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一、項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工崐項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（三）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
（四）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
（五）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。
（一）組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
（二）技術措施
1．制訂先進的、&127;經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
2．在施工過程中努力尋求各種降低消耗、&127;提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
3．嚴把質量關，&127;杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
（三）經濟措施
1．人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
2．材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
3．機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
4．間接費及其它直接費控制。&127;主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
傳統的成本控制將成本局限在產品生產環節，沒有擴展到產品設計環節和產品銷售環節，在管理上側重于事后管理，忽視事前的預測管理和事中的控制管理。而現代的成本控制是指企業在生產經營的整個過程中都按照計劃的成本目標，對實際發生的成本和費用進行控制和評價，及時反饋和修正偏差。實施成本控制可以使企業有效完成預定的目標，不斷降低成本，提高企業的經營成果。在現代企業管理中，成本控制的重心正逐漸轉向企業的戰略目標，注重將采購、技術和財務等領域全面與競爭對手的成本進行比較分析，這不僅有利于成本的預測和決策，還有利于企業選擇正確的經營戰略。
1.1成本控制可以提高企業的贏利能力市場經濟條件下，企業在激烈的市場競爭中要想生存與發展就需要不斷地提高贏利能力。成本作為生產耗費補償的衡量尺度，對于企業的贏利能力至關重要。因為利潤=收入－成本，在激烈的競爭中，企業對于價格的控制能力是有限的，在其他條件不變時，成本越低，利潤就越大；反之則越小。企業成本越低，企業的利潤空間也越大，尤其在企業面臨降價風險時，抵御風險的能力也越強，企業的生存發展越有保障。只有企業提高了贏利能力，企業才有資源提高產品質量、創新企業產品設計和增加產品銷售量，從而實現良性循環。因此企業的持續生存和發展要依賴于成本控制。
1.2成本控制可以提高企業競爭力企業的競爭力一般來源于低成本優勢和產品的創新性。產品創新通常需要消耗大量的財力、物力和人力，并且面臨創新不被市場接受的風險，這就使得很多企業的競爭力依賴于低成本優勢。在企業的產品生產和銷售過程中，成本對于產品的價格起決定性作用。在其他條件不變的情況下，企業產品的銷售競爭力主要由企業產品價格來決定，成本越低價格越低，企業的銷售量越高，企業的市場地位越牢固。企業經濟效益提高，企業才能去提高產品質量，創新產品設計，為企業提供更強的競爭力，否則企業可能會在價格戰的初期就陷入泥潭之中甚至被市場淘汰出局。因此成本控制對于提升企業的競爭力至關重要。
2企業成本控制中存在的問題
企業想要更好地進行成本控制就要對成本控制中存在的各種問題有清晰的了解。
2.1成本控制觀念落后現階段，很多企業的成本控制觀念還是集中于產品的生產環節，忽視產品開發設計和產品銷售環節的成本控制。企業總成本包括開發設計、生產和銷售等各個環節的成本。隨著技術進步和先進工藝的使用，生產環節的成本在總成本中的比重相對下降，開發和銷售成本的比重在不斷上升，忽視開發成本和銷售成本的控制會損害企業的長遠發展。如果企業只注重生產成本的控制，盲目擴大產量來降低成本，就會導致產品積壓，以致浪費企業的現金資源。此外，企業若只關注降低產品生產成本而忽視產品質量，通常會給企業造成致命打擊。
2.2成本控制制度不健全目前很多企業的成本控制制度不健全，其設計的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是沒有執行。成本控制制度只有設計合理且得到恰當的執行才能為企業成本控制服務。成本控制制度不健全主要體現在以下幾個方面。
(1)企業的各個部門之間沒有明確的分工和責任，權力混亂。企業人員在執行成本控制制度時沒有相應的權力或者有權力者人數眾多而推諉責任，且得不到應有的利益，不能積極參與企業成本控制制度。
(2)企業只有生產成本控制制度，沒有采購和銷售成本控制制度，采購成本居高不下或者采購原料質量不達標，銷售費用過高，企業利潤空間較小。
(3)沒有相應的成本控制評價和反饋制度。對于超出成本控制范圍之外的不合理浪費沒有相應的懲罰制度，對于合理控制成本的沒有適當的獎勵，企業人員沒有控制成本的積極性。
