時間：2024-03-21 11:48:54
導語：在傳統企業的運營模式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：公交企業 純電動汽車 商業模式
市公共交通運輸服務是城市經濟的主要組成部分，具有社會公益屬性和經濟屬性。國內大部分城市公交企業均處于虧損狀態，舉債經營，公交服務不能滿足市民的要求，員工利益訴求得不到滿足，行業穩定形勢嚴峻。因此，對公交企業商業模式進行研究具有積極的現實意義。而發展新能源汽車是公交企業一種創新的商業模式，也是一種應對能源危機和環境污染的有效手段，受到全球關注。自2011年深圳市舉辦世界大學生運動會以來，深圳市著力推廣新能源汽車規模運營，主要是在深圳公交企業中推廣純電動大巴。為解決純電動大巴在推廣過程中購車價格、技術維修、安全管理等方面存在的諸多問題，深圳市政府主導構建了以“車電分離、融資租賃、充維外包”為核心的新能源汽車推廣商業模式。經過近幾年推廣，深圳市新能源汽車尤其是純電動大巴實現了規模增長。目前，深圳市純電動大巴投入運營3 050輛，取得了良好的示范效應和減排效果，但也逐步暴露出新能源汽車商業模式在運營管理、后勤保障、利益分享等諸多方面的弊端，這些問題也成為今后進一步推廣新能源汽車商業模式的瓶頸。
一、深圳市純電動汽車推廣商業模式簡介
（一）純電動汽車運營的特征
純電動汽車運營相對于傳統燃油車輛而言具有以下特征：（1）運營成本高，純電動車輛出廠價格遠高于已使用數十年的傳統燃油車，因此購車支出將會給公交企業帶來較大的資金壓力。（2）技術要求高，由于純電動大巴還處于起步階段，其整車技術、動力電池技術、電控電機技術等是純電動大巴運營穩定性的關鍵，因此純電動大巴對汽車制造商的售后服務和技術依賴很大。（3）后勤保障和運營管理困難，由于純電動大巴電池續航里程普遍不高，充電時間較長，營運效率相對較低，因此對充電保障系統和運營管理系統產生新的挑戰。
（二）深圳市純電動汽車推廣的商業模式
純電動大巴的推廣運營過程中勢必涉及直接的利益相關者，包括車輛制造商、公交企業、政府及金融服務機構等。深圳市在探索純電動大巴推廣過程中，構建了“車電分離、融資租賃、充維外包”的商業合作模式。（1）車電分離。深圳市政府有關部門提出的純電動大巴出廠指導價為210萬元/輛，與目前使用傳統燃油大巴55萬/輛的購置價格相比，剔除國家和地方政府給予的購置補貼后整車購價仍高達110萬元/輛。“車電分離”，即裸車和動力電池按6.5U3.5的比例進行價格分離，公交企業購買裸車，充維服務運營商購買動力電池，這種方案可以降低公交企業的購置成本。（2）融資租賃。車電分離后，引入金融租賃機構，由金融租賃機構、公交企業、車輛生產企業、充維服務運營商共同簽訂融資租賃合同等相關協議，以融資租賃形式購置新能源車輛，為進一步解決車輛購置資金和規模推廣提供支持。（3）充維外包。根據地方政府新能源汽車推廣原則，公交企業承擔的充維外包總成本原則上不高于同類燃油車輛的燃油成本，即新能源車輛能源補給總成本與傳統燃油車輛燃油成本基本持平。
二、深圳市純電動汽車推廣商業模式的評析
（一）純電動汽車商業模式運營綜合效益分析
截至2014年底，深圳巴士集團購置投放527臺純電動新能源公交車型，占企業營運車輛總數約10%。本文從運營效果、節能效果和經濟效益三方面對純電動公交運營綜合效益進行評價。
1.運營效果分析。由于新能源車輛技術不成熟、投放受限、容量偏小等問題，并受充電等多重因素影響，車輛營運使用效率仍與普通柴油冷巴存在較大差距，給營運生產帶來一定影響。在運行組織方面，新能源車輛效率低，主要體現在：（1）據實際統計監測，2013年純電動大巴車日營運里程為177公里，為柴油冷巴效率的88%。按傳統柴油冷巴的使用效率折算，為達到與1臺傳統柴油車同樣的營運效果和服務水平，純電動大巴需要配置1.2臺。企業需要額外投入更多的營運車輛和配置更多的駕乘人員才能達到同等營運效果和服務水平。（2）新能源的車身容量不及柴油冷巴，純電動大巴因受車廂內電池組的影響，車廂載客量僅約為常規動力的70%，影響高峰期運營能力和服務水平。（3）2013年純電動大巴車輛完好車率（參與營運車輛比例）為96%，低于常規動力車輛的98%。同時，對線路總站或終點站配備的充電樁、場地等提出更高要求。遇到惡劣天氣狀況，出于電池動力安全考慮，往往需要考慮安排車輛挺場。
2.節能效果分析。根據2013年統計數據，實際運行中純電動大巴百公里電耗為118.29度（直流），按充電效率90%計算，換算成百公里電耗為131.44度（交流），常規柴油冷巴百公里油耗為39.28升。1度電相當于0.3619千克標準煤，1升柴油相當于1.2240千克標準煤。通過標準煤換算，實際運行中純電動大巴百公里平均能耗約為47.57千克標準煤，傳統柴油冷巴約為48.08千克標準煤。在使用能源的熱量消耗比上，純電動大巴比傳統柴油冷巴低1.06%，純電動大巴略有優勢。
3.經濟效益分析。公交服務作為準公共產品，票價為政府主導的民生票價，受財政補貼的影響，營業收入（票價收入）對公交車輛的經濟性評價影響較小。從表1數據可以看出，純電動大巴運營成本遠高于傳統的燃油車輛（暫不考慮規模效應、技術革新給純電動大巴帶來的正面影響）。
（二）深圳市純電動汽車推廣商業模式的優劣勢分析
1.純電動汽車商業模式的優勢分析。深圳市探索構建的“車電分離、融資租賃、充維外包”的商業模式，有助于純電動大巴短期內的規模推廣，表現在：（1）對于公交企業而言，解決了一次性購車的高成本問題，可以按略高于常規燃油車輛的購置價格開展純電動大巴的采購投入，基本確保了公交企業純電動大巴能源使用成本不高于傳統燃油車輛成本。（2）對于充維服務商而言，充維服務商進行動力電池購置投入、充電站建設、并對新能源車輛進行充電服務、對動力電池進行維護等，其成本構成要素包括電價、動力電池成本分攤、充電站建設成本分攤、人工成本及管理費用等，而充維服務價格等同于同類燃油車輛的燃油成本轉換價格，充維服務費支付基準充分保證了充維服務商的經營回報。（3）對于車輛制造商而言，在政府進行推廣補貼后，車輛制造企業可較快獲得銷售資金，政府也實現了綠色環保的目標。
2.純電動汽車商業模式的劣勢分析。（1）購車補貼支付到車輛制造商，終端用戶沒有市場選擇的可能，機制上弱化了制造商車輛技術創新的動力，不利于新能源汽車行業車輛整車質量、技術工藝等的提升和長期持續發展。（2）政府主導下的商業合作模式，沒有很好實現多方的利益平衡和共贏。主要表現在：一是新能源汽車推廣的主要利益蛋糕為“油電差價”，燃油對價使得公交企業沒有分享到商業模式帶來的紅利，且承擔了諸如資金、運營、安全、服務質量等多方壓力，弱化終端用戶使用新技術的積極性;二是裸車和電池按6.5U3.5的比例進行價格分割，屬于政府主導行為，不能反映純電動車輛制造真實成本結構，不利于市場化運作。（3）風險對抗權責不對等，商業關系繁瑣。現有模式下，車輛制造企業在短期內已將全部資金收回，政府財政補貼款、融資租賃款項一般在一至兩年內已全部支付完畢，與其約定的質保周期（整車2年、電池8年）相差甚遠，致使終端用戶難以有效約束售后和技術保障質量。同時，新能源公交車輛推廣責任主體由公交企業、運維服務企業、車輛生產廠家、融資租賃方共四方組成，須簽訂6份合同（融資租賃合同、資金監管協議、租賃物買賣合同、車輛回購協議、電池買賣合同、充維服務協議），權責多頭，導致合同執行困難。
三、加強純電動汽車推廣商業模式的對策
（一）打破地方保護壁壘，引入市場競爭
