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導語：在戰略管理的概念的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
[摘 要]在經濟社會高速發展和教育國際化進程加快時期，高等教育發展的多樣與多元化趨勢，使戰略管理成為高校長期健康發展的內在需求和現實需要，通過戰略管理尋求高校的變革與發展已成為世界各國大學的共識。基于此，本文對高校戰略管理進行了分析，以期為高校管理提供一些參考。
[關鍵詞]高校；戰略管理；實施要素
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132
[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-0-02
隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要。縱觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。
1 戰略的相關概念
1.1 關于戰略的概念
戰略在《辭海》中的解釋是，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等。《韋伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向。”戰略一詞最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。
1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”，由此，戰略管理理論的研究由單純的炔孔向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。
本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。
2 高校戰略管理的必要性
2.1 高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要
人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。
2.2 高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映
一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。
2.3 高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑
高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。
3 高校戰略管理中的要素
3.1 使命與愿景
大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。
大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。
大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。
3.2 理念與文化
文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。
3.3 隊伍與資源
隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。
大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。
4 高校戰略實施的著手點
4.1 戰略發動
戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校Ю吹幕遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。
4.2 目標分解
斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略。”戰略組織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。
4.3 制度保障
制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。
4.4 資源管理
資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。
主要參考文獻
[1]劉獻君，陳志忠.論戰略管理與大學發展[J].高等教育研究，2016（3）.
公共部門戰略管理研究的興起
戰略一詞在我國古代是指指導戰爭的謀略，即克敵制勝的良策。比如，春秋時代，孫武的《孫子兵法》就蘊含著豐富的戰略思想。在西方，戰略（strategy）一詞來源于希臘語strategos或演變出的stragia，前者意為將軍，后者意為戰役、謀略，均指指揮軍隊的藝術和科學。二戰后，戰略概念開始應用于工商管理領域。在20世紀60年代至70年代，西方的學者們主要強調戰略計劃的必要性，在70年代后，人們又在企業戰略研究中引入了戰略管理一詞，戰略管理的思想和方法隨后得到了廣泛地應用。戰略管理能提高企業的經濟效益，已成為不爭的事實。
在20世紀80年代初，戰略管理引起了公共部門的重視。自60年代末70年代初起，特別是1973年的第一次石油危機過后，所有西方發達國家無一例外地出現了經濟停滯、高失業和高通貨膨脹并存的滯脹現象。滯脹導致了政府的嚴重財政危機、人們對政府的信心受挫。然而，對于政府所面臨的一系列社會、政治問題，傳統的公共行政學根本無能為力。因此，為了提高政府行為能力，增強公眾對公共權力效能和未來的希望，政府部門迫切需要采用新的管理技術或管理系統，以提高政府管理績效，擺脫困境。新公共管理運動就是在這一歷史背景下興起的。
新公共管理運動以20世紀70年代末西方各國的政府改革為先導，迅速席卷了世界各國。盡管各國政府改革的起因、議程、戰略、改革范圍和改革力度等不盡相同，但都具有一個相同或相似的基本取向，這就是采用商業管理的理論、方法及技術，引入市場競爭機制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主義和公共服務：盎格魯和美國的經驗》一書中認為，新公共管理主義主要由本世紀初發展起來的古典泰勒主義的管理原則所構成，即它強調商業管理理論的理論、方法、技術及模式在公共部門管理中的運用。在這一時期，私營部門的大量的管理理論、方法和技術被應用到公共部門中，比如，績效管理、目標管理、組織發展、人力資源開發和戰略管理等。由于公共管理研究沒有一個統一的研究角度，來自不同學科背景的學者通常從自己的學科角度來研究公共管理。布魯得利、沃圖勒和雷利指出，公共管理研究者主要來自三個領域：公共行政學、商業或管理學和公共政策學。其中，一些來自工商管理領域的學者從戰略管理理論出發，試圖將企業戰略管理理論應用于公共部門；同時，一些公共行政學者、公共政策者也認識到戰略管理理論對公共管理研究的重要意義，他們開始大膽地借用企業戰略管理理論。正是來自于工商管理領域、公共行政學和公共政策學的學者們的推動，公共部門戰略管理于20世紀80年代初在公共管理研究的浪潮中誕生了。比如，哈伯德（MHubbard）將管理主義模式（即新公共管理）的內容歸納為十大趨勢中就提到戰略管理，主管的戰略角度和戰略管理實踐的強化；政策制定與執行的分離，即核心部門集中于戰略管理和計劃，設立獨立執行機構來執行政策。