2.3有關成本的核算信息失真現代企業成本控制理論要求企業將成本控制作為企業生產經營活動中的重要組成部分來看待，但是很多企業都沒有意識到這一點，他們只是根據國家的法律法規來進行成本控制和核算，沒有制定相關的企業章程。一些企業管理者受利益驅動，或者虛高業績牟取暴利或者壓低業績偷稅漏稅，對成本資料進行造假；另外，企業內部沒有制度約束管理者的虛假核算。成本信息失真不利于企業進行成本控制，也不利于國家的經濟發展。
3解決企業成本控制有關問題的決策
3.1樹立新的成本控制理念在市場經濟環境下，企業的首要目標是獲得生存，即獲得經濟效益，企業應在保證產品質量不下降的情況下以盡可能少的成本投入來獲得盡可能多的經濟利益。企業管理者應樹立新的成本控制理念，遵循成本效益原則，避免在追求降低成本的過程中損害產品質量。管理者應該將注意力轉移到生產經營活動的全過程中，降低產品開發、設計和采購、銷售等各個環節的成本。此外，管理者還應對全體員工進行教育和培訓，樹立全員成本控制理念，充分發揮成本降低的潛力。
3.2建立健全成本控制制度企業管理者應該建立健全成本控制制度，靠制度來規范企業的成本控制。
(1)建立權責利清晰的成本管理組織機構，如采購部門對采購環節的成本負責，依據企業采購政策嚴格控制采購材料的采購價格；生產部門負責生產環節的成本控制，對生產過程中耗用的料工費負責；銷售部門按照企業的銷售政策銷售，嚴格控制銷售折讓和折扣，減少銷售費用。
(2)成本控制制度：健全產品生產成本控制制度，規定生產成本的開支范圍和各環節的消耗定額，明確生產環節的控制目標、消耗標準和料工費等；對于非生產性支出建立歸口分級控制制度。
(3)成本控制評價和反饋制度：定期對企業各環節的成本控制進行評價，建立暢通的反饋機制，對于超出預算的成本由適當的人員分析其原因，對不合理的浪費行為給予懲罰。
（一）國家相關機構及物流企業管理層需要加強對物流成本管理的重視程度
首先，針對物流企業，國家需設置相對應的管理機構或部門，吸取國外相關優秀經驗，制定相對應的物流管理制度及明細。其次，要逐步加深對成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關鍵因素，對于物流企業的成本控制而言，不能只是局限于生產作業部門，整個物流企業的產業鏈條上都要進行成本核算，包括存儲、采購等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個方面，企業需要從戰略層面提高成本控制的程度。對于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規劃、事中控制以及事后分析總結的全方位成本管理模式。
（二）物流行業內優勝劣汰，鼓勵企業間合并重組，加大規模優勢
政府需要大力推進物流企業間的合并重組，因為只有這樣才能發揮物流行業的規模優勢，將價格優勢發揮到實處。對此，國家相關機構需要支持相關物流企業通過增資擴股、資產劃轉等模式進行行業內部的優化整合。同時，政府也應協助物流企業解決好在兼并合并中產生的人員閑置、資產劃轉和利益分配等問題。只有落實到實處，通過整合資源才能解決物流設施閑置的問題，從整體上降低物流成本，達到控制的目的。
（三）物流企業需根據自身情況選取合適的成本核算方法
目前較為常見的物流成本核算方法有營運成本法和作業成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對于剛起步還未成長的企業來說，營運成本法是首選，因為它不需要準確的成本信息、核算的成本及代價也較小。而對于規模較大或已處于穩步發展期的物流企業而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業成本法會使整個企業的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學。同時，企業也需要根據自身的管理系統和管理人員的水平來選取合適的成本控制手段。
二、結論
隨著經濟和社會的不斷前進，企業運營的程序步驟也逐漸變的復雜化了，這也就加大了對企業成本控制的復雜度，因此為了保證企業能夠持續穩步的發展經濟業務，企業應該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統的分析和全面的總結，再結合企業運營的實際情況，制定一些科學有效的成本控制方案，然后選擇其最優。這樣做不僅能夠進一步提升企業成本控制的科學性和有效性，更縮減了預計成本和實際成本輸出之間產生的差距，有利于實現企業經濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業成本會計的過程中，為了企業的穩步發展和利潤最大化，大多數企業都將成本控制和預算的具體內容有機的結合在一起，進而達到優化企業成本控制相關內容的目標。
二、在企業管理中控制成本的方法
管理者在對企業進行成本控制的過程中，應該要根據企業當前發展的實際情況，來對企業在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關問題來進行分析和解決。
（一）降低企業日常的成本輸出