面對現有模式存在的諸多弊端，為持續、有效做好新能源車輛的推廣使用工作，依據國家財建[2013]551號文件要求，結合純電動大巴磷酸鐵鋰動力電池的充放電特性和循環特性，針對目前新能源車輛購置成本高、運營成本高、充電時間長、續駛里程短、營運使用效率低、故障頻率高發、售后服務滯后等現狀，開放采購市場，將購車補貼支付給公交企業，由終端企業自主招標采購新能源車輛，并享受與本地車廠相同標準的購置補貼。通過引入競爭機制，引進快充技術、防水電池、電機等國內先進新技術應用，降低企業車輛購置成本，提高整車技術水平及車輛安全性，同時提升本地企業產品技術質量及市場競爭力。
（二）制定明確的激勵性補貼政策
公交企業在推廣純電動大巴規模運營的過程中，承擔了巨大的成本管控、運營組織、安全管理、技術保障、服務水平的壓力和問題，而財政補貼主要體現在購置補貼上，運營過程沒有得到相應的補貼激勵。建議基于近年純電動大巴運營數據，盡快核定其系統使用成本，以市場化運作為原則，合理劃分利益，并制定合理的運營補貼標準。公交企業的運營激勵性補貼政策總體原則為“單列核算，據實核銷，年度預拔，利潤激勵，服務考核”，提升終端用戶對產業發展拉動的積極性。
（三）探索和優化更符合市場化運作的商業模式
基于上述分析，深圳市純電動大巴商業模式可進行考慮優化為“零元購車，專業運營”實施方案，即：（1）公交企業、充電運營商聯合招標購買新能源公交整車，公交企業、充電運營商與車輛廠家三方共同簽訂《車輛購銷合同》，充電運營商與公交企業簽訂《充維服務協議》。（2）充電運營商按照扣除中央和地方財政補貼后的車輛價格，以分期付款方式向車輛廠家支付購車款，以租賃的方式租給公交企業使用，并負責建設充電基礎設施，開展專業的電池充電、檢測、維護跟進等充維服務，提供全生命周期內的維保服務。（3）在明確運營補貼的基礎上，可繼續采取“燃油對價”的原則，公交企業以不高于原“車電分離”模式下的車輛購置費用和充維服務費用總額，向充電運營商按約定期限支付車輛租賃費和充維服務費。該模式既延續了原有模式零元購車的核心優勢和充維結合的便利，又取消了融資平臺的搭建，簡化了責任主體，精簡了執行的流程，具有極強的操作性，同時以最有效的資金控制方式，提高了公交企業、充電運營商與生產廠家的風險對抗能力。X
參考文獻：
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這些行業內傳統品牌有以下共性：生產標準化，產品力求規模效應，線下有完善的銷售渠道，有數量眾多的線下銷售終端，有龐大的線下銷售人員及管理團隊。
在電子商務時代，這些傳統品牌的網絡銷售面臨著眾多困惑：相同產品，如何協調或區隔線上線下的零售價格？如何實現線上+線下>2的增量銷售效果，而不是簡單的線上對線下需求的存量替代？網絡銷售如何既增加銷量又擴大品牌影響力？網絡銷量一定的前提下，如何實現利潤最大化？
沒有一種網絡銷售渠道模式能夠全面滿足傳統品牌在價格管控、增量銷售、強化品牌、利潤最大化等方面多維度的目標。不同的網絡銷售渠道建設模式，有各自的優劣勢，其中取舍的關鍵在于傳統品牌企業網絡銷售能力的積累和決策者的核心目標。
三大電商渠道建設模式
1. 網絡經銷制
傳統品牌與網絡批發/零售商簽訂經銷合同，企業與網絡批發/零售商之間是單純的商品買賣關系，這與線下的經銷商賺取批零差價模式沒有本質區別，網絡銷售渠道僅是線下渠道的補充。網絡經銷制又分為多家分銷和獨家經銷兩種，品牌越強勢越傾向采用多家分銷制，反之則采用獨家經銷制。
2. 網絡代運營托管制
傳統品牌與網絡零售平臺（包括淘寶天貓商城、京東商城等）簽訂網絡直營旗艦店入駐協議，同時將網絡旗艦店的運營（包括店鋪裝修、客服接單、倉儲發貨等）外包委托給專業電商托管公司運營。電商托管公司獲取月度托管服務費及銷售傭金，銷售傭金一般按網絡零售額的5%-10%比例提取。
3. 網絡零售直營制
傳統品牌組建網絡銷售部門（事業部或獨立電子商務子公司形式），與天貓/京東等各大網絡零售平臺直接合作，開設網絡直營旗艦店，自主負責網絡旗艦店的裝修、定價、客服、售后、促銷推廣等日常運營工作。部分激進的財大氣粗的傳統大品牌企業直接建垂直B2C零售商城（如海爾電器/百麗鞋業等），采用全方位網絡零售直營制。
利與弊
1. 網絡經銷制
對傳統品牌而言，這是最簡單省事的網絡渠道建設模式。傳統品牌傳統銷售渠道（批銷渠道、商超渠道等）建設和管理經驗豐富，網絡渠道的銷售本質與傳統線下渠道一致。采用網絡經銷制，企業可以借鑒移植其線下管理經驗。
但是，網絡經銷商因經營成本低、銷售區域無邊界，價格戰是其獲取銷量的常用手段，其銷量主要來源于線下存量需求的轉移，這非常容易激發線上和線下渠道的矛盾，也容易引發網絡經銷商與企業的矛盾。網絡經銷制，傳統品牌難以掌控線上零售價格，無法發揮網絡短渠道銷售控制優勢，不能獲取網絡零售價值鏈上的利潤，更難以起到傳統品牌在網絡上的品牌傳播和維護作用。
2. 網絡代運營托管制
伴隨電子商務的發展，中國各地電商代運營公司雨后春筍般地出現，僅在電子商務之都杭州（淘寶所在地）就有數百家電商代運營公司。
傳統品牌采用網絡代運營托管制，本質是借雞生蛋，將“客服、零售倉儲、發貨”等粗活外包，自己掌控網絡旗艦店所有權，掌控品牌、價格、推廣等核心資源，并能獲得零售價值鏈中的多數利潤。
不利之處在于，電商托管公司魚龍混雜，優秀的、有實力的不多，難以找到合適的電商托管公司；一旦簽訂托管合同（一般是1～2年），在托管期內，傳統品牌的網絡銷售必受制于人，且必須付出不菲的電商代運營托管傭金。
3. 網絡零售直營制
如同設立線下直營門市部或專賣店一樣，傳統品牌在淘寶天貓、京東等銷售平臺上設立網絡旗艦店，有利于全面掌控網絡零售價值鏈，肥水不流外人田，有極強的價格控制力，真正發揮網絡零售短渠道優勢！能夠兼顧品牌建設和銷量之間的關系。
弊端有：傳統品牌的管理層不熟悉電子商務運營，缺乏忠誠的網絡運營隊伍，難以解決電商運營文化和傳統管理文化之間的沖突。傳統品牌自己建站銷售的直營模式，因引流成本巨大、獨立網站維護成本過高等，弊遠大于利，不宜提倡。
進與退
1. 服飾鞋包、日化用品、家紡家具、家用電器類的一線傳統品牌，基于戰略發展之目的，應不遺余力地組建網絡銷售部門，采用有渠道掌控力、零售利潤最大化的網絡零售直營制（但不必自建獨立網站銷售），應盡力突破網絡運營人才、文化、機制的瓶頸。若因電商運營人才不足問題，不敢倉促采用網絡零售直營制，權宜之計可采用代運營托管制，一旦時機成熟，必須早日采用網絡零售直營制為主、托管與經銷為輔的渠道模式。
2. 專注于核心業務，習慣于非核心業務外包的外資品牌，應首選網絡店鋪代運營托管制。
外資品牌企業管理等級森嚴，日常運行機制規范有序（不輕易設立電商子公司，不輕易打破工作流程），職員高薪高效精簡，擅長并專注產品研發、品牌建設等核心能力的打造。外資品牌習慣于將“市場調查、批發零售、倉儲配送、銷售服務”等非核心職能特別是非知識密集型活動外包，網絡零售同樣被定義為非知識密集型活動，采用網絡店鋪托管制成為必然。
外資企業的普通雇員年薪動輒數十萬元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作電話的潛規矩蔚然成風，這與電子商務公司里的客服、設計、物流人員數萬年薪、沒日沒夜地工作之現象形成鮮明的反差。不同的管理機制、工作流程、企業文化、員工結構，決定了外資品牌企業（也包括部分國內大品牌）難以實施網絡零售直營制。因此，寶潔、飛利浦等著名外資品牌企業的網絡銷售大多采用外包托管制。
對一些國內二、三線傳統品牌而言，因企業的品牌建設能力不足，電商運營人才稀缺，網絡銷售最好采用借雞生蛋一體化電商運營托管制，即將網絡旗艦店的裝修、客服、推廣等功能全方位外包。要充分相信電商托管公司的專業運營能力一定比自己做得更好。如果電商托管的旗艦店獲得了預期中的成功，在電商運營人才引進及運行機制準備到位的前提下，中小品牌可以終止外包托管，自主運營網絡品牌旗艦店。
3. 對一些飲料類生鮮食品類等傳統品牌而言，可采用簡單易行的網絡經銷制。
服飾鞋包、日化用品、家紡家具、家用電器等產業，電子商務是對傳統線下渠道的顛覆，應該以零售直營制為主。
