時間：2023-03-21 17:04:12
導語：在成本管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001,(05)。
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[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.
[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。
[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015,(01)
制度完善應遵循的原則：制度內容要完整，突出對支出事項的全過程管理。這些制度至少應涵蓋以下內容：支出管理原則、支出標準、申報審批流程和權限、采購流程、結帳支付方式、費用分攤原則、年度計劃管理、考核通報等方面。管理部門要通過對支出事項過程的監控達到控制費用的目的，治標更要治本，要通過制度的設立及其內在的約束力起到標本兼治的作用。條款要具有很強的可操作性。制度制定出來就成為員工的行為依據，所以制度一定要明確、便于操作、盡可能不產生歧義。制定過程要有利于統一認識。要通過制度制定過程中充分的討論和醞釀，達到認識統一的目的，推動制度落到實處，執行有力。比如，按照“厲行節約、勤儉辦行”的指導思想，嚴控行政性和公務接待等支出。壓縮行政運行成本，對基礎性費用實施上限管理，包括水電費、辦公機具和其他維修及零星辦公機具、行政會議費、行政差旅費、營業辦公電話費及其他通訊費、辦公用品及耗材（含計算機、出納用品）、印刷費、書報及其他等八類費用，要求各支行不得突破預算。嚴格控制慶典、會議活動。各類開業、奠基、慶典、論壇等活動原則上取消，對于必須舉辦的活動，要求提前半個月上報市分行審批。會議管理堅持“預算管理、精簡時效、節約開支”的原則，盡量減少會議數量，嚴格控制會議規模和標準，縮短會議時間，節約會議費用，嚴格實行計劃管理，原則上不得在行外和赴異地召開會議。嚴格公務接待管理，認真按照接待標準執行，從緊編制公務接待費用預算。加強集中采購管理，進一步降低采購成本。嚴格執行集中采購制度，做細做實集中采購工作，對于應納入集中采購的項目必須納入集中采購，不斷擴大集中采購范圍，提高競爭性談判采購的比例，發揮采購效應。
（2）改進非人力費用配置辦法，實現分類費用和總量的有效銜接
為全面落實成本管理實施方案，有效控制高彈費用、行政性費用和部分基礎性費用，在同比總量壓縮較大的情況下通過結構調整安排部分費用資源，重點支持戰略性業務發展。嘉興分行改進層級非人力費用配置辦法，制定全科目費用預算標準，將業務管理費總量核定到全部科目，結合分類費用不同管理要求和年度壓縮目標，將全部費用分為分項預算控制類、上限管理類（主要是行政管理類成本）和指導計劃類等進行管理和控制，使分類費用和總量有效銜接，費用結構調整落到實處。
（3）結合責任中心預算編制方案，充分發揮了歸口管理部門的作用
一方面將本級作為成本控制的重點，將本級全科目費用核定下達到分行管理部門，另一方面召開本級歸口管理費用預算下達及責任中心成本預算編制會議，加強溝通，由計劃財務部就年度業務管理費預算和管理要求向分行歸口管理部門負責人和報賬員進行詳細的政策解讀，以打造嘉興分行成本管理核心競爭力為目標，高起點，高要求，對各自管轄范圍內的費用，要求分別制定分項費用管理辦法和節支措施，盡可能提高資源的使用效率。
（4）提高重視程度，明確成本管理第一責任人
各支行、分行各部門和城區各機構的主要負責人對本單位的成本支出預算標準、支出范圍、真實性和合規性負責，同時是本單位成本支出管理的第一責任人。
（5）深入開展節支建制工作