資金是一個企業正常運行的前提，對企業的經營和發展起著至關重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎，企業在發展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業的正常運行，這樣才能給企業進行成本控制提供一個安全的環境，這樣不僅能夠加快企業進行成本控制的步伐，還能增加企業的經濟效益。但是，受到當前社會市場經濟體制的影響，企業的運營程序開始變得復雜化，從而導致了在成本控制管理的過程中出現很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業的運營管理，控制企業在運營方面產生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環節的開支入手
企業要想做好成本控制，就要從企業運營的每個環節開始著手，這樣便能控制減少每個環節的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實現這個目標就要做好成本控制前的準備，先了解產品都有哪些環節，涉及到哪些部門和企業的當前的實際狀態，根據這些實情來合理地降低每個環節的成本輸出，為企業創造更大的利潤空間，提升企業在社會中經濟地位。在企業生產過程中想要實現成本控制的目標，就是要在產品生產制造過程中，對成本的基本構成要素進行分析，按照事先制定的相關計劃和標準進行嚴格監督檢查，發現差異就要及時更正，從而使得生產產品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內。
（三）強化管理制度，控制企業的成本輸出，還要強化管理制度
由于企業管理人員在企業的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業成本控制的進程。面對競爭激烈的大經濟環境，企業必須要做好內部管理的工作，才會使其持續發展?？傊?，強化企業的管理制度對于企業本身來說發揮著巨大的作用。
三、企業的管理要深化成本管理與控制的實施要求
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預算
要做好成本控制，企業需要提前做好預算和制定周密的計劃，提前做好預算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現在在一定的生產技術條件下，企業對整個過程中產生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產完成之后，通過實際發生成本與預計成本進行對比，從中發現差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據有關的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學化、規范化
企業要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎工作，進行科學的成本預測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實施嚴密的成本費用監督控制，按財務有關會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業的成本控制，還需要做好監督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學、合理地進行成本核算和控制，將成本和經濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結，科學系統地應用到企業的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經濟的快速發展和信息技術的日益進步，企業可以利用技術來對成本費用的核算方式方法進行優化，為企業投資者和管理者等相關人員做出準確的成本分析和預算。
（三）加強企業的科學文化建設
1.成本控制的定義
成本控制，是企業根據預先設定的目標成本控制，在成本控制主體的權力范圍的生產成本，生產成本發生以前和成本控制過程中，預防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標的實現。
2.成本控制的意義
成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經濟效益的手段，從而能夠有利于企業完善公司的管理以及合理的運作，不斷的明確并且完善企業內部權利以及相關的義務關系，是必不可少的同時也是不可替代的。能夠有利于提高企業成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業完善內部權利；以及權利義務關系的義務之間關系，從而能夠有效控制成本。在企業的各部門的合理開發成本控制，不斷的約束并且激勵各級員工節約成本，提出切實可行措施，降低成本。
二、中小企業成本控制存在問題分析
1.采購成本沒有受到重視
中小企業降低采購物流只是停留在某個活動成本，但是忽略了采購物流活動流程；有的只從部門利益，不為采購訂單方面，但庫存和采購；成本會計，財務會計制度以及相關的會計方法不適合現代成本管理實際情況進行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導致物流成本的中小企業知之不多，存在一定的錯誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至會不斷的增加。
2.材料浪費造成的過度支出