但是無論現在還是將來，網絡渠道都僅僅是飲料類、生鮮類傳統品牌線下廣渠道的補充，因為飲料單價便宜、重量重，顧客即時消費為主；生鮮類保質期短、遠程零售配送成本高且品質難以有保證。天貓超市和京東超市的蓬勃發展，與飲料食品類傳統品牌的網絡經銷制模式密切相關。
服飾鞋包、日化家紡類品牌旗下的一些庫存/過季商品，也可采用網絡經銷制一攬子打包給網絡經銷商銷售。
這些問題的出現已經表明，如今的電商業在經歷了多年高速發展后，其商業模式固有的問題逐漸顯現出來，傳統電商平臺已經進入了某種“尾大不掉”的發展境遇。如何實現精準的網絡營銷？如何讓流量快速轉化？如何讓不懂電商的人從容轉型電商？這是下一代網購平臺要解決的問題。
2016年11月22日，一場主題為“2.0時代電商新模式暨今合網助推傳統企業電商化轉型高峰論壇”在濟南舉行，來自山東省及全國各地的近500名中小企業主及創客參與了此次論壇。今合網，這匹2.0時代的電商黑馬，讓廣大處于電商轉型迷茫中的中小企業和創客們眼前一亮。
今合網模式有哪些獨創性？其獨特的運營模式CS2C&O2O與傳統電商有哪些不同之處？本刊記者就此專訪了前來出席此次論壇的今時信合（北京）國際科技有限公司今合網市場總監滕學峰。
“每個人都是消費者，每個人也都是商家”
11月22日這天恰逢二十四節氣中的小雪，對滕學峰而言，這一天是個特殊的日子。就在一年前的這一天，2015年11月22日，今合網在北京舉行現場直播，同時與廣西及內蒙古兩個會場進行三地連線活動播報。在數十家媒體和部分駐華使節及演藝界代表的見證下，今合網品牌孵化商家廣西紅心食品有限公司在今合網平臺上的單日網購交易額達到10159000元，品牌孵化活動圓滿完成，面向全社會展示了今合網獨特的平臺魅力，也正式開啟了今合網品牌孵化時代。
山東山野原糧農業科技有限公司是今合網的客戶之一，其創始人李慎波告訴記者，山野原糧今年5月份在今合網開店，五個多月的時間其銷售額已經接近百萬，而且相對于其他平臺，在今合網銷售利潤更高，更省心，用人很少。李總也介紹山東的其他幾個企業比如濟南的盛世硒源雞蛋、帕莎眼鏡、濟寧的媽媽抱食品、水泊魯錦漢秀坊、聊城的泉林紙業、淄博的屠記扒雞等企業都在今合網開店，每月都能輕松賣二三十萬的貨，利潤也相當可觀。由此可見今合網真正意義上助推了傳統企業向電商化轉型的過渡。
據介紹，今合網是2.0電商新模式的開創者和引領者，是今時信合（北京）國際科技有限公司開發的新一代綜合性電商購物平臺。今合網率先將網上店鋪進行了科學的連鎖式DM運營，降低了網店的運營成本，提高了網店的盈利率，今合網在全國開設實體4S服務機構，為線上互聯做最有力的線下服務。其獨特的電商運營模式CS2C&O2O令廣大店鋪賣貨無憂，在中國電商領域具有開創性和引領性；另外在今合網開店采取廣告費后置模式，無需前期花錢買流量做廣告，而是賣了貨再付廣告費，這些創新模式對于廣大中小企業電商化轉型具有非常好的推廣作用。
此外，在今合網上開店采取品牌保護，一個品牌只能開一個店，這也避免了品牌內部的惡性競爭，最大的保護了店主的利益；在今合網賣貨采取價格保護，不允許隨便降價，保證了賣家的利潤。
滕學峰告訴記者，成立5年多來，今合網如今已在全國15個省進行了科學布設。在他們的規劃中，未來全國省市縣區將均勻分布42萬家網店，這些網店的經營者既是商家，同時也可以是消費者，充分詮釋著互動交易學的電商應用。
后置性廣告，買商品還能拿代言費
“品牌孵化，用戶代言”，這是今合網異于其他傳統電商平臺的運營模式，其中首先值得一提的是其所開創的后置性廣告模式。
滕學峰表示，廣告是所有商業行為中最重要的企業運營成本，先有廣而告之，再有商品交易，已經是大家公認的行為準則，在電商領域也不例外，網商前期的推廣費用，已經成為所有網商的硬傷，尤其是對于廣告中小企業和剛開始嘗試電商轉型的企業，花錢買流量，流量難轉化，推廣費用高，商品成本增大，企業利潤縮水的局面必將形成惡性循環，推廣費用小，商品沒有交易額，這就是廣告的傳統運營的矛盾，也是傳統網店經營最大的風險所在。
今合網的連鎖網店經營模式，改變了這一切，預期設定推廣費用支出，通過連鎖網店的共同分銷，形成具體的交易額時，系統自動分潤，扣除廣告費，只有連鎖網店的經營模式方可實現此后置性廣告費的應用。
“通俗的講就是你的連鎖網店先產生了銷售額，再給推廣費，這樣的廣告費支出，是有效的支出，減少了無效投入，降低了開店風險。”
在買貨的同時，還能掙到代言費，這也是今合網獨具特色的運營模式。
“買貨就是代言”，滕學峰表示，“一個電商平臺把幾億、幾十億投放在媒體，投放在電視臺，投放在明星身上，目的是讓消費者知道、了解，看到這個信息是沒有用的，如果13億人都看到這個信息了，沒有一個人買，這個廣告是無效的。只有看到了，轉化了，購買了才是有效的。”
“實際上，我們是把這筆錢拆分了，用一種方式直接精準地回饋給消費者：你只要買我平臺上的產品，平臺以及商家就給你廣告代言費，商家所花的錢不多，但是精準有效。實際上，這就是把請明星大咖做代言花的錢，共享給了今合網的用戶，讓用戶做代言。”
讓不懂電商的廣大中小企業從容轉型電商
如今，互聯網化、電商化已經是大勢所趨，而現在電商被幾家大佬所壟斷，做電商難、高額的流量購買費、流量難轉換、人才難找、不懂互聯網運營等，都讓眾多中小企業望其項背。滕學峰表示，今合網正是基于徹底解決“做電商難、讓不懂電商的廣大中小企業”都能從容轉型電商，分享到互聯網化、電商化給企業帶來的巨大商機應運而生的新一代電商平臺。
在今合網開店不用擔心不懂運營，不用擔心沒有人才，今合網采取的DM運營和線下4S店模式，平臺幫你做運營，4S店手把手教你做運營，真正做到開店運營無憂。
據介紹，今合網的4S服務機構具有特別的O2O意義，它是電子商務與實體服務結合運營的核心動力。它擔負著市場服務、信息傳輸、資源整合、推廣宣傳、教育輔導、人才儲備、物流配送、貨品倉儲等重要的責任，是未來今合網的核心價值，也是用戶選擇今合網購物的重要理由，當消費者在網上購物時，當地的4S服務機構的工作人員給他提供個人專屬的網購管家，這樣的購物體驗，就可以真正實現“閉眼購物”的消費環境。
今合網兩年多的時間已經在全國建立了400多家線下4S服務機構，在山東濟南、青島、濟寧、淄博、德州、臨沂、菏澤、濰坊、煙臺、泰安等地市也都建立了今合網4S服務機構，這些機構將協助更多的山東中小企業通過今合網盡快的實現電商化轉型。
在系統的構建上，今合網利用大數據和云計算，對網店的銷售行為進行了精準的量化和指導。“我們針對每一個店都會出評測數值。我們對店鋪的每一個動作都進行分析，店鋪根據這些分析出來的數據返回去指導企業，哪塊兒弱了提哪塊兒，企業品牌就成功了。”
引起組織變革的外在動力最主要是環境因素，當外部環境變化時，組織要不斷地變革組織結構和管理方式，以適應組織環境中不斷出現的新變化。組織結構的變革，可以增加組織對外部環境的適應能力，提高組織自身的生存和發展能力。
進入移動互聯網時代，變化成為這個時代的主旋律，傳統通信市場單純以終端銷售和通話營銷為主，依靠、“規模化運營、大眾化營銷”銷售單純化、標準化的產品。傳統的組織模式更適合規模化、平臺化服務，而不適合多元化和個體化服務，不能適應當前移動互聯網快速發展的要求，其根本原因是在于移動互聯網時代，市場環境發生了很大變化。
1.移動互聯網時代的特點
移動互聯網最顯著的特征是開放性，客戶需求呈現碎片化、長尾化、多元化、個性化和多變性特征，每一個消費者都是一個微型化市場，技術的飛速發展和產品生命周期越來越短，這要求企業能夠迅速開發新的產品并進入新的市場。移動互聯網市場巨大藍海，又吸引了來自產業鏈各方的積極進入，移動互聯網市場競爭本文由收集整理更加激烈。市場環境的變化對組織模式提出更加嚴峻的挑戰。
