累計方差解釋率為71.486%,說明本項目類別適合作因子分析,并且因子分析方差解釋率較好。具體因子分析情況見下表:
我們對管理制度這一項目類別進行信度檢驗,得到的克朗巴克(Cronbach)a系數為0.933,說明項目類別經過因子分析后,得到的因子內在一致性程度較高,能夠對同一特征做出一致的評價,評估結果可信度較高,我們將此因子命名為“建設性的管理制度”。
(六)績效管理
通過調研我們發現,各家保險公司都有其績效考核體系,績效考核的經營在各家保險公司已經常態化了,因此對于保險公司的績效考核的研究筆者更關注于績效管理的實現。因為只有績效管理才能實現團隊業績的大幅度提升。為了更加真實地反映保險業高效營銷團隊績效管理的特征,筆者根據各級主管提供的日常關鍵指標和主要工作行為編制了績效管理這一項目類別,由SPSS因子分析結果我們得知,KMO的值為0.898,Bartlett的值為584.470,P0.001,說明績效管理項目類別滿足因子分析的條件,通過最大正交變換后,我們提取2個因子,其累計方差解釋率為75.764%,說明因子具有較好的方差解釋率。具體情況見下表。
我們對管理制度這一項目類別進行信度檢驗,得到的克朗巴克(Cronbach)a系數分別為0.904、0.759,說明項目類別經過因子分析后,得到的因子內在一致性程度較高,能夠對同一特征做出一致的評價,評估結果可信度較高,我們將此因子分別命名為“任務型績效管理”和“關系型績效管理”。
三、保險業高效營銷團隊特征模型構建
通過分析我們知道,可以用因子FAC1_1(強調關系)、FAC2_1(強調任務)、FAC1_2(良好的團隊氛圍)、FAC1_4(高效目標管理)、FAC1_5(需求導向的培訓體系)、FAC1_6(建設性的管理制度)、FAC2_7(關系型績效管理)來解釋保險業高效營銷團隊的特征,這就為管理者建設和管理保險業高效營銷團隊提供標桿和建設的方向。具體特征模型構造如下:
從以上分析可知,保險業高效營銷團隊主要特征除了具有一般高效團隊特征外,還具有其獨特特征,這就決定了建設和管理保險業高效營銷團隊要有針對性和側重點。首先,作為團隊管理者要學會適時轉變領導風格,在關注績效目標達成的同時應該將培養團隊成員良好團隊氛圍作為團隊管理目標之一。其次,在團隊日常管理中要制定完善的管理制度和營造良好的團隊氛圍,將良好的團隊氛圍納入績效目標管理當中。再次,制定滿足不同員工需求的培訓體系。
參考文獻:
[1] 吳小平.加入WTO對中國壽險業的影響及其對策[M].北京:中國金融出版社,2001.
[2] 李元旭.績效團隊[M].北京:經濟管理出版社,2004.
一、成立銀保團隊的必要性
雖然我國的保險業自1980年恢復以來，取得了長足發展，各地的保險業務在對保險的積極營銷主面也進行了一系有些的探索，而**銀的保險業務仍處于低級階段，營銷觀念陳舊，急需要建立起穩固的團隊，用團隊誠實守信的核心，為**銀行的保險業務樹立起生命的思想，通過良好的服務、熱情的態度、十足的信心去打造屬于**銀行自己的保險品牌。
二、銀保團隊的發展思路
（一）、強化人才意識，突出內部管理
1．合理選材、提高意識
要按照業務的需要，組建一支優秀的銀保團隊。在人員招聘上，應該注重以下條件：首先要.身體健康，具有進取精神，熱愛銷售工作；其次，在個人素質上，必須語言表達清晰，具備較好的親和力，較強的培訓能力、組織協調能力和分析問題、解決問題的能力；性格外向、開朗、樂觀、勤奮，有較強有溝通協調能力及團隊精神；在業務能力上，盡可能要求金融、經濟相關專業或有銷售經歷者。
在銀保團隊組建后，要把大力發展個人保險業務，增加中間業務收入，深化對收益結構的調整作為團隊的工作重點，盡可能為保險營銷人員提供幫助，實現**保險專業的穩步健康發展。通過銀保團隊統一制定營銷方案，并及時將任務分解落實，要求各營銷人員，將壓力轉化為動力，全力沖刺，確保**保險業務超常規發展。
