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關鍵詞:中小企業;人力資源規劃;危機;治理
人力資源規劃能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因,明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險,并且設計和調整相應的政策和制度,以保證及時的適應未來的環境的變化,為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。
1 、人力資源規劃在企業中的作用
人力資源規劃是一項系統的戰略工程,它以企業戰略為指導,以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎,以預測組織未來對人員的需求為切入點,內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。
2 、我國中小企業人力資源規劃面臨的問題
人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據,對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求,以及對完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程,其根本的目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前,我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。
3 、中小企業人力資源規劃問題存在的原因
(1)企業發展戰略的多變性與模糊性
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略目標為指導,確保人力資源政策的正確性和有效性。
(2)對人力資源規劃認識的偏差
對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言,做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟:明確中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面:一是企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。二是對人力資源規劃的制定內外部缺乏回應,對其復雜性、對變性認識不足。
(3)人力資源管理的缺陷
企業在人力資源管理制度上的缺陷,是造成規劃危機的主要原因。當前,我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面;一是由于企業的規模中等偏小,職能部門的規劃較粗略,部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門,有的企業雖然設立了獨立的人事部,但往往分工粗、人數少;二是企業的人力資源管理制度可能是健全的餓,但領導的個人意志往往凌駕于制度之上,使得制度形同虛設;三是普遍存在著人力資源使用的短視現象,即只強調人力資源的使用與管理,不重視人力資源的培訓、開發與激勵。
(4)專業的管理者短缺與員工的素質不高
盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門,但其職能的行使普遍存在一些問題,主要表現在:一是整體素質不高,專業人員很少,專業知識儲備不足,專業技能較低;二是缺乏系統的職業培訓;三是許多人力資源管理者土生土長,沒有受過良好的專業培訓,沒有經過正規的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。
4 、中小企業人力資源規劃問題的治理對策
(1)促進人力資源規劃與企業戰略的融合
科學全面的認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說,首先要提高人力資源規劃的戰略地位,企業經營決策層要高度重視,并將其納如到企業整體發展戰略中去;其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓,確保人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界,人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大,避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力資源規劃的支撐平臺
持續推進人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷,為人力資源規劃的制定也實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊涵著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的夠建。只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺,除了其只能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領域,比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
(3)加強中小企業人力資源管理隊伍的培養,提高中小企業員工整體的素質
加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外,改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況,也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同也執行配合。
(4)創建適合中小企業人力資源規劃發展的新模式
由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性,要改善其人力資源規劃的危機,我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路,建立靈活多變、動態有序上午創新模式。例如,建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。
總之,管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機表象,透徹分析內在原因,在此基礎上,科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此,中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際困難,運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助與我國中小企業迎接新的一輪跨越式發展。
參考文獻:
[1] 加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2003
【關鍵詞】人力資源管理 問題 對策
市場經濟條件下，隨著我國體制改革的深化，市場的日益飽滿和國家宏觀調控的影響，中小民營企業面臨著越來越激烈的多元化競爭。低水平的企業管理模式和落后的管理意識，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障。如何通過創新的人力資源管理來滿足對人才的需求，使企業發展壯大，取得競爭優勢，是民營企業面臨的一個迫切的問題。萊蕪地區中小民營企業由于自身的諸多原因沒能完全轉變觀念，造成人力資源管理存在嚴重問題。因此，加強人力資源管理已經成為萊蕪地區很多中小民營企業在激烈的競爭環境中提高持續競爭力的重要課題。
一 萊蕪地區中小民營企業人力資源管理現狀及存在問題分析
（一）將人力資源管理和傳統人事管理相混淆。
雖然萊蕪地區很多中小民營企業已將人事部改為人力資源部，但由于對人力資源管理認識不夠，缺少具有豐富專業知識和實踐經驗的人力資源管理者，故人力資源部不能有的放矢、游刃有余地開展本職工作，工作仍然停留在原人事部所承擔的業務上，僅是涉及規章制度與業務流程的基礎性工作，被動的服務于企業發展，不能從企業整體發展戰略的角度考慮。
（二） 缺乏科學的人力資源規劃。
人力資源管理為企業發展提供戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。盡管很多中小民營企業高層領導已經認識到競爭環境下制定長遠人力資源規劃的作用，但實際操作過程中仍然存在諸多問題。
