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首先，公路施工企業在開展成本管理及控制工作過程中，缺乏充足的成本管控意識。在施工準備階段缺乏整體規劃意識，并且對于人力、財力以及物力等施工資源準備不夠重視。在施工階段，缺乏正確的成本管控觀念，在材料進場保管和使用過程中經常出現問題，難以合理保管施工材料、及時的相關維護設備。在臨近竣工階段，很多施工企業為了趕工期不顧成本管控，導致工程成本一直居高不下，影響成本管控質量。其次，成本管理及控制機制不夠完善，很多公路施工企業缺乏健全的激勵機制和成本控制機制，在施工階段經常出現成本隨意超支問題，結算周期也不固定，對結算情況缺乏全面分析，難以保障成本管控質量[1]。最后，公路施工企業在工程建設期間，其成本構成缺乏合理性，很多企業沒有樹立大成本管控意識，具體的成本管控工作不夠全面，很多管控環節不能充分涉及，從而影響成本管控質量。
二、公路施工企業加強成本管理及控制的對策
公路施工企業要強化成本管理及控制，就需要立足于工程建設全過程，對成本控制進行全面思考和考量。基于公路施工項目建設過程，施工企業需要從施工準備階段、施工階段以及竣工階段分別加強成本管理及控制，樹立大成本管理意識，對成本進行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立項之初，就要融入大成本管理理念，對公路施工項目成本進行多角度、全方位的管控，尤其要在公路項目實際施工建設之前，在施工準備階段就充分做好成本管控工作，保證后期成本預算可以有序執行，并對相關執行工作加強監督和調控。公路施工前開展的成本管控工作，主要體現在招投標階段和項目啟動之前的準備階段。由于公路工程是國家公共交通項目，施工企業需要經過嚴格的招投標并中標之后，才能獲取施工授權。在這一階段，施工企業需要結合自身優勢以及實際條件，認真、完善的擬定投標書，在中標后需要結合標準對成本預算以及成本管理目標進行科學編制。成本目標以及成本預算編制成文件后，要將相關文件向各施工部門傳遞，促使工程在實際啟動之前，各部門員工都能詳盡、準確的了解工程整體成本控制目標與成本預算，為后續施工中的成本控制奠定基礎。招投標階段做好成本管控工作基礎上，需要對公路工程具體施工工作開展成本分析，科學、嚴謹的研究施工方法，安排施工順序，規劃施工作業形式，根據施工項目優化選擇所需機械設備，并對施工形式以及施工技術加強分析，在綜合分析基礎上，制定出成本最低、最科學合理的工方案[2]。施工方案還要逐級傳達至各層施工人員，對相關內容進行認真學習和分析研究，結合相關技術人員和施工者提出的反饋意見，進一步整合與分析成本計劃，最終制定出完善的成本控制目標和成本管理方案，細化分解成本管控目標，將成本管控工作落實至每個環節與層面中，促使后續施工階段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企業在進行成本管控過程中，施工階段的成本管控是重中之重，需要在這一階段充分做好如下成本管控工作：一是加強直接成本管理。公路施工企業在實際施工階段，涉及到的直接成本包括物資成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企業要對領料單和任務單加強管理，并且在管理中著重做好局部工程對應完工驗收工作和施工質量核查工作，明確每個施工階段實際消耗的材料費、人工費等，和憑證數據進行對比，保證驗收和核查工作無誤，并在此基礎上保證工程結算資料和有關數據的準確性，進而有效提高成本管控質量。其次，企業要做好物資管理，除了要對施工現場的物資加強管理，還要對外圍物資加強管理，對物資運輸以及采購等環節進行動態監管，保證相關環節涉及到的合同可以有效履行，確保運輸的物資數量和質量與合同要求條件相符，保證成本預算目標以及成本管控制度可以順利、有效的落實和執行。二是做好成本差異分析。公路工程在實際施工階段，不可避免會由于各方面原因，出現一些額外支出，所以成本管控人員需要全面的收集并整理現場單據和憑證，同時對比分析預算成本以及實際成本，找到兩者存在的具體差異，分析差異存在的原因，若差異原因合理，則應及時調整并修改成本預算，若差異原因不合理，則應采取必要措施加以規避，以免發生無謂的浪費[3]。成本管控人員在開展成本分析工作中，要著重分析階段性成本預算以及實際支出之間的差異，并定期對成本差異進行常規化分析，比如可以按照季度、月、周等進行。三是對管理費用加強成本控制。公路工程在實際施工階段，所有環節都要加強管理，而各項管理工作也會涉及到一些管理程序、管理人員等，這些因素也會產生一定管理費用，需要對相關費用加強控制，以保證項目整體成本控制目標的高效實
三、公路工程竣工之后的成本管理及控制
公路工程在竣工之后，需要合理安排掃尾工作內容，以及具體工作時間，從而進一步強化成本管控質量。由于大部分公路工程施工時間會比較長，并且施工環節與內容相對復雜，涉及到的施工人員數量也較多，所以工程在竣工之后需要處理較多掃尾工作。部分施工企業為了盡快完成工程掃尾工作，一些掃尾工作內容以及時間安排不夠妥當，過于倉促的掃尾工作導致部分遺留問題沒能及時發現，到了后續運營階段則增加成本支出，或者產生經濟糾紛。還有一些施工企業為了避免出現遺漏問題，從而將掃尾工作拖拉較長時間，導致工作量和工作人員數量增加，進而增加不必要的成本費用。為了避免發生類似問題，需要周密的安排掃尾工作，不僅要保證沒有遺漏問題，還要盡量縮短掃尾工作時間。在此階段，還要督促業主盡快做好交工驗收工作，加快竣工決算，從而加快保留金、工程款的回收速度，使企業資金使用效率顯著提高，以免由于資金被長時間占用而影響企業經濟收益[4]。
結語
公路施工企業成本管理及控制質量直接關系到企業整體經濟效益，為了有效提升公路施工企業的核心競爭力，需要相關企業充分做好成本管理及控制工作。公路施工企業需要正視目前成本管控存在的不足，樹立正確的成本管控意識，優化成本構成結構，完善成本控制機制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加強成本管理及控制工作，為企業健康發展奠定堅實基礎。
參考文獻：
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在企業內部管理中，財務成本管理占據著重要的地位，只有在保障生產質量的基礎上，控制好企業運營的財務成本，才能幫助企業獲得更多的發展空間。財務管理工作是機械制造企業發展的重要根基，所以，財務管理職能的優異程度，很大程度上展現了機械制造企業的進步風貌，是機械制造企業的形象代言人。面對我國機械制造企業財務成本管理在當下環境中面對的挑戰，通過對機械制造企業的財務管理進行研究，希望通過對當下機械制造企業財務成本管理現狀的分析，提出嚴格監管機械制造業成本采購；更新傳統機械制造企業財務成本管理理念；實現財務集中制管理等企業財務成本管理模式。
關鍵詞：
機械制造企業；財務成本管理；模式研究
伴隨改革開放的不斷深入，科學技術的不斷發展，各行各業都取得了長足的進步。在市場經濟迅猛發展的過程中，機械制造行業積極進行改造，使得機械制造行業呈現出一片欣欣向榮的景象。為了實現對機械制造企業經濟建設的長遠計劃，進行有效的財務管理工作能夠協助機械制造企業的成本節約和利潤收益。因此，在當前時代背景下圍繞機械制造企業財務成本管理模式展開進一步研究具有積極的現實意義。