2．加強培訓，提高技能
明確各崗位職責，銀保業務團隊，主要從事對指定的銀行網點進行維護，并與網點進行有效的日常溝通；培訓并輔導銀行工作人員掌握保險產品知識，并配合其銷售保險產品；運用專業知識協助銀行工作人員處理客戶的問題。**銀行保險業務專業性較強，營銷技巧要求高，營銷策略復雜、對人才素質的要求也更高。為此，團隊將人才培養和隊伍建設作為一項關系銀行保險業務長遠發展的大事來抓，加大對營銷人員保險基礎知識和營銷技能的培訓。
（二）、強化發展意識，突出自身優勢
1．明確優勢，
想實現好的業績，首先要明確自己的優勢優勢。銀保業僅有需求方面的因素是不足以推動銀保融通發展的，供給方面的因素是重要的推動力量。從銀行角度看。首先，為了滿足客戶對“金融百貨”、“金融超市”的需求，銀行希望通過銀保融通為客戶提供更為全面的金融服務，以留住客戶。其次，銀保融通可以提高銀行現有資源的利用效率。銀行介入保險業務，不需增加很多新的場所、設施及人員就可以完成，單位資源的產出率可以得到提高。最后，競爭的壓力迫使銀行尋找新的業務增長點。從保險公司的角度看。首先，保險公司除了傳統的以個人營銷為主的銷售網絡之外，需要新的銷售網絡，如果能有效地利用銀行已經建立起來的銷售網絡，則可以大大降低保險銷售費用，提高銷售效率。在金融自由化的大背景下，金融監管逐漸放松，銀行、保險、證券之間的傳統界限日趨模糊，這為銀保融通的發展提供了法律上的可能。金融自由化在歐洲表現得最為明顯，銀保融通在歐洲的發展也是最快的。
2、加強協作
要將團隊的業務資源、技術資源、性格特征作充分的整合，形成一個分工協作優良的團隊，獲取1+1>2的協作合力，**銀行保險業務的營銷也不例外。要做大做強保險業務營銷工作，提升**銀行利潤水平，提高業務對銀行中間業務的收入占比和對全行經營利潤的貢獻，僅僅依靠部分網點和少數營銷明星的能力是無法達到預期效果的，因為個人英雄式的業務營銷模式中，對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。銀保業務拓展要建立在模式上而不能簡單地建立在人的基礎上，要對成功的營銷經驗和做法全面推廣。
3、穩定關系
從銀保合作的動因來分析，有著優勢互補的發展空間。銀行與保險公司合作開展保險業務（含郵政保險），是經由銀行、郵政、基金組織以及其他金融機構與保險公司合作，通過共同的銷售渠道向客戶提品和服務。保險公司最初產生辦理銀行保險業務的動因，一是借助銀行信譽，增大客戶接觸面；二是借助銀行網點銷售，降低營銷成本。進一步說，就是保險公司想要借助銀行的良好信譽、客戶眾多、網點遍布等資源優勢。而銀行最初開辦銀行保險業務也是本著利用自身的資源優勢為出發點，則是在增加中間業務收入的同時，豐富業務品種，為客戶提供更廣泛、更全面的服務，從而提高競爭力。
4、注重溝通
認識一致，經常溝通，相互理解，相互支持，密切配合，是成功的基礎。在業務營銷推動工作中，團隊需建立二個層次的合作關系，即銀行與保險公司的協調與合作，各銀行網點與銀行的協調與合作。由此明確各自的工作職責及目標任務。
（三）、強化服務意識，突出信譽特色
1．推動業務，實現目標。突出服務意識，做到優質服務與良好信譽的統一。根據市場經營環境，積極引導營銷人員，找準業務切入點，細分保險市場，鎖定目標客戶群體，深度拓展市場空間。全行業務經營環境迥異，面對的客戶群體差異性較大，團隊應及時尋找對策，研究保險業務思路，制定“整體推進，重點突破；抓兩頭，促中間；典型示范，分層推動”的整體推動方案。積極嘗試推行項目經理負責制，配備一名在險上有實戰營銷經驗的副經理級客戶經理負責業務工作，具體協調銀行與客戶經理之間的關系。
2．精選載體，完善數據
近20年來,香港保險業的銷售管理模式究竟發生了怎樣的變化呢?