移動互聯網的開放性體現在兩個方面：一是平臺開放，移動互聯網繼承了傳統互聯網開放的特點，如資源的開放、信息的共享、用戶的互動。二是產業鏈開放，移動互聯網產業鏈的界限模糊，終端制造商轉為內容提供商和虛擬運營商，服務提供商向運營業與終端制造業滲透，使得移動互聯網應用、服務、終端的提供者多元化，除了通信運營商外，還有互聯網公司、內容提供商、服務提供商、終端制造商、設備/軟件提供商等。移動互聯網時代的通信運營商應根據自身優勢，整合產業鏈資源，積極營造開放合作的運營平臺，力求承載豐富的應用服務，匯聚龐大的用戶群體，進而吸引更多的合作伙伴參與其中，形成良好的產業生態鏈，以迎接移動互聯網時代的機遇和挑戰。
開放為王的移動互聯網時代，客戶需求不僅僅是對固定電話、寬帶、移動通信，客戶的需求會變得多樣化并出現融合性，作為通信運營商，最重要的還是如何發現、滿足、實現客戶的需求，如何滿足用戶個性化需求，提高用戶注意力和用戶黏性成為各方競爭的焦點。只有對市場保持足夠的敏銳度，及時捕捉市場空白，并迅速做出響應的企業才能夠在移動互聯網時代脫穎而出。為適應市場環境的變化，進行組織模式的變革和調整，使企業朝著適應新型、創新和變革的柔性而敏捷的組織形式不斷提升。
2.移動互聯網時代組織模式調整探索和實踐
對于動互聯網時代的通信運營商來說，如何構建有效組織模式是企業立足市場、保持活力和加快發展的重要內容，也是企業發展的重要支柱。組織變革和設計要以適應市場環境變化為根本，通過整合公司業務流程、企業文化、激勵機制、員工隊伍、資源能力來優化組織系統，增強企業的核心競爭力。對于進入移動互聯網企業來說，應重點從以下幾方面進行探索和實踐：
一是建立扁平化的企業組織架構。
移動互聯網時代的特征就是企業的結構盡量扁平化，以應對市場的快速變化以及對用戶的需求做出回應，通信運營商傳統的組織模式是基于語音業務等相對較為穩定業務結構設置，或許可以保證執行力，但是也可能抑制創新。自上而下的管理模式最容易與用戶脫軌，在傳統的通信業務上，可以通過這一模式運作，是因為通信業務具有標準性、統一性，方便統一的計劃和安排。而涉及到移動互聯網的業務，往往更加繁瑣，更加富有變化，通信運營商傳統的組織模式已不能完全勝任靈活的移動互聯網時代的業務運營。
移動互聯網時代，企業與用戶之間的扁平化，要求企業須做出扁平化組織變革。一方面是企業組織的扁平化設置，可以減少組織層級，機構精簡，流程環節少，決策效率高，機制靈活，人員精干，這對企業更好地適應市場環境的變化發揮了積極作用，提高了企業對市場、對客戶需求的反應能力和快速決策能力，從而有效促進互聯網企業保持持續創新和快速增長；另一方面
是企業管理扁平化，各部門和員工擁有相應的決策權，有利于提高企業對環境變化的適應力，降低企業運營成本。在蘋果公司，沒有等級制度，員工獲得更多的權力，員工之間相互平等、尊重，員工可以做自己想做的事情，提自己想提的建議，工作自由，蘋果公司才能夠推出時尚、令人瘋狂、與眾不同產品。
二是建立移動互聯網業務前臺營銷管理部門。
在通信運營商中，移動互聯網業務的營銷并沒有專業主管部門，往往與傳統的通信語音增值業務一并管理，如中國聯通，移動互聯網業務的營銷和固網增值、移動網語音增值一并由產品創新中心或相關部門管理，這表明移動互聯網業務并沒有引起足夠的重視，導致了通信運營商信息傳遞速度慢、反應遲緩、不能有效的針對市場需求開發相應產品。
移動互聯網業務與傳統通信業務不同，它不像傳統的通信業務，由供給決定需求。移動互聯網業務純粹是由市場發起，是用戶意志的完全體現，用戶需要什么，馬上就有相應的業務出現。因此，移動業務市場呈現市場空間大、需求差異大、需求變化快等屬性，如果沒有專業部門去進行營銷管理，很難在第一時間獲取用戶需求，不能集中力量做好業務工作，難以深度挖掘分析客戶信息，最終造成移動互聯網業務信息單一、供給與用戶需求不匹配等情況的出現，不僅耗費資源，而且永遠慢半拍。
面對越來越多的移動互聯網業務，在建立前臺營銷管理部門的基礎上，亦可進一步沖破組織牢籠的限制，適當放權，以公司化的形式獨立運營移動互聯網業務。既然移動互聯網業務的特性與傳統運營商的組織架構格格不入，那么最直接的做法就是剝離出去，獨立發展。通過公司化運營，擺脫既有機制的素服，可以在實際運作中各家高效快速的進行移動互聯網業務競爭。
三是著手建立移動互聯網業務服務后臺支撐團隊。
在傳統的“封閉花園”模式下，通信運營商處于絕對的主導地位，但存在著應用服務類別少、業務模式單一、用戶體驗較差等問題。隨著移動互聯網的快速發展，以終端廠商、互聯網企業為代表的非傳統力量，充分挖掘互聯網的開放性和便捷性，以智能終端、桌面互聯網產品為利器，已成為移動互聯網發展的中堅力量，通信運營商、終端廠商、互聯網企業逐漸形成“三足鼎立”之競爭形態。
移動互聯網時代，豐富的應用與服務業務范圍可分三類：一是原有互聯網業務轉向移動終端的業務，如手機瀏覽、手機搜索、電子商務等;二是原有移動業務的互聯網化，如飛信業務等;三是移動通信與互聯網功能結合而產生的業務，如移動web、移動qq、移動在線游戲等。這些豐富的移動互聯網業務一般都不是傳統通信運營商生產或提供的，雖然提供音樂下載、視頻點播等服務，但幾乎沒有任何內容是運營商自己開發的，都是由合作伙伴提供的，因此在移動互聯網業務市場，運營商往往受制于人，不能及時提供符合客戶需求的產品，在用戶使用產品時也不能很好的提供售前、售中和售后服務，面對競爭，移動互聯網市場甚至出現了服務提供商轉了個盆滿缽滿，而通信運營商在賠本賺吆喝的局面。
當前我國許多企業還處在傳統管理模式狀態下，所以必須要向現代化企業轉型。因為企業正在承受市場競爭所帶來的壓力，所以必須要通過不斷的引入新理念以及新管理技術的方式來完善企業內部管理體制的科學性，提升管理質量。經過學習，企業的管理水平有所提高，但是從企業的總體來看，多數企業并沒有從根本上改變經營管理模式，企業并沒有理解先進的運營管理理論，無法發揮先進理論的作用。
1.基礎管理水平低，運營管理方式不細致
當前國內企業對自身認識不足，盲目追求所謂先進理念，忽視企業基礎管理工作，企業把現代化的經營管理模式建立在不健全的基礎管理上，讓企業收到效益較少。據2013年對我國企業管理模式的相關調查顯示，當前我國大部分企業基礎工作都存在許多的問題。例如，對北京市2000家工業企業調查中，有健全的原材料消耗額定的企業只有60%，比較健全的勞動工時定額的企業占75%，有完整原始記錄的企業占40%，有比較健全的質量驗收制度企業僅占有28%，能夠實行全面經濟核算的企業僅占到18%。
2.現代化運營管理模式的應用程度低
近年來，我國企業大規模的引入現代化運營管理技術，爭取跟緊發達國家的發展腳步，但我國企業在運營管理模式上依舊存在問題，跟發達國家依然存在差異，主要因為我國企業實行現代化運營管理方式時間還短。
3.重技術改造、輕管理創新的現象普遍存在
當前我國運營管理水平比較落后，但技術水平和機械設備同樣落后，企業運營中矛盾比較突出。但是企業在選擇更新的時候，企業更看重的是看得見的技術和設備，而忽視運營管理的作用。
二、現代企業運營管理的發展趨勢
現代企業的運營體系與傳統的模式發生很大改變，隨著經濟水平不斷發展，企業的生產規模逐漸增大，對產品的質量要求和服務過程改善要求更大，市場環境隨時都在變化，企業的運營理念和產品也隨時變化。近年來科技不斷發展，技術不斷提高，對企業運營模式有很大影響。
1.現代運營管理的涵蓋范圍越來越大現代企業生產過程發生重大改革，生產過程和生產技術都發生不同程度的變化，并且企業的運營需求擴展到非制造業的營運過
程和運營系統的研究上。現代企業的運營管理不在局限于傳統的生產、組織、控制三方面，把整個運營過程細化，把新產品的研發、設計、原料采購、配送適時的加入，增加企業在市場中的競爭力。
2.現代企業運營管理中獲得的經濟效益對企業發展的影響