在管理過程中的中小企業，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導致中小企業的一些買家在采購過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個供應商的材料質量和價格，但多少委員會作出決策；沒有項目根據材料進度合理安排使用，但根據中小企業需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導致材料積壓在倉庫企業占用巨額資金。對中小企業材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴格，只有在物質運輸，材料的收集，存儲等環節問題已經丟失，被盜材料。
3.成本控制范疇過于狹窄
由長期計劃經濟觀念影響，在成本控制的中小企業注重過程控制，而忽視事前控制，經比較分析。這種成本控制利潤范圍小，難以與外國公司競爭，贏得。金融業的中小企業也是對中小企業部門的經營成果的綜合反映，它提供了各個環節的數據生產與管理工作是企業績效的瓶頸。許多企業認為成本控制是財務部門的責任，而不是角色的業務部門在成本控制中的。事實上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個系統工程。因為管理是不是有效，中小型企業缺乏監測點成本控制成本的發生，導致成本點人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計成本，但無論輸入，輸出。從中小企業的工程，設計，設備日常生產管理采購存在嚴重的浪費問題。長明燈，長流水現象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個人的素質。為材料，在兩級庫取消后，中小企業是引領新一代的消費現象，在停藥后的材料，無論是生產無人問津。
4.疏于對成本控制的管理
差異成本支出水平往往是因為對質量的要求是不同的，但中小企業不惜工本，片面追求“高質量”，不講效益，從實際需要出發，對內部控制標準的規定太高，高精度的實現，為一些小的性能要求高標準的產品，其結果必然導致中小企業的成本上升，經濟衰退，也影響到社會效益。
三、加強中小企業成本控制策略
1.增強物流采購總成本的意識
對物流成本的采購成本水平的重要影響，降低采購物流成本帶來明顯的經濟利益的企業，行業和社會。因此，總部采購部門中小企業應該想方設法，從而在降低各種費用的過程中，包括商品采購，提高采購總成本意識。各部門以及相關的采購相關采購方面的組織加強合作，通過不斷的實現信息共享，根據中小企業實際情況，因地制宜采取集中采購方式，分散采購相結合的采購策略和混合采購模式和國際化與本土化；優化采購流程，以加強采購活動之前，期間和采購人員注意相應的控制情況；以及相關的職業道德問題，從而來樹立供應鏈管理思想，最大限度節約成本采購，需要綜合考慮價格因素，了解供應鏈各個環節操作情況，不斷的明確購買不同的特點，在等各個環節的作用和意義。
2.降低材料費用支出
中小企業應加強材料管理，加強控制的內容到每個環節，從材料的采購，儲存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價格，質量，數量和時間和運輸方案，既保證了施工和不形成積壓場地，減少運輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲存定額和材料定額，控制標準，層層落實，超級獎勵和懲罰。對材料的管理做到善始善終，對材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強工程材料管理，避免損失和浪費的材料，由材料供應部門人員統一問題要求中小企業的材料，材料的控制。根據項目預算，預算管理，材料分為：嚴格控制和靈活的控制。
3.拓寬成本控制范圍
長期以來，出發點和中小企業成本控制的重點是在生產過程中，忽視了供應過程和分布的中小企業成本控制和產品研發過程；D，設計以及生產要素合理組織的成本控制，整體之間的關系，對小中小企業與外部中小企業管理很少被考慮，不能使企業獲得全面的發展競爭戰略。價值鏈管理理論認為，企業是一家集一系列活動來滿足客戶的需求和創造價值，它表現為“外部價值鏈的發展，采購，生產銷售”和“內部價值鏈供應商企業客戶”。為了使具有較強市場競爭力的中小企業的產品，成本控制不再局限于生產過程，應該從設計的角度向前延伸產品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對中小企業的內部價值鏈的分析可以使企業從生產過程的全局角度看待企業，刪除沒有附加價值的工作，對中小企業的內部價值鏈優化，提高企業核心競爭力。
4.加強成本控制
對于中小企業而言，產品質量并非越高越好。超過了合理水平，但導致盈余質量或浪費。質量和成本之間的關系處理得當，是成本控制的關鍵。公司應實施成本細分策略是指涉及成本的項目分化到最小的單位，然后一個一個的來降低成本?？偝杀敬篌w分為幾種材料，人工和費用等部分組成，每個部分都是一個責任中心，然后設置質量成本系數或定額，規定，并建立完善的獎懲制度，責任到部門，車間。
四、結論
本文是通過了相關的中小企業成本控制問題，來提出中小企業成本控制存在問題，通過分析中小企業成本控制的問題，提出相應的應對策略。以此使得中小企業的成本控制能夠得到穩定，從而保障資金安全，不斷的提高穩定性，在未來的中小企業發展的過程中提供了重要依據，對于中小企業成本控制發展是非常有幫助的。通過對中小成本控制問題，得出如下結論：