公共部門戰略管理研究內容的發展
政府戰略管理會計的理論來源主要有3個，即新公共管理理論、受托責任理論和戰略管理理論。因此，政府戰略管理會計的理論框架的構建應主要考慮基于對這3個理論的分析，以形成自己特有的理論框架。政府戰略管理會計的本質在于用戰略管理的眼光來看待政府的一切現實的和潛在的活動。對外將其他組織和社會公眾看成其提品和服務的對象，對內通過協調來提供更多的產品和服務。
傳統的管理會計建立在傳統的管理思想基礎之上，將政府各個業務活動人為地割裂開，而且很少考慮政府外部的影響因素，導致傳統的政府管理會計缺乏整體、長期和協調的觀念，從而影響了管理會計工作的績效。而政府戰略管理會計建立在新公共管理、受托責任理論和戰略管理的基礎上，其理論框架的構建應該吸收這3個理論的合理內核，這一吸收過程應該體現在政府戰略管理會計理論框架的所有方面。具體而言,在政府戰略管理會計理論框架下應體現以下一些觀念：
(1) 新公共管理的觀念。早期的政府管理模式力傳統的行政式官僚管理模式，該模式存在關注內部、短視行為、官僚作風等不足，越來越不適應政府管理的需要。20世紀末,新公共管理運動推進了全球的政府管理改革，它強調結果導向和“3E”、重視學習工商管理技術和市場化。
(2) 受托責任的觀念。由于公共資源支出規模擴大和政府管理職能的膨脹以及政府管理變革運動引發管理理念和方法的革命，促使受托責任理論從受托財務責任過渡到受托管理責任。在受托財務責任階段，委托方更為關注受托資產的安全性，關注公共資源的使用是否遵守立法程序。政府財務會計就是為了滿足此要求，提供真實、完整、準確的政府財務會計報告。而受托管理責任要求管理和應用公共資源的受托方充分履行自己的責任，各級委托方不僅要求公共資源得到妥善保管，符合各項法規，而且要求了解政府組織、項目和服務經濟、高效地實現在其批準時所制定的目標。政府管理會計的工作重點，轉向評價和改進公共資源使用的經濟性、效率性和效果性。
(3) 戰略管理的觀念。傳統的公共行政模式對戰略的要求很低，審視的、前瞻性的計劃根本未被落實或以極其有限的方式加以落實。實際上，各種戰略都可以被看成是戰略性的。公務員是行政性的，是執行那些獨立制定戰略并對其負責、提供戰略洞察力的政府官員的命令。行政沒有戰略意義，沒有優化資源去達到目的的概念，喪失了對外界熱點的關注而盲目地執行命令。傳統模式喪失了長期觀點，只關注具體的過程，通常忘記了政府更大的目標和整體目標。新公共管理的出現，以及政府比以往更關注長期戰略，能一定程度克服傳統模式的不足。戰略思維通過組織的外部環境對組織加以考察；它旨在描述清晰的目標和目的；它試圖脫離常規的管理任務，而以系統的方式審視組織變化前景的長期情況。戰略側重于一種根本性的觀點，即給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。
二、政府戰略管理會計理論框架的整體構架
理論框架應具備完整性、邏輯性、明晰性和一致性等特點，各個組成部分應該緊密圍繞一條主線從不同的角度對這一主線進行闡述，以最終達到這一理論的目標并指導實踐。戰略管理會計理論體系是指人們將從戰略管理會計的實踐中概括出來的各種理論及其理論基礎按一定的邏輯關系有機結合而成的用于指導會計實踐的一個完整的多層次的理論系統，是由戰略管理會計的概念、原則、方法、程序等構成的有機知識體系。它可以用來解釋、預測、指導和改進會計實務。
政府戰略管理會計是政府會計信息系統的重要組成部分，它是從戰略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果為目標，為政府經濟與管理活動全過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等提供會計信息服務的信息收集和處理系統。這一定義指出了政府戰略管理會計的實質，對這一定義的系統詮釋，需要搭建一個系統的理論構架并詳細闡述各個組成部分的含義。
筆者認為，政府戰略管理會計的理論框架包括政府戰略管理會計的目標、假設、原則、對象等幾個部分。該理論框架是由政府戰略管理會計的目標出發所形成的一個具有邏輯性的框架，該框架始于政府戰略管理會計的目標，終于政府戰略管理會計的方法體系，介于這兩者之間的是基本概念，包括政府戰略管理會計的假設、信息質量特征、原則、對象等幾部分。
1、政府戰略管理會計的目標
目標是組織預期要求達到的目的或結果。政府管理會計目標是在一定歷史條件下，人們通過會計實踐活動而期望達到的境界或結果。政府管理會計目標是整個政府管理會計系統的邏輯起點，決定了管理會計技術的選擇，指引著政府管理會計系統的供需輸入、運作和輸出的方向，也是制定管理會計規范的重要依據和事后對政府管理會計工作進行評價的標準。故政府管理會計目標對政府管理會計系統極為重要。政府管理會計，必須滿足社會的需求，因此政府管理會計的定位可從提供和利用管理會計信息兩個方面考慮，這是確定管理會計目標的出發點，在此基礎上再考慮環境、技術和人員等因素。
2、政府戰略管理會計的假設
與傳統會計假設相比，政府戰略管理會計假設在以下一些方面有所創新。
(1) 會計主體假設。會計主體是對會計管理活動中計量、控制和報告的空間范圍的界定。由于戰略管理會計是從政府所處的宏觀經濟環境出發，尋求政府如何更好地提供服務，因此，政府戰略管理會計必須從政府內部和外部環境入手。政府戰略管理會計的主體具有靈活性，既可以是一級政府，也可以是各政府部門。有人認力，政府戰略管理會計要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息，會計主體已經不復存在，這種認識是錯誤的。這些只是會計主體形式的改變，會計主體的內涵并未不復存在。
(2) 會計分期假設。政府戰略管理會計的基本職能之一是實時評價，即要以最快的速度揭示服務提供的過程，并對細分的各項活動做出判斷。政府戰略管理會計的生命力在于為決策制定提供實時信息，會計信息的呈報模式已從傳統的年報、季報和月報轉化為實時呈報，從這一角度說，政府戰略管理會計模式下不存在嚴格意義上的會計分期問題。
3、政府戰略管理會計的原則
從政府戰略管理會計的目標和假設可以推出其原則，用以指導政府戰略管理會計運行機制的設定和實施。政府戰略管理會計的基本原則表達了戰略管理會計工作及其產生的信息應達到什么樣的質量標準，才符合人們對它的要求，才能發揮其應有的作用。
(1)重要性原則。這是指戰略管理會計提供的信息對戰略管理決策將構成重要的影響。通常確定重要性的標準，抑或是能定量的數據（視金額大小），抑或是信息本身是否具有舉足輕重的地位。(2) 可理解性原則。這是指信息的使用者對政府戰略管理會計提供的信息能夠理解，能弄清其所要表達的含義，以便正確使用。
(3) 及時性原則。信息是有時效的，為了有效、及時地把握機遇，戰略管理會計必須及時地提供和利用這些信息。因力政府的內外環境是不斷變化的，如何抓住機遇更好地提供服務是政府提高服務質量的一個重要途徑。
4、政府戰略管理會計的對象
【關鍵詞】企業戰略 戰略管理 戰略聯盟
企業發展戰略是為了實現企業長期的全局性經營目標，有效地組織利用企業內部各種資源和能力，使之適應外部環境條件，指導整個企業經營活動的總謀略和總方針。企業發展戰略最早在20世紀50年代提出，60年代中期到70年代中期廣為流傳，目前是管理學中日益成熟的一個分支。
一、戰略管理理論產生的背景及其演變過程