一、我國機械制造企業的發展現狀及特征
當前關于機械制造企業，部分人在認知上存在偏差，在機械制造企業中，部分社會大眾認為是一種需重體力消耗的工作，沉重煩躁的環境，使得部分青年人望而卻步。但從機械制造企業的發展特征來看，其實際屬于以離散為主，在各流程中搭配裝配，機械制造企業包括農業機械、礦山設備、冶金設備、動力設備、化工設備以及工作母機等制造工業。[1]機械制造企業也被稱作是工業發展心臟，機械制造業的發展，可以提升國家重工業發展實力，是推動國家發展的重要項目。關于機械制造企業的特征具體可分為以下幾點。機械制造企業具有分工明確的特點，在機械制造企業中，各工作項目之間相互影響也相互區分，對于產品的生產，各部門之間有著不同的工作要求，因此，致使生產的產品具有結構清晰的特征。在生產中，各工作流程之間比較簡單明了。目前在我國，多數機械制造企業，其生產主要面向訂單，根據訂單的情況進行生產和加工，也有部分企業既承擔著生產加工的職能，也承擔著銷售的功能，在多數訂單生產的企業中，其生產范圍較廣，生產數量不多。機械制造行業屬于典型的離散型行業。在實際生產中，包括生產組裝，生產配件制造，生產構成等各個步驟，機械制造行業之間可形成一整套運行機制，也可單獨生產制造某種部件，但相比集約型制造其效率明顯降低。機械制造行業工作流程由多個獨立工作與工序共同完成，在生產過程中常常分解成很多個加工任務，零件從一個工作環節到另一個環節，中間會經過多道不同程序，難以控制其加工品質。機械制造行業生產采用的設備設施繁雜，涉及的安全技術領域較多。在機械制造行業中，其需肩負安全和生產方面雙重重任，在整個生產與加工過程中，存在著大量危險源，如機電自身運轉、生產加工有害氣體的產生等，這些危害因素也增加了機械制造企業的制造成本。因此，在機械制造行業中，防火防爆等安全措施成為不可或缺的一部分。
二、機械制造企業財務成本管理問題
提升機械制造企業內部的管理職能，就是發展機械制造企業經濟的命脈，能夠建立有效的財務成本管理體系，才能夠保證財務工作的穩定進行，有效的財務成本管理工作扶持了公司內部計劃的實施，節約了原始資本，提高了企業工作效率，增加了經濟收益，是促進企業和公司發展的重要途徑。[2]
（一）機械制造成本過高
機械制造企業雖然不存在復雜繁瑣的產業特性，但機械制造企業的財務成本管理工作依舊十分繁瑣，其主要原因在于機械制造企業對于企業進行的前期投資相對于其他行業較高，在投入生產的過程中又具有非常高的投資風險，所以容易造成資金的巨大損失。雖然在機械制造企業建設的初期存在投入和實踐過程的巨大風險，但是無可厚非的是后期機械制造會帶來的巨大收益。著名研究學者梁梅在其文章中曾提及，近些年隨著市場經濟的發展，各項原材料成本不斷提高，由于當前冶煉技術耗能較高，能源多半采用不可再生能源，由于這些能源稀缺且不可再生，因此，致使冶煉成本居高不下，進而造成原料成本過高。[3]材料價格上升，機械制造成本也隨即伴隨著上升，這時企業的獲利空間不斷得以縮減，阻礙了企業持續擴大生產，降低了市場競爭能力。
（二）機械制造企業財務成本管理理念缺失
在企業和公司進行機械制造時，內部的財務管理體系沒有得到完善，不健全的財務管理體系，制約了石油轉型后機械制造行業的發展和進步。加之企業財務成本管理理念的缺失，致使機械制造企業陷入進退兩難的境地。當前從機械制造企業財務成本管理現狀來看，由于機械制造企業財務成本管理理念缺失，導致企業財務成本管理體系存在漏洞，加上由于機械制造企業對于財務成本管理認知存在偏差，也致使很多財務管理制度和體系上的問題。這些問題不容小覷，因為整體上將會制約整個國家的經濟提升。關于機械制造業財務成本管理理念缺失的研究中，戰雷鳴認為傳統的財務管理理念沒有積極的融合現代財務管理理論，在很大程度上直接導致先進技術不能夠植入企業管理。原始的機械制造企業運營模式還是在國家的管控之下進行，不能夠適應時代的進步。[4]新型產業鏈轉向企業和公司的經營模式，在很大程度上提升了生產效益，為企業和公司發展提供了有利條件，但是沒有先進的財務管理工作制度進行實時的管控，也很難實現長遠的企業公司發展計劃。
（三）機械制造企業資金流動不暢
對于機械制造企業產業投入沒有完整的檢測和統計系統，導致在生產中，出現許多投資和原始資本之間的矛盾，造成機械制造企業的收益降低，沒有足夠的資本進行未來工程計劃的投入，使得企業流動性資金存在運行壓力。受市場發揮的影響，機械制造企業對于資金流動具有較高的需求，一旦某一環節出現問題，將會直接導致停產，這種運行方式不僅為自身發展帶來了困擾，也擾亂了合作商的運行計劃。有些機械制造企業在于合作商簽訂生產訂單合同后，由于自身資金周轉的問題，導致未能按時提交訂單的情況，機械制造企業將會面臨著違約賠償，這種賠償也會增加企業的運轉困境。由此可見機械制造企業資金流動不暢，將會使企業資金運行失去靈活性，進而影響企業經濟發展。
（四）來自市場競爭的壓力
傳統市場經濟下發展的機械制造企業屬于國家資源，在國家的宏觀調控之下開展各項工作，近些年，隨著機械制造業門檻的降低，越來越多的企業如雨后春筍般涌現。從當前機械制造企業市場競爭來看，機械制造企業一方面要與國家控股的機械制造企業進行競爭，另一方面，要與新興起的機械制造企業進行競爭，加之，很多高端精細產品訂單有限，使得低端產品競爭逐漸降低，因此，如若不及時提升產品的附加值，將會進一步增加市場競爭的壓力，使得機械制造企業在市場競爭中寸步難行。[4]
三、機械制造企業財務成本管理模式探析
目前隨著工業制造業的發展，國家對于機械制造企業極大的重視，降低能源消耗，提升生產工藝水平，減少污物排放，已經成為機械制造企業的運作指標。實際操作中因為產能過剩、環保壓力巨大等因素，導致一些企業不得不縮減了生產線。所以近些年，隨著時代的進步機械制造企業也積極進行改革，不斷地提升工藝水平，貫徹落實可持續發展理念，不斷推進國家制造行業的進步。面對時代的進步，機械制造正在向公司企業化轉型，在轉型的過程中需要有嚴謹的財務成本管理體系為支持，在嚴格監管制造業成本采購的基礎上，不斷地更新傳統機械制造企業財務成本管理理念，集中進行企業財務管理，最后做好質量監控增加企業競爭資本，以便于不斷地提升企業競爭資本，擴展企業發展空間，促進企業長足發展。
（一）嚴格監管機械制造業成品采購
成品采購是機械制造業中重要環節，其成本因素直接影響著企業的生產與制造的資金運轉情況，因此，必須重視機械制造企業的成本采購，但當前制造業成本居高臨下，致使其成本采購價格過高。因此，企業應帶針對當前機械制造成本過高的現象，嚴格監管制造業成品采購，重視原材料的采集監控。[5]嚴格監管制造業成品采購就是需要適當調整企業財務成本管理體系。在機械制造企業由從前的傳統式經營向企業化轉型的過程中，也要充分的轉變財務管理的理念，堅持發展適應機械制造企業和企業的財務管理制度，要求積極配合時代的轉變，進行財務管理工作效率的提升。
（二）更新傳統機械制造企業財務成本管理理念
更新傳統機械制造企業財務成本管理理念，則需要在企業發展中，不斷地吸入新的管理理念和新的管理水平，這就需要通過招聘新型人才來滿足企業的發展。當前更新管理理念，提升機械制造企業財務管理人員的素質為當下最為緊急的任務。只有由高水平的財務管理人員進行有效的資本管理，才能夠促進公司和企業的經濟收益，提升我國整體的市場競爭力。[6]
（三）實現財務集中制管理