（1）通過對中小企業成本控制問題分析，能夠通過以下策略加強企業融資問題，包括了：加強成本控制的企業員工的意識，采用先進的成本核算方法進行相關的操作。戰略成本管理的實施。
隨著建筑企業的不斷發展，管理機制也已日趨完善，企業之間產品的質量在技術完備，人員素質提高的今天，已不分伯仲。但是企業的成本管理優勢卻帶給企業更大的生存領域。企業的生存根本在于經濟，不斷完善自身的管理水平，加強管理人員的成本節約意識很關鍵，成本控制核心是施工項目的成本管理，提高人員意識，做到進出有度、監審結合以有效控制施工成本。施工成本是指企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括狹義成本和廣義成本。廣義成本是建筑企業在形成建筑商品過程中需要支付的貨幣總和。而狹義成本是在形成建筑商品過程中所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理部為組織工程施工所發生的管理費用之和。在施工現場項目經理部的成本核算和控制是狹義的成本范疇。
2項目成本管理的控制原則
1)成本合理低價原則。施工項目成本控制的最終目的在于通過科學的管理方法和成熟的施工技術，達到施工成本最低，從而實現施工企業成本管理的目標。
2)全過程管理原則。項目的成本控制要著眼于項目的全過程，是全項目、全員和全過程的管理，要求隨著項目的進展而逐步形成，要詳盡、嚴密、連續進行，由于每個項目均是一次性完成，故施工成本要在施工過程中進行控制，而在完工后再來進行核算，由于很多結算項目無從尋根找據，故會直接影響到成本的管理。
3)目標分解原則。施工前要設定切實可行的成本期望值，成本目標要做到分解到崗、到人，只有明確了目標，施工人員才能依據目標在各自的崗位上進行成本控制。定期對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本置于可控范圍。
4)獎懲原則。獎懲機制能有效調動崗位人員的積極能動性，避免拖拉、推諉、懶散現象的發生。各級管理、施工人員按各自的崗位職責進行成本控制，公司及項目部定期檢查，對成本控制好的部門、管理人員、班組人員進行獎懲，對于成本偏差，較大的要進行處罰，相反的要進行獎勵。只有真正做到獎懲明確，才能使成本控制落到實處。
3成本控制的作用
1)項目成本控制應有始有終，即從項目立項至項目竣工驗收的每一個環節都應列入成本控制的范疇。精細化控制使過程施工成本始終都處于可控范圍，使各種資源在施工過程中能夠合理配備、合理使用，控制在計劃范圍內。通過隨時檢查、核實各項費用，以達到發現差異，糾正偏差，防止施工資源的浪費現象。
2)成本控制主要措施。
a．材料進場驗收可以有效降低材料使用損耗，通過對產品質量證明文件、規格、外觀、數量、性能等的驗收控制和現場材料的運輸、保管以減少使用損耗，提高材料利用率。
b．項目施工材料出庫可以采用任務單管理、限額領料單等形式。同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，可以采用預留風險費和編制超支控制措施等方式。
c．密切關注施工過程中外在的影響因素如材料價格的浮動、人工費的浮動、機械使用費的差異等。而在施工過程中由于承包方自身技術、管理和建設方、監理方變更及自然條件變化等也會影響施工成本的變動。
d．提高成本意識，加大管理力度。除了加強成本控制觀念的宣傳教育工作，還要與個人的經濟利益掛勾，建立獎罰責任制度，使每一個責任人都有責任意識、緊迫意識。只有形成全員齊動、全員齊管的管理機制才能將成本控制具體、流暢地執行。
e．承包人建立健全財務制度，每一筆款項的進出均應有嚴格的流程和記錄，尤其是對工程價款的月結和終結均必須進行嚴格的審核、審批，將成本支出控制在計劃成本范圍之內。
3)投標階段項目成本的應用。
a．投標階段成本管理的應用。隨著市場經濟的發展，報價技巧在投標階段越來越得到廣泛的應用。此階段的參與部門主要有技術部、造價部、項目經理部，各部門要充分了解設計圖紙的內容和工程量清單的報價范圍，為應用投標報價技巧提供技術支持，也為后期施工過程成本控制提供依據。
b．進行成本預測。依據施工圖計算出工程量，并對照清單量和市場指導價進行成本預測，得出施工項目直接費，依據施工單位在此項目上所采用的技術措施列出所采取的技術項目，如采用的施工機械、腳手架、排降水措施、基坑圍護措施、已有建筑物圍護等，計算出工程措施費。同時根據清單和預算得出的工程量，計算出施工項目需要消耗資源的具體數量并計算出其他管理費、規費、稅金等，從而計算出工程預算成本，以此作為公司投標報價的合理報價，并為中標后進行施工成本的預測提供依據、對比。
4)中標后的成本控制管理。
a．進行目標分解。成本控制最有效的控制階段是在施工過程階段，成本是以積累的方式形成的，故要想使成本目標得以實現，進行目標分解便是其中的關鍵一步。目標分解到崗、分解到人可以使成本目標的控制范圍更加清晰明了，也可以更好的進行成本核算，及時發現問題并進行糾正?？刂瞥杀局饕强刂剖┕べY源投入如鋼材、水泥、商品混凝土等。將分解后的成本目標落實到崗、到人，對人員用工，材料領用、臺班使用都要有記錄，費用控制在目標成本以內。
b．及時進行費用索賠。為避免事后索賠造成的糾紛，要及時進行項目變更的簽證。目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分說明索賠在竣工結算中所占的份量。而費用索賠是集技術、能力、知識為一體的綜合性工作，要求各級施工人員相互配合來完成。索賠貫穿于施工的全過程，索賠要及時、詳盡，只有這樣，才能為企業爭取最大的利益，也才能減少后期因索賠帶來的糾紛。