企業管理經歷了從生產管理到經營管理、再到戰略管理三個階段的發展。生產管理是與早期簡單的賣方市場相對應的，這時期還不存在以競爭戰略為核心的戰略管理思想產生的客觀條件。隨著生產廠家的不斷增多，市場產品越來越豐富，企業生產的產品種類也越來越多，市場開始由賣方市場轉變為買方市場，企業要考慮的問題由生產管理向經營管理轉變。企業經營管理以市場為中心，以消費者的需求為重心，營銷、生產等企業職能得到了平衡發展。經營管理是戰略管理的前奏，但經營管理并不強調競爭，它只是對企業活動中各職能的一種分離和規范。隨著企業之間競爭日益激烈，各個職能部門獨立行事、協調性差的缺點日益突出，在這種情況下，產生了企業戰略管理思想。
戰略管理思想的演變是始終與市場競爭緊密相連的。不同的戰略管理思想都是圍繞如何制定和實施競爭戰略，獲得競爭優勢這一核心問題而展開的，這也是我們探討戰略管理思想演變軌跡的主線。另一方面，技術變革（如IT）也會促進戰略思想發生變化。
戰略管理思想的演變軌跡是：市場競爭規律的變化導致了戰略管理思想的產生、戰略管理基本框架的形成，然后圍繞這一框架而出現的多流派爭鳴和反思，直到目前的大融合；由弱競爭性到主要強調競爭對抗性質的戰略管理思想、再向強調競爭合作的戰略管理思想演變，見表1。
二、主要流派評述
1、戰略管理的設計學派
1971年，哈佛商學院的肯尼迪.R.安德魯斯在其《公司戰略概念》一書中首次提出了公司的戰略思想問題，提出了制定與實施公司戰略的兩階段基本戰略管理模式，并將戰略定義為公司能夠做的（組織優勢和劣勢）與可能做的（環境機會與威脅）之間的匹配，提出了制定戰略過程中的SWOT分析框架。1979年，安德魯斯又出版了《戰略管理》一書，進一步系統提出了戰略管理模式。
設計學派的戰略思想圍繞著戰略概念、組織與戰略、環境與戰略及它們三者之間的協調匹配而展開，同時提出了戰略管理的基本過程是制定與實施戰略。所有這些研究成果標志著戰略管理思想的產生與其基本研究框架的形成，奠定了以后戰略管理思想的基礎。用波特的話來說，這些研究成果為企業戰略管理建立了一個框架：“內部環境分析：SWOT分析―制定戰略―實施戰略―業績”，即通過對企業內外部環境進行分析，提出戰略方案，通過實施戰略方案取得業績。
2、戰略管理結構學派
結構學派認為產業結構決定了產業內的競爭狀態，并決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定了企業的績效。因此，其戰略管理思想的基本點是對產業結構的分析，結構學派的代表人物為波特，他提出了用于產業結構分析的五種競爭力量模型，在產業分析的基礎上，又提出了三種基本的競爭戰略：低成本領先戰略、特色經營戰略和目標集中戰略。這三種戰略為企業戰略理論與實踐提供了最基本的模式。他創造性地提出了價值鏈的分析工具，將客戶、供貨商和企業分解為既分離又相關的行為群體，價值便源于此。
波特的戰略管理思想是“產業結構分析―制定競爭戰略―實施戰略―取得競爭優勢―獲得業績”，即在產業結構分析（五種競爭力量分析）的基礎上，提出企業競爭戰略（低成本戰略、特色經營戰略或目標集中戰略），通過戰略的實施建立企業的競爭優勢，從而獲得高于競爭對手的業績。
3、戰略管理的能力學派
上世80年代中后期開始，以漢默爾（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等人為代表的核心競爭力與核心能力觀受到理論界的青睞，戰略管理思想由波特的結構觀轉向了能力學派（能力觀），即從企業外部轉向了企業內部。能力觀強調組織內部的技能和集體學習，以及對它們的管理技能，認為競爭優勢的根源在于組織內部，新戰略的采取受到公司現有資源的約束。
可將能力學派的戰略管理思想歸結為：“內部環境分析―制定競爭戰略―實施戰略―建立和保持核心能力―競爭優勢―業績”，即通過企業內部環境分析，了解企業自身的能力結構，制定競爭戰略，通過實施戰略建立并保持企業的核心能力，以此贏得競爭優勢，獲得業績。
4、戰略管理的資源學派
能力學派在彌補波特的缺陷的同時，帶來了自身的缺陷，即極少關注企業的外部環境。
上世80年代中期開始，戰略管理思想中出現了資源觀（資源學派）。資源觀接通了似乎分離的結構觀和能力觀，完成了安德魯斯的理論框架。如能力觀一樣，資源觀承認公司特別資源與競爭力的重要性，然而其也承認產業分析的重要性，認為企業能力只有在產業競爭的環境中才能體現出重要性。它認為能力與資源作為企業競爭地位的核心，要考慮需求（是否滿足顧客需求，是否具有競爭領先優勢―結構分析）、稀缺性（是否是可模仿的、可替代的，還是可以持久的―企業核心能力）、適宜性（誰擁有利潤）等要素。
資源觀的戰略管理思想是“產業環境分析、內部資源分析―制定競爭戰略―實施戰略―建立與產業環境相匹配的核心能力―競爭優勢―業績”，即分析產業環境、內部環境、比較與競爭對手的資源優勢，通過競爭戰略的制定和實施來建立與產業環境匹配的核心能力，從而獲得競爭優勢。
作為企業戰略理論的新發展，以資源為基礎的核心能力戰略理論較好地解釋了當前許多大型公司，尤其是跨國公司的戰略行為。1996年開始，我國學者也開始對該理論進行研究，全允恒從技術創新的角度研究了企業核心能力的培養問題；趙炳賢在《資本運營論》中分析了企業核心能力；李建明分析了核心能力的內涵以及核心能力競爭的層次；周星、張文濤分析了企業核心能力與持續競爭優勢；吳杰、程國平從企業集團競爭角度初步分析了應用核心能力；蔡世馨從生產系統管理集成與創新的角度分析了國有企業如何建立核心能力優勢；、陳勁、許慶瑞力圖從定性和定量方面對核心能力進行了測度和評價。
5、主張競爭合作的戰略管理思想
作為競爭時代的產物，結構學派與能力學派、資源學派的立足點是基于本企業與其它企業競爭地位的比較，將對方視為自己的敵人，通過競爭對抗獲取競爭優勢，對方的能力與資源以及在產業結構中的位置對本企業僅僅是參照物，通過對比參照物，企業在產業中占據有利地位，建立超過競爭對手的能力，或避強趨虛，獲得競爭對手所不具有的優勢資源。
戰略聯盟的概念最早是美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德和管理學家羅杰?奈格爾提出的，是指兩個或兩個以上對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約結成的優勢相長、風險共擔、要素水平呈雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟多為長期性聯合與合作，是自發的、非強制的，聯盟各方仍保持原有企業管理的獨立性和完整自主的經營權。
可將戰略聯盟觀的思想歸結為：“制定戰略――實施戰略――競爭合作――競爭優勢――業績”，即企業通過制定和實施戰略，實現競爭合作，贏得競爭優勢，取得經營業績。
6、基于信息技術的戰略管理思想
基于IT的戰略管理思想主張通過利用信息技術或建立戰略信息系統來實現企業競爭戰略，獲得競爭優勢，以實現企業的使命和目標。認為信息技術和信息系統與產業結構、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學者查爾斯?惠茲曼于1988年出版了《戰略信息系統》，首次系統地探討了戰略信息系統的概念，引起了世界的廣泛關注與研究。
不少專家已將信息技術與信息系統當作是競爭戰略或其一種工具、一種資源。采用信息技術與建立信息系統是一種競爭戰略。虛擬公司的產生是這種戰略管理思想的一種實踐，可將基于IT的戰略管理思想歸結為如圖所示，即信息技術貫穿于戰略管理的全過程，企業戰略的制定與實施需要與信息技術戰略緊密結合才能獲得競爭優勢，取得良好業績。
【參考文獻】
[1] 賈永軒：企業戰略十論[M].企業管理出版社，2005.