現代企業的發展速度和企業經濟效益相互制約，企業想要快速成長就必須增加發展速度，而企業的效益相應的決定企業發展規模，企業高效益是企業的運營核心和關鍵，所以企業發展主要就是提高企業的經濟效益，企業的規模首先應該建立在經濟效益的基礎上，而企業的經濟效益高低由企業的運營管理模式決定。
3.信息技術成為運營系統控制和運營管理的重要手段
隨著信息技術的不斷發展，現今的科技逐漸被應用到企業的生產中，企業的管理模式也急需變革，以適應新的生產環境。在企業運營中采用先進的制造技術，對產品研發、產品特征、加工技術、信息處理和通信等方面造成影響。
三、現代企業運營管理發展的建議
想要保證我國企業現代化管理工作的實效性，就必須要對管理方式進行轉變，不僅要轉變企業的經營理念，同時也要轉變企業的人員組織結構以及基礎管理模式等，優化企業運行流程，不斷完善企業體制改革。
1.提升企業所有工作人員的個人認識，讓工作人員可以自覺的追隨現代中國企業運行管理趨勢，通過完善內部科學技術的方式來應對市場變化，提升管理理念。企業應該積極主動的去迎合市場發展背景下的新社會理念，對市場需求進行科學的分析，便于做出一些科學化的策略。我國企業比較重視生產經營成果。而世界上一流企業重視的則是企業經營中的過程。所以中國企業在運營管理方面發展過程，要注重經營的過程。
2.加強基礎管理，大力推動企業信息化水平發展：企業的運營基礎決定了企業發展的高低，只有擁有良好的運營基礎，結合先進的運營管理理念，企業經濟效益才會顯著提高。完善企業日常基礎管理工作，構建科學化的規章制度，將員工個人的行為規范起來，采用多樣化的方式來完善員工工作狀態，構建適應時展的規章制度，是實現企業現代化發展的一個必要前提。
3.結合實際進行創新，探索有我國特色的運營管理模式：我國企業為了快速發展，引進外國的先進運營管理體系，在應用的過程中，要處理好借鑒和創新的關系，結合我國現有國情和企業的發展狀況進行創新，尋找適合我國企業的新運營管理理念。
四、結束語
互聯網改變了商業,而移動互聯網的出現將加速商業的變革,未來所有的商業活動都會基于移動互聯網。移動互聯網是新商業時代最大的競爭優勢,這就好比在冷兵器時代擁有威力巨大的槍械;移動營銷則是21世紀最先進的現代企業營銷手段。
網絡創造價值
人類歷史上曾經歷了農業經濟時代、工業經濟時代,今天信息經濟時代已經到來。信息技術正日益成為我們生活和工作中的重要組成部分。從行商到坐商再到網商,直到今天的掌商,現代成功企業不再是簡單重復工業時代“巨人”那種“生產――銷售”的老路了,而是著眼于對迅速變化的消費者需求的靈敏感知和反應。因為商業行為本身極大地依賴于信息的獲得,商業信息時刻影響著商業利益。信息技術大大地降低了對信息的獲取、解析及反應的限制,因而推動著這一劇變的發生和發展,信息技術對于企業的最大價值也就在于此。
2004年,有9家中國互聯網公司在納斯達克或香港成功上市,人們驚呼互聯網投資的“第二春”來了。在搜索領域,百度解決了人們查詢信息的煩惱,“有事問百度”已經融入了每個人的生活;在新聞門戶領域,搜狐、新浪、網易等企業平分天下;騰訊QQ在互動娛樂和即時通訊方面獨占鰲頭,截至2009年第2季度,QQ用戶逼近10億,活躍數則達到4.省略面前,大小公司都享有基本相等的機會;一個小鎮上的生意人可以直接將產品賣到地球另一端;營銷方式變得更加直接、精準和可以測量,更重要的是,商業機構終于有了一種與用戶極低成本互動的媒介;由用戶創建內容等web2.0模式的普及終于讓消費者占據了商業的主角地位,改變了企業主導商業活動的歷史。
到目前為止,中國移動上網用戶已經超過了1.55億,3年超過互聯網10年的成長,超越pc上網用戶只是時間問題。移動互聯網是電信業商業元素與互聯網元素的結合,不再是互聯網的簡單發展變化,而是全新的一種商業契機。
移動互聯網能實現一對一精準營銷、隨時隨地的營銷推廣以及與位置相關的定向營銷,大量新興應用模式層出不窮,當下的移動互聯網足以讓商業變了個模樣,以前從來沒有一種技術可以做到這一點。
3G產業爭奪戰
2008年,中國移動互聯網市場規模達到96.6億元,預計2012年將增至633.5億元,年均復合增長率超過60%.同期,中國移動互聯網網民滲透率僅有6.8%,尚不及美國的一半,市場前景廣闊。3G牌照發放后,運營商、互聯網企業、手機廠商等各路人馬,都試圖將下一步戰略或下一個產品,向移動互聯靠攏,新興中小企業躍躍欲試。一場沒有硝煙的戰爭正慢慢拉開大幕。
三大運營商,同時擁有固網和移動網絡,基礎設備優勢明顯,控制了傳統互聯網向移動互聯網過渡的基礎。互聯網企業和手機企業,不得不倚賴它們的網絡。
運營商的不足在于缺乏互聯網應用和內容開發經驗,提供的互聯網服務,缺少與使用者的互動和個性化內容,而這正是互聯網企業的優勢。
互聯網企業在搜集、識別消費者偏好并針對性地開發產品上的經驗是可以移植的。但能否轉化成移動互聯網市場中的優勢,還有待考察。
手機制造商的優勢在于開發適合移動互聯網的交互界面,內置相關的應用,幫助消費者更便捷、更具娛樂性地使用移動互聯網服務。
顯然,運營商是市場中最為強勢的一方。內容質量的提升、終端向市場需求靠攏,都需要運營商牽線。
五類盈利模式
現在許多企業都迫切想從傳統行業向移動互聯網轉型,但事實上,他們不應該忽視自己在原行業中的優勢,要以傳統優勢為切入點。
中小企業單靠移動互聯網本身很難盈利,建議采用“移動+線下”的商業模式,移動網絡作為產品推廣、聯系用戶、搜集信息的渠道。移動廣告方案設計也是一個機會,幫助傳統企業將線下商業和移動營銷聯系起來。
移動搜索領域是未來熱點,未來用戶將搜索作為獲得內容的方式,但由于傳統搜索市場已經被巨頭瓜分,中小企業更應該關注那些特色搜索市場,沒有必要面面俱到,另外應根據手機特點設計搜索引擎功能,例如,手機搜索引擎易查的圖片搜索能使適于手機展示、欣賞性高的圖片自動排前。
需要注意的是,即便是上述行業,真正盈利也需要相當長的時間,并且面臨用戶習慣、運營商政策等不確定性,與大企業合作、依靠運營商平臺可降低一部分風險。
盡管移動互聯網市場前景巨大,但盈利才是各方參與者的最終目的,以下五類盈利模式是企業應尊遁的準則:
有償內容模式:消費者向門戶和運營商支付費用,后者再向內容商支付相應報酬,消費者的費用包括網絡接入費用、通訊費用和內容費用。
免費內容模式:消費者向門戶和運營商支付費用,后者收取廣告費用,消費者的費用只包含通訊費。
率先在移動互聯網市場盈利的日本NTT DoCoMo,其i-mode服務的盈利模式則是上述兩種模式的結合。
隨著市場的不斷擴大,運營商管理大量用戶、內容商和廣告商的成本不斷增加,盈利模式將不斷分化。
虛擬運營商模式:廣告接入、內容提供和向消費者提供都由虛擬運營商和基礎運營商共同負責,虛擬運營商向主要運營商購買通路。
內容平臺模式:運營商經營內容平臺,或向平臺支付技術支持費用,向廣告商和用戶收費,支付給內容提供者。
第三方服務模式:運營商的收入主要來源不是普通用戶,而是為第三方提供網絡、計費、數據處理等各項服務,核心競爭力是高效的通訊基礎設施和全面的服務。
一、大數據在企業管理中的應用分析
（一）對產品進行創新，迎合并滿足消費者的需求
在這種大數據時代的發展形勢下，企業可實現對客戶在產品需求上的信息內容的確切把握。其主要方式是通過當前發達的社交媒體平臺來知悉了解客戶在對產品使用之后所反饋到平臺上的評價和感受，這種方式在真實性和便捷性方面更優越于傳統問卷調查的形式。當企業通過平臺獲得這些消息反饋之后可立即對存在的問題進行改善和解決。另外，隨著大數據時代在企業中的應用，企業中領導決策的作用和強度開始受到這種信息化時代的弱化，逐漸讓傳統的企業管理中決策者的絕對權利開始出現分化，而轉變為公眾作為決策主體，通過社會媒體平臺獲取公眾意見，并形成大數據分析，從而使得企業的管理決策權更加公平和科學準確。而且在大數據時代下，企業能夠第一時間對客戶群體的數據和信息進行知悉，對客戶的基因信息等進行快捷的接收了解，為企業提供針對客戶的個性化建議，從而形成企業與客戶之間密切的關聯性，讓客戶買到滿意產品的同時，也促進了企業經濟效益的不斷創收。