實現財務集中制管理，需要從機械制造企業的內部、外部同時著手，堅持兩手一起抓，兩手都要硬的理念，穩定實施相關的方針、政策。第一，在機械制造企業內部，要建立完善的財務管理制度，細致劃分財務管理職責，做到有資本管理的組織。有財務資本監管核對的部門，還需要有專業的財務投資人員進行機械制造企業的資本統籌，制定專業的財務投資計劃，按照機械制造企業的發展目標進行產業投資，并且得到豐厚的回報。[7]可以考慮建立適合網絡環境下運行的財務集中管理模式,建立信息化的財務管理體制，提高財務管理能力與決策水平，適應時代的發展趨勢。第二，就是從企業的外部進行財務職能劃分和管理，針對于對外銷售和投資的部門，進行嚴格的管控政策，能夠充分地實現融資活動的進行，還能夠保證機械制造企業的產品得到良好的銷售，銷售額度符合成本投資，并且在最后的收入利潤中選擇出適當的投資資本策劃，進行計劃中的產業投入和發展。
（四）做好質量監控增加企業競爭能力
近年來，伴隨著不斷激烈的市場競爭，機械制造行業也進行了適合市場生存的競爭改革，但是原本的財務管理制度并沒有跟上產業改革的腳步而停滯不前，不適當的管理方式影響了產業對未來的投資計劃，長期下來會影響企業的盈利能力和長遠發展。因此，進行機械制造企業的財務管理工作改革，提升效率，是時展的需求，是促進機械制造企業發展的重要手段，也是我國社會經濟騰飛的重要組成因素。[8]筆者認為，做好企業的質量監控，則可以幫助企業在市場競爭中，率先搶占先機，為企業創造更大的發展空間。做好企業生產質量監控，是增加企業競爭資本的重要方法，在企業發展中，質量是企業的門臉，只有質量得到保證，才能獲得更多的用戶群體，做好質量監控并非一蹴而就的事情，而是需要企業在長期發展中，不斷地引進先進科技與技術，提升企業生產力水平。
四、結語
綜上所述，機械制造企業的良好發展是促進我國經濟建設的有效途徑，并且能夠提升我國的綜合國力。因此，強化機械制造企業的財務成本管理工作效率，能夠有效地提升產業的發展速度。積極的實現機械制造企業由現代化生產制造的轉型，需要有先進的財務成本管理理念作為支撐，想要促進機械制造企業的有效發展，需在企業生產中嚴格監管制造業成本采購，在更新傳統機械制造企業財務成本管理理念的基礎上，集中管理企業財務成本，并做好質量監控，以此來增加企業競爭資本，在企業發展中不斷提升企業生產力，為企業擴展更加寬廣的發展空間。
參考文獻：
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關鍵詞:新時期 人力資源管理 機制 以人為本
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）11-248-01
一、我國企業人力資源管理存在的問題
在新時期，改革開放是最鮮明的特色。回顧改革開放的30多年，國家取得的成就舉世矚目，人民的生活越來越好，我國的一些企業也逐步登上了世界的舞臺。然而有一些企業卻在改革中落后了，在成就感中夾雜著失落感。而這種失落感很大程度上來自于人力資源管理機制的不完善。
所謂人力資源，是指企業擁有勞動力資源的總稱，是質與量的結合。在新時期，人力資源在質的方面的作用越來越突出，“人才強國”早已成為家喻戶曉的一個詞。然而在一些企業中確實很多人才得不到重用、才華得不到施展，有人總結這種現狀為：暗箱操作，忽視民意；眼睛向上，漠視群眾；山頭林立，內耗嚴重；高高在上，名不副實；裙帶盛行，人浮于事；論資排輩，守殘抱缺。雖然這是情緒化的說法，但是很大程度上反映了一些企業內部人力資源管理機制的真實問題。
二、完善我國人力資源管理制度的建議
在新時期，企業是社會主義市場經濟體制下的企業，企業的發展必然要適應經濟體制的發展，否則必將為市場所淘汰。企業要適應新時期的市場條件，必須要重視人才的作用。優秀的企業不僅是擁有先進設備的企業，更是擁有先進人才隊伍的企業。再大的企業也是由人來管理的，再輝煌的業績也是由人來創造的，聚沙成塔，只有把許許多多人才放在合適他們的位置上才能構建一座屹立不倒的企業大廈。企業需要人才，人才也需要優秀的企業。在物質生活充裕的新時期，工作不僅為了一日三餐、生活無憂，更多的是追求精神的富足、個人素質的提高。在這樣的情況下無論是從企業還是從人才的角度考慮，企業都急需從以前的那個“鐵飯碗”向一個為人才提供的“施展才華的舞臺”進行角色轉變。如何實現這種角色轉變？必須要以人為本，健全人力資源的管理機制。主要應從以下幾點著手：
1.要變伯樂相馬為賽場賽馬，兼顧內部選拔與外部選聘的關系，在公開的競爭中選拔人才。古人云“世有伯樂然后有千里馬”，一匹千里馬能否實現它日行千里的志向有賴于伯樂的一雙慧眼，而千里馬真正的風采只有在賽場上才能取得人們的公認。賽馬不同于相馬，是在公開場合展示千里馬的實力，眾馬在角逐中孰優孰劣高下立判。企業員工的崗位要經過競崗才能取得，無論是企業內部還是企業外部，都應遵循優勝劣汰規律。
2.人才的使用要人盡其才。當前的矛盾在于大家同吃一碗大鍋飯，難以顯現良材與庸才之分。這樣千里馬的才華得不到施展而老黃牛的貢獻也得不到承認。然而，尺有所短、寸有所長。有的人才善于搞好人員關系卻對技術工作一竅不通。只有把合適的人才置于他們最擅長的領域，企業才算實現了人力資源的合理配置。企業要對人才的使用情況進行考察，通過程序對人才進行合理的調整。
3.建立尊重人才的企業文化。增加內在的凝聚力，實行情感投入，施以愛心管理，增強人才對企業的感情，同時為人才發展提供良好的條件與足夠的空間，讓員工真正感受到一種歸屬感，從而努力地工作，發揮自己的聰明才智，為實現企業組織的既定目標施展才能。一些無所事事的人對忙于工作的人風言風語、冷嘲熱諷，這是影響人才發揮作用的惡習，企業要堅決扭轉這種不良風氣。企業應當根據工作性質和條件分別制定工資、使工資水平具有橫向和縱向的可比性，并盡可能與組織經營掛鉤、保持相對彈性。是不是人才，有沒有才干，貢獻大小說了算。企業要著力打造尊重人才的企業文化，使員工以企業工作為榮，為人才營造良好的發展平臺。
4.建立績效評估機制，健全激勵約束機制。完善的績效評估可為企業的決策提供重要的依據，是實現企業發展的重要手段。科學合理的績效評估在很大程度上決定了人才的流動與否以及流動方向。一個企業適時的回顧過去總結歷史，落實到個人身上進行績效評估，就是一個不斷總結過去迎接挑戰的過程。企業要針對不同崗位員工，根據其工作特點、工作要求、工作經驗，根據不同部門、不同層次、不同崗位制定績效評估體系，綜合員工業績，合理拉開收入差距，提高人才的工作積極性，實現人力資源的優化配置。
5.注重人才培養，建立正常的人才流動機制。人才是在企業中生存成長的，注重企業本部人才培養是實現企業人才流動良性循環的基礎。人才培養是企業發展的需要，是競爭的需要，是“最合算的投資”，更是企業員工自我發展的需要。企業要為員工提供必要時間和機會進行鍛煉，制定具體多樣的培訓主題，在培訓的內容上體現不同的深度，使員工能夠真切感到學有所長，真正提高自身技能。同時，對于有潛質者要大膽啟用，通過職位輪換熟悉多方面的工作，通過“副職”、“代職”進行鍛煉，充分調動員工的工作積極性和主動性，使員工與企業達到“雙贏”。
6.結合人才職業生涯的特點，組織人才工作。長江后浪超前浪是自然規律，企業人才的職業生涯也是如此，人才在實干中不斷涌現，也隨著時間推移由新一批的人才代替。在人才職業生涯的摸索期企業要加強職業引導，確立方向；立業期要進行職業培訓，幫助融入組織；生涯中期要挖掘潛力，積極扶持；衰退期要做好失落者的思想工作，真正推動企業形成人才合理流動機制。