[2] 劉艷梅：企業戰略更新的理論與實踐[M].中國工商出版社，2006.
［關鍵詞］ 價值鏈 會計 文獻綜述
閻達五（2003）教授提出價值鏈會計的概念，將其定義為“價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究．亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理。保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值及其合理分配的一種管理活動”，他認為會計與企業管理目標是一致的，即都是為企業創造最大化的價值增值服務。價值鏈會計應與信息技術相結合，對企業的管理開展實時控制，即通過事前管理的統籌規劃，事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容對企業開展全方位、全過程的會計管理。
陳亞民(2004)指出價值鏈會計是戰略管理時代的必然產物。價值鏈會計通過參與戰略管理的全過程來實現對企業的內部戰略管理。對于企業外部管理而言，價值鏈會計可以在選擇被并購企業、戰略聯盟伙伴方面發揮更大的作用。
李曼（2006）也認為價值鏈會計管理不僅能使企業會計管理信息化目標定位得到提升，能促進企業會計管理信息化業務流程和管理重點的變革， 能促進企業信息系統模式的變革；還能使企業財會人員的職責得到提升。
傅元略 (2004) 剖析了價值鏈、價值流、虛擬價值鏈、價值網與戰略管理會汁的關系，試圖將價值鏈、價值流、虛擬價值鏈和價值網等類似概念集成為新概念網絡價值流，探討網絡價值鏈與戰略管理會計的集成。提出建立一個基于網絡價值流的戰略會計集成系統，為應用網絡價值流解決企業戰略決策和戰略監控問題提供一個基本框架。
張繼焦( 2001) 指出，價值鏈管理是將企業的業務流程描繪成一個價值鏈。具體來說，價值鏈管理系統所要解決的問題是怎樣將企業的訂單、采購、生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來， 做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作 ，使它們形成相互關聯的整體。真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節具有處理資金流、信息流和物流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷系統形成一條鏈――價值鏈。裴正兵(2003)、楊宇紅( 2004 ) 等提出，將作業成本法與價值鏈會計有機結合，通過對企業所在產業鏈和企業內部整個價值鏈的分析，尋找出企業的優勢和增值環節。周松（2010）提出把價值鏈理論應用到企業成本管理中，需要企業了解內部、整個行業和競爭對手的價值鏈。明確自己的成本水平，拓寬成本管理的范圍。尋找企業自身的成本優勢。促進企業戰略管理目標的實現。
在基于價值鏈的企業業績評價方面，平衡計分卡、標桿法以及經濟增加值等業績評價方法被討論得較多。除了要對價值鏈上核心企業的業績進行評價之外，還要對核心企業與所處價值鏈上其他企業的合作關系進行評價。如劉靜 康國卿（2006）提出了綠色價值鏈，要關注產品生命周期的回收和再利用這一重要環節，關注企業對周圍環境的影響。龔巧莉（2008）認為企業經營者的績效評價也應納入整個企業價值鏈過程來分析。
楊琦 (2004) 張瑞君(2004) 王定迅（2009）都提出借助信息技術構建戰略管理會計信息系統。楊琦設計了整個構建過程，即建立價值活動分類體系和記錄價值活動的賬簿體系；擴展現有會計信息系統的功能，低成本地獲取價值活動的會計數據；應用戰略管理會計方法，為企業戰略管理提供信息支持。張瑞君認為，應該從觀念創新、流程優化和動態會計I T模型設計三個方面來應用價值鏈管理理論構建財務業務一體化模型，并展示了借助信息技術設計的動態會計平臺 I T模型，即自動將業務單據轉換為記賬憑證的 I T模型。另外，還有學者以企業的采購活動為例，提出了價值鏈會計實時控制的會計科目設計構想。譚艷艷（2010）認為現行的會計信息系統提供的信息多為財務信息、事后信息，信息維度不夠寬泛，不能滿足價值鏈管理的需求。因此提出了根據價值鏈管理理念重構會計信息系統的設計，廣泛收集與價值鏈管理相關的原始數據，并保持與業務系統的集成，基于“作業”的觀念對原始數據進行處理，不同子價值鏈的會計信息需求從不同渠道獲得，根據信息使用者的需求分層披露相關信息。
尚洪德（2009）從價值鏈會計研究角度出發，探索構建基于價值鏈的現金流管理理論框架， 在界定基于價值鏈的現金流管理概念的基礎上，對基于價值鏈的現金流管理的基本假設、 運行環境進行分析；并對基于價值鏈的現金流管理的對象、目標與原則作了探討。盧燕（2009）從新的視角――將信息技術、價值鏈、集中財務管理三者相結合，探索基于價值鏈的集團集中財務管理模式，即以價值鏈管理理論為指導，借助信息技術，通過優化價值鏈，構建企業集團集中財務管理模式，打造集團財務戰略執行的信息集成平臺，并通過制度創新與軟件資源的有機融合，提出提升企業集團財務戰略執行力的策略，最大限度地保證集團財務戰略的有效執行。初春虹（2009）探討了價值鏈下會計與財務的關系，認為價值鏈下會計與財務的職能應更加明確。
參考文獻：
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現階段，我國經濟社會不斷發展，企業要想獲得持久的獲利能力和競爭優勢，就要改變以往傳統的戰略管理理論下的企業財務管理，企業應該確立明確的發展目標，堅持核心戰略財務管理，提高財務核心戰略能力，改變以預算為主，片面強調會計核算的財務管理模式，并且是企業能夠充分利用和規劃現有的資源，使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地，從而使企業可以健康穩定的發展下去。
