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【關鍵詞】內審人員 內部審計
一、什么是戰略思維
戰略思維是關于實踐活動的全局性思維，它的基本要求是通過正確處理實踐活動中各階段（在時間上）、各方面（在空間上）的關系，達到實現全局目標的最佳效果。
在理解戰略思維的時候，我們要注意一下幾點：1）全局和局部的區別是相對的，不是絕對的。相對于全局來講，你是局部的，相對于你管轄的部分來講，你又是全局的。2）即使從你所處的局部地位來講，你也需要了解全局，具有全局的意識。知道了全局性的東西，就更會使用局部的東西，因為局部的東西是隸屬于全局的東西的。一定要增強全局的意識，了解戰略大局，才能自覺地服從和服務大局。
二、為什么說內部審計人員應該具有戰略思維
隨著全球經濟一體化、國際化的浪潮，跨國公司的快速發展，也為內審開辟了寬闊的道路。
一方面，國際社會對內部審計日益重視，聯合國公共行政和財政處編制的《發展中國家政府審計手冊》認為：政府21世紀審計的主要發展之一是對內部控制觀念的確認，以及創建組織內部的審計單位，把它作為內部控制系統的關鍵部分。
另一方面，日益發展壯大的國際內審協會，逐漸被國際社會廣泛認同和接納，這就是最有力的證明。國際內審協會1941年成立時，只有紐約一個分會，24名會員，到了1991年，她在世界各地有42000名會員，196個分會。如今，CIA資格考試已經成為我國公認的一種職業認證的資格考試，報名參加CIA資格考試的人數逐年上升。
再者，就是跨國公司審計理念的影響。在全球500強的企業中，有許多優秀企業的內審理念和成功經驗，正起著現實的導向作用，這為內審的地位、作用提供了最好的印證。
目前，我國企業的發展逐步融入國際化進程之中，政府經濟管理職能隨之發生的變化，為我國企業發展提供了很好的機遇，更對企業的核心競爭能力、抗風險能力提出了嚴峻挑戰。
因此，作為企業的內審人員應該與時俱進，首先要了解當前國際、國內的“全局”情況，學習先進的審計技術、先進的審計理念，才能更好地處理好企業這個“局部”的問題。提升自己的戰略思維，處理好宏觀與微觀的關系。
三、部分內部審計人員的思維現狀
從公司審計人員的來源看，由于部分審計人員原來是從事財務會計工作的，而會計工作具有的單一、縝密、細致等一貫的專業特點，使他們更注重微觀的思維方式。
這部分審計人員在審計工作中還停留在傳統的財務收支審計方法上，一到審計現場，就按多年的習慣，先翻賬本、再看報表、后理憑證。在工作實踐中，這部分人往往就事論事，不能縱橫結合地分析、揭示問題的實質。
從公司審計人員的數量看，公司目前內審人員占全部員工的比例大約0.1%，而國際優秀企業的內部審計人員占全部員工的比例有的高達2%，人員配置的嚴重不足對于審計人員的思維也有一定的影響。
四、內審人員如何提升戰略思維
針對目前存在的上述現狀，我們首先應該從公司戰略層面，對內審部門進行科學的人力資源配置。其次，通過培訓教育，讓內審人員走出原來較為狹隘的思維模式，提高國際視野，借鑒世界先進的模式，也就是提升內部審計人員的戰略思維。
由于人員配置的設計是戰略規劃部門的職責，而戰略思維的話題也太大，本文僅從內部審計人員需要處理好的幾個方面關系入手，具體談談如何提升戰略思維。
（一）處理好“宏觀”與“微觀”思想的關系
內部審計本身就是一個非常科學的系統，不僅有“宏觀”的戰略思想與規劃，更有“微觀”的戰術措施，還有非常具體的操作層工作。這些都是對內審人員綜合素質的要求與檢驗。
（二）處理好“整體”和“局部”發展的關系
公司近幾年發展比較迅速，產值規模連年增長，對于各內審部門的要求，應把握好公司內審資源的現實發展情況，對資源較薄弱的二級單位，可以實行審計專員派駐制度，也可以先從要求較為基礎的財務審計開始，工作重點一點一點地改變，隨著審計人員數量及質量的提高，逐步過渡到經濟效益審計、風險管理審計、內控制度審計，工作范圍、工作重點應有審計手段。
（三）處理好“傳統”與“未來”觀點的關系
內部審計不再是傳統的財務審計，企業內部審計未來五大總體的發展趨勢：內部審計由原來的合規導向型向管理導向型轉變；注重管理審計；審計職能組織的集中化；審計工作方法的標準化；通過內部的審計機制培養企業的經理人。
內審人員對于上述趨勢應該有清醒的認識，運用的發展的眼光看問題，及時發現自身的不足，適應新形勢的發展。
（四）理好“內審”和“內控”的辯證關系
Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.
關鍵詞： 中小企業；戰略管理；問題；對策
Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0160-03
0 引言
企業戰略管理，隸屬現代企業管理范疇，是在企業運營中實施的高層次、高水平的管理方式，關乎企業的健康發展，關乎企業的前途命運。特別是對于中小企業而言，他們有著管理費用較低，經營機動靈活等優勢，但也存在抗風險能力差、集聚人才難、融資渠道窄等劣勢。因此，探索建立適合中小企業生存發展的戰略管理體系，逐漸成為專家學者和企業家們研究的重點和焦點。
1 中小企業戰略演變過程
中小企業戰略演化過程大致經歷了從財務控制、長期戰略計劃、競爭戰略與核心能力、知識發展的戰略五個發展階段。
1.1 財務控制戰略階段 財務控制處于戰略管理演變過程的初級階段，最早出現在某些西方國家，從二戰結束后恢復重建過渡到高速發展的過程中。在這個階段，公司致力于在高效的規模生產中加強風險控制，以促進競爭力的提高。另外，從技術上講，這個階段需要大規模的投資，使得大量的長期投資和財務預算的協調控制顯得非常重要，可以說，財務控制戰略是異常時期的財務預算控制為主要特征的戰略管理。
1.2 長期戰略計劃階段 在20世紀60年代到70年代中期，制約企業成長的主要因素，由企業內部控制轉向市場約束。企業的戰略重點逐漸從內部財務管理、提高勞動生產率轉向適應外部環境的變化。這時期的戰略決策，主要的是針對企業外部問題，而不是內部的問題，比如產品的結組合和在哪個市場銷售這些產品等。
1.3 競爭戰略階段 在20世紀80年代，競爭理論的代表邁克爾·波特提出了差異化戰略、低成本戰略和聚集戰略的三種確立企業競爭優勢的戰略選擇，并提出為實現以上三種競爭戰略選擇，企業應開發出具有核心競爭力的價值鏈。
1.4 核心能力戰略階段 在競爭策略的基礎上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企業核心競爭力的概念。在他看來，企業要建立一個長期的競爭優勢，不僅要考慮業務經營，以適應外部環境，同時也要重視企業的戰略資源的占有和能力的培養，特別是企業要擁有核心技術的核心競爭力。因此，核心競爭力戰略成為這一時期企業增長理論的一個熱點問題。
1.5 知識發展戰略階段 自20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，世界經濟進入全球化和信息化時代，知識對于經濟發展的作用越來越重要，催生了以知識為基礎的經濟。企業要實現知識發展戰略，必須要實現知識共享，提高創新和管理。在這一時期，知識是提高生產力和實現經濟增長驅動力，成為戰略管理的普遍共識。
2 我國中小企業戰略管理的問題分析
根據國內外研究者對于我國中小企業戰略的研究，本文結合中國企業發展實際，可以總結出我國中小企業的戰略管理的主要問題，主要有以下幾個方面：
2.1 企業戰略受危機驅動的影響較大 中小企業一般沒有系統的戰略，不像大型企業，有一個清晰的長期戰略規劃，大多數是突發事件發生以后，企業管理者采取應急措施，或者有可能設想一個長期戰略的大概想法[1]。而在這種危機時刻進行的戰略管理，往往是企業決策者被動的創造，也許能夠幫助企業暫時脫離困境，但是不是涉及長遠的戰略規劃。