5)施工中的成本控制與管理。人工費的控制:采用企業內部勞動定額，執行按勞分配的原則，充分調動勞動積極性。在施工過程中不斷提高生產工人的技術水平和作業隊的組織管理水平，并實行彈性需求的勞務制度，以達到加快施工進度，提高勞動生產效率，節約人工費的目的。材料使用的控制:材料的損耗直接關系到施工成本，嚴把采購、運輸、保管、使用等幾個環節，采用定額控制、指標控制、計量控制和包干控制等方法，嚴格控制材料的采購和使用量，以達到物盡其用、減少浪費、節約成本的目的。施工機械使用費的控制:施工機械使用費用由臺班數量和臺班單價兩方面決定，因此合理安排機械設備進場時間，保證工序之間的銜接，合理安排保養時間，保證施工機械良好運行，這是減少設備閑置和浪費，保證機械使用費有效利用的前提。由于機械費用占施工成本的6%～10%，故合理選擇施工機械設備對成本控制具有重要意義。
6)竣工結算階段的成本控制與管理。竣工結算的好壞是成本控制與管理在項目施工階段運行的反映，結算價是中標價與各種變更索賠費用的總和。結算價與財務成本進行對比，可以找出成本超支或節約的關鍵工序，以便在未來施工中進行借鑒。同時也能發現管理中的不足，進行控制和管理。
4項目成本控制存在的問題
成本控制觀念沒有深入人心，項目部人員只關心質量和工期，每月的工程報量也以實際發生量為準，沒有同項目的成本目標相掛勾，認為成本控制是企業應當關心的事情，而企業也沒有制定與項目成本掛勾的獎罰制度，來保證成本目標的實現，故而造成了成本控制停留于文件、制度而無法向項目管理推行的尷尬局面。未來施工企業的發展必然需要依靠“經濟競爭”為平臺，管理的提高、成本的節約是獲得資本積累，企業發展的根本。因此成本控制就顯得更為突出和尖銳，積極推行成本管理控制制度，把提高成本控制意識和獎懲機制歸入制度管理范疇，以實現“全員管理、全員控制、全員協作”的理念。
5結語
(一)在企業的不斷發展更新中
企業的管理方式也在不斷的創新，隨著更多的現代化管理方式應用到企業中，很多的建筑陶瓷企業的生產成本控制工作已經得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業的成本控制仍存在較大問題。
(二)企業管理者的成本管理意識淡薄
由于我國的建筑陶瓷企業大多都是在改革開放以后才逐漸發展起來，因而其發展還不太完善。相關行業的高素質管理者還是比較缺失，專業的財務管理人員也比較少。企業管理者在注重發展壯大企業的時候往往會忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個單項活動進行成本預算分析，忽略了單項活動之間的聯系，因而難以從整個企業的運營角度對成本進行控制。
(三)企業員工缺乏成本控制意識
就目前的情況而言，大多數企業員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當作企業管理者的事情，認為與自身無關；或將企業成本控制單純的當作工作任務，沒有認識到成本控制對企業發展的重要意義，也沒有認識到成本控制與自身利益息息相關，因而在進行成本控制工作時缺乏積極性和工作熱情。企業員工的成本控制意識淡薄會嚴重影響企業成本控制工作的進行和企業效益的實現。
(四)企業成本控制不能適應企業的發展
建筑陶瓷企業的生產成本控制涵蓋原材料采購、設計、生產和銷售、售后等多個環節，但目前很多的建筑陶瓷生產企業管理者還是將成本控制范圍局限于對生產成本進行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會使得企業資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業發展完全不相適應。此外，一些企業只關注于目前生產技術水平下的成本控制，不從長遠發展的角度進行成本控制，沒有預見性。這種片面的企業成本控制，如果不能及時的改進，將嚴重影響企業的發展。
二、加強和完善建筑陶瓷企業成本控制的措施
(一)加強企業財務管理制度建設，提高企業成本控制水平
提高企業的成本控制水平，必須以健全的財務管理制度作為保障。財務管理制度是發展計劃得以順利實施的保障，也是提高企業經濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產企業必須不斷健全完善企業的財務管理制度，使企業財務管理工作有章可循，從而規范和提高企業內部的管理效率，為進行全面的企業成本控制打下堅實的基礎。
(二)建立健全相關的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性
科學合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業進行成本控制工作過程中，建立相應的獎懲機制，對積極幫助企業開展成本控制工作并在日常工作中對企業成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時對阻礙企業成本控制工作開展或不遵守企業成本控制工作相關規定的人給予適當的處罰，能夠最大化的調動企業員工參與企業成本控制工作的積極性，促進企業成本控制工作的順利進行和良好發展。這同時也能完善企業的財務管理制度，提高企業的成本控制水平。
(三)引進專業化的成本控制人才，建立專業化的成本控制隊伍