二、認識財務核心戰略管理的相關理論概念
（一）分析財務核心戰略管理的含義
財務核心戰略管理這個新名詞也是隨著社會時代的進步和企業發展變化而出現的。財務核心戰略管理與傳統的財務管理不同，它相較與傳統的財務管理堅持更長遠的發展目標和利益，并且堅持以回收期和凈現值等指標的財務會計績效評價制度，使企業可以更合理的配置和優化現有資源，使企業能夠持久的發展和獲利。
（二）分析財務核心戰略管理的特征
財務核心戰略管理具有整體性、長期性、動態性以及外向型四個特點。其中核心戰略管理的整體性主要是使企業在財務管理中注重內部和外部的整體管理，使企業各個部門之間的財務戰略相統一，并且使財務管理分析與企業整體戰略發展目標相協調，最終實現企業總體發展戰略目標。另外，財務核心戰略管理的長期性主要是使企業確立長遠的戰略發展目標，并且加強對企業發展的外部環境預測和應變能力，增強企業的戰略風險管理能力。還有，財務核心戰略管理的動態性則是使企業在外部環境發生變動時，學會以變制變，能夠根據實際情況適時調整財務戰略計劃，做出合理的財務管理行為。最后，財務核心戰略管理的外向性是使企業要加強財務戰略系統內部環境的同時，還有切實的了解財務戰略系統外部環境，促進企業的可持續發展。
三、分析堅持核心戰略理論下的企業財務管理積極意義
目前，為了使我國企業適應現代社會主義市場經濟的發展，促進企業獲得更多的經濟效益，保障企業能夠持久健康的發展，就應該堅持核心戰略理論下的企業財務管理，這對企業未來的發展具有積極的促進作用。
（一）財務核心戰略管理有利于企業增強市場競爭優勢
財務核心戰略管理相較于傳統的財務管理的職能范圍不一樣，它比傳統的財務管理職能更寬泛一些，不僅能夠注重企業的內部環境，還能有效地關注企業發展的外部環境，比較全面的參與企業發展戰略的制定和實施，擴展企業財務戰略管理的視野，從而使企業能夠有更多的財務信息和合理的策略來應對復雜多變的外部環境，確定企業的發展定位和競爭能力，分析出企業與其他競爭對手之間的實力差距，使企業能夠利用現有資源來更好地增強市場競爭優勢，促進企業的可持續性發展。
（二）財務核心戰略管理有利于擴大企業發展空間
現階段，面對世界經濟全球化不斷加深的趨勢，使企業也必須要緊隨時展潮流，順應經濟全球化的發展趨勢，促進自身在國際市場的發展。企業要想增強國際市場的競爭力，就要堅持財務核心戰略管理，這樣才能使企業擴大發展空間，使企業充分利用全球化的資源配置，為自身的長期發展和實現經濟效益提供有利條件，促進企業的全球化發展。
（三）財務核心戰略管理有利于實現企業的長遠發展
企業要堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為，才能使企業有效的規劃和安排基本的生產經營活動，建立起合理的企業財務預算管理體系，增強企業財務管理的效率和水平，并且能夠使企業在財務活動中有效地規避風險，使企業能夠長遠穩定的發展，并且促進企業經濟的可持續性發展。
四、提出合理有效的措施進一步優化企業財務核心戰略管理
當前，雖然企業財務核心戰略管理有利于企業的獲得持久的競爭優勢和經濟利益，但是，我國企業在財務核心戰略管理方面仍然存在著許多不足之處，沒有使企業形成完善的戰略型財務管理體系，從而抑制了企業的進一步發展。因此，為了優化企業財務核心戰略管理，就有通過建立健全相關的法律制度、規范會計人員的職業道德等等合理有效的措施。
（一）建立健全與企業財務核心管理相關的法律制度
國家政府要重視企業財務管理的發展，要頒布與企業財務核心管理相關的法律制度要約束和監督管理企業的財務管理行為，另外，企業也應該根據外部財務發展環境和企業內部發展條件來制定相應的財務制度，使企業要認真分析財務關鍵因素的變化趨勢，并且根據財務環境來制定正確的財務戰略決策并且要適時地調整，從而規避企業的財務管理風險，使企業財務管理能夠得到長期性，全局性的穩定發展。
（二）規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力
會計人員作為企業財務核心戰略管理中的關鍵監督和執行者，對于企業財務核心戰略的積極發展具有十分重要的作用。因此，企業要加強對會計人員的思想和能力的培訓，規范企業會計人員的職業道德以及提高其職業能力，使會計人員認識到自身工作的重要性，防止會計人員做出違反道德和法律的行為，使會計人員充分發揮自身優勢促進企業財務核心戰略管理的發展。
（三）完善企業財務的預算管理和風險管理體系
企業要隨時展樹立財務戰略管理能力創新的理念，進一步完善企業財務的預算管理和風險管理體系，使企業確立長遠的戰略發展目標，合理配置相關的資源，而且還應使企業財務風險管理與總體發展目標相協調，能夠使企業適時調整戰略目標依次應對各種危機和風險，克服外部環境對企業發展的不利影響，使企業實現最終的目標，促進企業的可持續發展。
（四）建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構
為了進一步優化核心戰略理論下的企業財務管理，就要建立并完善現代公司治理結構，為企業財務戰略決策的實施提供有利條件，提高企業核心競爭力，拓展企業財務管理的發展空間，使企業財務核心戰略管理能夠實現長遠的發展。
Abstract: In the corporate strategic management process, enterprises according to the external environment and internal conditions, changes in strategic adjustments. Through the strategic management in order to achieve full use of corporate personnel, finance, material and other resources, to optimize the management, and improving economic efficiency.