1.人力資源規劃比較簡單，人力資源規劃的范圍相對狹窄，管理理念和操作方式層次比較低，沒有建立起一個系統全面的人力資源規劃體系。
2.缺乏動態的人力資源規劃和開發觀念，把人力資源規劃理解為靜態地信息收集和相關的人事政策制定，依賴于以往規劃，一勞永逸。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，嚴重影響了人力資源的穩定性。
（三）缺乏嚴格、科學的績效考評體系。
目前，很多民營企業缺乏嚴格、科學的績效考評體系，績效考核流于形式，考核結果束之高閣，沒有發揮績效考核的導向和推動作用，使企業陷入管理監督的困境。
1.認為績效考核僅是人力資源部門的事情，企業高層只做關于實施績效考核的指示并未具體指導，其他部門則把績效考核當成是一種監管，在績效考核過程中采取自我保護意識，使績效考核成為壓力。
2.缺乏明確、科學的考核標準。績效考核過程中企業全員參與度低，人力資源部與其他職能部門缺乏溝通，使得績效考核指標脫離崗位職責和工作任務，主管隨意性較大，考核標準不明確，缺乏科學性、公正性。
（四）缺乏科學的人才培訓體系。
1.企業的培訓計劃流于形式。雖然很多企業通過調查員工學習意愿與培訓需求，制定培訓計劃，但培訓計劃實施過程缺乏監管，且公司不愿在培訓上投資，進行培訓總結時才發現很多培訓計劃都沒有完成，等企業出了問題才匆匆忙忙想辦法，培訓成了事后諸葛。
2.培訓與企業戰略脫節。培訓就事論事，企業今后有什么樣的戰略和重點，需要什么樣的人才素質和人才結果，人才的主要差距是什么，這些在培訓前都沒有進行前瞻性、針對性的設計。
二、 改進和完善萊蕪地區中小民營企業人力資源管理的對策分析
（一）樹立現代人力資源管理觀念，把人的管理從簡單的人事管理上升到現在的真正的人力資源管理。
1.樹立戰略性人力資源管理與企業發展戰略緊密相聯系的觀念。將企業發展和人力資源管理結合起來，從企業經營戰略的角度進行一系列的工作，實現戰略性的人力資源管理，內容要覆蓋人力資源管理的每一個環節。
2.加快人力資源部工作職能的轉變，從企業經營目標的背景下來思考和研究問題，了解企業的經營狀況、影響業績的原因，不單單是被動的執行企業的命令，要發揮主動性，將人力資源工作從基礎性工作向例行性和戰略性工作開展，使人力資源工作成為企業戰略目標實現的主要力量。
3.提高人力資源管理者隊伍的整體專業素質和水平。人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，需要了解公司的經營目標及需求，要深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能，所以對人力資源從業人員的個人素質、領悟能力、學習能力和管理能力要求特別高。企業要提升人力資源的管理職能，就必須需吸收、培養具有豐富專業知識和實踐經驗的人力資源管理者，提高人力資源管理者隊伍的整體專業素質和水平。
4.全面構建人力資源管理體系，改進企業內部組織管理。基于企業現有的人力資源管理制度存在諸多弊端，應逐步加大人力資源改革力度，根據公司的實際情況，重新科學制定人力資源管理全套方案，全面構建人力資源管理體系，使得企業人力資源更優化、結構更合理、操作更簡捷、程序更細化。
（二）制定和實施科學的人力資源規劃。
1.明確人力資源規劃戰略目標。只有在戰略目標清晰的情況下，人力資源規劃才能有的放矢，所以人力資源部門要了解企業發展戰略和經營管理的特點，根據企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等，制定與之相配套的人力資源規劃。
2.建立系統的人力資源規劃工作機制。作為一項系統工程，人力資源規劃包括人力資源的戰略決策、制定規劃方案及執行規劃，每一環節都需要企業全體員工上下共同協同，人人都應為人力資源規劃獻計獻策。
3.建立動態的人力資源規劃和開發觀念。在人力資源規劃中注意公司內外部環境變化，對可能出現的情況做出預測和風險變化，能有面對風險的應對策略，真正做到為企業發展戰略服務。
（三）建立科學、合理的績效考核體系。
1.在認識上正確對待績效考核體系。作為企業高層領導要了解績效考核的基本知識、基本流程，要用一種全新的思維看待績效考核，把績效考核工作上升到戰略高度，給績效考核工作更多的理解和支持，達到公司績效考核的真正目的。企業要和員工多進行溝通、交流，讓員工真正了解考核的目的、意義和過程，消除員工的顧慮。
2.制定客觀、明確的考核標準。績效考核過程中，要根據工作分析，把員工崗位職責、工作能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確、符合企業實際管理要求、具有針對性的考核標準，完善企業績效評價系統。
3.績效考核制度與人才激勵機制掛鉤。將績效考核結果作為員工薪酬決策、晉升、參加培訓、進行職業生涯規劃的依據，讓績效考核結果直接在人才激勵中體現出來，只有這樣績效考核才能發揮應有的作用。
（四）建立科學的培訓體系，重視企業內部人才培養。
1.確立以人為本的培訓思想，把管理定位于服務，充分尊重員工的意愿，給每個人以充分發展的空間，多投資，花大力氣幫助員工在組織內獲得職業生涯的發展。
2.制定合理的培訓計劃。根據上年度培訓計劃的總結及分析培訓的需要，確立培訓計劃，作為本年度培訓的工作重點，并根據培訓目標決定培訓的具體課程，做出培訓的預算規劃。
3.建立完善的培訓開發體系。對于內部人員結構復雜、內部崗位繁多，技術、能力要求各不相同的民營企業，組織的培訓開發必然是一個多層次、多內容、多形式與多方法的體系，企業要建立起自己的一套培訓體系，就需要真正做到因需施教、因材施教、因地制宜，有效地利用各種培訓資源，滿足企業的培訓需求，真正做到服務于公司戰略發展。
4.進行有效的培訓評估。培訓一段時期后，以調查受訓者的工作績效改善來評定培訓成效。培訓考核結果應與培訓人員的晉升、提拔、上崗等工作聯系起來，使培訓工作真正被重視起來，不走過場。
5.加強企業文化建設，增強企業凝聚力。
豐厚的報酬固然能夠吸引人才,但是要建立一支長期穩定的具有戰斗力的團隊，良好的企業文化必不可少。優秀的企業文化可以形成強大的凝聚力,增進企業員工的團結，能夠吸引并留住人才，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取高額利潤。企業的文化建設一般要確立企業文化建設的目標；要有企業自己的口號或精神標語；要有相應的制度保證。
三、總結與展望
市場經濟的競爭歸根結底是人才的競爭, 人才就是一切。只有建立起完善的而又全面的人力資源管理機制，萊蕪地區的中小民營企業才可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及讓人才發揮出自己的才能，在激烈的市場競爭中才能得到更大的發展，才能助推企業水平更上一個臺階。
參考文獻：
[1]夏志堅.民營企業人力資源管理現狀分析及對策研究,企業家天地·下旬刊,2008,9.
一、做好人力資源規劃與人才招聘
1.人力資源規劃。人力資源規劃是站在宏觀上對企業未來人才的一種布局與安排,對于實際的人力資源管理工作開展有著重要的指導與依據作用,不僅直接關系到人力資源管理工作的效率,更關系到人力資源管理工作的質量。所以,搞好人力資源規劃非常重要,應當根據企業未來的總體戰略部署,結合企業運作體系,進行人力資源規劃編制,提高人力資源規劃工作的科學性、合理性與操作性,使制定出來的人力資源規劃可以切實地服務于企業發展。
2.人才招聘。人才招聘可以說是企業人力資源管理真正意義上的第一個環節,且決定著企業人力資源的初始面貌,是進行高效人力資源管理的基礎。所以,企業必須要制定出一套符合自身、切實可行的招聘程序,并在招聘程序的實踐過程中不斷總結經驗,不斷對其進行完善。同時,還要根據招聘崗位的工作特征,豐富招聘測試手段,比如知識結構測試、業務能力測試、心理測試、仿真測試等等,以徹底摸清人才的素質能力水平,保證人才在其崗位上能夠最高效地發揮出效用。
二、提高企業人力資源結構的科學性
在現代人力資源管理工作當中,人力資源的結構配置是一項非常關鍵的工作內容。總的來說,應當堅持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原則,因為只有將人才放到與其知識能力結構與興趣愛好最相協調的位置上,為其提供一個展示自我能力的平臺,才能使其對工作始終充滿激情,并將其潛力最大限度地挖掘出來,保證崗位工作能夠高質、高效地完成。在進行實際人力資源結構配置的時候,一方面要考慮到人才個體知識結構、業務能力等屬性特征與崗位要求之間是否相符,另一方面又要保證人才在后期的職位變動中具有較高的“可調性”,保障企業人力資源結構配置能夠動態、高效、有效地進行。
三、重視企業人力資源培訓