2.2 企業戰略受企業管理者的素質影響較大 中小企業的戰略，很大一部分是企業家個人的企業愿景，企業戰略的制定、執行、控制評估都是主要創業者一個人完成，企業管理者的個人素質在很大程度上就直接關系到一個戰略的好壞。一個企業管理者，如果具備高度的獨立思考能力，對市場有自己獨特的理解，能夠從平常中發現異常之處，從細微處認清方向，就能夠幫助企業創造和利用更多的機會，把企業不斷引向成功。但是有的中小企業管理者缺乏必要的管理能力和素質，在企業的發展過程中固步自封，只會將企業推向極為被動的境地。
2.3 企業戰略模式是非正式的 中小企業實施戰略管理的正式程度是遠遠低于大企業和跨國公司，如果中小企業作出戰略決策過于正式的話，它會影響到企業的經營結果。過分強調結構化的、書面化的計劃將使中小企業面臨呆板僵硬的發展格局，因為它降低了靈活性，這也是中小企業的生存最重要的法寶。
2.4 企業戰略的制定是非科學的 中小企業戰略制定者一般是企業的高層管理者或利益相關者，很少采納員工的建議，并考慮到他們的利益，這將有可能由此導致戰略的片面性或具有很強的功利性。此外，中小企業戰略決策者的信息來源比較狹窄，一般不太可能進行系統的分析和研究，因此，戰略的制定很大程度上基于戰略決策者的直覺，而不是對于形勢的科學、準確的研判[2]。
2.5 企業戰略管理變化較大 對于中小企業來說，有一個問題是對于增長的管理，中小企業的增長速度往往超出創造者的預期，中小型企業的增長也意味著的決策者已經不能單獨管理的所有活動[3]。中小型企業一般都是民營企業，合伙企業或有限責任公司，美國組織學家格雷納（L·E·Greiner）經過研究發現，組織的成長過程大致經歷了創業階段、指導階段、授權階段、協調階段和合作階段這五個階段，每一個階段的成長動力不同，因此將會呈現出不同的管理問題，并隨著企業的發展戰略管理而繼續改變。
3 中小企業戰略管理對策研究
本章針對我國中小企業戰略管理所存在的問題，結合戰略管理理論知識與我國中小企業經營狀況，提出了我國中小企業戰略管理的對策，希望為中小企業在實施戰略管理過程中提供借鑒意義。
3.1 培養企業家的戰略思維能力 筆者重點從理論學習、利用內部和外部資源、加強實踐三個方面入手，培養企業家的戰略思維能力。
首先，加強戰略思維理論學習。這里提到的理論學習區別于普遍意義上的理論學習，培養戰略思維能力，要重點加強戰略思維方面的理論學習，可以多看一些哲學方面的書籍、研究一下中國古代著名的兵法、學習中外經典戰略思維方法等，有意識的培養自身的辯證思維能力、批判思維能力和邏輯思維能力。在處理企業管理問題時，能夠從大局著眼，辯證的看待、處理問題。
其次，善于利用企業內、外部資源。戰略思維能力包含的內容廣，深度大，而一個人的精力是有限的，不可能掌握所有的戰略思維理論。當企業在經營發展的過程中遇到問題或是對于一些重點決策企業家拿不定主意時，可以充分利用外部資源，積極尋求優秀企業家的幫助、求助咨詢公司等，也可以逐步在企業建立智囊團，充分利用內部資源。一個優秀企業家的戰略思維能力不僅包括自身儲備必要的戰略思維知識和掌握一定的戰略思維能力，還包括在遇到自己無法很好解決的問題時，站在一定的高度，充分利用企業內部和外部的優勢資源，幫助解決企業出現的問題。
最后，加強實踐，把戰略思維理論運用到企業實際工作中。企業家學習戰略思維理論的最終目的是把戰略管理運用到企業的日常生產經營中，實踐是檢驗企業家對于戰略思維理論認識正確與否的唯一標準。同時在不斷的企業實踐中，可以進一步豐富企業家的戰略思維，企業家與員工緊密接觸，拉近彼此之間的距離，充分調動員工的積極性，發揮員工的聰明才智，有助于檢驗戰略決策是否科學合理，也會促進戰略決策的切實貫徹執行。
3.2 組建科學的戰略管理決策體系 管理決策正確與否將直接關系到企業的興衰成敗，對于規模較小的中小企業而言，更要保證管理決策的科學性。同時，為了確保企業始終朝著正確的方向前進，有必要組建科學的戰略管理決策體系。
一方面是組建決策團隊，并不斷提高決策層的素質。中小企業的領導層不只有企業家一個人，要充分利用其他管理者的聰明才智，有意識的組建決策團隊，團隊成員的選擇要科學合理，體現專業性、互補性、協調性等原則。同時還要對決策團隊成員不斷進行培訓，給予他們提供更多的管理機會，為中小企業儲備智囊人才，為企業戰略決策提供支持。
另一方面是采用科學合理的決策方法。決策方法種類很多，大體分為兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根據過去經驗、知識積累等因素對企業戰略管理做出決策；定量方法主要是運用數學工具，比如統計、可行性分析、概率等對企業戰略管理做出決策。在實際運用中，通常將定性分析與定量方法相結合。中小企業管理者在決策方法的選取上既要做到科學合理、注重效率和質量又要充分考慮企業發展實際情況。
3.3 建立戰略管理績效的評價體系 績效評價相當于戰略中所講的事前導向和事后控制，引導員工按照正確的方向努力工作，同時對于工作的效果給予一定的反饋[4]?？冃гu價是企業實施戰略過程中必不可少的一個環節，因此，中小企業要充分重視戰略管理績效評價體系的建設。
一方面要建立合理的績效評價標準。眾所周知，績效評價對員工行為具有極大的導向作用，員工往往會參照績效評價標準，朝著有利于自己績效考核的方向努力。一旦，中小企業績效評價標準出現問題，企業經營行為將會朝著不利方向發展并帶有很大的慣性，企業事后要花很大的時間和精力來進行調整。因此，科學合理的績效評價標準尤為重要。在建立績效評價標準時，企業管理者要依據企業發展戰略來制定標準，對各項指標進行科學的賦予權重，如專家打分、因子分析等方法，充分服務于企業戰略發展的大方向。
另一方面是要做到“動靜結合”?？冃гu價體系既要具有一定的穩定性、連貫性又要動態變化以適應企業戰略發展的要求，動靜的度如何把握，考驗著企業家的管理才能[5]。因此，在制定績效評價體系的過程中，充分考慮到每一個指標的可變程度以及權重變化的幅度，既保證績效評價標準大方向不輕易變動又可微調來適應企業戰略的需要。
4 結論
當前，我國的經濟社會已經進入了前所未有的高速發展階段，但是受到全球經濟大環境影響，國內中小企業面臨著更多困難。本文從歷史文獻中總結了前人對于戰略管理的理解和解釋，分析了其主要構成要素及其特點，并結合我國市場發展現在以及對于中小企業的相關管理及規定，闡述了中小企業存在的理論基礎，從我國現階段的社會發展現在出發，并結合國外中小企業戰略管理成功的經驗教訓，提出了我國中小企業戰略管理的對策。
參考文獻：
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關鍵詞：中小企業；戰略管理；存在問題；應對策略
企業戰略管理是現代企業管理中一種較為科學合理的經營管理方式，關乎企業的長遠健康運行。中小型企業近年來憑借其自身的優勢，實現了飛躍式的發展為我國經濟發展做出了重要貢獻。但是由于中小企業自身及市場環境的原因，其發展雖快但是生命周期極其短暫，越來越多的專家學者開始談對該方面進行探索。無論是從世界上還是從國內市場來看，我國中小企業缺乏競爭力和生命周期短的特點都是非常明顯的。本文從企業戰略管理的角度出發，對其內涵和特點、存在的問題進行了深入探討，并提出了針對性策略，指出中小企業要想在國內外市場中取得主動權就必須進行戰略管理改革。
1 中小企業戰略管理的定義及特點