由推銷員變身理財顧問
首先,保險從業員已經由保險推銷員變身為理財顧問。不過,保險公司行之已久的中介人制度,并沒有改變。理財顧問跟保險公司沒有雇傭關系,只有中介關系,保險公司的理財顧問行全傭金制。在傭金制度下,保險公司只負責向理財顧問提供理財產品的銷售物資、基本的理財培訓、保單管理等支持,前線組織管理、績效管理及人事招聘,則下放給區域總監負責。所謂區域總監,實際上是一個創業管理人,旗下團隊的業績關系到他們可得多少額外傭金。所以,區域總監在打理自己生意的同時,也要致力于團隊管理及組織培訓。
在保險領域,不同區域的企業文化及管理模式,大致上可以分為三類。
Y理論區域
區域總監給予下屬自由度,一切以目標為導向。奉行Y理論的區域管理人,會給予旗下從業員很大的自由度,他們沒有固定的上班時間,甚至可以以家居辦公室方式工作。從業員只需要與管理人訂立一年的銷售目標及每星期回辦公室開一次區域會議便可。
Y理論認為,對于目標的承諾,其實就是達成目標所得的報酬。所謂報酬,可以是金錢、名譽、權力、自由或滿足感。所以,除了公布公司最新信息,每星期一次的區域會議最重要一環,便是頒發獎項及邀請業績突出的理財顧問分享成功的銷售案例。獎品可以是來回歐洲機票,也可以是某歌星演唱會最前座的門票。
有Y理論區域的從業員,以“自助餐”比喻他的工作。因為這里沒有懲罰,你要有怎樣的收入,怎樣的獎勵,怎樣的目標,完全由自己決定。在這種氛圍下,每個人自然都希望得到更多,所以總體來說,這種管理手法不會因為給從業員太大自由度而令其產生惰性。
西點區域
西點區域,名字取材自美國西點軍校。該校講求紀律、團體精神及榮譽的訓條,被奉為近代管理學的圭臬。西點區域的管理,講求軍人般的紀律及一致性,上班時間及衣著有明確規范。一般來說,西點區域從業員一星期要上班6天,而且每天要穿著整齊的行政套裝上班。工作上亦有指標規定,如每天最少要約見3個客戶,及至少打30通電話邀約。軍隊講求服從性,西點區域也不例外,從業員需要在指定時限達成上司訂下的銷售目標。除下屬服從上司外,還需以上司為師,所以,區域內的經理們會把自己的經驗傳授予旗下的新晉理財顧問。上司既然是下屬的榜樣,所以也需要保持一定的銷售業績。
除了紀律及服從外,西點區域亦講求團隊精神及軍人的意志。區域經理經常會帶領旗下團隊到街上進行銷售。在街頭銷售中,團隊成員互相扶持、互相激勵,從中磨煉出鋼鐵般的意志及更熟練的銷售技巧,成功機會遂逐漸提高。所以,以銷售量計算,西點區域的業績多數傲視其他區域同仁。
此外,榮譽是西點區域所追求的。他們致力于成為全公司銷售額最高的“全年最佳區域”。此外,西點區域每年訂下目標,要區域內若干百分比的從業員取得“百萬圓桌會”會籍。這是全球保險銷售額最高、約1%從業員才可獲得的榮譽。當然,西點式管理并非人人受落,所以人員流失率相對較高,留下來的往往會成為業內精英。
共同價值為本的區域
該區域看重的不是管理手法,而是企業信仰。區域總監會刻意招聘與自己價值觀相同的人,致使價值觀變成了企業信仰,這信仰又成為了企業整體行動的指南,從保險業的實例看,最突出的就是以基督教義為共同價值的區域。這些區域的總監所聘請的,都是跟自己有同一信仰的人。他們認為基督教義的“永生”,跟自己銷售的保險都是向人傳遞“將來生活”的概念。這些從業員確信保險可以幫助人,使投保者及其家人生活有所保障。所以,這種區域的從業員在推銷保險時,都有著像傳道士一樣的使命。在這樣的情況下,管理人沒必要制定太多的管理措施及規條,管理人能做的,多是經驗分享及跟區域所有從業員一起舉行宗教聚會以深化共同價值。