成本控制工作的順利進展需要正確全面的成本控制觀念來引導。而正確的企業成本控制觀念需要對企業運作相對熟悉的具有專業化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業應該引進專業化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業知識和良好的職業素養，并對企業的經營狀況有較好的了解，從而制定出確實適合企業發展的成本控制理念和方案。同時，企業現有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學習，以便于更好的管理企業。
(四)推行全面的企業成本控制
企業管理者應轉變成本控制就是單純的生產成本控制的觀念，將成本控制應用到企業經營的各個階段。企業可以設立專門的成本管理機構來進行成本控制工作，相關人員要對企業的成本控制具有預見性，在切實實施保證企業目前發展中的成本控制的前提下，對企業未來發展中的成本控制進行預測，以便及早做好準備，規避不必要的風險。
三、結束語
一、工程項目內部控制主要有以下幾點摘要：
1、項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本。項目成本控制包括成本猜測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料和編制成本報告。成本控制應按下列程序進行摘要：
（1）有商務部會同項目經理部共同確定項目成本計劃；
（2）項目經理部編制目標成本；
（3）項目經理部實施目標成本；
（4）商務部會同工程財務部、物資部、生產管理部共同審定項目成本報告，監督目標成本的實施情況；
（5）項目經理部、生產管理部、合同預算部、工程財務部對反饋的工程信息進行分析考核，具體程序如下摘要：
項目部在承攬工程后，根據工程特征和施工組織設計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本猜測，并將成本計劃報預算部審驗備案；項目部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務部門會同合同商務部，生產管理部以計劃成本和目標成本為依據對成本實施控制。
2、建立嚴密有效的項目成本內控體系。
企業內部控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次。第一個層次是在項目部全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。第二個層次是在有關人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客戶的業務，均要經過復核，重要業務實行各職能部門簽認制，專業崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結算定期直接反饋給財務部門的負責人。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導并獨立于被審計項目部的審計小組。審計小組通過內部常規稽核、項目審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對項目部實施內部控制，建立有效的以“查”為主的監督防線。以上3個層次構筑的內部控制體系對項目發生的經濟業務進行防、堵、查，遞進式的監督控制，對于及時發現新問題、防范和化解項目部的經營風險和會計風險，將具有重要的功能。
3、項目成本控制重在落實。
項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，按照制度和有關章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注重以下內容摘要：
（1）把握工程基本情況。決策層及管理層要通過調查而了解該項工程的標書編制情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的四周環境、把握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，制定出科學的施工方案和有效的施工方法。（2）分解成本控制指標，高度重視主要成本項目。
在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目。首先，要從價格上予以控制。
（3）機械使用費的控制。合理確定機械臺班定額，把單車單機核算落實到機型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時，注重控制機械設備的維護成本。
（4）控制人工費成本和現場經費。一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效，盡量縮小中標人工費和實際工資標準的差距。另一方面注重間接費用的控制，保持一支筆審批經費制度，非凡控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。
二、施工工程項目內部控制的主要辦法。
內部控制制度要求項目經理作為項目施工的組織者，項目目標全面實現的第一責任人，因此項目經理當然也是項目成本、控制的第一責任人。成本控制原理告訴我們摘要：實現項目成本控制要從確定目標開始，實現于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。項目內部成本發生的信息是通過項目核算實現的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一個控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不是成本核算責任人的任務，而是全體參和者共同的任務。實現項目成本控制主要應在以下3個方面下功夫摘要：