綜上所述，企業只有把人才擺在真正適合他的位置的時候，才能實現其價值。在實際工作中人才的使用要堅持三個敢于；敢于使用有創見的人――埋沒創見的人等于埋沒企業的前途；敢于使用犯過錯誤的人――只要他認真改過，從不氣餒；敢于使用曾是對手的人――只要他愿意與企業同呼吸、共命運。只有真正做到“以人為本”，企業才能不斷完善人力資源管理機制，才能在市場經濟大潮中立于不敗之地。
關鍵詞：建筑施工企業；成本管理；成本控制
一、建筑施工企業的成本管理
所謂成本管理，就是指企業在生產經營中對成本進行預測、核算、分析、決策與控制的一些列的科學管理行為的總稱。相應的，成本管理就可以被分為成本預測、成本核算、成本控制和成本決策等方面的職能。
對于建筑施工企業來說，只有對成本進行科學管理才能夠提高企業和社會的經濟效益，可以通過以下措施對建筑施工企業進行成本管理：
第一，加強內部管理，降低期間成本。在很多國有企業中，期間成本較大的原因具有其歷史性。項目建設期間的管理費用以及獲得的利潤根本無法支撐企業的開支，導致企業虧損。但是，引起期間費用的主要原因是企業的內部管理問題。所以，要解決該問題，就要劃分責任部門對，進行期間成本額度控制,進而獲得好的收益。現在，隨著市場競爭的日益加劇，建筑施工企業也面臨著相互打壓、競爭的局勢，因此，對成本管理也提出了更高的要求。而成本的內部化管理就成為了重點工作。
第二，加強項目成本監督，實行成本責任管理制度。項目管理是以項目為中心，以獲得最大效益為目的。項目管理作為成本控制的重心環節，一定要對其進行嚴格的監督和控制，同時可以采取以下措施對其進行管理和控制：(1)組織方面的措施：對公司的施工項目成本管理的單位以及相關人員進行落實，同時明確其義務和責任，對各自的職能進行分工，并制定項目成本管理的詳細計劃；(2)技術方面的措施：協助項目部對技術的優化方案進行明確，同時對各個不同的技術方案進行詳細的經濟分析，核算成本；(3)經濟方面的措施：協助項目部對項目成本進行預算，進一步確定項目的目標成本；(4)合同方面的措施：項目部要簽訂《目標成本責任書》，以明確其目標，對其工作起到督促的作用。
第三，加強項目成本控制，實現成本管理目標。主要措施包括以下幾個方面：(1)選擇經濟合理、技術現金的施工工藝、方法以及方案，同時進行科學的管理、組織和施工，有效的降低成本。施工的方案中要對成本進行計劃，對進度進行計劃，同時對各個方案成本進行核算和比較；(2)對內部的承包責任制進行逐漸的完善，進而降低機械的使用費用、人工費用，對材料的采購和使用等工作進行嚴格的控制，以減少各個工作環節中的浪費，提高機械設備的使用率；(3)提高管理水平，盡量降低間接成本，對各項成本費用進行控制。
二、建筑施工企業的成本控制
成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企業在進行成本控制時要采取與成本管理步驟：
第一，事前成本預測分析。建筑施工企業在建筑項目之前，首先要做的就是對招標文件中的內容進行詳細的分析，然后以此為基礎進行成本的預測分析，建筑施工企業的財務、技術的等部門在對市場進行充分分析后，對施工技術、材料、人員等建筑施工的各個環節的成本進行綜合性的、全面的預測。后續的建設成本就以預測成本為標準進行施工。
摘 要 成本管理是企業永恒的管理課題，也是施工企業經營管理的核心內容。隨著市場經濟體制的不斷深化，我國施工企業面臨著巨大的競爭壓力且自身存在許多問題。能否保持較低的成本水平，獲得長期的競爭優勢是施工企業生存和發展的關鍵所在。對此，本文引入了價值鏈分析理念，建立施工企業價值鏈，提出每一階段的成本管理的方法，來提高施工企業的成本管理水平，達到降低企業成本的目的。
關鍵詞 價值鏈 施工企業 成本管理
一、 施工企業的特點及其成本管理分析
1．施工企業的特點
施工企業是依法自主經營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑產品生產和經營，具有法人資格的經濟組織。施工企業生產經營的對象為工程項目，交付使用的產品也是工程項目，因此，施工企業和其他企業相比具有如下特殊性：
第一，施工生產具有流動性。工地施工工人和機械設備必須在各個工地上流動，這是和其他企業所不同的。
第二，項目建設具有單件性或一次性。每一個工程項目都有自己獨特的過程，有自己的目標和內容，因此只能對它進行單件處置，不具有重復性。
第三，施工生產周期長。由于生產場地固定，工作面有限，各專業和工種間必須按照一定的施工順序進行配合和銜接，生產周期必然要長。
2．施工企業的業務流程
施工企業基本業務流程可以簡單的概括為：顧客或用戶的需求形成項目市場――施工企業項目承攬――項目施工――項目的交付及服務。在當前市場經濟的體制下，施工項目的取得已經市場化和招標化；此外，出于降低成本，獲取更高利潤等因素的考慮，施工企業必須具有強大的項目承攬及生產這些項目的能力，這就要求施工企業必須有強大的信息獲取及加工能力，促使企業降低成本，獲取競爭優勢。
3．施工企業的成本和成本管理
施工企業的成本指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價。施工企業成本管理是指根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求，對企業生產和經營過程中所發生的成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，其目的在于組織和動員企業員工，挖掘降低成本的途徑，達到以最小的投入取得最大的產出成果的目的。
4．當前施工企業成本管理中存在的問題
受傳統成本管理思想的局限，我國施工企業現行成本管理主要存在以下問題：
第一，對成本管理認識片面。這主要體現在以下三方面：（1）片面的認為成本管理主要是管理施工過程中的工程制造成本，忽視對投標報價、供應過程和經營管理成本的管理，造成的結果是生產成本降低空間有限，交易成本、期間費用高居不下；（2）片面的認為成本管理主要是財務部門的事。事實上，工程成本管理是一個全員全過程的管理，成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員；（3）片面的把成本數量上的升降，作為成本管理水平高低的評價標準。造成的結果是，為了降低消耗和節約開支，以工期和質量為代價。雖然短期成本有所降低，但是工程質量出現下降，返工返修成本上升，工程進度緩慢，企業成本效益水平下降。
第二，缺乏成本競爭意識，資金緊張。近年來，隨著建筑市場招投標競爭越來越激烈，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工。但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉變成業主拖欠款。這樣一來，企業就會背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。
第三，缺乏有效的成本管理方法。在對項目成本管理中，成本管理沒有有效的進行事先規劃、事中控制、事后考核，企業更多的只是進行成本事中核算和事后反映。因此，這些都迫切需要施工企業采用新的方法改善成本管理。
二、 利用價值鏈分析進行成本管理
1．價值鏈理論概述
價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾•波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