傭金制的吊詭
一、我國保險營銷員制度的現狀
1、目前保險營銷員隊伍增員難、流動量大、脫落率高、缺乏職業道德和忠誠度,對保險業形象造成諸多負面影響。2010年上半年國內保險營銷員的增速僅為4%,而2009年高達13%。據波士頓咨詢公司的調查報告顯示:中國保險業人總體流失率每年高于50%;保險公司第一年的營銷員流失率甚至高達70%—80%。不佳的聲譽、較低的收入讓保險營銷員這行逐漸失去了吸引力,以前保險銷售粗放的人海戰術業慢慢喪失效用。保險營銷員的定位不清晰,只顧眼前的傭金,有的干不了兩年就頻繁跳槽,他們所服務的這些客戶就成了“孤兒單”。保險營銷員在展業活動中的失信問題主要表現為:不履行如實告知義務、代客戶簽名、挪用客戶保費,有的甚至涉嫌卷走保費、利用假保單進行詐騙等犯罪活動。這些失信行為嚴重損害了投保人、被保險人的利益,也損害了保險行業的形象,加劇了社會公眾對保險營銷隊伍的整體認同感的降低。
2、保險營銷員與保險公司簽的是合同,不是員工制的勞務合同,所以他們沒有基本工資,更談不上“三險一金”的保障和任何福利,他們惟一的收入來源就是靠賣保單,連一張紙都要自己花錢買,展業成本很高,但卻要接受保險公司員工式的管理。
3、保險營銷員目前還存在“雙重納稅”的問題。根據我國目前相關稅務法規和條例,保險營銷員作為非企業雇員,視同其他行業的個人和法人銷售商,對營銷員的傭金同時征收營業稅(稅率為5%)和個人所得稅。
4、從2007年到2010年上半年的三年多時間,保險營銷員的數量由200萬增至300萬,人員增加了三分之一,但對保費的貢獻度卻由2007年的45•4%降到了28•83%,日人均保費收入和業務收入也降至最低點。通過數據我們看到的是個險渠道的主導地位逐漸被弱化,保險營銷員在不斷增加,其產能卻在降低。
二、產生保險營銷員管理問題的主要原因
1、部分保險公司的營銷員管理方式粗放,不嚴格執行相關監管制度,前期招聘時為了人力規模盲目增員,不斷增加財補的制度形成了行業內惡意競爭的同時更加強調的是金錢交易,導致從業人員缺乏職業素養;中期對營銷員怠于培訓管理,為追求業績對其銷售誤導等違規行為不加管理;后期營銷員離職時,對團隊負責人的阻礙行為采取縱容態度。
2、個別公司對基層分支機構的管理松散。甚至分支機構、營銷員團隊負責人自行制定晨夕會和培訓出勤管理制度,出勤制度執行和扣款標準不規范、不透明,個人管理權限較大,營銷員合法權益及易受到侵害,投訴后上級機構又極力為團隊負責人開脫,導致投訴升級。
3、現行的保險營銷管理模式對保險銷售從業人員的基本利益保障不充分。制度本身沒有勞務關系,更沒有一定的保障,其約束性就會大打折扣,同時從業人員沒有歸屬感,缺乏長期的職涯規劃。
4、監管政策、措施粗放化,政策體系不健全。
三、保險營銷員管理體制改革的對策及建議
1、強化保險營銷員團隊建設,進一步提高保險營銷員的綜合素質,走精兵強將之路。對于保險營銷員來說,一方面要不斷的前進不斷的變化,另一方面還必須要學會不斷的追求變化,適應變化,而不能一味的等待變化。如果沒有足夠的實力做積累和準備,那明天的一切都和你毫無關系。未來的成功者必將善于迎接正面挑戰,積累自己的機會,抓住轉瞬即逝的市場變化。現階段應強化保險培訓的基礎管理,建立健全保險營銷員培訓系統,從新人,到銜接,到晉升,以及一些專題教育等方方面面都需要進一步強化。加強從業期間的后續業務培訓,幫助保險營銷員不斷學習保險、法律、金融理財等方面專業知識,不斷更新知識結構。真正使培訓工作落到實處。