（二）對企業內部數據的挖掘并把握行業數據信息
企業信息化的發展應用實現了對擴大數據的有效利用。通過企業信息化系統的建立，讓各類數據準確而可靠，同時能在最短時間內獲得有效的信息數據資料。所以在大數據時代的應用下，企業可通過這種信息化的建立來對企業中的各類數據進行分析和共享，不斷對企業的產品和服務進行跟蹤關注，從而提升企業在產品和服務上的競爭水平，提高企業的整體發展水平。另外，企業可以通過大數據對客戶的需求進行及時的知悉，而且即使在客戶使用產品中還沒有切實體現到產品價值的同時就能通過大數據來對其潛在的應用進行預測，從而實現對企業產品銷售的市場動態的跟蹤和應用，讓企業產品能夠更加具有市場競爭優勢地在市場中立足。企業還能利用大數據來對同行業的產品價格進行曲線變化的分析和監測，從而優化自己產品的價格優勢。
二、大數據時代給企業帶來的風險和挑戰
（一）對數據的實時分析
在經濟全球化的發展趨勢下，企業都在市場經濟的發展中取得快速發展的機會，但在這個過程中，同時由于大數據時代的印象，要求以快速高效的方式來對數據進行實時有效的分析，從而實現對企業整體運營效益的把握，并隨時根據市場的變化發展來調整企業運營管理的模式。企業的數據無限量在快速增長，這些數據的不斷變化有待企業進行更加深入、全面地分析與挖掘。
（二）海量數據的安全保障
企業利用大數據的支持，實現了對企業大量運營發展的公司內部信息以及客戶信息的信息化管理，這就需要在大數據的不斷發展中，確保企業這些信息能夠保證個人隱私、恢復、商業秘密和數據備份等的安全問題，這是當前大數據時代對企業的一種挑戰和風險問題。
（三）數據驅動的決策制定
在大數據時代的影響下，其在很大程度上決定著企業決策的把握，通過對數據進行分析、決策，減少了過去通過傳統的經驗和領導主觀上的直覺的決策風險，使得企業決策更加科學合理。很多企業在自身的運營發展過程中，對內部運營的結構和形勢主要停留在大框架的信息匯總的掌握，并沒有從整體上縱觀整個行業與自身企業之間的深層次分析。如果有心的企業領導能夠利用大數據來更加科學、全面、客觀地對企業的整體運營進行分析和決策，那么就能從很大程度上來對企業運營風險進行有效的把控和降低。但當前通過大數據來對企業進行相關決策還存在一定的難度，因此，如何利用大數據來進行決策是企業面臨的重大難題。
（四）整合多種類型的數據
在大數據時代，企業所收集的數據一方面包括了傳統渠道所具有的基本結構框架信息；另一方面還包括信息化的社交媒體、電商業務以及互聯網應用下的各種非固定結構的數據內容。在當前大部分企業的大數據應用下，企業的數據處理辦法還僅僅用于結構化的數據處理，但隨著數據化的時代來臨，卻不能對一些非結構化的數據進行處理。大量的半結構化數據、非結構化數據的處理對企業來說仍是巨大的挑戰。
三、大數據時代的企業管理模式的創新策略
（一）企業首席數據官的培養
在大數據時代，信息時代最具核心利用價值的是數據技術人員。而且這個時代要求技術人員具備多種綜合信息化數據處理的能力，包括具有市場營銷知識、信息技術知識、運營管理知識等綜合素質。在這種技術需求下，就產生了首席數據官，并將其崗位定在IT部門，并隨著大數據時代的不斷發展，這個技術崗位也開始被社會和企業接受。通過發揮這個部門職位的作用，來推進企業與社會的對話，實現對信息系統化的建立和挖掘。首席數據官主要是把企業的運營數據作為核心資產進行負責管理，根據來自網絡流量、傳感器、社會網絡評論等多方面的數據來為公司的產品發展和企業決策做出分析和參考，并從數據的角度分析企業所面臨的挑戰從而幫助管理者。另外，隨著未來信息化建設的不斷構建和推廣應用，企業要重視丟首席數據官的培養，并從多方渠道吸納技術人才，為企業未來的發展奠定堅實的數據管理者。
（二）加強基于大數據時代的企業運營與決策管理工作
大數據時代，企業除了具備傳統的數據平臺之外，還需要建立信息化的非結構數據平臺，包括社交媒體、文本、微博、影像等所建立起來的數據平臺，從而更加全面地對企業運營和發展決策做出更加客觀而科學的探索和挖掘，尤其是在企業產品營銷、產品價值應用評價、聲譽度分析等方面的數據化構建。企業應通過監控、數據監測來對產品與服務做好跟蹤和分析，以此來引導企業不斷創新改革和適應市場的發展需求。企業可融合不同類型數據，互相配合進行分析，改變傳統企業管理模式的不足，將企業業務拓展出更加創新新穎的階段。企業應善于通過大數據時代的應用便捷來做好對公司非結構化的數據分析以及關系實體的識別，通過這些內容不斷提高企業在產品服務上的質量反饋和評價、品牌打造以及行業市場發展趨勢等。另外，可把在社交網絡、交互數據以及互聯網媒體上的客戶數據集中匯總起來，并結合傳統數據，給客戶提供更加全面的觀點和評價，對客戶的需求有著更加立體的了解，從而實現企業更加現代化的數據管理。
（三）建立生態化的企業網絡系統
企業可以把生態產業鏈進行資源化、產業化、創新化的轉變，并對企業生產運營中的供應商、客戶和合作商進行重新整合，同時對企業內部的員工與領導層的關系也在管理模式上進行重新構建，然后協同創新價值鏈，將產品通過創新革新，提供更加新型的產品和服務，用大數據的功能革新企業管理模式，對整個企業運營管理模式進行了更加深度和現代化的改革創新。這種改革創新是在大數據時代不斷在市場經濟中的活躍應用所推動形成的一種必然發展趨勢，要求企業必須為了適應社會發展所呈現出的信息化格局，來將目光從產品本身開始過渡轉變到產品服務上，并上升到產品所創造的價值和企業發展在整個行業中的競爭力水平的層面，不斷發展與產業鏈合作和其他元素。構建這種新型的管理模式必須善于對社交媒體和互聯網進行綜合有效的利用，才能適應大數據時代所發揮的作用，并對競爭協同進化的企業集團進行有限公司生產的研究，不斷形成一種企業網絡生態系統的可持續發展狀態。
（四）樹立以社會公眾為決策主體的發展觀
傳統管理模式中，企業的整體運營把控主要是在中高層管理者的手中，他們決定著公司運營發展的一切事物的方向和發展目標。但大數據時代的來臨，讓社交網絡和社會化媒體逐漸取代了這種傳統管理者決策權的絕對性，讓決策更加科學而正確。因此企業應逐步建立通過社會公眾作為企業決策主體的觀念，并不斷將企業領導高層的視野拓展到廣泛的社會公眾，通過社交網絡、移動互聯網等平臺的收集社會公眾的建議和意見。
【關鍵詞】互聯網+ 互聯網化轉型 電信運營商
[Abstract] In order to help telecom operators get out of trouble using the development force of “Internet+”， the paper first analyzed the negative impact and transformation dilemma the operators suffered in the “Internet+” era， and then taking the operator’s point of view， the paper elaborated the understanding of “Internet+”， based on which， put forward the architecture and service standard of operators “Internet+” promotion. With the foundation of the above analysis the paper proposed operators’ transformation measures in the “Internet+” era.