我中小企業戰略管理的定義是在確立企業使命的基礎上，對企業的資源和戰略目標進行合理分析，進一步做出企業戰略計劃并在實踐中不斷改進的動態過程。中小企業戰略管理通常有以下幾個特點：企業戰略缺乏坑風險的能力。中小企業的戰略通常比較零散，沒有一個整體的長遠規劃。當出現自然風險或者商業風險的時候，中小企業經營者要么無法應對，要么應對準備時間過長導致損失擴大，總之缺乏一個詳細的規劃；企業戰略依靠企業主主觀臆斷。大部分中小企業的經營戰略是企業主根據自己對市場的感知和經驗來制定的。由于實際中中小企業主的個人素質千差萬別，具有國際開闊視野的企業主很少，往往會使企業管理存在種種問題；戰略模式僵化。部分中小企業主雖然已經意識到了戰略管理的重要性，也引進了先進的戰略管理模式，但是由于缺乏經驗和管理視野通常會使得管理僵化。不但不會提高中小企業經營的效率，反而使其靈活化的優點也不能充分發揮；企業戰略制定流程不科學。很多小型企業的戰略制定流于形式只關注自己的利益，沒有充分考慮消費者、員工等方面的利益，其制定在大多數情況下僅憑管理者的經驗。
2 中小企業戰略管理中存在的問題
近年來，中小企業發展迅速部分企業取得了輝煌的業績，部分企業也因自身存在一些問題無法適應市場的變化而破產。筆者對近年來中小企業的發展現狀進行了深入分析，總結了中小企業發展存在的以下幾個主要問題。
（一）管理基礎條件不完善
很多中小企業在看似發展如火如荼，但是在實際管理中卻存在著眾多潛在風險，其中一個主要的原因就是最基本的事情沒有做好。人治化的管理。多數中小企業是由企業主一手建立或者幾個合伙人一起成立，企業中的創始人的則往往成為企業管理的權威。因此，出現了很多企業的家族式管理方式，體現了濃重的人治色彩；缺乏資金管理經驗。主要體現在兩個方面，一方面是民間中小企業因缺乏相應的信用和渠道，融資往往成為困難。因此，企業主不得不冒風險從高利貸手里借款來維持企業的生存與發展。但是實際上由于企業主缺乏相應的財務管理經驗，使得籌集的資金使用效率非常低下，并沒有從實際上促進企業的發展；人才培養機制不完善。中小型企業往往沒有健全的人才培養機制，員工的流失率非常高不能為企業的穩定發展提供優秀的人才資源。此外架構不完善，導致其企業運作效率低下也是企業戰略管理中不可忽視的問題。
（二）管理思維僵化
改革開放初期的中小企業家憑著良好的機遇和膽識開始進行創業，大部分獲得成功的企業家在取得較高回報之后，內心開始膨脹。開始盲目追求生產經營規模的擴大，而在這些企業主中大多數由于缺乏企業戰略管理經驗，僅憑著自己曾經的“創業黃金法則”繼續在市場上闖蕩，而對于企業的長期發展戰略并沒有一個整體的規劃。主要表現為：中小企業家受傳統文化的限制。很多企業主在企業取得相對成功后，為了進一步截取更多的利益會采用投機倒把的方式，不重要企業長遠的發展。另一部分則受到“自給自足，小富即安”傳統文化的影響，不再繼續擴大企業規模，也不會進行長期的企業戰略規劃。此外，中小企業家整體素質低下。據調查，百分之九十的的中小企業家學歷在高中以下，高學歷的企業主僅占百分之五左右。很多企業主由于缺乏系統的企業戰略管理培訓，往往會在市場中做出錯誤的覺得導致經營失敗。
（三）管理機制與企業文化落后
很對中小企業光鮮亮麗的背后是對管理機制的漠視。一，企業戰略制定流于形式。多數中小企業主為了謀取相關利益，聘請專家根據企業大體情況制定了宏大的企業遠景與戰略。類似于不正當目的的企業戰略管理，不僅不會起到實際作用而且會使企業面臨更大的風險。二，缺乏企業戰略制定相關機制。在大部分中小型企業中，公司的重大決策基本都是由企業主做出的，整個企業的運營就沒有建立完善的管理機制。三，企業文化起不到實際作用。主要表現在兩個方面。一方面是某些企業的文化并沒有結合企業實際，也沒有得到內部的一致認可，很難發揮作用。另一方面，企業的企業文化落后，不但不能適應市場的變化，也不能支撐其戰略的實施。
3 中小企業戰略管理對策
戰略管理的重要性不言而喻，除了中小企業引進戰略管理的方法，還要對其進行不斷完善和改進才能真正發揮其作用，針對以上問題提出以下策略。
（一）加強管理基礎建設
完善企業戰略管理機制的建設。主要體現在一下三個方面：首先，建設完善生產體系，實現生產的標準化、專業化、信息化。對于基礎設施和基礎生產環節的把控要落到實處，改變以前只抓大框不注重細節的缺點；建設合理完善的人才管理機制。其次，摒棄傳統的人治管理方式，建立人力資源績效評估和培訓體系，為員工提供相應的激勵和晉升機制，解決員工流失率高和執行力不足的問題。最后，企業應該提高其財務管理的能力。對外，加強與政府部門的聯系，拓寬融資渠道。對內，完善財務管理制度，提高對資金的使用效率。
（二）提高企業家自身內功
提高企業家自身的能力，分為兩個方面。一方面，引導企業家參加相關培訓，增強自身的品德建設。關鍵在于促進企業家思維的轉變，轉變以往的小富即安的思想。企業家在獲取利潤的同時，也應該意識到自己的社會責任。一個思想品德良好眼光長遠的企業家不僅會得到社會的認可，也能給員工做好榜樣，促進企業的發展。另一方面，企業家要加強自身文化水平建設，樹立終身學習的理念。比如參加MBA、企業培訓等。
（三）完善管理機制及企業文化
培養企業家的戰略思維能力。一個中小企業家只要具備了戰略思維能力，才能制定更好的經營戰略，引導企業實現長遠發展。具體來說可以參加關于企業戰略管理的相關培訓，武裝自己的頭腦。也可以在企業內部建立智囊團或者外聘具體戰略思維的專家。更重要的是要將所學習的戰略思維運用到實際運營中，并在這個過程中進行不斷完善。建設完善的管理機制。一方面，企業家本身要提高對管理制度建設的重視程度，并在實際運行中充分吸收員工的建議對其不斷進行完善。加強企業文化建設。其一，要培訓符合本企業的有特色的企業文化，真正能起到凝聚力作用的企業文化。其二，提高企業文化創新能力。市場是不斷變化的，企業文化不能一成不變，應該隨著環境的變化而做出適當調整。最后，企業文化要落實到具體的生產經營之后，并在此基礎上不斷創新優化。
4 總結
總之，隨著目前全球經濟形式的變化，中小企業的弊端開始逐漸暴露。目前，中小企業只有引起對企業戰略管理的重視并在實際中對其進行應用和完善，才能實現企業的長足發展，才能繼續為國家經濟的可持續發展繼續做貢獻。
參考文獻
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關鍵詞 決策人研修 培訓 啟示
面對復雜的生存環境和日益嚴峻的發展危機，提升企業高管人員領導力，特別是戰略領導力已成為事關企業決策、影響未來、迫在眉睫的大事，是任何一個企業普遍高度關注的重要課題。目前，寶鋼決策人研修項目引起了國內外同行的廣泛關注和認可。
一、項目簡介
決策人研修項目，是指匹配企業發展戰略意志，由主要領導決定，以有決策權的高級管理者為主體，以重主題甄選、重師資調配、重項目策劃、重實踐檢驗為主要做法，以高端化、集中化、系列化為特色，集大師講堂、高層課堂、管理學堂、專題論堂為一體的研修模式。從2008年7月啟動實施以來，寶鋼集團每年舉辦二到四期，從起初的“開闊眼界，開拓思維”向“問題導向，知行合一”轉變，不斷拓展升級，研修主題涵蓋了項目管理、并購整合、戰略領導力、組織文化、品牌經營、競爭戰略、應變之道和創新與創業等多個領域。
二、項目特點及分析
（一）高起點，寬視野
1.高層高度介入。除作為決策人研修項目的發起者外，集團領導還結合寶鋼管理實際確定研修項目主題、進行針對性的專題講解、參與學員的主題研討和親自參加研修項目。2.研修主題高屋建瓴。基于公司當年所面臨的戰略背景和形勢任務以及經營管理上的焦點、重點和難點選擇研修主題。3.研修對象高端。主要是寶鋼集團直屬部門主要負責人以上、寶鋼股份總經理助理以上、直屬子公司總裁（總經理）或黨委書記以上的決策群體。4.全球視野選聘師資。如GE領導力發展中心前任主席諾埃爾，蒂奇等三十多名政商學界大師蒞臨研修課堂。
（二）講方法，重實效
研修項目定位清晰、聚焦集團發展戰略、對接國際國內最先進管理理念、研修內容前沿高端、培訓設施工具先進一流、注重知識分享和實踐檢驗，采取集“大師講堂、高層課堂、管理學堂和專題論堂”四位一體的研修模式。通過學習研修，拓寬了決策人的戰略眼界，戰略領導力顯著增強，戰略目標實現得到了有力支撐。
（三）規?；Ⅲw系化、規范化