人力資源培訓是進一步提升企業現有人才素質與保障人力資源管理工作高效開展的一個關鍵途徑,當前的許多企業都大大小小地搞了不少人力資源培訓,但效果卻不見好,究其原因一是企業重視與投入力度還不夠,二是員工自身的積極性不高。作者認為企業應當建立和實施培訓教育管理一體化機制,把培訓考核、培訓和使用、培訓和待遇結合起來,這樣才能夠讓培訓教育工作成為企業人力資源管理的重要支柱,有助于創造出較好的企業培訓教育氛圍,促進員工參與培訓的積極性。通過建立和完善培訓激勵機制能夠讓企業員工真實地感受到企業培訓不僅僅是企業對員工提出的要求,同時也是員工自身提高的機會;不僅要通過培訓活動來讓他們進一步干好自身工作,同時要利用培訓教育來提升他們的綜合素質,讓他們成為企業需要的綜合型人才。培訓教育管理一體化機制的建立能夠徹底地解決過去員工不愿意參與培訓活動的現象,在企業內部形成一種崇尚學習的良好氛圍,讓培訓教育管理工作良性循環。
四、完善企業績效考評體系
績效考評是人力資源管理的一個重要職能,它為各項人事決策提供客觀依據,因此要高度重視績效考評工作,首先要使考核工作規范、有序、高效,要明確企業的績效考核目標,正確選擇工作績效考評方法,選用優秀的考評人員,全方位及時的評價,應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評、工作態度和工作潛力評價有機結合起來,防止評價標準主觀性太強,不確切,防止評價人員的失誤,最后還要及時提供反饋,選定員工代表了解他們對績效評估結果的看法,有效地進行溝通以獲得一些員工的理解。另外,一旦確定了科學的績效評價體系,要避免隨意的更改,而要堅持始終如一地貫徹和實施。
五、構建激勵性的薪酬機制
薪酬是激勵企業員工積極性與能動性最直接、最有效的途徑,也是提升人力資源管理工作效率的重要手段。在構建企業薪酬機制的時候,除了要保證科學性、合理性之外,還應具有激勵性,要以保密、合法、激勵、競爭、公平為基本的薪酬機制構建原則,根據員工的工作性質與行為表現,制定靈活、多樣的薪酬分配手段,同時適當地突出員工之間的薪酬收入差距,使員工能夠在切身利益的驅使下,形成一種良性的競爭,保證企業人力資源管理工作效率能夠不斷提升。
參考文獻
關鍵詞：煤化工企業；人力資源管理；措施
引言：煤屬于不可再生資源，在中國的能源結構體系中居于核心地位。當前我國面臨著如何開發利用能源以及實現經濟社會的可持續發展這兩大問題。無數事實證明，設法拉長煤炭產業鏈并對其進行升級對于我國能源的有效利用將產生重要意義。要想實現煤炭產業升級，就必須充分發揮煤化工企業人力資源管理的作用。
1、現階段煤化工企業人力資源規劃與管理現狀
作為一個新興化的產業，煤化工產業屬于資金、技術密集類型產業，它所涉及到的范圍廣，工程建設相對比較復雜，實施起來也有一定的難度。但是截止到目前，我國有相當一部分煤化工企業的管理模式非常的落后，人力資源管理體系非常的不科學、不合理而且不完善，這一切將對煤化工企業的發展產生消極影響。
第一、對人力資源規劃的認識非常片面。我國煤化工企業屬于勞動密集型產業，長期以來僅僅依靠對煤炭資源的粗放型開采來實現企業的發展。企業的生產經營手段滯后，人們的意識飽受傳統的計劃經濟觀念影響，思想比較封閉，他們未能正確的理解和認識企業人力資源管理的用途。另外企業對于崗位的職責并沒有很明晰的概念，經常出現“因人設崗”這一情況。據有關部門統計，僅僅有30%多一點的煤化工企業對于人力資源開發與管理比較重視，大部門煤化工企業對人力資源管理工作并不重視。更有甚者，某些企業的高層管理人員或者領導對于人力資源管理方面的知識非常的匱乏，所以他們在面對企業人員配置數量、人力資源優化等相關方面時，往往會顯得無所適從。
第二、人才配置出現短缺以及冗員想象。煤化工企業內部存在著一些老員工，他們知識水平不高，能力有限，遲遲無法流出企業。但是一些適合企業發展的重要人才偏偏又非常短缺。煤化工企業在人力資源管理方面鎖門面臨的最大問題就是如何把崗位的設置跟企業大發展戰略緊緊地聯系在一起，實現動態化的人力資源管理結構體系。所以，煤化工企業要想實現合理的人力資源規劃結構體系的構建，所面臨的首要問題就是解決冗員問題，實現人才的合理配置。
第三、人力資源結構不科學，工作人員素質不能達到標準。煤化工企業面臨著一個非常嚴峻的問題-人力資源結構設置不恰當，另外單位內部人員的業務素質遠遠不能滿足企業發展需要。某些大型煤化工產業項目廣泛采用具有國際水準的裝置和技術，有個別的裝置的使用在全世界尚屬首次，這對人員的操作技術有苛刻的要求，但是煤化工企業的大多數人員自身素質不高，他們工作經驗不足，專業知識水平地下，與新興的煤化工企業顯得格格不入，難以適應企業發展的需求。
第四、企業不重視人力資源培訓，未能進行合理的培訓。當前煤化工企業快速向前發展，但其相應的人力資源培訓方面也未能緊跟企業的步伐。企業所進行的培訓模式一般均以企業組織目標為中心，對員工的工作技能以及工作效率出相對比較重視，但關于員工職業規劃方面的培訓比較的缺乏。
第五、激勵機制不完善。現階段大多數煤化工企業都建立了相應的激勵制度，但這些制度在落實的過程中并沒有很好的應用。首先，沒有根據人的需求的實際進行實施；其次，激勵機制只重視大多數員工的需求，忽視了個例的需求；再次。現階段大多數的獎勵一般均以物質的形式加以獎勵，但對于精神上的榮譽往往有所忽視。所采用的激勵手段、方式非常的單調，廣大員工工作的積極性很難被調動。
2、煤化工企業戰略性人力資源規劃的主要內容
表 1 煤化工企業人力資源規劃內容
煤化工企業人力資源規劃內容
人力資源數量規劃 人力資源素質規劃 人力資源結構規劃
2.1 人力資源數量規劃
根據煤化工企業未來發展的規模大小、經營模式、工藝流程、結構體系、技術發展水平和全體員工的整體效率對人力資源數量進行合理的規劃，確定確定各個階層以及不同工種之間的比例關系，把握全局觀對企業的未來人資資源進行科學合理的規劃。人力配置標準這一問題居于人力資源數量規劃的中心地位。
2.2 人力資源素質規劃
根據煤化工企業發展戰略目標、經營模式、工藝流程、年產量規模和企業內部文化制定出相應的人力資源素質規劃。人力資源素質規劃涉及的范圍很廣，包括各個階層、崗位、工種的資質要求，對他們的業務素質、操作行為制定相應的標準。人力資源素質規劃可通過任職資格以及素質模型這兩種形式表現出來。任職資格主要指的是根據企業的發展戰略目標和經營管理模式對各個階層、工種、崗位等任職能力的要求；各個階層、工種、崗位具備一些行為特征才能體現出任職能力要求，這就是素質模型。
表 2 人力資源素質規劃
素質規劃
素質模型 任職資格
價值觀動機 個性特征 技能 知識與經驗
2.3 人力資源結構規劃
根據煤化工這一行業的特點、產量規模、經營管理模式以及發展戰略目標企業制定出企業人力資源結構規劃，對企業的人力資源進行性科學合理的劃分，規劃出企業的職務類別，職位層次，以及相應的功能、權責等，充分明晰不同職位層次、類別的工作人員對于企業未來發展的作痛、地位以及他們之間的相互關系。煤化工企業進行人力資源結構規劃的意義深遠，它將逐步打破資質結構屏障，滿足企業業務需求，為人力資源開發與管理奠定基礎；另外，人力資源結構規劃對于企業建立健全人才管理機制提供條件。
3、進行煤化工企業人力資源管理與規劃的具體措施
煤化工企業要想不斷的發展壯大，就必須加強對人力資源的管理工作，轉變傳統觀念，建立健全新型機制，為提高企業的競爭力和實現企業的發展戰略目標提供條件。
第一、增強企業人力資源的戰略意識，根據企業發展進行人才的專項培養。在企業的發展戰略中，人力資源戰略是至關重要的，它在實現企業組織目標方面扮演重要角色。當前社會，競爭日趨激烈，歸根到底還是人才的競爭。煤化工企業必須把人力資源管理工作作為發展的重心。努力根據煤化工企業的發展需求，制定出人才戰略規劃的目標。企業戰略性人力資源規劃的重心就在于不斷地培養、引進并充分的利用人才。
第二、對企業的組織結構進行優化和調整，實現人力資源的合理配置。當前煤化工企業的人力資源結構存在不同程度缺陷，根據煤化工企業自身的實際情況，本著創新務實、高效的原則對組織機構進行調整，企業所設置的組織機構必須為企業的發展戰略目標服務。在企業內部，要不斷加強對人員的業務素質、管理模式等方面的建設；加強對外界人才的引進，并進行科學合理的配置。
第三、完善績效考察機制，不斷健全獎懲制度。當前，我國煤化工企業在績效考察以及獎懲制度方面做得不夠好。所以，要將現有的業績考核制度進行健全和完善，實現人力資源規劃的正確的定位。對員工的考核一定要全面，不能單看某一方面，，不但要考核員工的工作能力，還包括品德、出勤、廉潔等方面的考核。通過嚴厲的考核，對于表現突出的員工要進行精神上和物質上獎勵，對于表現失職的員工要采取懲罰措施，充分調動員工工作的積極性，不斷提高企業業績。
結束語：綜上所述，人力資源規劃對于煤化工企業來說是至關重要的，煤化工企業要想實現企業的戰略目標，保持快速穩定健康發展必須需對企業的的人力資源進行戰略性的規劃。
參考文獻：
[1]付長亮，張愛民.現代煤化工生產技術[M].化學工業出版社，2009：1-20.