2．利用價值鏈分析進行成本管理的方法
價值鏈分析，就是以價值鏈為研究對象，分析價值鏈的構成，價值鏈上的每項價值活動的地位和相互關系，每項價值活動的成本及其動因，每項價值活動占用的資產、盈利狀況等，它是使用系統方法考察企業的所有作業活動及其之間的相互作用。具體包括企業內部價值鏈分析和企業外部價值鏈分析。外部價值鏈分析又分為行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
利用價值鏈分析進行成本管理的方法是：首先建立企業的價值鏈，確定企業價值鏈由哪些具體的價值活動構成，進行價值鏈分析。通過價值鏈分析可以通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行成本的改善。
3．利用價值鏈分析進行成本管理的意義
實施企業成本控制與管理的最終目標，就是將企業成本控制在合理范圍內的基礎上，盡可能降低企業成本，提高企業的市場競爭力。通過建立企業價值鏈并進行分析，施工企業可以對所有的價值活動進行成本與價值的衡量，然后根據處于不同業務流程的價值活動來確定采取不同的成本控制與管理方法，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值
活動，從而擴大了成本下降的空間，對于企業的成本控制與管理更有針對性，提高了其管理的效率。
三、施工企業價值鏈的建立
1．內部價值鏈
施工企業的內部價值鏈活動分為基礎活動和輔助活動。施工企業的基礎活動由項目承攬（包括市場信息收集、投標報價、合同簽署、施工設計等）、施工準備（包括技術準備、物質準備、隊伍準備等）、施工生產（包括成本、工期、質量、安全管理等）、項目交付與服務組成（包括竣工驗收、保修體系、工程分析與評價等）；輔助活動由企業基礎設施、采購、人力資源開發和技術開發組成。基礎活動起著維系施工企業生產與發展的核心作用，輔助活動為企業生產經營間接創造價值。
2．外部價值鏈
施工企業外部價值鏈包括競爭對手價值鏈和行業價值鏈。施工企業首先通過與同行競爭對手的競爭從建設方手中獲取項目，其次要與行業中的其他企業(主要是供應商和建設方)發生業務往來，競爭對手和行業中的其他企業圍繞施工企業承包的工程項目形成相互聯系的外部價值系統。通過與競爭對手價值鏈進行比較發現企業的競爭優勢和劣勢，幫助企業進行競爭地位的改進或維持；通過發展與相關企業的戰略合作關系，可以降低交易成本，實現企業的雙贏。
四、施工企業各價值鏈階段的成本管理方法
1．基礎活動成本管理方法
（1）項目承攬階段
首先，加強對招標文件的編制管理。工程量清單是招標文件的重要組成部分，是投標單位進行投標和公平競爭的基礎。因此，工程量清單必須科學合理、內容明確、客觀公正。同時加強標底的編制審查，對招標文件中涉及工程造價的條款，要由專職造價工程師參與審定。
其次，重視詢標工作，推行合理低價中標。開標后、定標前,在建設工程招投標管理部門的監督下，對投標人進行詢標。通過詢標，可排除可能存在的非實質性、欺騙性、過分偏激性問題以及明顯低于成本的不合理報價，便于招投標雙方對有關問題互相解釋、澄清。
第三，加強合同簽訂管理。在與中標單位簽訂合同前，應加強對合同的簽訂管理，由專職造價工程師參與審定造價條款。其次，正確地選擇合同類型有利于取得競爭性報價，也可合理分擔合同履行過程中的風險。對于大中型工程一般多采用以單價合同為主、總價合同為輔的合同形式。對于規模小、技術不復雜、工期短的工程，可采用總價合同。同時，合同條款中應注重有關風險和責任的約定，盡量將風險量化，責任明確，公正地維護合同雙方的利益。
（2）施工準備階段
施工準備工作是為保證工程順利開工和施工活動正常進行而必須事先做好的各項準備工作。本階段成本管理的關鍵之一是技術準備中的施工組織設計編制，是項目施工階段成本控制的源頭，是成本價值鏈管理的主要環節。施工組織設計經濟分析的目的是論證所編制的施工組織設計在技術上可行的前提下，經濟上是否合理，從而選擇滿意的方案，尋求節約的途徑。具體來說，工期是否適當，可按一般規律或工期定額進行分析；選擇施工機械是否適當，主要看它能否滿足使用要求、機械提供的可能性等；施工平面圖設計是否合理，主要看場地是否合理利用、臨時設施費用是否適當。
（3）施工生產階段
本階段成本管理的關鍵是正確處理進度、質量、成本三者關系，同時做好安全管理。在保證質量達到合同要求的前提下，進度合理，成本節約，安全保障到位，為工程實施提供積極可靠的控制目標。具體方法是：
第一，事前成本控制：主要是進行有效的成本預測和成本計劃，確定合理的目標。成本預測可根據施工企業利潤目標對企業降低工程成本的要求、施工項目的合同價格、施工項目成本估算、施工企業同類項目的降低成本水平等依據進行預測；成本計劃的關鍵內容是降低成本措施的合理設計，由項目經理部編制，從而規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案，成本計劃確定后，要按計劃的要求，進行目標分解落實責任，進行成本承包。
第二，事中成本控制：就是在其施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程，要達到控制成本的目的，必須對人工費、材料費、機械費、其他直接費和現場管理費分別進行有效的控制。
第三，事后成本控制：即對工程施工過程所發生的成本與計劃之間的差異及其原因進行匯總分析，提出改進措施，為后繼工程降低成本指明方向。主要方法是對成本進行分析和考核。施工項目成本分析，是對施工項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。
（4）項目交付與服務階段
項目交付與服務階段主要內容是工程竣工驗收后的結算審核。首先收集整理各項技術資料，為及時準確地做好竣工結算提供可靠保證，特別是招投標文件，施工合同以及工程計量、簽證、變更及索賠等的相關資料；加強技術資料的審核，確保資料信息的準確性，對審核過程中發現的異常情況要及時進行處理，及時采取措施；審核完成后，及時編制竣工結算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結經驗教訓，以便改進今后的工作。
2．輔助活動成本管理方法
（1）企業基礎結構：企業在制定基礎管理、財務、發展戰略、計劃、質量保證、有關企業方針和戰略時，不僅要考慮企業內部資源，還要考慮可利用的市場資源，只有這樣，才能整合有效的信息和資源，對價值鏈提供強有力的支持。
（2）采購管理：由于每一項目不同，各項目對材料的要求也不同，且一個項目原材料、供應品種需要數目大，這就要求企業既要利用自身優勢，又要廣泛采用市場資源，運用科學的方法，以降低項目成本，提高項目利潤。
（3）人力資源管理：對施工企業而言，根據項目管理特點，制訂科學合理的企業內外人員結構是施工企業減輕冗員包袱、降低施工成本的有效方法。
基于價值鏈理論的成本管理，以價值鏈理論為指導，通過對企業價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結進行深入分析，尋求成本降低的途徑方法，為解決我國施工企業成本管理問題、加強施工企業成本管理提供了新的思路。希望我國施工企業在未來的管理中不斷求變創新，努力實現經濟效益、社會效益的協調發展。
參考文獻：
[1]劉俊杰.建筑施工企業成本管理研究.天津大學.2008.