從2008年7月開始，平均每年舉辦3期，共培養1500多人次；以前沿管理理論和實踐為支撐，以日趨健全的人才開發培養體系為保障的決策人研修項目已成為寶鋼管理人員“五層三進”培訓體系中的核心項目；特設工作團隊，采取“八步走”策略專項負責研修項目的籌備和實施工作。
三、思考與啟示
（一）強化責任意識，不斷提高執行能力
當前，我們比歷史上任何時期都更接近中華民族偉大復興的宏偉目標，我們也比歷史上任何時期都更渴求各類優秀人才。要充分認識到加強高管人員培養工作既是黨和國家事業發展的緊迫需要，也是企業改革發展大勢的強烈呼喚；要牢記使命、擁有強烈的責任感和事業心，更加積極主動執行上級的決策指示，不斷提升執行力和戰斗力、不斷創新，不斷推動高管培訓工作取得新的進步和發展；要敢于擔當、勇于超越、找準方向，在攻堅克難中追求卓越，最大限度解放和激發人才作為第一資源所蘊藏的巨大潛能。
（二）樹立戰略思維和系統思維，不斷提高工作效能
“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。央企高管人員培養工作要從增強國家軟實力、實現“兩個一百年”奮斗目標和中華民族偉大復興，打造央企集團經濟升級版、建設最具國際競爭力跨國集團的戰略高度作為一項重大而緊迫的任務切實抓好，努力形成定位清晰、特色鮮明、布局合理，聚焦集團發展戰略，內容前沿高端，具有較大影響力和企業自身特色的人才開發培養體系。
1.戰略思維是導向。高管人才隊伍建設，是拉動經濟增長的重要“引擎”，是調整結構促進產業轉型升級的重要途徑，是實現改革發展的重要載體。樹立戰略思維，就是要在國際國內的大環境里高度關注鋼鐵行業的熱點問題和發展走向；密切關注人才培養的最新發展趨勢，認真借鑒優秀企業的經驗教訓，自覺站在世界前沿積極推進人才隊伍建設；正確認識和處理人才建設與企業改革發展的關系，把人才隊伍建設納入企業發展的整體戰略，確保人才隊伍建設符合企業集團的戰略意圖，適應企業改革發展利益的不斷拓展，適應企業乃至國家經濟社會發展的總體布局。2.系統思維是關鍵。第一，要在企業改革發展中的大背景中思考人才培養問題。高管人員開發培養工作是一個系統工程，僅僅依靠單個領域、單個層次的工作難以奏效，要在現有工作基礎上，深入研究高管人員培養工作與企業集團各個領域改革發展的關聯性，以確保兩者在政策上相互配合、在實施中相互促進、在實際成效上相得益彰。第二，要對企業人才培養、使用、流動、管理、吸引、待遇、激勵、產出等環節進行全方位、“直升機”式的觀察與思考。堅持用系統思維做好人才開發培養的頂層設計、組織架構、運行機制，不斷增強自身工作與不同區域、不同部門和單位之間的關聯性、系統性和協同性。只有把人才問題當作系統工程來抓，才能有序高效釋放人才的能量。
（三）加強能力建設，不斷提升服務水平
1.加強學習能力。當今時代，知識更新周期大大縮短，各種新知識、新情況、新事物層出不窮。有人說，在農耕時代，一個人讀幾年書，就可以用一輩子；在工業經濟時代，一個人讀十幾年書，才夠用一輩子；到了知識經濟時代，一個人必須學習一輩子，才能跟上時代前進的腳步。如果不主動加快知識更新、優化知識結構、拓寬眼界和視野，就難以贏得主動、贏得優勢、贏得未來。只有加強學習，才能增強工作的科學性、預見性和主動性，才能體現時代性、把握規律性、富于創造性。要深入學習人才開發培養前沿理論，準確把握人才工作發展方向趨勢，熟練掌握相關工具和工作程序，努力把工作的每個環節、每個步驟、每個細節做得精益求精，使工作運轉得更加科學、高效、順暢；深入分析研究和借鑒優秀企業成功案例，不斷掌握真本領，練就硬功夫，切實增強做好本職工作能力和服務水平。2.加強資源管理利用能力。第一，充分利用網絡和各種會議平臺，密切聯系人才開發培養領域的知名咨詢機構和高校的專家學者。第二，深入挖掘企業內部資源，努力營造集團高層走進課堂、參與研討、擔任教師的良好氛圍。第三，充分發揮企業新聞媒體的同時，加強同相關媒體平系，力爭把高管人才開發培訓工作的經典案例在更大范圍內傳播，不斷提升自身的品牌影響力和知名度。3.加強團隊協作能力。高管人員培養作為一個跨部門、交叉性、綜合性的工作，是企業所有部門單位的共同責任，需要部門之間、板塊之間積極協商，實現兵團作戰來共同研究解決。各個部分既要各司其職、各負其責，又要相互支持、密切配合；既要勇挑重擔、唱好主角，又要注意協同配合，做好配角，以切實增強協作意識，形成人才開發培養工作的強大合力，為共同推進企業集團戰略發展目標實現而不懈努力。
（四）要充分發揮作用，不斷實現自身價值
全面抓住企業改革發展的有利契機，深入研究探索現在企業組織形態下人才工作的新道路新模式。瞄準新常態下行業和企業自身未來發展趨勢，不斷增強高管人員培養工作的前瞻性、針對性和實效性。充分利用自身在理論探索和實踐歷練中所積累的經驗和能力，最大限度發揮自身在培養人才、提升領導力、塑造組織能力、推動集團重大管理事項研究創新和落實等方面作用和功能。敢于向世界一流企業看齊，在對標找差中不斷發現自我、完善自我和超越自我。
（作者單位為鞍鋼集團教育培訓中心?黨校）
關鍵詞：國際營銷 跨文化 策略
跨文化營銷就是人們在平衡公司的母國文化與東道國文化的過程中進行的相互關系的，以滿足消費者、企業和政府對商品及勞務的需求為目的的一整套經濟活動。目的在于如何從不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的營銷策略，增強企業對不同文化環境的應變能力。與單一文化環境下的營銷相比，跨文化營銷的難度更大，失敗率更高。在跨文化環境下，由于各自遵循不同的文化，企業和顧客在溝通上容易出現障礙，包括語言的歧義行為方式的不同理解、民族的排外性、不同的審美傾向等，當雙方都堅持按照自己的價值觀和行為方式來交往時，勢必會造成文化沖突，產生文化風險。隨著經濟全球化的不斷深化，我國企業開展國際營銷越來越頻繁。企業在跨國營銷中，不可避免地面對各種文化差異與沖突。如何消除文化差異引起的文化交流障礙與沖突，將直接關系我國企業的生存與發展。因此，研究國際營銷中的跨文化策略問題具有越來越重要的意義。
一、國際營銷的文化差異表現
國際營銷實質上就是經營者跨越文化屏障，到異文化環境下銷售商品和服務的行為。在跨越文化的過程中，由于根深蒂固的文化背景的作用，企業與當地消費者之間常常因為各種文化差異而無法良好地溝通和理解，這些文化差異主要表現在以下幾個方面：
（一）溝通方式的差異
溝通是人際之間或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，造成了溝通的難度， 導致溝通誤會，甚至演變為文化沖突。比如在英語國家，直呼其名，表示平等、親切和友好，而漢文化中，晚輩對長輩、下級對上級、學生對老師，不能直呼其名，否則便會被視為缺乏教養。大多數國家都是搖頭表示反對，點頭表示同意，但是在斯里蘭卡、印度、尼泊爾、馬其頓、保加利亞等國，卻正好相反，即搖頭表示同意，點頭表示反對。
（二）價值觀的差異
中西方文化在價值觀上的差異主要表現在個人主義與集體主義、權力差異兩個方面：東方表現為互助依靠、重視集體、保住面子、親密無間、喜好共性、人際和諧；西方表現為自主獨立、突出個人、不留面子、注重隱私、注重個性、個人競爭。東方人重視集體利益，但是在美國等西方國家，集體對個人權利的任何侵犯都被認為是不合法的。
（三）宗教與信仰的差異
宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質，凝聚著一個民族的歷史和文化。不同的宗教有不同的傾向和禁忌，影響著人們認識事物的方式、行為準則和價值觀念。對一些廣為流傳的宗教進行研究，能夠幫助跨國營銷人員更好地理解為什么各國人民的行動不盡相同，并據此做出正確的決策。不同國家的人們在觀念上的差異常常會使跨國營銷人員感到困惑和苦惱。宗教上的禁忌直接影響人們的消費行為。天主教規定教徒星期五吃魚；印度教視黃牛為“圣?！苯菇掏匠耘Ｈ猓灰了固m教認為豬不潔，不準教徒吃豬肉，也不許喝烈性酒。所以，牛肉的出口就不該考慮印度市場，豬肉和酒的銷售就不應該考慮中東地區，否則就會觸犯禁忌。