[Key words]Internet+ Internet based transformation telecom operators
1 “互聯網+”時代的沖擊與運營商轉型困境
據工信部統計，2015年電信業務收入總共完成 11 251.4億元，按可比口徑測算（扣除“營改增”對電信業務收入的影響）同比增長僅0.8%，創近10年新低。行業競爭加劇、資費下降、“流量當月不清零”等固然是導致收入下滑的主要原因，但“互聯網+”時代的“分享、開放”理念更是迅速沖垮了運營商因信息不平等筑起的各種圍墻優勢，運營商需要解構和重塑生產經營體系，其面臨的沖擊及轉型困境主要體現在兩個方面：
一是生產模式方面。隨著個性化需求激增及強化，傳統的標準化大生產已明顯跟不上時展的步伐。大數據、云計算及物聯網等新興技術將緊密連接生產與消費，幫助企業實現按需生產甚至按需定制。運營商如何應用“互聯網+”時代的新技術從而提高核心競爭力和創造核心價值成為值得探討的問題。
二是營銷模式方面。“互聯網+”時代的產品及服務更多是以信息方式呈現，媒體合作及廣播式誘導消費難以為繼，用戶是媒介信息的生產者和傳播者，如何構建高效的互聯網化營銷體系和用戶服務體系成為運營商轉型發展的另外一道門檻。
同時，轉型發展對電信運營商提出三個新要求：
（1）大平臺要求：一是跨地域、跨業務的數據整合和分析平臺；二是支付、社交、位置、通信等能力的云化和開放；三是高速智能網絡，快速支撐產品部署。
（2）小團隊要求：一是技術水平高，產品開發能力強；二是靈活多變，因需制宜，形成快速作戰的虛擬團隊；三是富有“創業激情”。
（3）一體化要求：一是集團公司、省公司和本地網的縱向一體化運營；二是營銷、開發和運營三位一體，提供一站式服務。
2 研究評述
從2015年以來在“通信”、“互聯網+”等相關領域的研究情況來看，在發展模式及策略、技術演進及方案、業務探索及實踐等領域有部分代表性成果，具體如下：
（1）發展模式及策略方面
高歆雅[1]剖析了“互聯網+”時代背景下服務商競合的新生態，觀點如下：一是互聯網廠商通過打造低價平臺進入傳統產業；二是傳統IT企業利用新技術優化產品及服務模式重構傳統企業流程；三是運營商應立足通信能力優勢，通過大量合作整合產業鏈，實現業務創新。李蓉蓉、楊新章[2]對運營商業務現狀及業界發展趨勢剖析后，提出運營商通信業務在場景化、平臺化和新型商業模式等方面的轉型建議。呂恒、任曉亮[3]認為“互聯網+”即是“互聯網+各行各業”，主流運營商進行互聯網轉型的關鍵在于顛覆傳統模式，形成高效靈活的銷售、交付、服務模式。張錦順等[4]認為“互聯網+”等于通過“協同創新、跨界融合、數據流動”對產業資源和分工進行重組，以實現效率提升、多方受益和產業升級，提出如果要構建以運營商為中心的多贏生態環境，必須開放基礎資源、開放渠道資源、開放大數據資源、開放產品能力和開放營銷體系。
（2）技術演進及方案方面
趙遠、沈蕾[5]在基于互聯網思路介紹電信運營商RCS（Rich Communication Suite，富媒體通信）方案建設及運營的過程中，總結出五條互聯網思維法則：一是得“潘俊閉哂天下；二是用戶體驗至上；三是免費是為了更好地收費；四是堅持到質變的“臨界點”；五是打造多方共贏的生態圈，善用現有平臺。馮偉等[6]認為運營商應在立足于用戶和業務區分的基礎上打造智能管道，技術上使數據網絡具備疏導、感知、管控等能力，應用上主要集中在后向收費、閑時引導、帶寬保證、大數據服務等領域。吳列宏、林海等[7]認為互聯網思維與運營商思維的差異主要體現在三個方面：一是傳統支撐的封閉思維與互聯網開放思維的沖突；二是傳統的數據管理思維與大數據精準營銷思維的沖突；三是以技術為中心的思維和以用戶需求為核心的思維的沖突。運營商可借鑒互聯網思維改造運營商傳統支撐能力，一是以平臺化能力開放的思維重構支撐能力，提升互利價值；二是以大數據精準+體驗營銷思維重構支撐能力，提升應用價值；三是以用戶需求為核心的思維重構支撐能力，提升用戶體驗。陳飛[8]提出在運營商統一支付平臺上自行引入第三方支付機制的思想，利用互聯網思維探索構建新型支付平臺，實現低本高效運營。
（3）業務探索及實踐方面
鄧煜熙等[9]對歐美日韓等標桿運營商互聯網化實踐進行研究，總結出三個方面的經驗：一是利用互聯網工具提升客戶體驗；二是跟隨用戶需求與產業形勢來革新產品與應用；三是利用運營模式的多元化以應對互聯網浪潮挑戰。胡世良等[10]認為與傳統洗衣行業相比，榮昌e袋洗O2O模式在下單方式、費用結算模式、衣服交接過程、互聯網營銷方式、線下配送體系具有明顯優勢。e袋洗對運營商的啟示主要體現在：一是向互聯網產業高價值市場進軍，拓展“互聯網+”應用；二是有選擇地切入“互聯網+”垂直領域，強化產品創新，注重客戶體驗，不斷拓展新的市場；三是以打造開放平臺為核心，加強產業鏈合作，積極開展戰略投資、收購等資本經營，推進跨界融合；四是打造適應“互聯網+”轉型的干部員工隊伍；五是深入推進創新業務運營“自主化、區隔化、特區化”，新興業務領域實行獨立化運營。
綜上來看，站在運營商角度，基于“互聯網+”的理解提出運營商推進“互聯網+”的體系架構、服務標準及轉型舉措等方面的成果非常之多，本文以此為切入點進行深入剖析并總結觀點供參考借鑒。
3 運營商對“互聯網+”的理解
“互聯網+”在微觀層面的影響顯而易見，傳統企業對“互聯網+”時代的不適應性將迫使產業重構，具體表現為：一是生產系統由封閉走向開放，產業分工更細，各企業更專注于提升自身核心競爭力、創造核心價值；二是基礎設施繼續下沉，生產業活躍度及貢獻度大增，掌握用戶、平臺等優勢資源的企業均有可能成為生產商，為其他企業提供支撐及服務。
“互聯網+”代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。（摘自國家發改委《關于2014年國民經濟和社會發展計劃執行情況與2015年國民經濟和社會發展計劃草案的報告》）
從運營商角度看，我國互聯網發展過程中，通信業一直發揮著重要作用，運營商是不可或缺的中堅力量。如光纖固定網絡、2G/3G/4G/Wi-Fi無線網絡無縫覆蓋、云計算、大數據、物聯網等信息基礎設施，為“互聯網+”背景下的應用發展打下了堅實基礎。
綜上，關于電信運營商如何理解“互聯網+”，本文認為運營商應充分發揮優勢能力，將互聯網作為生產要素融合到企業生產過程中，實現對企業全領域、全過程的互聯網化改造和升級，推動企業轉變思維模式，形成全新商業形態。
4 運營商推進“互聯網+”的體系架構
運營商應通過自身互聯網化轉型，致力于成為“互聯網+”的推動者和賦能者。具體指，一是提升自身和城市互聯網能力，二是將互聯網能力通過技術與非技術手段等賦予實體經濟。
具體來看，運營商應快速突破傳統思維局限，以軟件化智能通信網絡和云技術為基礎，以能力開放平臺為核心，以大數據為核心優勢，輔以用戶資源和線上線下渠道資源，重新定義“云、管、端”2.0概念，構建運營商推進“互聯網+”的體系架構，進一步發揮互聯網在企業生產要素配置中的優化和集成作用，幫助行業及企業實現信息傳遞互聯網化、資源調配智能化、生產定制化、銷售電商化、經營精準化、客戶管理個性化的互聯網轉型目標，從而提升實體經濟的創新力和生產力。圖1為運營商推進“互聯網+”的體系架構：
“云、管、端”2.0是市場驅動下的基于新技術應用的高度開放、緊密合作的多贏生態，不同于傳統的技術驅動下依賴于硬件的網絡服務，其內涵已經發生改變，分層將更清晰，強調基礎設施的下沉、共享以及運營商服務內容的衍展。表1為運營商“云管端”2.0的目標及路徑。
5 運營商的“互聯網+”服務標準
在持續構建、提升自身“互聯網+”服務能力的同時，運營商作為“互聯網+”的賦能者，應不斷對自身提出新的要求，重新定義運營商的“互聯網+”服務標準，具體如下：
（1）實時：業務需求實時響應，快速交付；
（2）按需：個性化的解決方案、資費和服務組合；
（3）在線：將產品和服務全量構建在云端，便于隨時獲取；
（4）自助：讓客戶自主獲取業務和服務，零等待；
（5）可分享：實現在線溝通，打破行業協作的信息鴻溝。
6 “互聯網+”時代下的運營商轉型舉措