關鍵詞：施工企業；成本管理；存在問題；控制措施
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）30-0090-02
前言
施工企業成本的控制管理是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給以高度的重視。因此，針對施工企業成本管理中存在的問題，我們必須要認真分析，并及時采取措施做好解決。基于此，本文就施工企業成本管理存在的問題及控制措施進行了探討，相信能夠對有關方面的需要提供一定的幫助。
一、目前施工企業成本管理的不足之處
（一）施工人員對成本控制認識不足
施工企業的成本控制關系到整個企業的發展，關系到企業每個員工的切身利益，所以成本控制不僅是施工企業財務部門或者項目負責人的事情，還應該是所有施工企業員工所需要關心的問題。如果施工企業的成本控制出現了問題，不僅需要從財務部門或項目管理責任人身上找原因，還需要檢查施工企業員工在工作中是否出現了失誤。比如施工管理人員為了盡快完成施工，盲目縮短工期，擅自調用施工計劃外的人力和設備，使得資源分配不合理，造成資源浪費。
（二）成本控制沒有結合實際情況
工程的成本控制需要有一定的控制標準，而這個控制標準是根據工程實際情況來定的，主要取決于業主可以提供的價格與施工企業可以接受的總利潤。一般工程的成本控制標準都是通過工程預算收入扣除稅務以后再減去目標利潤所得到的，而每一項工程的施工條件、施工規模、施工投入等都不一樣，所以每一項工程的成本控制標準都是不同的，需要結合工程實際情況進行分析與制定。
（三）工期成本控制不當
工期成本是指由于臨時計劃的變更調整了工期所產生的額外成本，包括縮短工期所額外投入的人力、資源和設備成本以及延誤工期所引起的賠償費用等。施工的工期與工程總體的成本控制有著很大的關系，主要表現在以下兩個方面：
1.工程的總成本控制受工期影響比較大。在實際施工過程中，施工的各個流程都是工程設計嚴密規劃好的，而如果施工的工期改變，那么原本的計劃會被打亂，所投入的成本會與原先預算的成本不符，從而影響工程的總成本控制。
2.工程具體項目的工期變化也會影響工程總成本控制。某些工程項目的工期會比較長，所以項目負責人一般會把總的工程項目分成多個具體的小項目，每個小項目的工期分配都不同，如果改變了這些小項目的工期，那么整體的工程項目工期也會發生改變，從而影響工程總成本控制。
二、成本控制問題的解決方法
（一）增強企業員工的成本控制意識
要想做好施工企業的成本控制工作，就必須要從每一個企業員工的思想上展開動員工作，為員工闡述企業成本控制與員工切身利益之間的關系，加強員工的成本控制意識，讓每一個企業員工都把施工企業的成本控制當成自己的工作，認真負責地完成。只有企業員工的觀念都發生了改變，才能使企業的成本控制工作走上正途。
（二）成本控制與工程實際情況相匹配
在進行工程預算時，要考慮工程的實際情況。首先，要充分考慮工程施工過程中任何可能產生費用的情況，將這些費用情況都考慮在內，對于合同上明確標明的可提供補貼的情況，要在工程預算時全部納入，但是要注意一點，如果是因為項目管理不嚴或者其他一些人為原因造成的工程損失不可納入工程預算當中。其次，招投標的費用也是工程預算中的主要部分之一，一般施工企業所得到的工程項目都是通過招投標的辦法得來的，而招投標是需要一定的資金支持的，比如材料費用、信息咨詢費用等等。如果通過招投標獲得了工程項目，那么本次招投標的費用就可以從工程項目的利潤當中抵消掉；如果沒有獲得，那么這就是一筆純粹的開支，如果多次都沒有中標，那么這些開支不容小視。所以，在投標時要注意投標成本控制，盡量減少施工企業在投標方面的經濟損失。
（三）優化工期設置，控制工期成本
工程的總成本控制工期的設置有著重要關系，工期的長短在一定程度上決定了工程總成本。工程總成本包括了直接產生的費用和間接產生的費用兩個部分，這兩個部分隨著工期的改變的變化規律是差不多的。要想縮短工期，就需要投入更多的人力、資源和設備，所以直接產生的費用就會增加，而工期延長則可以減少直接產生的費用。當然，工期是不可能任意壓縮的，每個工程的工期有一個最短工期極限。如果能在合同所規定的時間內提前完成工程，那么可以獲得業主的額外獎勵。但是在縮短工期的同時，要注意保證施工的整體質量，要符合合同所提到的要求，切忌因為盲目趕工而影響工程質量，使得業主對工程不滿意。如果因為種種原因延誤了工期，那么需要向業主提供一定的賠償費用，不僅增加了工期成本，而且影響施工企業的聲譽。
（四）加強成本控制關鍵環節
施工企業的成本費用主要包括原材料收購費用、施工人員的工資費用與設備投入費用，要想控制總工程成本就要從這幾個方面著手。
1.原材料收購費用控制。原材料收購費用占工程總成本費用的一半以上，所以合理控制原材料收購費用可以有效減少工程總成本的投入，提高施工企業的經濟效益。減少原材料收購費用的具體方法如下：（1）利用合同中所提到的優惠付款方式來降低材料收購成本。當前有許多原材料的供應方為了促使交易盡快完成，避免出現資金拖欠等現象，會提供一些在短時間內完成交易有優惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售價格為50萬，約定的付款時間為3周內。如果在第一周內完成付款則有優惠折扣，只需要付約定金額的96%；如果在第一周結束到第兩周結束期間完成付款，則只需要付約定金額的98%；如果在第二周結束到第三周結束期間完成付款，則需要全額付款。如果施工企業目前的資金沒有出現緊缺，那么盡量在有優惠折扣的期間完成付款，這樣可以有效降低原材料收購成本。（2）通過市場調研抓住最佳原材料收購時機。原材料的價格會隨著市場供求關系的變化而產生波動，所以施工企業要積極展開市場調研工作，把握好原材料價格變動的規律，然后抓住最佳原材料收購的時機，降低原材料收購成本。（3）以招標的方式來挑選原材料供應方。選擇一些質量過關、信譽好的原材料供應商作為招標對象，供應商會通過降價的方式來吸引買家的注意，施工企業就可以通過權衡材料價格與質量來挑選出廉價又質量過關的原材料。（4）不經中介直接從原材料產地進行收購。通過中介進行原材料的收購，中介會收取一定的費用，所以對于施工企業會增加一定的原材料收購成本。如果是需求量特別大的原材料，中介所收取的費用相當可觀。所以，盡量從距離不遠的原材料產地直接收購原材料，避免中介費用這一項成本費用，降低原材料收購的成本。（5）一次收購的原材料數量控制。一次收購的原材料數量過多時，收購的成本會有所降低，但是如果在一定時期內沒有消耗完，有大量原材料的堆積，則需要一定的儲存管理費用；而如果一次收購的原材料數量太少，為了滿足施工需要，則需要不斷從供應商收購原材料，原材料收購成本大大提高，而儲存管理的費用會比較少。所以在原材料收購時，一定要控制好一次收購的原材料數量，權衡收購成本和儲存管理成本，使兩者之和達到最小值。（6）與值得信任的供應商建立合作伙伴關系。與值得信任的供應商建立合作伙伴關系，長期從固定的供應商收購原材料，不僅不需要擔心原材料的質量問題，還可以有一定的優惠，降低原材料收購成本。（7）成立屬于企業自身的下屬材料生產企業。如果施工企業對某種主要材料的消耗量很大而且需要長期使用，則可以成立屬于企業自身的下屬材料生產企業，既可以保證原材料的質量，又可以有效節約成本。
2.施工人員費用的控制。施工人員費用控制也是工程總成本控制的重要環節，它占工程總成本的1/4以上，可見其對工程總成本控制的影響。（1）工程管理人員的成本控制。工程管理人員的工資由基礎工資和績效工資組成。基礎工資是由崗位的性質、崗位職責的階級、工作的復雜程度等決定的，一般是固定的一部分。而績效工資則是由管理人員的工作表現與工程整體的效益決定的，對于表現優異的管理人員予以較高的績效工資，對于管理職責履行不到位的管理人員則扣除部分績效工資，通過賞罰分明的方法提高員工的積極性。（2）施工操作人員的成本控制。施工操作人員是工程項目人員的主要組成部分，也是施工人員成本控制的關鍵部分。在施工企業內部有許多施工隊伍，當施工企業接到工程項目任務時可以在企業內部公開競標，促進企業內部競爭，既能提高企業的整體競爭力，又能節約施工操作人員的成本投入。（3）機械設備投入成本控制。隨著現代工程施工中自動化程度越來越高，所以許多機械設備的投入也變得十分重要。機械設備的投入使用可以減少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是機械設備的投入使用成本是比較大的，也不能一味地用機械設備代替人工作業，如何權衡機械設備的投入成本和人力的投入成本成為當前的關鍵問題。
首先，要加強機械設備平時的維護工作，保證機械設備在日常條件下能保持最佳狀態，避免因為保存不當而發生設備故障；其次，在對機械設備進行操作時要嚴格按照標準規范來，防止因為誤操作對機械設備造成損傷；再次，可以通過租借機械設備的方法有效節約機械設備的投入使用成本；最后，對于現場不需要使用的機械設備要及時清理出現場，減少機械設備的使用成本。
結語
施工企業的成本控制幾乎覆蓋了整個工程施工過程，從最初的原材料收購到最后的機械設備維護等，都需要控制好成本。在這個過程中，無論哪一項成本控制工作沒有做好，都會大大提高工程總成本。所以，要嚴格控制好工程施工過程中每一項工作的成本，保證施工的正常進行，提高工程整體的經濟效益。
參考文獻：
關鍵詞：施工企業質量成本管理問題對策
中圖分類號：F235.3文獻標識碼： A
當前，我國建筑企業正在深化改革，已初步形成以工程項目管理為核心的新型經營管理體制，為建設業走向市場建立現代化企業制度奠定了良好的基礎。在施工期間，項目質量成本管理能否降低，有無經濟效益，而又不能以犧牲質量為代價。得失在此一舉，有很大的風險性。為了確保項目成本必盈不虧。質量成本管理不僅必要，而且必須做好。
一、關于建筑施工企業質量成本的概念
1.質量成本是施工項目在施工過程中，為了保證和提高質量而支出的一切費用， 及未達到預先規定的質量標準而發生的一切損失費用之和。
2.質量成本的構成因素，質量成本是工程建設施工質量經濟性的重要體現，它從經濟角度反映了質量體系的運行情況，也是質量體系有效運行的經濟基礎。按質量成本的性質，質量成本可分為運行質量成本和外部質量保證成本。運行質量成本是指為運行質量體系，以達到和保持所規定的質量水平所支付的費用，其中包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本。運行質量成本又可分為控制成本和控制故障成本。控制成本可以從兩個方面進行定量計算。一是預防成本，是為預防故障發生所支付的費用，即在質量體系運行中為避免施工過程的質量缺陷和偏差而出現的質量管理費用。二是鑒定成本，是為評定工程質量是否達到所規定的質量要求而進行的有關質量評價而支出的費用，例如檢驗試驗費、質量評審費等。