關鍵詞:企業戰略管理戰略選擇
Key words: enterprise strategic management strategic choice
一、企業戰略管理的現狀
盡管戰略管理對企業來說很重要,但到目前為止,企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀,主要表現在以下幾個方面:
1、企業對戰略管理缺乏認識
企業戰略是對企業的整體謀劃,決定著企業的發展方向。涉及企業與環境的關系,企業使命的確定,企業目標的建立,基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面,我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視,而大多數企業仍未能轉變觀念,發展自身的戰略管理。
2、戰略管理缺乏有效實施方案
企業的戰略管理更多的是設定遠期目標,而忽視了對型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟,這使得企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力,這使得企業戰略管理流于形式。同時,這也從一個側面反映出,我國企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
3、戰略管理模式單一
企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿,這本來無可厚非,但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際,從而忽略了企業獨有的特點,沒有形成自身發展所需的核心競爭力。
二、企業戰略管理存在的問題及其原因
企業在戰略管理方面主要存在兩大問題,一是根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展,二是制定一些不切實際的戰略,卻根本無法實現,最終導致企業的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面:
1、缺乏長遠的戰略眼光,行為短期化比較嚴重
部分企業主不了解戰略管理的意義,認為戰略管理是大企業的事,其實,戰略管理對于企業同樣重要。因為企業的誕生,往往是因為發現了市場空缺,在短時間內創辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展,正是由于這種偶然性,使很多企業在開始就沒有一個完整的企業規劃,其結果造成了企業目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發展變化及企業的應對措施。
2、戰略定位不當
嚴格講,國內大部分企業還談不上有真正的企業的戰略定位,考察這部分企業成立、運行的現狀,很多出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規劃,沒有從發展的趨勢考察,即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究,但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略,根本無法適應殘酷的市場競爭,有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
3、規劃脫離實際,使得企業達不到戰略目標
很多企業在制定企業發展戰略的時候,沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力,僅從老板的良好意愿出發,提出一些不切實際的口號和目標,這些口號其實根本不能算是戰略,因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠只能停留在口號這個階段上,使得企業的運營缺乏一個明確的目標,員工和老板心中都沒有一個準確的概念。
4、戰略實施與控制缺乏力度,從而導致戰略規劃無法落實或不去落實
企業畢竟由于資金等方面的限制,難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業戰略的實施,這是由于企業在制定戰略的時候,沒有考慮到企業自身的實力,即如何調配人力物力去保證戰略的順利執行,或是沒有將企業掌握的資源正確地運用到企業的戰略實施中去。
三、推進企業戰略管理的建議
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料,隨著企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高,越來越多的企業必將摒棄短期行為,樹立遠大理想,從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于企業,針對上述實行戰略管理不利的原因,提出如下建議。
1、樹立戰略意識,突破觀念障礙
企業業主、企業家要樹立戰略意識,首先要樹立企業長遠發展的意識,克服“得過且過”和“小富即安”的傳統觀念障礙,對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些企業認為,戰略管理只能在大型企業發揮作用,自己的企業規模小,業務簡單,人才缺乏,用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
2、加快產權制度建設,促進戰略管理
大多數企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰,但產權結構單一,重大決策由業主獨斷專行,風險很大;治理結構不健全,委托成本十分高,產權人出于保密動機,不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優、劣勢等戰略問題。所以,企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化,變產權一元化為多元化,清除血緣關系對企業發展的障礙;建立適當的治理結構,解決所有者經營能力不足的問題,使企業管理由傳統型走向現代化。
3、引進人才與培訓并用,提高戰略實施能力
根據調查,當前企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理,怎樣開展戰略管理,如何進行行業分析及競爭對手分析,理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇,如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題,一方面靠人才引進,積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去企業建功立業。另一方面,社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班、培訓班。
參考文獻:
關鍵詞：民營醫院；戰略管理；問題分析；對策建議
2001年，醫療機構分類管理制度的實施，確定了營利性醫療機構的合法地位。在改革開放、醫療逐步走向市場的大環境下，民營醫院應運而生。這些醫院在辦院思路、模式以及合法參與醫療市場方面有許多值得公立醫院借鑒的經驗與做法。民營醫院的存在和發展，有利于促進醫療市場的競爭，有利于構建適應社會主義市場經濟的衛生服務體系。但是，與公立醫院相比，民營醫院依然是弱勢群體。在公立醫院占絕對優勢地位的環境下，民營醫院要想很好地生存和發展，有效的戰略規劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫院越來越關注這種現代管理模式——戰略管理。
1我國民營醫院的理論界定及其發展歷程
1.1民營醫院的理論界定
民營是與官營（政府經營）相對應的概念。“民”在漢語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經濟的發展，法律上平等的個人成為社會經濟的基本要素，“民”的概念便進一步延伸而泛指與政府機構相適應的，具有法律人格的個人或由這種個人構成的整體。因此，民營醫院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯合體投資興辦的醫院。