（四）民族思維模式差異
思維模式是民族文化的具體表征，例如，中國人偏好形象思維和綜合思維，而英美人偏好抽象思維(邏輯思維) 和分析思維；中國人注重“統一”， 而英美人注重“對立”。西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式的思維模式，常常是企業跨文化溝通中構成沖突的原因，使營銷者不得不予以注意。
二、中國與國外的跨文化差異及其對中國企業國際營銷的影響
（一）中國與國外跨文化差異的主要表現
1、官本位價值觀
中國企業“官本位”意識根深蒂固，董事長、廠長、經理都是上級委派，大多缺乏“職業化”的思想準備，往往把“從政”、“做官”作為奮斗目標，有的甚至把廠長、經理作為升官的中轉站，因此在經營中求穩怕變、不愿冒險。這種“官本位”思想會與外方，比如西方經營者的職業意識、市場意識、風險意識、競爭意識發生直接沖突。
2、營銷理念落后
與西方國家相比，中國的市場經濟歷程實在太短了,造成了跨國營銷觀念的落后。比如西方的營銷者比較重視企業的長期利益，當企業效益好，考慮追加投資，并對現有產品改進，積極開發新產品，開拓新市場。這種經營戰略觀念不僅體現在市場開發方面，而且體現在對營銷人員的培訓方面，重視人力資本投資。而我國的企業比較重視短期行為，當企業效益好時，首先考慮的是提高報酬水平。
3、營銷管理方式不規范
西方企業強調正規化、規范化的管理，從營銷決策到營銷運營的各個方面都依據制度進行程序化管理。但是中國企業比較注重人倫，習慣于以領導的意圖和上級文件為開展工作的依據和指南，造成營銷工作中的不協調和沖突。
（二）跨文化差異對中國企業國際營銷的影響
1、難以準確把握國外顧客的需求
由于我國企業缺乏對異國文化的了解，缺乏對其他國家的語言、歷史、社會制度、風俗習慣、、道德觀、價值觀等方面的認識，所以經常導致營銷活動的失敗。 20 世紀八十年代，我國曾有一家生產“五羊”牌自行車的企業想在英國市場上銷售其產品。但是投放英國市場后，卻無人問津。原來該企業把“五羊”譯成了“Five Goats”在英語里“Goats”除了表示“羊”的含義之外，還有“色鬼”的意思。
2、溝通障礙加大溝通成本，增加營銷管理難度
我國企業在跨國營銷中往往太注重結果，不是很注重有關信息的交流與溝通，這種文化差異往往使雙方產生矛盾，增加溝通成本。如美國商人在談判時，態度比較干脆，一聽到不同意的意見，就立即表示反對，并提出自己的看法，若對方當時沒有提出異議，就認為對方是認可了 ;但中國商人往往不習慣于當面表示反對，愿意在過后適當的時機才提出不同的意見。結果，美國商人認為中方出爾反爾，中國商人則認為美方太蠻橫、盛氣凌人。隨著中國企業跨國營銷的開展，員工的國籍趨于多元化。不同文化背景的員工會存在不同的價值觀、不同的生活目標、不同思維方式以及不同行為準則規范，這勢必會增加營銷管理的難度。
3、加大企業文化建設的困難
在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同和權力分散的環境中，中國企業的國際營銷文化建設將變得十分困難。如果對中美日文化進行比較，就會發現三個國家文化存在的很大不同，美國文化是典型的個人主義，強調個人成就，低集 權 國 家， 追求平等的權利，典型的寬容文化，對不確定性有更多的容忍。日本是較強的集體主義，高集權國家，對不確定性的回避程度比較強烈。中國是很強的集體主義，較高集權國家，強調和諧，對不確定性的回避程度較強，喜歡穩定的生活，知足長樂。因此企業在進行文化建設時必須深入細致的分析，注意不同國家文化的差別，才能作出正確的決策。
三、中國企業跨文化營銷的策略
根據我國企業跨國營銷中面臨的文化差異的大小和企業文化整合能力的高低兩個維度，將中國企業跨文化營銷策略分為中國文化取向策略、目標市場文化取向策略、全球取向策略和全球整合策略四種。
（一）中國文化取向策略
中國文化取向策略是指中國的企業在開展跨國營銷時忽視東道國文化環境，將在國內取得成功的產品或經驗直接向東道國市場延伸的一種營銷策略。中國文化取向策略也是中國企業在開展跨國營銷的初級階段所采用的跨文化營銷策略。中國文化取向策略是在中國文化與東道國文化之間的差異比較小，中國企業的文化整合能力比較低時所采取的一種策略。由于企業的實力比較弱，開展跨國營銷的經驗、知識、能力比較欠缺，無力對東道國文化進行整合，同時由于中國文化與東道國文化差異小，兩國之間的文化傳統、風俗習俗、宗教禁忌等方面比較接近，文化交流比較容易，從而也就有利于中國企業將在中國取得成功的產品或經驗向東道國市場延伸。
（二）目標市場文化取向策略
目標市場文化取向模式是指中國企業在東道國開展營銷時，充分尊重東道國的文化環境，順應東道國市場的需求，將產品、營銷人員、促銷手段等最大限度的當地化的一種營銷策略。目標市場文化取向策略是中國企業在開展跨國營銷的中級階段所采用的跨文化營銷策略。這時，中國企業已經具有了一定的跨文化營銷實力，積累了一定的經驗和知識，能夠對東道國市場的差別做出反應，并能根據東道國的偏好和習慣，比較靈活的處理東道國的營銷活動。
（三）全球整合策略
全球整合策略是指中國的跨文化營銷企業能夠對中國文化與東道國文化進行最佳的整合，通過文化間的協調，不同部門之間的相互學習達到最優化，形成文化協同競爭效應。全球整合策略是在中國文化與東道國文化之間的差異比較大，中國跨文化營銷企業在開展跨國營銷的高級階段，文化整合能力比較高時所采取的營銷策略。
全球整合策略要求“全球思考，地區行動”的戰略思維方式，要求中國跨文化營銷企業在進行戰略決策時，既要具有全球戰略思維眼光，又要顧及地區差異特征，力圖實現全球化與本地化之間的真正平衡。一旦在全球化與本地化之間尋找到了有效的平衡點，其在資源配置、信息共享、管理經驗、市場規模、品牌引力、研發能力、規模經濟人力財富等方面的優勢就會得到最大釋放。目前中國的跨文化營銷企業還沒有達到全球整合策略的要求。這不僅是因為缺少“全球思考，地區行動”的戰略思維方式，更是因為中國企業的文化整合能力低，企業的知識、經驗和能力不足，但是這也必定是將來我國企業跨國營銷的最終目標。
我國企業還要開展進行跨文化培訓，造就一批高質量跨文化管理人員。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識和敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。通過跨文化培訓，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。這樣可減少駐外經理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速當地環境并發揮有效作用；維持企業內良好的人際關系，保障有效溝通；實現當地員工對企業經營理念的理解與認同等等。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，達成跨文化和諧的具有中國國特色的國際營銷模式。
21世紀是公司全球化的世紀。中國企業國際化的序幕已經拉開，國際營銷的步伐越邁越大。掌握跨文化管理的藝術與技巧是我國企業能從容馳騁于國際舞臺，實現成功經營的保證。
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關鍵詞：智力資本；核心專長與技能；競爭優勢；人力資源培訓與開發
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
進入新經濟時代，組織的生存環境變得更加紛繁復雜，企業面臨著來自全球經濟一體化、信息網絡化、管理柔性化、組織扁平化、知識創新化等多種力量的沖擊與挑戰，對企業的持續學習能力、員工核心專長與技能形成、領導方式與管理風格轉型等方面提出了新的需求。這些變化要求企業必須從提升核心競爭力的角度去思考和構建人力資源培訓開發體系。