關鍵詞:收縮型戰略 人力資源規劃 實施策略
abstract:With the change of environment, the contraction strategy, implement the strategy of contraction enterprises of different motivation, can be divided into three types: the adaptive, adjustment and failure. Implement the contraction of the enterprise strategic at human resource planning needs take measures from job analysis, recruitment, training and development, compensation, performance, employee relations corresponding, etc.
key word: the contraction strategy human resource planning
隨著經濟的發展,人力資源在企業發展中的作用越來越明顯,目前很多企業已將人力資源作為重要的發展因素。有什么樣的公司戰略就要有什么樣的人力資源戰略與之相適應。隨著組織外部環境和企業自身實力的急劇變化,收縮型戰略也越來越普遍。在收縮型戰略下,人力資源規劃應該如何與之適應,成為亟待解決的問題。
一、 收縮型戰略的定義
所謂收縮戰略是指企業從目前的經營戰略領域收縮和撤退,且偏離起點較大的一種經營戰略。通常實行收縮型戰略一般是企業的一種短期行為,其基本目的是等企業挨過風暴或者經濟危機后轉向其他的戰略選擇。有時是為了抵御競爭對手的進攻,避開環境的威脅,迅速的實現自身結構的優化。可以說收縮型戰略是一種以退為進的戰略,也是一種防御型戰略。
二、 收縮型戰略的類型
實行收縮型戰略的企業出于不同的動機,在人力資源方面可以分為三種:適應型人力資源收縮戰略、調整型人力資源收縮戰略和放棄型人力資源收縮戰略。
適應型人力資源收縮戰略是指企業為適應外部環境的變化而對自身組織結構和戰略方向進行調整的戰略。外部環境變化一般包括外部發生經濟危機、行業衰退、自身產品的外部客戶需求減少等情況。一般適應型收縮戰略的時間周期比較短,隨著外部環境的改善又會轉向其他戰略。
調整型人力資源收縮戰略是指企業在尋求利益最大化的過程中,削減某方面的投入而增加某方面的支出,或者直接關閉某個業務領域而轉向其他的領域的戰略,戰略轉向的考慮點是調整前和調整后的利益對比。
放棄型人力資源收縮戰略是指企業出現經營失誤導致競爭地位虛弱,經營狀況惡化或者出現嚴重的財務危機,只有實行收縮型戰略才能最大限度的減少損失。戰略的著力點是通過判斷機會成本和成本收益之間的關系來做戰略決策,一般采取這種戰略是迫不得已的行為。
三、 實行收縮性戰略的優缺點
(一)、實行收縮型戰略的優點
1、減少企業開支,降低成本。
2、有利于組織結構的優化升級,提高組織效率。
3、減少企業的損失,保存企業實力
(二)、實行收縮型戰略的缺點
1、打擊企業員工的士氣,影響企業穩定
2、影響組織內外員工的不滿,尤其是采取裁員、減薪政策時
3、易錯過發展機會,造成巨大的機會成本
四、收縮型戰略下的人力資源規劃實施策略
(一)、制定人力資源縮減規劃,指導人力資源收縮戰略的全面實施
在全面分析組織情況以后,根據組織戰略明確縮減的方向,制定縮減目標,確定被縮減的人員類型、縮減的形式和縮減時間,編制縮減方案,并對縮減方案進行評價,擬定問題的應對措施,并根據實際情況對規劃進行合理的調整。通過制定人力資源縮減規劃,指導人力資源收縮戰略的全面實施。
(二)、縮減人員外部招募或裁減人員招募計劃
縮減人員外部招聘,充分利用現有人力資源。當人員出現不足時通過輪崗、增加工作時間、臨時調配、招聘臨時工等方式緩解人員緊張狀況。當人員出現富余時,可以采取鼓勵員工提前退休、降薪、縮短工作時間、工作分享等方式,或者實行裁員。公司還可以實行通過效率工資,吸引重要人才,給企業換血。
(三)、進行工作分析與崗位再設計實現人力資源合理配置
進行價值鏈分析,盤點現有工作崗位情況,從管理層次和管理幅度入手,發現新增或者合并管理職能部門或者某些崗位的可能性,進行工作再設計,調整崗位職責和管理范圍實現人力資源的合理配置。
(四)、嚴格實行績效管理,提高組織效率
企業在確保公平性、公開性和合法性的前提下,實行嚴格的績效管理,對目前人力資源效能進行評價。企業可以采用目標管理法,先確定組織目標,然后將目標層層分解至員工,確定關鍵績效指標。同時調整績效考核周期,加強對員工平時行為的管理,實行“實時監控”,確保目標的不偏離和實現效率。最后可以實行強制態分布的方法對績效考評結果進行限制,明確績效考評結果的獎懲制度, 對績效表現優秀,符合企業發展的員工給予適當的物質和精神獎勵,對績效表現差的且多次沒有改進的員工,根據相關制度淘汰處理。
(五)、調整人力資源薪酬結構,降低人工成本
企業根據企業的實力和不同類型的員工的特點進行薪酬結構調整。適當的降低基本工資的比重,提高績效工資的比重。同時對于某些關鍵崗位為防止人員外流,可以適當的提高工資水平。公司根據自身實力可以推行收益分享計劃、成功分享計劃,鼓勵員工節約成本,提高效率。工資發放也可以采用遞延支付法,減輕財務壓力。
(六)、加強員工關系管理,增強組織凝聚力
實行收縮型戰略下的員工關系管理主要集中在兩個方面,一個是剩余員工的管理,另一個方面是辭退員工的管理。關于剩余員工的管理,主要解決提高員工安全感和工作士氣的問題,人力資源部門和各業務部門經理需要花更多的時間與員工溝通交流,解釋公司的現狀,裁員原因等。同時向員工合理解釋績效考核標準,確保制度的公平、公開性,增強員工對組織的信任感。領導、經理還需要平時多關心員工的工作生活狀況,增強員工的歸屬感。重要領導可以通過公開發表演講、在企業內部刊物上發表文章等方式鼓勵全體員工同舟共濟,加強凝聚力。對于辭退員工,人力資源部應該督促做好離職面談,并給員工一定的緩沖期,重新找工作,或者為離職員工推薦工作,和員工“和平離婚”。
(七)、深化人力資源培訓與開發,儲備人才
關鍵詞：績效考核;人力資源管理;作用