1.2民營醫院的發展歷程
民營醫院出現于20世紀80年代，但民營醫院真正得到大規模的發展是在2001年9月中國開放醫療市場之后。
2003年，由于公立醫院資金不足，許多地方政府改革衛生醫療機制，允許公立醫院通過委托經營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本，并對民營醫院實行免除3年營業稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫療行業。2003年，民營醫院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫院并存發展的局面。
2004年4月9日，中國衛生部常務副部長高強在天津召開的全國衛生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫療服務事業，對于社會資金投入醫療事業的，允許出資人取得合理回報，民營醫院又一次成為熱點投資話題。
目前民營醫院產生的主要模式包括：由個體診所逐漸發展成的醫院；一些企業和個人通過兼并、注資改制發展起來的自主經營或股份合作醫院；中外合資合作醫院；公立醫院專制等。經營特征一般以類專科、中醫和民族醫院為主，綜合性醫院、西醫類醫院較少。它們機制靈活、重視宣傳、價格低、服務優的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求，已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。
2我國民營醫院現階段實施戰略管理過程中存在的問題分析
2.1沒有整體戰略和長遠規劃
沒有戰略是大多數民營醫院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的集體努力和系統分析，往往是見機行事，說變就變了。有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書，但卻沒有為實施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進入不了執行層面或者在執行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略，這種情況總是多出現于綜合性醫院，所以不少綜合性民營醫院從一開始就注定了夭折的命運。大多數突出專科特色的民營醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒有整體戰略思考，缺乏科學、系統的規劃和高效的經營管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發揮出來。
2.2管理滯后，運營效率較低
民營醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念。管理的制度化、科學化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經驗式管理。因此存在許多問題，比如：組織結構過于簡化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；業務流程較亂，缺乏作業標準及相關管理制度，特別是在醫療質量方面；管理政策變動性大；醫院發展過分依賴領導者；資源使用不合理導致成本較高。雖然民營醫院機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步壯大的束縛。
2.3科研技術力量薄弱
民營醫院普遍規模小，設備簡單、技術力量薄弱。雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但不少民營醫院開設的多是短線科目，與公立醫院的技術含量極高的項目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發新產品的能力才是民營醫院獲得永續發展的基石和長久立身之本。民營醫院不可能永遠只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實是極少有民營醫院舍得把資金投入這個具有核心戰略地位的領域。
2.4忽視人才培養，難以形成人才梯隊
民營醫院依賴外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養。業務骨干和學科帶頭人多是公立醫院退下來的，年事高，堅持下來是心有余而力不足；年輕醫技人員中高素質的少，加上民營醫院的薪酬分配政策常常與年輕人關系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進行，不能形成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。
2.5行業自律性差
眾多民營醫院紛紛出現的情況下，民營醫院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫院只顧眼前利益，進行虛假宣傳，損害了民營醫院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫院興衰的寫照。還有少數民營醫院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫”，更破壞了民營醫院的整體形象。
3民營醫院實施戰略管理的對策建議
3.1轉變觀念，醫院管理者應具備戰略管理的理念與意識
在現代管理理論和技術發展以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能，規劃科室設置，確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策，得到良性運行，以高品質、高水平的醫療品質為社會、為人民更好地服務。
3.2設計與戰略相適應的組織結構和管理體制
戰略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。醫院要建立內部管理框架和制度，要遵循“與戰略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發展提到戰略的高度，不僅要根據自己的實際情況制定發展戰略，還要借鑒現代企業制度管理，把現代企業制度優秀管理經驗嫁接過來。從績效管理入手，完善各項管理制度。要加強成本核算，大力創建質量管理體系，不斷地提出挑戰性的戰略目標。要隨機而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫院永保競爭優勢和持續發展。3.3努力加大科研投入
最能體現醫院作為醫療性質的核心競爭力的有兩點：一個是醫療技術的創新能力，一個是產品研發能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫院肯在聘請高水平醫療專家、購買醫療設備上投入，卻不舍得在技術創新和產品研發所需的資金設備上投入。醫院作為一種技術密集型產業，醫療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優勢，而其他當前的優勢都是暫時的。所以民營醫院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰略對待。
3.4建立可持續化的人才培養機制
管理、醫療、營銷是現代醫院經營立足的三大支柱。所謂可持續性發展的能力，也主要來自這三大塊業務水平的提升。但在民營醫院里，人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫療機構，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養。可持續發展的含義既包括綜合業務水平的提升，也包括醫術、醫德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養作為后備骨干力量。建立可持續化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫療、管理、營銷等各項業務水平的穩健發展。