二、關于建筑施工企業成本管理中存在的問題
1.成本分析的缺失成本分析是指在成本發生之后，依據成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續改善、經濟效益不斷提高。但目前很多國有施工企業都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉入下一個項目工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。
2.成本管理認識上存在誤區，長期以來，施工企業在成本管理認識上存在誤區，認為企業成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象而浪費人工費；如果技術人員對現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環節人員改變原來的認識，既分工又協調，才能搞好工程成本管理。
3.沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制，缺乏權責利相結合的科學的成本考核制度。目前，很多國有施工企業依然受傳統計劃經濟的影響，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰略的順利運作。缺乏科學的考核制度，是制約當前國有施工企業激勵機制發展的主要問題。真正建立起合理的考核標準與考核制度，為降低成本創造一個好的競爭環境。
三、關于建筑施工企業質量成本控制的有效措施
當前，我國建筑市場競爭激烈，建筑施工企業作為市場主體，要想在這激烈的環境中生存并成長，就必須要求建筑施工管理人員轉變思維、克服困難，加強對企業施工質量成本的控制。
1.提高質量成本意識，缺乏質量成本意識，可能導致達到或提高建筑項目施工質量標準所付出的成本過高，受制于成本的壓力會使建筑施工企業在施工過程中降低某些施工項目中及安全文明施工上的成本投入，導致出現一些嚴重的質量問題甚至發生安全生產事故。建筑施工企業提高質量成本意識，就是在不降低安全的前提下，計較達到某施工質量水平所付出的代價，重視提高施工質量的邊際成本，使施工項目在滿足客戶質量要求的前提下成本最優。
2.建立健全質量成本管理的組織體系，要加強對質量成本的控制，首先應從組織著手，建立完善的質量成本管理組織。只有完善健全的質量成本管理組織，質量成本管理工作才能順利地開展下去。而健全的質量成本管理組織體系，需要有完整、結構清晰、指令明確的組織架構，此外組織架構中各部門、各崗位、各人員職責及權限應明確。通常來說，大型建筑施工企業質量成本組織體系中應當包括成本管理部門、工程技術部門、財務部門及施工現場的項目部等。
3.健全質量成本核算體系，質量成本核算屬于管理會計范疇，應納入到財務會計部門工作管理制度中。施工企業財務會計部門一般作為質量成本核算的主控和執行單位，除進行正常的財務收支審計工作外，還應當滿足建筑施工企業對質量和效益的雙重需求。這就需要建筑施工企業成本管理部門、工程技術部門以及各項目施工各執行部門相互配合協調，通過研究分析質量、成本與效益之間關系，從而形成在各項目實際條件下保證施工質量前提下，提高經濟效益的方法及管理手段。目前，我國大部分建筑施工企業已將質量成本核算管理工作納入管理會計中，已建立了初步的質量成本核算制度。
4.加強質量成本前期規劃，建筑施工企業質量成本的前期規劃是指在項目施工前，分析完成某一標準水平施工質量水平的成本構成，對各部分成本進行規劃。建筑施工企業質量成本前期規劃應體現預防為主的質量成本管理理念，即質量成本前期規劃在滿足建筑項目安全、可靠、滿足質量目標的要求和避免建筑項目本體及施工過程中出現各類事故進行成本的前期規劃，而不是在項目質量不合格考慮項目造成的后果的基礎上進行成本前期規劃。建筑施工企業從前期著手強化對質量成本的規劃，對減少施工過程中質量施工而降低的損失有著事半功倍的效果，是有效控制質量成本的重要手段。
5.按PDCA循環進行質量成本控制，PDCA工作循環在建筑工程質量、進度、成本管理中運用較為廣泛，對于這些管理工作順利開展、完成建筑項目目標有著非常重要的作用。質量成本的控制也應當引入PDCA工作循環，使質量成本的控制能夠按照企業質量成本控制目標高效完成。采用PDCA工作循環進行質量成本控制，不僅僅是簡單的計劃、搜集數據、核對計劃、制定改進措施周期性循環，更多的是在循環過程中總結經驗，形成相應的數據庫，并在此過程中不斷深化質量成本的管理，創造更高的效益。
隨著市場經濟的發展，建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內容。項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。
參考文獻：
[1]王成蓮．對工程項目責任成本管理與控制的探討．北京：中田建筑工業出版社，2006
[2]周紅根．建筑項目質量成本的分析和控制研究[D]．北京：北京工業大學，2005．
關鍵詞：施工企業；項目成本管理；系統；成本控制
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
在市場經濟條件下，施工企業之間的競爭日趨激烈，如何加強內部管理，提高經濟效益，成為每個施工企業的根本目標。因建筑產品本身所固有的特殊性，施工企業的生產過程和經營管理都有著不同于其他行業的特點，成本管理工作應貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。在實際工作中，許多施工企業卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。
（一）對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：
1．對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要；
2．對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中
適當搭配以協調地發揮作用；
3．對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；
4．合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。
（二）項目管理的施工系統
項目管理的施工系統包括技術、社會、經濟三個分系統，這三者是施工項目系統的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。
技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現項目目標的關鍵所在。
經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量。
經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產生的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產生。
1、項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工崐項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
（1）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。
2、動態控制原則。
施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
3、目標管理原則。
目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
4、責、權、利相結合的原則。
在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
（三）項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。
1、組織措施
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
2、技術措施
（1）制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
（3）嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
3、經濟措施
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
（2）材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
（3）機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
（4）間接費及其它直接費控制。&127;主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經
濟優化的項目成本控制體系。
(四）結語
建筑施工企業在工程建設中實行施工項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。
參考文獻
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【關鍵詞】價值鏈分析 戰略成本管理 應用
現代企業所面臨的市場競爭日益激烈,它們承受來自于競爭者、供應商、客戶、潛在競爭者和替代產品的壓力也越來越大。這種市場環境對企業管理方法提出了新的更高的要求。價值鏈分析正是基于這種環境而產生的一種現代企業管理方法。
一、價值鏈分析的涵義與戰略成本管理的主要思想
1、價值鏈與價值鏈分析