一、智力資本成為企業核心能力的源泉
在全球化競爭加劇和知識經濟崛起的時代，可持續發展已成為企業的核心命題，而企業的成長與發展關鍵取決于自身的競爭優勢，只有具備了競爭優勢才能在市場開拓中占據先機，在創造顧客價值的過程中找到自身生存和發展的價值。企業競爭優勢的獲取一般會面臨兩種戰略思維的選擇。一是外生戰略思維的選擇，即企業通過準確的行業選擇和市場定位，把握競爭要點，正確處理組織面臨的機會和威脅來獲得競爭優勢；二是內生戰略思維的選擇，即企業通過整合組織資源，提升人力資本，增強變革能力，創新管理模式來獲得競爭優勢。
1990年美國著名的戰略管理專家C.K.普拉哈拉德和加里?哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心能力》一文，首次提出了企業核心能力的概念。之后，許多管理學家從不同角度對企業的核心能力進行了界定，并用智力資本詮釋了企業核心能力的來源。他們認為，企業核心能力是來自組織自主擁有的、能夠為顧客提供獨特價值的、競爭對手在短時間內無法模仿的各種智力資本要素的集合，具有價值性、獨特性、難模仿性和組織化的重要特性。企業的智力資本從廣義上而言，是泛指企業的人力資本、社會資本和組織資本所產生的經濟價值，而這種價值是蘊藏在員工的知識、技能、技術、勝任能力和組織的流程管理、文化、方法、客戶關系之中的寶貴財富。
在新經濟時代，人力資源越來越成為企業競爭優勢的基礎，而企業競爭優勢的獲取和維系正是通過提升這一資源的智力資本使之成為企業的核心能力。在競爭日趨激烈的市場環境中，企業的生存和發展會受以下兩個因素的影響：一是企業的使命、追求和核心價值觀。這是企業生存與發展的哲學理念，企業只有在員工中確立了共同愿景，才能推動組織文化建設，激發組織的活力和潛能，引領企業進行組織變革、戰略重組、經營模式創新，以及人力資源管理體系設計；二是企業的市場與客戶。這是企業生存與發展的現實基礎，企業有了高層組織文化的指引，接著就是開拓市場和客源。企業只有贏得了客戶和市場，才能贏得發展先機，持續不斷地從市場中獲取利潤，實現自身的使命與價值追求。企業要想獲取競爭優勢，唯有在盤活、提高人力資源存量與增量上下功夫，讓員工學習組織文化，不斷增強企業持續學習的動力，全面提升員工的素質和勝任能力，讓他們掌握企業的經營服務理念、產品制作方法、組織管理流程、客戶關系等核心專長與技能，才能使人力資源真正轉化為企業創造價值的智力資本。員工作為企業價值創造的主導要素，其價值創造的關鍵是核心專長與技能的形成。對員工進行科學的、有針對性的培訓和開發，實現人力資本、社會資本和組織資本的高度組合，這不僅是企業進行質量管理、提高生產效率、節約成本、開拓商機、贏得客戶和市場的需要，同時也是企業實現戰略目標與組織變革的需要。由此可見，在知識經濟時代，企業的智力資本開始超越物質資本而發揮著獨特的作用，已成為企業核心能力的重要源泉。
二、人力資源培訓與開發在提升企業競爭優勢中的地位及作用
員工作為企業重要的人力資源，能否真正成為企業生存與發展的戰略性資源，關鍵取決于他們在掌握組織知識、技術、關系和流程上能否具有持續的適應力、學習力、理解力和創造力。美國康奈爾大學的斯內爾教授在分析智力資本是如何支撐企業的核心能力時指出，企業競爭優勢的獲取必然是通過對企業的智力資本中的知識、技術、關系和流程要素進行戰略整合來實現的。知識主要包括顧客知識、技術知識、運營知識和管理知識；技術主要指組織價值的分享、傳播和增值技術；關系則是指組織與顧客、供應商、合作伙伴、社區、政府所形成的利益分擔與協作聯盟；流程就是指組織內部運作的業務流程和管理流程。這四要素中的知識與技術更多儲藏于員工個體之中，而關系和流程則更多存在于組織系統之中。企業通過知識管理和對員工進行人力資源培訓與開發的最終目的就是讓員工掌握組織的知識、技術、關系和流程，提升員工核心專長與技能，全面實現員工與組織系統的融合，進而促成企業核心能力的提高，從而保持競爭優勢。
人力資源是如何提升企業競爭優勢的呢？美國著名戰略管理專家邁克?波特認為，企業競爭優勢的獲取主要在于成本領先、產品差異化和集中化三種策略的實施，并最終通過優化人力資源管理來保持成本優勢和產品差異。主要有三條途徑：一是通過降低人力資源管理中一些不必要的人工成本（員工的不勝任、犯錯所帶來的產品質量問題如客戶投訴，以及生產效率的下降所帶來的多余成本如員工怠工等）來獲得競爭優勢；二是通過提高員工的勝任能力來改變員工對客戶提品的方式、態度和水平，通過增強員工滿意度、顧客忠誠度和產品產出率來獲得競爭優勢；三是通過提供優質的、獨特的、能給顧客帶來價值體驗的產品來獲得競爭優勢。這些優勢的取得無一不與員工的素質息息相關。因此，對企業人力資源進行有效培訓與開發，培育員工的核心專長與技能，讓員工認同企業組織文化、與企業經營管理模式相匹配、與企業的使命和價值觀念相融合就顯得尤其重要。
當今時代，企業對員工進行人力資源培訓與開發已成為人力資源管理實踐中一個投入大、產出高并極具增長潛力的重要領域。越來越多的企業把培訓開發看作是提升員工素質和勝任能力的重要手段，主要用于實現以下兩個重要目的：一是向員工傳授更多的專長，使員工的技能由單一轉向多重，以適應不斷變化的客戶需求與組織發展的需要；二是強化員工對組織的認同感、提高員工的忠誠度，培養員工的客戶服務意識，提高員工工作的適應性和靈活性，促使員工和組織共同成長。
人力資源培訓與開發系統作為企業人力資源管理體系中的一個重要子系統，與其他子系統之間存在密切聯系。如果把人力資源管理體系形象地比喻為一輛“汽車”的話，任職資格系統是“車架”，戰略規劃系統是“方向”、績效管理系統是“發動機”，薪酬管理系統是“燃料”，培訓開發系統則是“加速器”。企業要想保證并持續加速員工的核心專長與技能的形成，就要建立有效的培訓開發系統，并使之與其他人力資源管理子系統互為銜接，互相協同。只有這樣，才能發揮培訓開發系統的加速作用，才能凸現培訓開發系統在人力資源管理體系中的應有地位。
三、基于提升企業競爭優勢的人力資源培訓開發體系構建
人力資源對企業核心能力和競爭優勢的支撐，從根本上講主要取決于員工為客戶創造價值的核心專長與技能的形成。為此，企業必須從戰略高度，樹立全新的人力資源培訓與開發理念，建立以提升企業核心能力和競爭優勢為導向的人力資源培訓與開發體系。企業在人力資源培訓與開發體系設計上，既要考慮企業戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工職業生涯發展的需求。在培訓開發上不能偏離組織的戰略要求和員工的職業生涯發展需求；否則，這樣的培訓不僅耗時傷財，而且不利于員工核心專長與技能的形成。這樣的設計思路，不僅能有效滿足組織的人力資源需求計劃、增強組織培訓與開發經費使用的針對性，而且能夠充分調動員工的工作積極性，實現組織與員工之間的雙贏。
1、準確分析培訓需求。培訓需求分析是人力資源培訓與開發工作的出發點，其分析的準確程度直接決定著整個培訓開發工作的效果。在我國，企業的培訓需求分析以是員工的績效（行為表現）為導向的，并沒有考慮企業的發展戰略和組織對員工形成核心專長與技能的期望，更沒有考慮員工的自身能力開發計劃與職業生涯規劃，這種分析思路具有很大的局限性。要想增強企業人力資源培訓與開發的效果，必須對傳統培訓需求分析思路進行重新審視，采用多維分析方法，建立新的需求分析模式。要建立以提升企業核心能力與競爭優勢為導向的培訓開發需求分析模式，需要從三個方面進行有效分析：一是對企業戰略與環境進行分析。重點把握企業的戰略目標與環境變化期待員工擁有什么樣的核心專長與技能，并了解到培訓可利用的資源情況和管理者對培訓活動的支持情況；二是對人員與績效進行分析。重點了解誰需要培訓，弄清楚績效不令人滿意的原因，并讓有關人員做好接受培訓的準備；三是對工作與任務進行分析。重點了解職位（崗位）對員工素質有何要求，建立員工素質模型，確定培訓內容，為員工訂制職業生涯規劃。