在我國企業不斷發展的過程中，企業管理制度得到了不斷地完善，管理水平也有所提升，現階段，如何充分發揮企業中人力資源的價值成為了現代企業管理中的重要問題。績效考核作為衡量人才工作效果的重要手段，對人力資源的價值發揮有著重要的推動作用，因此，還需要管理人員促進績效考核作用的充分發揮，為企業創造更多的經濟效益。
一、績效考核相關概述
績效考核是企業為了提升企業經濟效益，實現人力資源價值的充分發揮，依據特定的標準和科學的手段對員工進行價值評價的重要方法。績效考核的內容包括員工的工作態度、工作能力、工作業績以及人際關系的考核，通過全方位的評價，判斷員工的整體價值，以調整人力資源管理策略，進一步實現人力資源的價值作用。教科書將人力資源管理劃分為六大模塊，分別是：人力資源規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，各個模塊雖然各有側重但是卻又是緊密聯系的。績效考核是企業為了達到預定目標，將企業總體目標分解為每位員工的具體工作目標，從而對每位員工的工作成果進行考核的一種工具。績效管理運用得當不僅可以完成企業的目標，還可以對員工進行激勵，考核成績好的給予獎勵，成績不好的給予懲罰。
二、績效考核在人力資源管理中的作用分析
1.績效考核與薪酬福利。績效考核與薪酬福利的關系是最容易被大家理解并被廣泛應用的。大多數企業對員工的薪酬調整和獎金的發放都是通過績效考核的結果來衡量的。這點很容易理解和接受，獎優罰劣。員工的薪酬和員工過去的表現直接掛鉤，也就是說員工得到的薪酬是對過去工作的反饋。對于績效優秀的員工來講，企業根據經營狀況和員工的績效成績給予薪酬的提升或績效獎金，對于績效考核成績較差的員工可以采取取消獎金等措施。這樣看來薪酬的變化更多的是對員工過去表現的評判，但是卻沒有考慮員工未來的發展意愿，我認為在對員工的的薪酬進行調整和發放時除了要考慮員工績效考核成績還要考慮員工自己的職業發展規劃，如果是一個非常上進的員工，企業可以更多的給予獎勵，如果是一個追求安逸的員工，即使績效成績很優秀，給予企業平均水平的獎勵即可，因為薪酬不僅是對員工過去成績的肯定，更是對今后發展的激勵。
2.績效考核與招聘。HR在進行招聘工作前都需要與用人部門進行一次溝通，了解所需職位的工作內容、人員要求等，HR再根據這些具體要求進行招聘。那么績效考核與招聘的關系是如何體現的呢？首先，新員工的績效考核成績可以作為對HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新員工在績效考核中成績較好，說明企業的人員需求是準確的，HR的工作是高效的，反之，如果新員工的績效考核成績很差，那么有可能是HR沒有充分了解該職位的工作內容，也有可能負責招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，績效考核中反應的問題也可以作為招聘工作的依據，績效考核中反應的不足，應該在今后的招聘工作中予以規避或者重點考核。
3.績效考核與培訓。績效考核與培訓的關系應該是非常密切的，但是確往往被大家忽略。績效考核的結果可以直接應用到培訓工作中。績效考核后，除了將員工過去的表現進行評定外，通常情況下，員工的直接上級還會對員工的個人能力進行客觀的評價并提出今后努力的方向，HR在總結績效考評結果后會對每位員工的個人能力有一個初步的了解。如果員工掌握的某項優秀技能正好是公司的核心技術時，HR可以通過溝通，請該名員工將其掌握的知識為全體員工進行培訓，同時為該員工提供一些培訓講師類的課程，這樣做不僅肯定了員工的特長同時也為公司的培訓節約了費用。
4.績效考核與勞動關系。薪酬的調整不能作為績效考核周期的結束，因為對績效優秀的員工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了認可，但是作為企業卻并不了解績效優秀的員工為什么得到大家的認可，尤其是績效不佳的員工，HR更應該多與其溝通，了解其績效不佳的原因并給予幫助。作為企業的HR，我們的經歷是有限的，我們不可能跟所有員工就其績效成績進行溝通，但是我們需要了解所有員工的工作情況。我們可以先跟各部門負責人進行溝通，了解其部門的整體員工績效，特別是績效最佳及不佳的員工應該多了解，績效最佳的員工是否有培養空間，部門負責人是否希望其承擔更多的責任，人力資源部是否應該考慮這類員工的晉升和培養都需要后續的溝通。
5.績效考核與人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理的基礎與導向，因為人力資源規劃是將企業的戰略轉化為人力資源戰略，使企業的人力資源管理更準確的為企業戰略服務。那么當我們在制定企業人力資源規劃時除了了解企業的戰略更應該了解企業現階段的人力資源狀況，從人員結構、素質等到人員思想等都應該考慮，而績效考核的結果可以從側面了解企業人員的現狀：人員具備的主要素質是什么，員工缺乏的技術有哪些，然后結合企業戰略制定人力資源規劃，這樣就可以使企業的人力資源規劃更有針對性。
三、績效考核在人力資源管理中作用的有效發揮策略
1.嚴格遵循績效考核制度。企業應嚴格遵循績效考核制度，保證考核過程公平公正，考核結果公開，使員工充分了解到自身的不足之處，同時將考核結果與企業獎懲制度、職位調動、薪酬分配等方面相結合，對員工進行激勵。企業應堅持績效考核的客觀原則，制定明確的考核標準，避免因主觀因素影響考核結果，以充分發揮人力資源的真正價值，提升企業經濟效益。
2.完善改進績效考核體系。企業應加強績效考核體系的完善。通過宣傳教育等提升員工對績效考核工作的重視程度，使員工認識到績效考核對其薪酬待遇、個人發展等方面的重要影響，從而在企業形成良好的工作氛圍。管理人員需要對績效考核的所有環節和指標進行明確，并建立專門的績效考核管理部門，根據實際情況適當調整考核方式，加強對績效考核的監督管理，以保證考核結果的真實有效。
3.科學綜合評價績效考核結果。相關人員需要按照科學的標準對績效考核，確定單項的等級和分值，并采用綜合分析的方式對員工工作態度、工作能力、工作效果等進行全面分析，以確保考核結果的公平公正，使考核結果能夠運用到人力資源管理的各方面工作中。
4.優化績效考核申訴制度。在企業績效考核制度實施過程中，經常會出現員工對考核結果不滿意的情況，因此，企業應優化績效考核申訴制度，并保證績效考核結果的公開透明，有效解決員工問題，聽取員工建議，使績效考核工作能夠良性循環進行，實現進一步的完善發展。
作者:王國亮 田麗媛 單位:中煤平朔集團有限公司
參考文獻：