在“互聯網+”時代，運營商推進企業愿景，解構和重塑生產經營體系，需要通過改革、創新、集約推動“四大重構”（包括業務重構、網絡重構、運營重構及管理重構），促進企業全面轉型。
（1）業務重構
如圖2所示，業務重構培育新的增長點，需要實現四個轉變：一是傳統連接向新連接轉變；二是前向經營向前后向并重；三是松散捆綁向深度融合；四是基礎業務向“互聯網+業務”轉變。
（2）網絡重構
如圖3所示，網絡重構注重靈活開放智能，實現網絡、平臺、IT“分離”向“融合”的轉變，呈現四個顯著特點：一是DC為核心網元且云化；二是實現SDN/NFV；三是OpenStack開源；四是分布與集約。
（3）運營重構
如圖4所示，運營重構注重互聯網化變革，實現銷售、服務、運維“分離”向“協同”轉變，呈現三個顯著特點：一是在線化、O2O化；二是集約化、智慧化；三是開放化、市場化。
（4）管理重構
如圖5所示，管理重構注重全面深化改革，實現守舊守業型向創新創業轉變，呈現四個顯著特點：市場化、集約化、專業化、人本化。
7 結束語
2015年我國電信業創近10年新低，從2016年6月底看，2015年減收因素在今年依然將延續，同時還將面臨另外四個現實的“不利”局面：一是用戶紅利將終結，2015年全國電話用戶同比增長0.1%；二是互聯網應用對傳統話音短信業務替代進一步加劇；三是競爭白熱化的局勢將從移動通信領域擴展至固定寬帶領域；四是“提速降費”政策預期可能導致行業結構性減收。綜上，運營商保增長壓力倍增，必須積極融入“互聯網+時代”，拓展新的增長點。
在國家大環境層面，“互聯網+”無疑將促進產業互聯網大發展，市場前景將遠超傳統市場，為了幫助運營商找到“互聯網+”時代下的運營商轉型舉措，本文以運營商的視角闡述對“互聯網+”的理解，在此基礎上提煉總結，并提出基
于“云、管、端”2.0概念的運營商推進“互聯網+”的體系架構，并建議運營商提高“互聯網+”的服務標準，最后建議運營商從業務、網絡、運營、管理等四個方面進行“重構”，推進全面深化改革，實現互聯網化運營，拓展更多的市場增長點，走出一條適合“互聯網+” 時代的運營商發展路徑。
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隨著信息科技的不斷進步，互聯網已滲透至人們日常生活的方方面面，在社會發展歷程中扮演重要角色。對傳統企業而言，互聯網是一部強勁的引擎，能驅動企業發掘無盡的價值，但對管理模式提出新的要求。互聯網時代既帶來機遇也帶來挑戰，企業必須直面時代劇變，順勢汲取力量，轉化為幫助自身實現創新發展的動力。
一、互聯網時代的發展機遇
互聯網時代，商業模式不斷創新，大大開發了企業經濟增長潛力。2012年11月，“互聯網+”概念首次提出，經過幾年的實踐，已在多個傳統行業中廣泛應用，成功創造了一批新業態。近年來，國內電商的發展突飛猛進，甚至創造出一年一度的“雙11購物狂歡節”，也詮釋了互聯網與商業的完美結合，證明了互聯網產生的巨大能量。
我國正處于第三次消費結構升級階段。商務部研究院的《2015中國消費市場發展報告》指出，我國居民消費增長動力轉換基本完成，從商品消費轉'向服務消費驅動，從傳統消費轉向新型消費驅動。互聯網時代，移動智能設備廣泛普及，越來越多的人有條件參與網絡消費；互聯網與商業深度融合，為體驗式消費、跨區域消費創造了有利條件;企業通過互聯網營銷，能夠減少在傳統營銷環節中的無謂損耗，有利于滿足當前消費者的需求，進一步催化消費升級，為消費市場注入更大的潛力。
二、互聯網時代的變革與挑戰
互聯網時代，企業與消費者之間的關系發生變化。傳統企業除銷售商品及售后服務外，很少有其他與消費者保持互動的途徑。而互聯網時代，企業可通過網絡平臺，與任何地區的消費者保持長期互動，進行理念宣傳，協同開展設計研發等；消費者也可通過網絡平臺關注企業動態，參與企業活動，享受企業服務。相比以往純粹的買賣關系，互聯網時代企業更能貼近消費者的生活。
筆者認為，互聯網破除了傳統客戶關系管理所帶來的一系列局限，為企業凝聚客戶創造了有利條件。互聯網時代，企業間對客戶資源的爭奪將愈演愈烈，“酒香不怕巷子深”已略顯片面，能運用互聯網提升服務體驗，經營“粉絲經濟”的企業，才能在時代浪潮中立足。因此，企業運營核心應向消費者轉移，真正做到“以用戶為中心”，這也是多數傳統企業或將面臨的時代挑戰。
三、傳統企業管理存在的問題
(一）缺少成熟的互聯網管理理念
與發達國家相比，我國許多企業對市場經濟體制下經營管理的探索起步較晚，很多企業在一定程度上仍帶有計劃經濟體制的烙印。雖然目前互聯網理念的應用越來越深入，但在我國很多企業中仍有較大束縛，這與傳統的管理觀念有直接關系。部分企業進行網絡化創新時，僅做出形式上的建設，卻沒有在理念層面真正樹立“以用戶為中心”的互聯網管理思維；或是缺乏對互聯網管理模式的深入理解，一味地模仿，沒有結合自身實際情況，導致陷入誤區。
(二）傳統的組織機構設置模式
傳統企業多采取金字塔型的組織結構，以保證上級決策的落實以及對運營過程的管控。這種組織結構中，處于“戰場后方”的企業機關作為中央管控中心，逐級下達指標、指令，而“前線”部門的反饋信息也需層層匯報傳達，管理較為粗放，效率較低，應變能力較弱。面對如今瞬息萬變的市場、稍縱即逝的商機，這種組織結構己沒有戰略優勢可言。
(三）缺乏合理的人才管理模式
作為傳統組織結構的“配套產物”，傳統的人力資源管理模式中，基層員工只作為企業運行的一個“零部件”，按上級指令及標準規程執行工作，并接受多項規章制度的約束。這種模式保證了員工的執行力與生產效率，但難以激發工作熱情，不利于員工對工作形成歸屬感、成就感，提升主觀能動性。互聯網時代，企業應重視員工的價值創造能力，需要一種創新的人才管理模式。
(四）缺少網絡運營的建設投入
互聯網時代，線上線下的交織運作是企業實現網絡化經營管理的重要途徑。消費者逐漸習慣于通過互聯網了解產品、查詢信息、參與活動、建立溝通，企業也可通過互聯網定向宣傳推廣，遠程提供服務，快速匯集、整理用戶反饋的信息。在傳統經營理念下，線下實體終端仍是很多企業關注的重點，而對線上網絡平臺的建設、維護有所忽略，這不僅難以利用互聯網優勢提升管理效率，也不利于企業品牌推廣，提升被關注度。
四、互聯網時代企業管理創新措施建議
(一）樹立“以用戶為中心”的管理理念
受傳統經營方式的影響，企業的精力主要聚焦于產品本身，容易忽略用戶的感受。互聯網時代，企業謀求更髙層次的發展，需要在廣闊的市場中不斷吸引消費者，提升用戶“黏性”，甚至培養成“用戶粉絲”群體。因此，企業必須提高消費者的中心地位，管理理念向“以用戶為中心”轉移，并以此引領企業管理模式的改革創新。
(二）構建扁平化的組織結構.
互聯網時代，企業需隨時獲取市場、用戶的反饋，做出快速反應。因此，應對管理層級進行壓縮，構建扁平化的組織結構，實現精細化管理。在這方面，國內已經具有了一些成功的實例，如知名電商企業韓都衣舍電商集團的三人小組制度。這種結構向一線放權，企業機關成為運營保障機構，去除了很多層層請示匯報的環節，提升了企業的應變能力，也有利于提升為用戶服務的質量與效率。
(三）創建激發員工價值的人才管理模式
企業應時刻以市場、客戶的需求動態為第一要義。貼近市場、客戶的基層員工，其個人的價值創造能力亦是企業的寶貴資產。企業的人才管理機制，應注重弓丨導與激勵，減少條條框框的束縛；應以績效考核為牽引，促使員工主動學習，提升職業素養；通過內部競爭機制，使員工保持奮斗精神，以此不斷激發潛能與創造力。
(四）構建網絡時代的運營管理平臺
互聯網時代，企業需要通過網絡平臺，來管理與消費者間的互動及體驗，因此必須兼顧網絡平臺的運營維護。網絡平臺對營銷、售后、品牌建設等均有很大作用，既可作為在線銷售、接收反饋的端口，也可作為展示形象、推廣理念的平臺，更可成為培養“用戶粉絲”群體的社區。網絡平臺的運營水平能夠反映企業的水準，對企業整體形象也有較大影響。
結語
綜上所述，面對互聯網時代的浪潮，企業應高瞻遠矚，審時度勢，敢于應對時代的挑戰，抓住新機遇，謀求更高層次的發展。同時，本文觀點不意味著對傳統管理模式的完全否定，因為傳統模式雖然在新時代里存在部分問題，但也是在長期實踐中不斷總結得來的，具備其合理性。企業進行改革創新，必須結合自身實際情況。