2、科學制定培訓計劃。培訓計劃是整個培訓活動開展的源頭，只有科學嚴密的培訓計劃才會得到企業決策層和知識主管的認可與支持以及員工的廣泛參與。而科學、嚴密的培訓計劃又是以培訓需求的有效分析為基礎的。在制作培訓計劃時，一定要以人力資源其他業務板塊或一線主管提供的需求分析信息為依據，由培訓組織管理者將這些信息轉化為培訓可以實施的書面計劃。一個完整的培訓計劃應包括以下內容：一是培訓目標或培訓效用的描述；二是培訓對象的安排，員工對培訓的期望以及可能性；三是培訓項目的確定及課程設置；四是培訓師資的要求及資源闡述；五是培訓方式與方法的采用；六是培訓時間的安排；七是培訓成果的轉化說明。
3、有效組織培訓活動。組織與實施培訓活動是培訓工作的核心。培訓活動的組織與實施主要涉及以下幾個關鍵環節：一是課程設計與教材開發。課程設計與教材開發必須考慮企業的實際情況和受訓群體的接受能力，不斷增強培訓工作的針對性；二是培訓師資的選擇。企業在人力資源培訓開發活動中，培訓的師資可以從組織內部選擇優秀的職業經理人和從組織外部選擇本行業領域的研究學者或成功的職業經理人擔任；三是培訓管理工作的協同。培訓體系的構建與管理工作紛繁龐雜，需要企業高層領導提供政策、方向和支持，培訓部門提供資源、方法和制度，各級管理者推動，培訓人員有效組織培訓，員工積極參與，才能共同完成培訓任務。因此，在企業內部必須健全培訓管理制度，細分培訓管理工作的職責體系，才能有效組織培訓活動的順利開展。
4、全面評估培訓效果。培訓評估是整個培訓工作流程的末端環節，它既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，又是為下一次培訓活動的組織與開展提供重要的反饋信息。傳統的培訓效果評估只是針對培訓的實施環節而進行的效果評估，這種評估難以獲得全面信息。其實，培訓活動效果的評估應涵蓋整個培訓活動流程，應當對培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資使用、培訓活動組織，以及培訓效果進行全面評估。對培訓活動進行全面評估可以從以下四個角度來獲得相關信息：一是從反應層面收集學員的意見反饋、了解學員對培訓活動的主觀感受，可以通過問卷調查、訪談、觀察等方法途徑來獲得；二是從學習層面了解要學員在知識、技能、態度、行為方式等方面的收獲，確保學生真正理解和吸收培訓內容，可以通過考試等方法途徑來獲得；三是從行為層面考察學員在接受培訓后行為習性是否有所改變，他們在工作中是否應用到了所學的知識技能，可以通過行為觀察等方法途徑來獲得；四是從結果層面關注學員的實際績效的改進情況，可以通過績效考核的方法途徑來獲得，從中分析績效變化與培訓活動之間是否存在相關性。然后，企業根據評估結果來審視整個培訓過程，并判斷培訓目標的達成程度。
【關鍵詞】新醫改；普藥企業；營銷戰略；思考
2009年4月26日正式公布的新醫改方案，為我國全面推進醫療改革發展提供了有力的支撐。新醫改下的醫藥市場也在醫改中發生在轉變，普藥企業的營銷戰略在轉變著受到不同程度的影響。所以，新醫改下的普藥企業應審視醫藥市場的變化，抓住市場給予的發展機遇，轉變營銷戰略思想、營銷戰略方式，以更加科學合理的營銷戰略契合新醫改下的醫藥市場，形成可持續發展的良好態勢。
一、新醫改對普藥企業營銷戰略的影響
隨著新醫改的不斷深入，普藥企業面臨新市場環境下的新挑戰，其中營銷戰略調整與優化，是迎接新醫改的必然需求。新醫改政策的出臺與實施，對普藥企業的影響很大程度上源于其中的三項政策：一是藥品價格形成機制；二是基本藥物制度；三是藥品集中招標采購。所以，新醫改對普藥企業營銷模式帶來較大的沖擊，積極轉變傳統的營銷戰略模式，是普藥企業“謀發展、求共存”的必然選擇。具體而言，其影響主要表現在以下幾個方面：
1.普市場容量擴大，刺激了普藥市場的發展。近年來，我國加大了全民醫療保險的推廣力度，并將進一步擴大醫療保險覆蓋面作為新醫改的重要目標。所以，在未來幾年，我國面向基層醫療市場的資金投放力度將進一步擴大，價值基本藥物制度的實施，這在很大程度上刺激了普藥市場的發展，對廣大的普藥企業而言是發展的好機遇。
2.終端市場格局發生變化，第三終端日益興起。在新醫改方案中，關于推進新型農村合作醫療制度、提高農村衛生服務能力，改善縣鄉醫療條件等內容的提及，帶給醫藥總段市場格局的改革式變化，第三終端正日益興起。在過去，普藥企業側重于醫院這第一終端市場追捧，而新醫改下的第一終端勢必發生分化，進而為第三終端的發展創造了良好的基礎條件。于是乎，普藥市場轉變營銷戰略方向，是搶占發展新機遇的重要舉措。
3.營銷模式更加強調專業化，強調與政府良好關系的建立。我們知道，新醫改中“基本藥物制度”旨在解決社會“看病難”的焦點問題。新醫改強調藥品流通環節的減少，也對過去帶金銷售的行為進行一定的限制。這樣一來，新醫改下的藥品營銷更加需要專業化，方可更好地適應當前的醫藥市場。此外，新醫改提出藥品集中招標采購這一要求，明確了政府在其中的主導地位。所以，普藥企業應與政府建立良好的關系，營銷戰略也應從單純的營銷向政府關系轉變，為企業又快又好的搶占市場，獲取更多的競爭空間。
二、新醫改下普藥企業的營銷戰略
新醫改的實施，對普藥企業的營銷戰略帶來了革命式的影響，強調普藥企業立足于醫藥市場，轉變營銷戰略思維、優化營銷戰略模式的必然性與重要性。在筆者看來，新醫改下普藥企業的營銷戰略應作好如下幾點工作：
1.緊隨醫藥市場的發展步伐，順應醫藥市場兩極分化的現實?；诋斍暗尼t藥終端市場而言，營銷推廣模式將會以專業化學術推廣為主。對此，普藥企業在進入終端市場營銷之前，應選擇有特點的醫藥產品，并積極開展行管的學術活動，建立良好的終端市場關系。此外，醫藥市場的容量擴大，為普藥企業創造了良好的發展空間。在巨大的市場空間中，普藥企業要以“品牌牽引”、“政府采購”為抓手，切實做好第三終端產業。在與政府構建良好關系的同時，又積極認準市場，進一步擴大自身品牌在社會中的影響力。
2.基于多元化的營銷渠道，激活企業的營銷活力。在競爭日益激烈的醫藥市場環境下，基于多元化的營銷渠道，是普藥企業戰略發展的重要選擇。當前，第三方終端市場日益繁榮，普藥企業借助商業渠道下的營銷策略，更符合當前的市場需求，在很大程度上激活了企業的營銷活力。如，在農村開展教育宣傳活動、開展免費醫療，等等，提高企業的營銷活力，擴大品牌的輻射范圍。
3.開展專業化教育培訓，強化營銷隊伍建設。新醫改下的醫藥營銷強調專業化營銷模式選擇，這就強調營銷人員應具備扎實的專業知識、良好的職業素養。對此，企業應開展落實相關的教育培訓活動，提高營銷隊伍的綜合素質及整體水平。此外，加強人才的引進，尤其是專業化學術推廣人才，是今后普藥企業緊缺的人才，這就需要普藥企業重視人才的引進及培養。
4.積極塑造良好的品牌形象，強化公益性與學術性結合。新醫改給我的最大印象就是“回歸公益”，那么，普藥企業應抓住這一醫改趨勢，強化公益性與學術性結合，為企業塑造良好的品牌形象創造良好的基礎。例如，企業與疾控中心、醫藥協會共同主辦學術推廣活動。在活動的過程中，企業不僅可以宣傳自己的產品、做到很好的推廣銷售，而且在社會中塑造了企業“公益性”的形象。
三、結束語
綜上所述，新醫改的出臺與實施，正逐步轉變著傳統的醫藥市場，帶給普藥企業發展的空間與機遇。但是，普藥企業要全面的審視市場的發展趨勢、轉變營銷戰略思維及策略。在“謀發展、求共存”的發展大計之下，需求新的發展。
參考文獻：
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按照教學計劃，個人的學習將以中國化的最新成果為中心，以提高黨的執政能力、強化黨性鍛煉為重點，切實做到夯實理論基儲開闊世界眼光、培養戰略思維、增強黨性修養。希望通過一個月的學習和鍛煉，在理論、能力、素質、修養四個方面均有所提高。