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[關鍵詞] 中小民營企業；員工流失；原因分析；對策研究
[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B
民營經濟已經成為中國經濟重要組成部分。中小民營企業構成了民營企業的主體。然而在民營企業特別是中小民營企業飛速發展的同時，較高的員工流失率成為擺在民營企業家面前的一大難題。據統計，我國民營企業的人員流失率接近52%，個別地區中小民營企業的人員流動率高達65%。較高的人員流失率在很大程度上制約了企業飛速發展的步伐。對中小民營企業員工流失的原因進行剖析并找出應對措施是確保民營企業健康快速發展具有極其重要的意義。
一、中小民營企業員工流失現狀
為了能夠說明問題，本文選擇了A企業作為研究對象，對其行政人事部提供的自公司成立至2013年12月底的人員流失信息，進行了數據統計，并從不同維度對該公司人員流失現狀進行了分析，基本搞清了問題產生的原因。A企業在中小企業中具有典型性和代表性。它成立于2012年9月，是一家具有省級資質的創業投資公司。成立一年以來，公司領導堅持以規范化進行企業建設，相應規章制度逐步完善。現有員工22人，其中本科及以上學歷人員13人，高層管理人員3人。公司業務發展勢頭強勁，一年時間便已取得盈利，是一家極具發展潛力的企業。隨著公司規模的擴大，“人”的問題逐漸成為制約公司發展的瓶頸。據統計，員工流失率高達70%，對這樣一個處于創立初期的企業，如此高的員工流失率嚴重影響了企業經營活動的持續進行，造成經濟損失，也對在職員工的心理起到了很大的沖擊。解決員工高流失率已成為當務之急。
（一）人口統計學因素與離職率
一年間，公司共離職12人，從性別來看，男性占33%，女性占67%；從年齡看，20-27歲階段人員占59%，27-35歲階段人員占33%；35歲-45歲階段人員占8%；從婚姻狀況看，未婚人員占60%，已婚人員占40%。
女性離職率遠高于男性，這與女性的傳統社會角色及心理生理結構相關。20-27歲階段的員工離職率較高，這一年齡階段的人員正處于職業探索確立期，加之大部分人員尚未結婚，來自家庭的經濟壓力較小。一旦發現工作與預期不同，便會產生離職動機。27-35歲階段人員處于事業穩定期，其離職的原因大多與發展晉升相關。未婚人員的責任感及經濟壓力較已婚人員低，這在很大程度上解釋了其較高的離職率。
（二）學歷與離職率
本科及以上學歷人員的離職率為75%，大專學歷為25%。但由于A企業本科及以上學歷和大專學歷占全體員工的比例分別為64%和32%。因此不能明顯看出學歷與離職率之間的關系。
（三）在職時間與離職率
在職時間3個月以內、3-6個月、6-12個月、一年以上人員的離職率分別為58%、17%、8%、8%。一般而言，在企業時間越長，對所在企業的文化、管理風格及使命具有更為強烈的認同感，對企業也有著更多的歸屬感，其穩定性越強。值得注意的是，在職3個月以內人員的離職率高達58%，這要求我們在招聘過程中應該更為關注員工與企業的匹配度。
（四）部門與離職率
行政人事部、基金部、投資部、財務部的離職率分別為50%、17%、25%、8%。一般而言，職能部門的離職率應較業務部門低。盡管企業宏觀的員工政策最終會決定一個企業中長期的離職率的水平，但就短期而言，員工直線主管不恰當的管理方式是導致員工離職的重要原因。分部門考量離職率會間接反映各部門微觀管理環境。這里所指的工作環境主要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風格，往往受到直線主管行為方式的直接影響。
（五）職位層級與離職率
普通員工、基層管理者、中層管理者的離職率分別為58%、25%、17%。因此保留普通員工是降低企業離職率的關鍵所在。
二、A企業員工離職原因分析
通過對離職員工資料、離職訪談及A企業人力資源管理現狀的分析，我們總結出了導致A企業員工高離職率的原因：
（一）人力資源部門工作內容局限于傳統人事管理
A企業設有行政人事部，沒有獨立的人力資源管理部門，人力資源管理的六大模塊中僅涉及招聘。人力資源規劃、培訓、開發、績效、員工關系等環節缺失。涉及人事方面的工作局限于日常的考勤管理、社保的繳納。根本沒有起到“選人、育人、用人、留人”的作用。
（二）缺乏科學的人力資源規劃
人力資源規劃是組織根據其發展戰略的要求，對實現組織目標所需要的人力資源進行預測，對組織現有的人力資源進行分析與統籌，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。A企業有一套較為完整的管理制度，制度里包含企業的組織結構、各部門人員編制數量、崗位職責。但在實際操作中并未照章執行，沒有科學的分析各個部門實際的人員需求及具體崗位的職責，造成個別崗位工作不飽和。人力資源遭到極大浪費。
（三）招聘渠道單一、招聘方法過于主觀
A企業招聘渠道只有兩種：內部推薦及網絡招聘。網絡渠道可以滿足一些基礎崗位的招聘。但對于高端專業人才如財務會計、投資人員，網絡招聘根本不起作用。而企業規模較小，內部推薦作用不大。
A企業雖然建立了完善的招聘流程，但整個招聘過程都是面試形式，應聘人員是否通過面試完全取決于面試人員的經驗判斷及個人喜好，缺乏科學有效的測量方法。
（四）員工培訓缺失
A企業管理者已經認識到培訓對于提升員工績效、增強員工滿意度的重要作用。但仍視培訓為一種成本，對于處于初創期的企業，無法在人員培訓方面投入過多的資金。另外，企業管理者存在著這樣的擔憂，接受培訓后的員工如果離職將會直接導致公司的損失。因此，A企業和絕大多數民營企業一樣，習慣于招聘有實際工作經驗的現成人才，忽視了對現有人員能力的開發。
（五）未建立起完善有效的薪酬體系及績效考評制度
員工全部工資由基本工資加補貼構成，沒有績效工資。且工資金額均由總經理本人依據人員的面試表現及個人要求來定，一人一薪，實行保密制度。一方面，根據面試表現及本人要求而定的工資水平不能準確反應人員的實際工作能力，且固定的工資水平不能激發員工工作積極性，造成多做少做一個樣的，做與不做一個樣的不良工作氛圍。另一方面，公司員工互相打聽工資，對差別的工資水平不理解，這直接挫傷了員工工作的積極性及對企業的滿意度。
（六）企業整體氛圍不好
整體氛圍包括管理水平、企業文化、員工關系等。盡管A企業領導者的領導風格及個人魅力獲得了絕大多數員工的認可，但是一些中層管理者不科學的管理方式、由個人關系緊張延伸到在工作中不合作，這種缺乏職業素養的做法讓很多普通員工叫苦連連。企業所倡導的文化也僅僅停留在會議室的標語，沒有采取落地實行的有效舉措。