1、建立成本責任制，完善成本控制運行機制。
（1）健全成本責任制。成本控制和經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件，而企業內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。
（2）建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。
（3）提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段。
2、實行對企業成本影響因素的全過程控制。
（1）項目部應對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并和項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參和項目的成本控制。
（2）加強勞動工資管理，非凡是加強勞務隊伍的管理。
（3）加強物資管理，降低材料消耗。
（4）加強設備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。
（5）加強質量管理。
1.缺乏準確的成本預測與預算由于有些服裝制造企業過于追求利潤的最大化，缺乏對成本控制科學認識，對于成本的預測及預算工作存在諸多不足。首先，缺乏準確的成本預測。以銷定產的經營方法常是服裝制造企業的主要經營方法，但是有些企業在對市場進行調查后，并未對其產品的銷售方向進行準確定位與科學預測，導致生產出的服裝產品銷售面臨困境，進而導致產品積壓，成本費用增加，資金周轉不暢。其次，產品生產各環節中的費用預算也是服裝制造企業成本控制的重要內容，在實際預算中，其結果卻存在較多與實際生產不相適應的情況，尤其領用材料、人工等費用未切合實際的進行預算，造成預算的準確性缺失，成本控制的效率不高。
2.成本控制內容較為片面對于諸多服裝制造企業而言，其成本控制的對象多集中在與生產及加工制造過程中支出的成本費用，僅通過對服裝生產過程中各種消耗資源的控制來控制成本的支出，這樣并不能降低整體的生產成本。采購及銷售過程中的成本控制、人工成本控制以及與其他相關領域的成本支出行為等都是服裝制造企業的成本管理內容，因此較為片面的成本控制不能形成系統的成本控制體系。在新時期，服裝制造企業單純依靠降低服裝生產成本來獲得競爭優勢是難以實現的。
3.采購成本控制不到位采購成本控制作為紡織制造企業事前控制的重要內容，在較多企業中未引起足夠的重視，采購的隨意性較大，暗箱操作行為較多，造成成本支出較大。同時，有些服裝制造企業還不重視與原材料供應商建立長期合作的關系，僅注重一次易過程中的價格談判，未重視售后服務保障，當采購的原材料中發現問題，不能得到及時的退換，只能尋找新的供應商，導致在訂貨成本、運輸成本等方面增加了采購的成本。另外，在服裝的開發設計階段，服裝制造企業未對市場進行深入的研究，對于服裝的價格、款式、色彩及季節等要素分析不夠透徹，進而在原材料采購工作上不能緊跟市場需求，出現采購庫存積壓的情況，占用了較多的流動資金。
二、加強服裝制造企業成本控制的有效策略
1.加強開發設計階段就的成本控制服裝制造企業的開發設計成本控制主要表現在對產品開發數量及市場研究費用的控制和對設計師、制版師等人數的控制與薪酬獎金控制。服裝制造企業尤其要重視間接開發成本，科學開展對產品設計的功能成本分析，對產品生產工藝方案進行科學的研究，旨在選擇最經濟高效的生產方案。同時，企業要對物料消耗定額與工時消耗進行審核，準確預測并預算出企業產品生產周期的整體費用支出。服裝制造企業要在目標成本法的基礎上，根據產品功能、消費者需求及產品利潤等要素設定成本目標值，并通過對產品生產工序及流程的優化盡可能的將成本支出控制在目標值以內，從而最大限度的控制服裝產品生產與銷售的成本支出，提高企業的經濟效益。
2.加強材料采購的成本控制材料采購成本大約占產品出廠價的50%，其成本控制是服裝制造全過程中最關鍵的一環。一方面，服裝制造企業要以材料采購計劃為依據，在企業實際生產需求上確定合理的采購數量。對于眾多服裝制造企業而言，成批生產是其主要的生產組織形式，因而企業首先需要明確產品投產的數量、生產開始日期、產品完工日期及質量標準等參數，并估算出其成本。其次要對產品生產所需的材料數量、質量及規格等制定計劃，進而制定企業總的采購計劃。另一方面，服裝制造企業要確保材料采購價格的合理性。首先，企業要重視采購，將備料所需數量減去庫存量作為采購量實施采購；其次，企業要重視詢價，爭取以最低的價格購到質量最優的材料；最后，企業要重視合同審批環節，重點關注供應商的交貨日期及售后詳情等。
3.加強生產過程成本控制服裝生產環節是服裝制造企業生產經營活動的主要環節，對其生產過程的成本控制對于企業整體成本支出控制有極其重要的影響。企業要利用生產計劃進行生產成本的事前控制，企業生產部門要在計劃編制階段確定價格好流水節拍、批量及生產周期等標準參數，規定各生產車間在定期時間內完成生產任務，有效控制人力、物力及財力的耗費。此外，企業要利用標準成本法對產品生產過程進行成本控制。標準成本控制能將成本計劃、成本核算及成本控制集中起來，根據成本差異而進行分類計算和控制差異，并能在此基礎上加以成本差異的改進，降低成本支出。
三、結語