二、學習的內容和方法
1、入學教育階段
在這一階段，個人將積極調整心態和狀態，從而迅速完成從工作到學習、從政府職員到普通學員、從家庭生活到集體生活的轉變，為集中培訓學習奠定基矗
2、基本理論學習階段
個人將按照教學計劃，在指定學習的書目中，力求做到原汁原味地學習經典，盡力領會理論精髓，同時能聯系實際，與時俱進，加深理解。黨校的這次集中學習可以說是一次難得的機會，本人將在老師的輔導下，進行一次較為系統的學習，爭取全面掌握，深刻領會，充分了解前沿動態，同時結合實際工作，針對問題，力求將理論知識運用于個人的工作，在解決實際問題方面有所探索。
3、小結階段
按照教學計劃，本人將以黨性鍛煉的收獲為主要內容，認真做好小結的撰寫工作，爭取向小組作原原本本報告。
三、學習的具體要求
1、學習認真、刻苦，學習筆記要做得細致。
2、加強針對性，黨性分析要做得深入。
關鍵詞：新會計制度 醫院財務管理 策略
原有的會計核算體系對醫院的財務管理要求是比較粗放和松散的，這使得醫院缺乏控制成本的觀念并過于注重經濟效益。科學合理的醫院財務管理工作雖然能夠提高醫院支出的合理性并提升醫院的經濟利益，但實際推行新會計制度時還是會受到各種因素的制約，從而導致新舊會計體系出現轉換遲滯的情況，而這就會造成醫院在財務管理能力上的下降，更甚者會導致醫院出現經營虧損的現象。筆者將分別從：新醫院會計制度概述、實施財務管理的意義、新會計制度對口腔醫院財務管理的要求、新會計制度下加強口腔醫院財務管理的策略，四個方面來闡述。
一、新醫院會計制度概述
（一）新醫院會計制度的背景
會計制度是對組織進行全面清點和結算的準則，它能夠通過企業的財務狀況為企業制定發展目標并提供有效的建議。對于醫院來說，推行完善的會計制度有利于提升醫院的經濟效益和社會效益。在醫療改革的背景下，醫院需要具備更高的醫療水平和更完善的財務管理水平才能適應日益激烈的市場競爭環境。目前的醫院財務管理水平并不能切實維護醫院自身的經濟效益，至于合理地劃分醫院的利潤，也需要更有效的財務管理策略。
（二）新醫院會計制度的內容
新醫院會計制度的主要內容有：和過去的財務制度比起來，新會計制度在適用范圍方面作出了很大的調整，明確了醫院的社會責任；新會計制度增加了對醫院的財政預算，并修改了醫院財務核算的內容，主要體現在醫院的成本核算以及成本管理兩大方面；新會計制度修購基金和固定基金，并在成本核算中加入了資產折舊項目；新醫院會計制度合并了醫療用品的收支項目，加強了醫院的會計核算系統性，并整理了醫院會計核算的細節問題。
二、實施財務管理的意義
醫院財務管理主要指醫院在受到多因素影響的環境中為提高醫院財務競爭力和尋求資金流動及周轉的相對平衡，從而對醫院資金流動與資金周轉所做的全面性規劃。在日常工作中，醫院財務管理人員需要立足于戰略角度從事醫院財務管理，并在醫院財務管理的決策中實現醫院財務戰略，使得醫院資金流動及周轉能夠產生經濟效益，增強醫院財務競爭力。財務戰略主要含財務投資戰略思維、 財務籌資戰略思維、 財務運營戰略思維。其中，財務投資主要指醫院財務管理人員對醫院重大投資、長期性投資的方向進行籌劃，同時涵蓋了投資項目、投資目標、投資規模以及投資方式等多方面的籌劃。財務籌資主要指醫院財務管理人員將醫院外部市場環境、內部管理發展與財務戰略相結合，從而更好的謀劃醫院的籌資方式、結構與目標。
三、新會計制度對口腔醫院財務管理的要求
（一）完善收支科目
新會計制度雖然適用于公立綜合性醫院以及?？菩葬t院，但還是存在缺陷，對于社區醫院、口腔醫院等醫療體系，新會計制度則仍然沒有兼顧。由于不同醫療體系或醫療單位在職能和政策支持上的不同，因此新會計制度不可能做到面面俱到。但是具體到收支科目方面，新醫院會計制度則應加強對醫院財務管理制度的健全與完善。
（二）樹立精細化管理觀念
在新會計制度發揮效能之前，醫院對財務的意識比較單薄，在成本管理上也比較粗放，從而加大了不必要的成本投入。在新會計制度下，醫院應加強精細化的理念，樹立全面的成本管理觀念，對醫院日常運行所涉及的所有成本項目進行全方位的分析和考察，通過橫向和縱向對比的方式避免資源浪費，實現全過程的財務管理與控制。醫院在核算財務內容時必須堅持精細化管理的理念，嚴格遵守會計制度，并實現對醫院財務成本的精確控制。
四、新會計制度下加強口腔醫院財務管理的策略
（一）提高財務部門對新制度的認識
新舊會計制度的差異會造成醫院當前的成本管理無法最大限度地發揮應有的作用，為應對這一問題，提高財務人員對新會計制度的認識和重視程度是非常有必要的，也是當前最有效的解決途徑。首先，醫院財務部門應加強對會計人員的培訓工作，除了專業水平以外，對職業素養的培訓也必不可少。另外，聘請優秀的財務專家來院進行講座，能夠開闊醫院財務人員的眼界，加深他們對財務管理的理解。其次，為保證培訓效果，醫院財務部門應制定切實可行的考核機制，對所有財務人員進行績效考核，將其工資與實際工作結果掛鉤。最后，醫院財務部門也應加強財務人員之間的交流、互相學習意識，共同努力，共同進步。
（二）優化成本管理的方法
1、創新成本結構
對醫院的成本結構進行改進，分析新醫院會計制度環境下醫院的成本結構完善方向。從醫院整體運行的角度，改變醫院純粹的成本投入及醫療消耗之間的關系，合理組織資金利用。全成本結構包含了對醫院固定資產的統計以及對流動資金的統計，另外也包含了對醫院無形資產的統計，同時明確了醫院工作人員作為人力資源的價值和醫院的形象價值。
2、建立科學的管理方法
如果醫院所提供的服務不能滿足患者的需求，就可能出現醫患糾紛（不討論手術失敗的問題），醫療訴訟的問題也會較為突出，因此醫院用在官司方面的資金將更多，這顯然不利于醫院發揮自身的社會職能。對此醫院必須制定合理的成本管理方法，為醫院規避風險這也是新會計制度的科學性表現。
（三）制定符合要求的成本預算機制
新會計制度自實施以來，醫院的整體效益基本都呈下降的趨勢，主要還是醫院還沒有對新會計制度做到完全適應的原因，而這并不是新會計制度制定地本意。根據這一點，醫院應加強加快對符合新會計制度要求的成本預算控制機制，首先應以新制度為指導并結合醫院的實際情況編制合理高效的預算報表；其次應加強會計設計監督工作。
（四）加強財務管理力度
目前，口腔醫院若想要在醫改環境下獲得更好的發展，就必須加強自身的市場競爭實力。加強對員工市場化的管理意識是必要措施，但除此之外，口腔醫院也應改變自身的財務管理觀念，開展綜合治理的措施，并堅持以人為本的經營原則，從根本上提升口腔醫院的運行效率和經濟效益?？谇会t院應強化自身的財務管理能力，改進原有的財務管理理念，為適應新的社會環境及市場環境做好充分的準備工作。目前，口腔醫院必須要作出科學合理的轉型措施，從管理型機構轉變為經營型機構，將自身的財務工作由純粹的資金管理提升到適應市場的財務管理水平。在醫療改革的形勢下，口腔醫院的日常經營將會面臨諸多挑戰，因此醫療改革相當于對口腔醫院的財務管理能力提出了更高的要求。由于新醫改下口腔醫院收入的減少，口腔醫院的日常經營管理都面臨著更嚴重的風險，因此，口腔醫院必須重視對自身經濟效益的提升。精細化管理能夠顯著降低口腔醫院的運營成本，合理安排口腔醫院的各項支出及資金調度，大幅度提高口腔醫院運營過程中的資金使用效率，從而從根本上改善口腔醫院的財務狀況。舉例來說，口腔醫院可以適當外包出一些非醫學專業的業務，如后勤管理等。
五、結束語
醫院財務管理是保障醫院經營效益的重要措施，在新會計制度普及并深入的情況下，醫院財務管理的水平都將影響醫院的各項運營指標。為更好地保障醫院的運行效率和經濟效益，醫院財務部門必須盡快適應新會計制度，加強自身的成本管理水平。
參考文獻：
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