三、中小民營企業應對員工流失的對策
（一）轉變認識觀念，重視企業人力資源管理的作用
管理者在緊抓經營的同時，不能忽視內部的管理工作。人力資源管理絕不能停留在傳統的人事管理階段。要充分認識到人的重要性，人力資源部門對于企業戰略達成的重要支持作用。整體布局人力資源部工作，將人力資源規劃、建立薪酬體系、績效考核方法等工作納入到日程。而不是僅僅停留在思想、口頭上。
（二）制定科學的人力資源規劃，并保證落地執行。
科學有效的人力資源規劃，可以保證企業戰略目標的實現。企業在制定人力資源規劃前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織機構的設置，梳理崗位信息。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果。規劃一旦制定出來，就應切實執行，不能在實際中隨意的更改，避免因人設崗。保證各個崗位人力資源的充分利用。
（三）進行科學招聘，把好“進入關”
通過擴寬招聘渠道的方式，來獲取更多更優質的備選人員。單一的招聘渠道導致篩選人員基數較小，“少中求優”、“次中求好”不能保證人員的質量。因此，企業應擴寬招聘渠道，根據不同崗位的需求，適量采用校園招聘、獵頭的方式。
要使用科學的評估方法進行人才選拔。在招聘中加入“筆試”、“性格測試”等環節，應用這些客觀的方法來評估應聘人員的能力及職位個性匹配度。綜合面試的結果來做出錄用決策。
（四）重視員工培訓工作
越來越多的人才在就業時開始注重企業的培訓，能否在企業里獲得更好的培訓機會與提升已經成為了人才選擇企業的條件之一。員工視培訓為一項福利。國有企業、外資企業在這方面做的很突出。企業要吸引和留住優秀的人才，必須要加強培訓的投入。針對初創企業資金緊張的情況，可以從建立內部講師制度做起。公司的管理者都可成為培訓的講師。這樣做不僅降低了培訓的成本，提升了員工的能力，而且在企業中營造了一種學習共進的氛圍。
（五）建立科學的薪酬及績效考核體系
薪酬是導致員工離職的重要影響因素，企業應制定一套符合自身實際的薪酬體系，劃分不同的職級職別。按崗定薪取代按人定薪，高職級對應高薪資，這也直接對員工起到了激勵作用。
績效考核實質就是檢查和評定員工職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。績效考核體系是員工晉升、調薪、獎懲的重要基礎和參考依據。科學有效的績效考核體系不僅使員工注重個人績效的提高，而且使員工看到通過個人績效的改變可以滿足其物質或非物質方面的需求。考核結果的公正與否直接影響到員工的工作行為甚至導致員工的離職。因此要加快建立科學有效地薪酬及績效考核體系。
（六）建立企業文化，增強員工凝聚力
企業文化是企業在長期經營過程中逐漸形成的全體成員共同認可的價值規范，是企業的價值觀。優秀的企業文化具有較強的凝聚力，將企業和員工緊密的聯系在一起，使員工在工作中產生強烈的歸屬感和榮譽感，對穩定員工起著重要作用。因此，企業在創立初期就應該樹立構建企業文化的意識，把企業的核心經營理念、發展愿景在工作中植入員工的心里進而落實到員工的實際行動中去。真正做到以文化留人。
總之，在激烈的市場競爭中，中小民營企業必須樹立“以人為本”的管理理念，通過完善企業人力資源制度、健全激勵機制、塑造企業文化等措施，減少人才流失，保證企業持續健康發展。
[參 考 文 獻]
一、構建適合高職學生的選修課教學大綱
（一）課程目標在基礎理論構建上更側重實際能力的提升。
課程的學習目標根據人力資源管理專業內容的要求，可以分為三個層次，知識目標、能力目標和素質目標。知識目標以人力資源管理的基礎理論、知識為首要內容，將人力資源管理的全過程所涉及到的基本內容、方法和知識作為理論補充。能力目標可作為課程目標的重點內容，從課時分配、作業布置和案例實踐上適當增加。能夠使學生運用人力Y源管理基本知識分析企業實際工作案例，從而培養一定的綜合分析能力；通過人才招聘模塊的實踐，培養學生具備一定的溝通能力、語言表達能力和理論應用能力；通過對人力資源規劃的理解，讓學生可以通過現狀進行趨勢分析，培養一定的前瞻性。
（二）課程內容的設置做到全面與重要相結合。
課程內容的設置首先確保知識體系的全面和完整性。課程內容需包含人力資源管理的基本職能模塊：人力資源管理引論、崗位分析、人力資源規劃、人員招聘與甄選、員工培訓、績效管理和激勵機制。但由于是選修課程，受到課時和課程性質的約束，內容安排上要突出重點模塊和介紹性模塊。人力資源管理引論作為課程的基礎理論概念，對后續職能模塊起到理論鋪墊作用，因此可適當側重；人力資源規劃、人員招聘與甄選和激勵機制可以作為重要點內容介紹。人力資源規劃在整個人力資源管理中有著重要的指導意義，對培養學生的全局統籌觀念和預測分析能力都可以通過此模塊的學習進行提升。人員招聘與甄選分為兩個體系介紹，在人員招聘的講授過程中應考慮到學生即將面臨的就業需求，可讓學生從應聘者的角色去體會招聘流程與錄用的方法等。在人員甄選的講授中，主要側重測評方法的介紹，如心理測試、知識考試、情景模擬的操作、評價方法，可重要講授面試、面試評定及提升面試效果的方法，讓學生體會作為被測評人員應關注的重要環節，可提升學生今后的就業能力。
二、課堂教學方式采用講授與案例實踐和分析相結合
作為選修課程，如想結合實際培養學生的綜合能力，在講授理論的基礎上須結合實際案例讓學生在案例中理解人才管理理論的應用。
人力資源管理中所涉及到的理論起源、操作方法和實施工具有一大部分來源于國外，文字描述方法、邏輯思維等對于非本專業的學生在開始接觸時有些難度。因此在理論講授過程中需要多結合企業案例進行分析，從案例中找到理論依據，從中讓學生體會人力資源理論在實際工作中的應用。如人員甄選中的人才測評方法中常用的心里測試法，引用了心理學中的投射原理，即通過人的思想、性格等特征會通過人的各種行為不自覺或無意識的表現出來，將這種過程運用到心理測試中，從而通過人的行為映射出人的思想等心理特征，將此原理運用到人才測評中，可以作為人才甄選的參考。人才測評中的一個最常用的方法是面試，在面試內容講授時，可先介紹面試的基本概念、分類、程序和一些技巧，然后通過組織學生做課堂模擬面試，從面試題目設計、評價方法、面試程序設計及實施等步驟，讓學生通過模擬面試的全過程學習面試的設計、流程、評價方法及如何運用技巧提高面試的有效性。在實踐中可以有效的提升學生的綜合能力。