3.5建立和完善醫療機構相關的政策法規
政府應盡快建立和完善醫療機構相關的政策法規，使民營醫療機構的發展有法可依、有章可循，保證其健康發展。政府應鼓勵和支持民營醫療機構的發展，要對民營經濟實行國民待遇，消除不利于民營經濟發展的體制，對各類醫院應一視同仁。目前我國正在推行的醫療機構分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛生服務體系，提供公平的市場競爭環境，才能形成良性競爭、協調發展、充滿活力的局面。
總之，民營醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念、科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。
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【關鍵詞】高校戰略規劃 戰略管理
一、國內外高校戰略規劃研究的現狀
（一）國外高校戰略規劃研究
1994年，著名管理學家亨利?明茨伯格出版了《戰略規劃的衰落與興起》一書，指出20世紀60-70年代，“戰略規劃”一詞出現于管理領域。于1972年，美國學者申達爾和哈頓發表了論文《戰略規劃與高等教育：概念問題和機會》，第一次將戰略規劃用于高等教育領域。“高等學校戰略規劃”，是于20世紀70年代末才真正從商業領域引用到高教領域的一個概念。
隨后，于1978年，哈佛大學的霍斯默在其所著的《學術戰略》一書中，完整地提出了將戰略規劃運用于高等教育領域的理論，形成了高校戰略學術思想。美國的凱勒于1983年發表的《學術戰略：美國高等教育的管理革命》，掀起了高教人員對高校戰略規劃研究的熱潮。至此，制定戰略規劃的技術被廣泛運用到高等教育領域。但是，這一研究領域還處于初級發展階段。
在我國，最早進行高教戰略規劃研究的是，武漢交通科技大學唐才進教授。目前，我國還沒有一本完整的獨立成為體系的研究高等教育發展規劃的專著，戰略規劃只是作為高校戰略管理的子部分進行闡述。早期由華中科技大學組織翻譯、廣西師范大學出版社出版的《從戰略到變革――高校戰略規劃實施》，是目前國內翻譯的較完整的一本探討高校戰略規劃研究的專著。除此之外，廈門大學也組織出版了關于高校戰略規劃研究的著作。目前我國在高校戰略規劃研究方面有一定的進步，但是也存在一定的不足。
二、戰略規劃的含義、依據以及特征
（一）高校戰略規劃的含義
“戰略”一詞最早出現于軍事領域，隨后由軍事領域引入商業領域，到20世紀60年代的時候被運用到高等教育領域。“規劃”是管理活動中最重要的前期工作，規劃的好壞也直接影響著管理活動質量的高低。
高校戰略規劃，是一所高校對未來發展的展望和重大的、全局性的謀劃，是一個學校在一定時期內發展目標和思路的具體體現，是對未來發展趨勢的科學預見。高校戰略規劃具有全局的導向作用，是一定時期內高校發展所依據的主要目標。高校的戰略規劃與戰略實施一起是構成戰略管理的重要組成部分，戰略管理是戰略規劃的理論基礎，戰略規劃是戰略管理的重要環節。
（二）高校戰略規劃制定的依據
1.辦學定位是高校戰略規劃制定的核心。
高校的定位，主要體現在辦學類型和辦學層次方面，實際是指一所學校如何在整個高教系統內去定位。高校學科群的建設以及學科群的整體優化，直接體現著一個學校的辦學思想與發展方向；人才培養目標和辦學特色的定位是一所學校立足于不敗之地的有效競爭力。
2.科學分析高等教育發展面臨的組織形式和高校發展的內外部環境，是制定高校戰略規劃的前提和基礎。
凱勒認為高校戰略規劃分析有兩個領域：一個是組織：主要從組織的傳統、價值和期望；組織的優勢和劣勢――從學術和經費；領導――能力和優先取向，三個層面考慮。另外一個是環境：主要從環境趨勢――挑戰和機遇；市場的偏好、觀點和方向；競爭形勢――挑戰和機遇，三個方面考慮。
只有充分認清影響高校戰略規劃的因素，在制定戰略規劃的時候，才會有所著重，而不至于迷失方向。
（三）高校戰略規劃的基本特征
國外學者烏森和烏特認為高校戰略規劃有以下兩個基本特征：
一是重視靈活性：由于高校處于多變的環境之中，戰略規劃的設計和制定不能完全的包羅萬象。高校規劃的制定者也不可能對高校建立全面肯定的認識，因此，高校的規劃者也只有在做出宏觀決策之后，放權于院校的各方活動主體，通過他們的合作來促使規劃的真正運行。
二是激勵一致性：烏特和馬森指出，規劃組織的自我形象只能是原子性的。一所高校的形象是多面性的，大多數的規劃都必須意識到不同利益主體的存在性，因此十分有必要去激勵不同利益集團之間某種程度的一致性。
決策是商議和政治過程的產物，不能有一方的權力中心強加于他人，也不能權威式的從上到下的貫徹執行。高校的戰略規劃應該是來自高校內部不同利益群體之間相互作用的活動和決策方式。
三、我國高校戰略規劃中存在的主要問題
我國研究高校戰略規劃起步比較晚，對國外高校戰略規劃的研究也尚不充分、方法認識多有不足，致使我國現存的高校戰略規劃存在一些問題：
（一）戰略目標與發展定位不當
高校要制定戰略規劃發展目標，首先要明確自己的發展定位，只有定位明確，才能對高校的發展起到正確的導向作用。然而，我國高校的戰略定位上仍有很多不足之處，主要表現在兩個方面：
一是定位褊狹，缺乏前瞻性：對于戰略規劃認識不足，過于迷信于權威和專家，對自身大學的文化、內涵缺乏深刻的理解和反省。
二是定位過高，缺乏可行性：目前我國許多大學都把“爭創一流大學”作為自己的發展目標。高校首先要明白自己本來所屬于的高校類型，而不是盲目的趨同。
（二）戰略規劃缺乏科學依據性，競爭力不足
有一部分高校只是在響應戰略規劃實施這一政策要求，實際的戰略規劃文本中既缺乏現實依據又缺乏理論依據。在嚴峻而又激烈的外部市場環境下，高校制定規劃目標的趨同性，致使他們在競爭中缺乏核心優勢和競爭力。
（三）戰略規劃的實施過程中缺乏廣泛的群眾基礎
高校戰略規劃的定位過高或者過低，都是偏離高校的實際。出現這種偏離的原因之一，是在制定規劃的過程中，只是高校的上層領導拍案定稿，學校的主體教師和學生卻很少參與其中，即使是參與也只是角落里的“旁聽生”，沒有舉手發言的權利，導致了在實施的過程中不可能完全得到廣大師生理解和支持。
四、高校戰略規劃未來走向的簡要評析
高校的戰略規劃，最終是要通過戰略實施來檢驗，從而對高校實施有效的管理。因此，從高校戰略規劃發展到高校戰略管理，是高校管理的一個進步，是必然的選擇。
（一）從戰略規劃到戰略管理的理論基礎
20世紀50年達，美國管理學家和社會學家赫伯特?西蒙，針對充分理性這一模式提出了“有限理性”的概念。西蒙指出：戰略目標是不同利益集團相互妥協的結果。傳統的戰略規劃是以充分理性、充分信息為理論基礎的，而戰略管理中的戰略規劃則是以“有限性”和環境的不確定性為理論基礎的。
（二）高校戰略管理發展的必要性
戰略管理則是強調外部的管理，注重從外部環境的層面來看待組織問題，而不是內在的自我詮釋。因此，在瞬息萬變的市場經濟條件下，高校要想求得自身的發展和不斷的進步，就要善于利用外部的機會以化解或回避外部的威脅，實施戰略管理成就自我的發展。
首先，增強高校戰略管理意識。高校戰略規劃目標不清晰，缺乏系統性、科學性，沒有能夠完全實施戰略目標的保障體系。這些都導致高校在戰略規劃層面阻力重重，很難進行下一步驟的戰略管理實施。
其次，加強戰略領導是高校戰略管理的必然選擇。大學的領導者要有先導性的預見力，要能夠深入的分析學校內外部的環境以及發展趨勢，科學的判斷高校應有的挑戰和機遇。因此，高校領導者要有明確戰略管理的方向，善于突出重點，能夠優化人才隊伍，提升學校的整體實力。
最后，提高戰略執行力是關鍵。戰略執行力的提高是要在動態復雜的外部環境中抓住重點、把握全局協調推進的過程，是提高高校的戰略執行力是走向高校戰略管理的關鍵。
總之，目前，我國對高等學校戰略管理的研究還待進一步提高，理論體系尚不成熟，基本處于初步的探討階段。今后，高校戰略管理將會得到高校的高度重視，高校戰略規劃的科學制定、得力實施、有效評估都將會很大程度上去豐富和充實我國高校的戰略管理。
【參考文獻】