2、明確保險營銷員的身份和地位。保險公司提高其競爭力的措施就是要建立適合中國國情,科學的、系統的、有效的薪酬制度來吸引和留住、激勵和約束優秀的保險營銷員。通過創新的銷售渠道和模式,如何讓產能提升,讓人員素質提升,為消費者提供更好的保險服務才是關鍵。保險營銷員工制不僅僅是一個勞動合同的簽訂、底薪和福利的增加,其實質是一套發掘、吸引、培養專業人才的系統,也是一個包括了產品、渠道、培訓、后臺支持及服務的一攬子系統。這種方式致力于公司長久的發展,從永續經營的角度考慮,能使客戶得到可信賴的服務,給公司帶來可觀的利潤。員工制有利于保險營銷員快速找到歸屬感,可以讓每個銷售人員認同公司理念,再把理念傳達給客戶,由產品銷售為導向轉向客戶需求為導向。
3、改革傭金制度。傭金制是國際上保險行業的通行做法,傭金分為首年度傭金和續年度傭金,其它崗位津貼、職務津貼、增員獎、季度獎、繼續率獎等,均以傭金為基礎,每銷售一張保單根據險種的不同,保險營銷員首年可得到所收保險費的20%-40%傭金,但隨著時間推移,其比例每年減少,整個保險期傭金的平均比例約為5%,也就是將十幾年,甚至幾十年保險期的傭金,較集中地在前幾年支付給保險營銷員。保險營銷員現行的薪酬制度,在一定程度上導致了短期行為增加和保險人才高流動率。所以在保持傭金總量不變的前提下,降低首期傭金支付率,改變傭金支付結構,而把其逐步放到后面的續期中來,加長傭金支付期。這樣一方面有利于延長保險營銷員的職業生涯,促使保險營銷員為獲得長期的傭金利益不得不關注和重視自身的信用建設,增加自己在業務質量上的努力。促進保險營銷員提高服務水平,重視續期,重視保單質量和客戶滿意度,維護保險公司的形象。另外增加固定薪酬部分。對于保險營銷員來說,固定薪酬是對于他們為公司做業務拓展、客戶開發、銷售保單、接受公司管理的報酬。固定薪酬的發放,有助于規范的管理,促進保險營銷員做一些非業務范圍的工作。這樣一方面降低了保險營銷員的流動性,減少了脫落率,又給團隊管理和組織文化的建設帶來了新的生機和活力。
4、中國保監會2010年9月28日的《關于改革完善保險公司營銷員體制改革的意見》及時為我國保險營銷員管理體制改革指明了前進的方向,也為不斷推進保險營銷方式的轉變提供了重要契機。《意見》鼓勵保險公司和保險中介機構積極探索新的保險營銷模式和營銷渠道,逐步實現保險銷售體系專業化和職業化;鼓勵保險公司投資設立專屬保險機構或保險銷售公司,建立新型保險銷售體系。
四、保險營銷員管理體制改革是中國保險業發展的必然趨勢
1、隨著經濟社會的迅速發展,《保險法》、《勞動合同法》等相關法律的頒布實施,我國的法律環境有了很大變化,但在具體操作過程中,保險營銷運行機制以及保險營銷隊伍管理模式在某些方面與現有相關法律法規要求不相適應,需要進一步調整和規范。
2、大進大出的粗放保險營銷運行機制既不能滿足新階段、新形勢下國民對保險消費提出的更高要求,同時也嚴重損害了保險業形象,降低了人們對保險的認同度和有效需求,不利于保險業的可持續性發展。主導保險業長達18年、以人海戰為標志的傳統發展方式正處于內外交困之際,不得不變革。
3、近年保險業傭金手續費和業務管理費支出達到新高,但是,個險渠道對利潤的貢獻卻并沒有隨著投入的增加而高速增長。個險渠道增長放緩已是全行業瓶頸。2010年上半年,全國保險營銷員達到歷史新高302萬人,但其對保費收入的貢獻度已降至5年來最低,從2005年的43•2%降至今年上半年的28•83%。中國保險營銷的精細化和專業化都不夠,人海戰術、銷售誤導、規模至上等問題已是保險業沉疴。