三、作業形式多樣化
通過多樣化的作業來培養學生分析能力。如崗位分析這一章節，可以安排學生完成一份指定崗位的崗位說明書制作。學生通過完成一份完整的崗位說明書將崗位分析的全部內容理解并落實，還可提升網絡信息使用和辦公軟件使用的能力。人員招聘內容的作業可安排編制招聘計劃書，讓學生對整個招聘流程有一個清晰的認識，并從整體規劃招聘工作，從招聘途徑的選擇、招聘費用預算、招聘信息的制作及、人才測評方法的確定到最終人才錄用的全過程進行統籌規劃，從而掌握人員招聘的相關知識。激勵機制一章的作業可以布置關于企業激勵方法和措施及建設的案例，讓學生通過企業的管理現狀，結合企業的生產經營特點初步構建適合企業、有效的激勵方法和建議。讓學生掌握激勵理論原理，建立“按需激勵”的思想，使用物質激勵與精神激勵相結合的方法，創建有效的激勵機制。
關鍵詞：國有企業；人事管理；人力資源管理
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2013）—07-0066-01
隨著經濟全球化的發展和知識經濟時代的推進，人力資源在促進經濟增長與繁榮中遠遠超出了物質資源的影響，人力資源逐漸成為企業核心競爭力的決定因素。現代企業要想在激烈的市場競爭中獲得立足之地，就必須高度重視人力資源的開發與管理，提高企業的人力資源競爭力，為企業的長遠發展打下堅定的基礎。
國有企業是我國國民經濟的重要支柱，對國民經濟起主導作用。但國有企業在人才資源上面臨著許多問題，一方面高級管理人員、技術人員嚴重流失，另一方面，企業職工人浮于事現象嚴重。國有企業雖然進行了人力資源管理改革，但是無論是從范圍還是深度上都明顯局限于傳統的人事管理，國有企業明顯落后于國外大公司。因此，國有企業必須正視人力資源管理的現狀，堅持科學發展觀以人為本的原則，積極主動的推動人力資源管理，調動企業職工的工作積極性，實現職工個人價值與企業經濟利益的統一。
一、傳統人事管理的弊端
國有企業的人事管理工作以行政性的事物為主，如招聘、考核、薪酬發放等。然而，人事部門對于國有企業長遠發展具有重要作用的人力資源戰略規劃、人才激勵機制、職工職業生涯規劃、職工培訓等工作卻做得不夠。在很多國有企業，員工流動性很低，出現普遍的“進得出不得，上得下不得”的奇怪狀態。而在激勵機制方面，很多國企依然采用平均分配的制度，績效管理也只是流于形式。這都是造成了員工工作積極性不高的主要因素。以下將從三個方面分析人事管理的不足。
在人力資源規劃方面，現代人力資源管理旨在以企業的發展戰略與經營規劃為出發點，對現有的人力資源進行分析和評估，從而制定科學合理的人力資源規劃。而傳統的人事管理在人力資源規劃方面幾乎是一片空白，人事管理部門只是依據相關領導的指令進行人事工作安排。在招聘與選拔方面，現代人力資源管理不僅關注應聘者與職位匹配的能力素質，更關心應聘者的職業生涯規劃和個人價值觀念是否與企業相符。而傳統的人事管理只關注應聘者是否與職業相符，只起到了一個溝通的作用。不僅如此，一些國有企業的人事管理雖然制定了用人與選拔標準，但在實際工作中操作性不強。在一些壟斷性和擁有資源優勢的企業中因人設崗、任人唯親的現象非常普遍。在薪酬管理方面，現代人力資源管理旨在綜合各種經濟因素建立切實可行并能有效吸引優秀人才的薪酬管理體系。薪酬管理體系不僅要兼顧到國家政策、行業狀況、企業實際情形，還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析。而傳統的人事管理在薪酬方面可發揮的空間較少。
二、構建現代人事管理的重要措施
1.樹立以人為本的人力資源管理理念，重視與挖掘員工的價值
在人力資源管理中堅持以人為本即尊重員工的本性，在人力資源管理的選拔、培育等各個環節中，重視員工的需要，充分考慮到員工的專業、性格、興趣等，合理安排工作，最大限度的發揮員工的潛能，調動員工的積極性，實現員工自我價值與企業發展的雙贏。企業管理者必須認清時展潮流，及時的轉變觀念，深刻理解人力資源管理的重要性，樹立以人為本的觀念，加大對人力資源的投入，推進企業的人力資源管理建設。
人力資源規劃應該以員工的職業設計為重點，通過職業設計開發人的潛能、激發人的創造力，使得員工富有激情與創造力的投入到工作中。在設計員工職業生涯規劃時，要充分體現企業目標和個人發展的融合，并鼓勵員工繼續教育和培訓，適當的進行崗位輪換，給予員工充分的發揮空間，使得員工對企業產生歸屬感。
員工培訓是提高職工素質的有效途徑。企業管理者必須重視員工培訓，增加培訓投入，建立科學、高效的培訓體系，并不斷創新培訓方式，切實發揮培訓的重要作用。
2.建立健全人力資源管理體系
人力資源管理部門從事人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發到績效評估、薪酬管理、職業規劃等一系列的工作，因此制定完善的人力資源管理體系，明確各項工作的目標和內容，是貫徹人力資源管理新理念，提高人力資源管理可操作性和保障措施落實的重要途徑。此外，新型的人力資源管理體系有效的擺脫了傳統人事管理的形象，提升了人力資源管理部門在企業中的地位，有利于充分發揮人力資源管理的作用。但是，我國的人力資源管理剛剛起步，在構建人力資源管理體系方面缺少經驗。因此，企業應該多向外部咨詢機構請教，在他們的幫助下，從自身所處的經濟、政策、管理水平、社會等狀況，制定出適合自身發展的人力資源管理體系。
3.引進人力資源管理專業人才，建立專業、科學、高效的人力資源管理隊伍
人力資源管理是一項專業性強、綜合復雜的工作，人力資源管理人員必須具備人力資源管理專業知識、領導才干、商業能力、學習能力。此外，人力資源管理人員還需具備現代管理科學、心理科學、行為科學的知識，還需熟悉國家相關的法律法規，并掌握企業生產流程、經營狀況、發展方向。人力資源管理人員的能力關系到各項人力資源措施落實的效果，只有建立專業、科學、高效的人力資源管理隊伍，才能有效的發揮人力資源管理的重要作用。當前許多國有企業的人力資源管理人員缺少相關的專業背景，堅守著傳統的人事管理的方法，嚴重缺乏現代企業人事管理理念，致使企業的人力資源管理工作遠遠落后于企業的發展。因此，企業必須一方面大力引進優秀的專業人才，另一方面對現有的人力資源管理人員加以培訓，提高企業人力資源管理的水平，促進企業的全面發展。
4.促進人力資源管理走進企業經營管理，實現人力資源管理的目標