價值鏈是美國學者邁克爾?波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他將價值鏈描述為:一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品”的內部過程和一系列連續價值創造的作業,認為企業內部的作業是一個價值創造過程的組成要素。而約翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬達拉加(V.Govindarajan)從企業所在行業角度描述價值鏈,把企業看成是價值生產過程中的一個環節,認為任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程,這個過程包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程。
在本文中,我們將價值鏈表述為:企業的生產經營活動是一個價值創造過程,作為這一過程中的每一個環節的各項作業連接在一起構成的一個鏈。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具,最早被用于企業競爭優勢評估和戰略管理。從戰略成本管理的層面上看,企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略, 并且該戰略將會對企業的成本管理方式產生重大的影響。因此, 價值鏈分析為企業成本分析提供了一種基本工具,符合戰略成本管理思想,成為戰略成本管理系統的重要組成部分。企業每進行一項作業都要消耗一定的資源(如人力、物力和財力),而每完成一項作業也必然產生一定價值,并且隨作業轉移而轉移到下一個作業上去,照此逐步轉移下去,最后凝結成最終產品,提供給顧客,所以可以將現代企業看成為一個價值鏈。
2、戰略成本管理的主要思想
戰略成本管理是在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。戰略成本管理理論的主要思想概括起來有三點。
(1)成本效益思想
實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本,更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。成本工作效績考核應通過投入與產出關系進行評價,并非一味地節省支出。片面強調降低成本,勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費用的積極性,從而影響企業長期戰略目標的實現和核心競爭力的培養。
(2)成本外延思想
戰略成本管理不僅包括企業內部的成本分析,而且包括競爭對手成本分析和企業所處行業的成本分析,通過將企業內部結構和外部環境綜合起來,而全方位、多角度地突破了單個企業本身的成本管理。
(3)成本回避思想
戰略成本管理重在成本避免,立足預防,控制成本的源頭,由生產制造領域擴展到整個產品生命周期,包括生產者成本(開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護成本、保養成本、處置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免發生的成本。
二、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用步驟
1、識別企業內部價值鏈及其成本動因
識別企業內部價值鏈的主要內容是劃分企業的主要價值活動。構成企業內部價值鏈的價值作業可分為主要作業和輔助作業兩類。主要作業大致可分為:內務后勤、生產作業、成品儲運、市場營銷和售后服務五種。輔助作業大體可分為:采購管理、技術開發、人力資源管理和基礎管理等四種。產品消耗作業,作業消耗資源,企業價值鏈的形成必定伴隨著成本的發生,因此,在劃分了企業內部價值鏈的基礎上,還應確定影響各項價值作業的成本動因。戰略成本動因可分為兩大類,一是結構性成本動因,包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性等;二是執行性成本動因,包括員工責任感、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、產品設計是否合理、通過價值鏈開發企業與供應商及客戶之間的聯系等。
2、將企業價值鏈擴展到產業價值鏈
在戰略成本管理中,企業不應局限于自身的價值鏈分析,而應把企業置身于整個產業價值鏈中。為尋求競爭優勢,企業必須從戰略的高度進行分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍。企業的技術開發人員如能加強同供應商的技術人員的協同關系,可明顯地降低開發設計成本,提升企業的成本效能,同時,供應商的頻繁發貨可降低企業的庫存量,減少庫存保管成本和原材料中斷成本。所以,改善企業和供應商之間的價值鏈關系,可使企業和供應商雙贏。銷售商直接與顧客打交道,可清楚了解顧客的消費需求,企業應重視銷售商的意見和建議,處理好與銷售商的關系,不但有利于擴大銷售量,也有利于處理企業與顧客的價值鏈關系。
3、對主要競爭對手的價值鏈進行分析
行業中往往存在著生產同一產品的競爭者,他們或者與企業處于同一價值鏈環節,或者跨越價值鏈的幾個環節。對其進行價值鏈分析就是在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上,通過對其價值鏈調查、分析和模擬,測算出競爭對手的成本,與之進行比較,確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢。
4、尋求企業的長期競爭優勢
(1)對企業自身進行戰略定位。首先,應考慮企業所處的行業環境。當企業所處的行業盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業可以采用成本領先戰略;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。其次,應考慮競爭對手的情況。當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。
(2)有效控制并再造企業價值鏈。為了有效控制自身價值鏈,企業應該從以下三個方面入手:首先,在不降低價值(收入)的前提下降低價值活動成本;其次,在不提高成本的前提下提高價值(收入);最后,在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。在對企業原有價值鏈進行控制的同時,企業還要努力重新構造價值鏈。價值鏈再造不等于簡單的改進,而是要從根本上改變企業成本結構和競爭基礎。價值鏈重構的常用方法有縱向整合或一體化,在企業內部進行業務流程重組等,以此來保持與獲取競爭優勢。
三、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用途徑
價值鏈分析在戰略成本管理上的應用多種多樣,但在應用中最突出也最重要的屬優化企業內部價值鏈活動與企業間戰略聯盟的建立。
1、優化企業內部價值鏈活動
作業鏈的形成過程,也就是價值鏈的形成過程。但實際上不是所有的作業都能形成產品價值,在此基礎上,一般又可將作業分為增值作業和不增值作業。增值作業可為最終產品增加價值,缺少它會影響顧客對產品或勞務的滿意度。反之,不能為最終產品或服務增加價值的作業為不增值作業。內部價值鏈優化具體來說有三大步驟。
(1)確定價值鏈。企業通過對自身價值鏈的全面分析,了解優勢環節和薄弱環節,優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈不能擁有成本優勢時,企業可以通過資源外包等形式,取他人之長補己之短,將企業內的價值鏈轉移到企業外部。
(2)降低價值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后,要降低企業的總成本,必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。
(3)業務流程再造。業務流程再造就是打破企業部門職能的界限,使業務流程的各個步驟按其自然順序來進行,去掉一些不必要的業務流程,將分工過細的職務、工作,根據業務流程的性質重新組合,以精簡機構提高效率。
2、建立戰略聯盟,重構企業間價值鏈
聯盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協議,不同企業在各自價值鏈的不同環節上擁有不同的核心專長,有些活動是企業的優勢所在,有些是企業的薄弱環節,企業既可以優化與協調內部活動,也可以與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢。戰略聯盟拋棄了傳統的“你死我活”的競爭模式,通過聯盟每個企業都增強自身的競爭力,每一成員都能從中受益,是一種增值、雙贏的伙伴關系。企業能否在保證產品的質量同時將其成本控制在合理的區域,保證正常的盈利空間,生產產品所必需的原材料或零配件的質量好壞、價格高低無疑是成功的關鍵。傳統的做法是在十余家、甚至數十家供應商中進行選擇,鼓勵他們相互競爭,從中挑選能夠提供高質低價產品的供應商。現在,企業一旦選定兩、三家供應商,就和他們建立長遠的、穩定的聯系,幫助供應商降低原材料成本,提高質量,形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系,使得雙方都降低風險,提高效益,真正做到雙贏。企業間價值鏈的重新建構既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行,亦可以在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行。
綜上所述,價值鏈分析是一種有效的戰略分析工具可以避免傳統成本管理集中于企業內部的“增加價值觀”的缺陷,在市場競爭更加激烈的今天,為企業有效實施戰略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家廣泛接受的桑克戰略成本管理模式中所述,價值鏈分析是戰略成本管理的三要素之一。價值鏈的有效量化分析必將推動戰略成本管理的廣泛應用。
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