目前分行本部為加強分行辦法大樓和營業場所的使用和管理，規范大樓內部運行，節省運行成本，制定了《分行辦公大樓運行管理辦法》，辦法明確大樓和營業場所等用水、用電、空調、電梯等日常運行節支管理要求。《分行資本性(費用)投入成效跟蹤評估辦法》，以進一步優化資源配置，健全激勵約束機制，提升“管理創造價值”和以效益為中心的經營理念，建立科學有效的成本開支決策機制。為進一步壓縮無效占用，制定了《關于對分行各實物歸口管理部門核定庫存物資限額的通知》。修改完善《分行本級車輛管理辦法》、《分行中心倉庫管理辦法》、《分行本級會議費管理辦法》、《分行本級宣傳用品費用管理辦法》、《嘉興分行本級招待費管理辦法》等多項費用管理辦法。
（6）將成本管理納入年度考核
對于支行，將成本使用效率與資源分配直接掛鉤，并在KPI考核中專門設置減分指標，對發生違規行為并受到責任追究、擅自超支等行為直接進行扣分處理。對于本級部門，對上限管理的歸口管理費、部門預算包干執行以及庫存物資限額管理等成本控制要求的執行結果直接納入部門年度考核，對于擅自突破預算的部門，還將雙倍扣減下年度費用預算。
（7）完善大額經濟事項支出決策和財務預算審批管理辦法
為進一步擴展財務管理視野，將財務管理視角不斷向經濟事項前端延伸，強化對經濟事項的事前管控能力，逐步按照戰略成本管理思路打造我行成本管理領域的核心競爭力，不斷提高資源配置效率，根據“制度先行、流程跟進、效率提升”的成本管理思路，醞釀制定了《大額經濟事項支出決策和財務預算審批管理辦法》。該審批辦法的出臺主要目的是理順支出事項決策過程和財務預算審批過程的關系，體現“事項授權”和“財務授權”相分離的思路，通過進一步改善流程，明確職責，嚴格執行授權管理，將對經濟事項的管理觸角延伸到事前決策，從源頭上進行管控。財務投入的有效性很大程度上取決于支出事項責任部門事前的判斷依據是否充分、決策是否科學、對投入的必要性把握是否合理。所以要從根本上解決投入產出的效率問題，我們管理的著眼點就必須回歸到對“事情要不要做、怎么做”等這些基本問題的判斷上來，要知道決策失誤是最大的浪費。
（8）結語
針對本文第二節中交通工程施工過程中成本的費用組成，現將成本管理問題用線性規劃的方法進行分析，將施工階段的總成本費用作為目標函數，將各個成本組成，如人工費，材料費，機械費等作為變量，將費率取值作為常數c，因此就構成了成本最優化的成本函數：目標函數：總成本的最小值=人工費+材料費+機械費+6%～8%現場管理費+2%～3%項目部管理成本+稅金針對此函數可以看出，要想使總成本取得最小值，就必須設法降低成本的各個組成費用，要想使總成本的各個費用降低，對于各個費用的費率降低量比較小，因此，只有可能降低人工費，材料費和機械費才是最佳途徑。而人工費的又同時是人工工資和消耗量定額的函數，此時人工費受到人工工資和消耗量定額的約束，人工工資降低和人工消耗兩個方面也就成了我們降低人工費的最佳途徑。人工工資不能降低的前提下，就盡可能的提高管理水平，降低人工消耗，提高人工的有效工作時間。管理水平的提高又同時會帶來管理人員素質和能力的提升，帶來管理人員工資的提升，因此，管理水平的提升也同時會提高總的成本函數。由此可以看出，線性規劃的一般數學模型是一個總的函數取值的問題，而組成函數的各個變量也會彼此影響，相互制約，要想完成總的目標函數，不僅僅是求得最小值的問題，同時還是一個最優化的求解問題，如何能夠在諸多變量中取得最優化的結果才是我們線性分析的主要內容。
2、路橋工程施工項目成本控制方法
2.1責權結合的考核制度
施工項目經理是以項目經理為核心的獨立經濟體，施工企業成本管理的主題是項目部全體人員。路橋工程項目的施工費，管理費，利潤等進行全額量化管理，層層分解到施工的各個環節，各個工序，對施工企業成本的降低具有重要意義，對相應完成好的路橋企業，要及時進行物質獎勵，爭取做到有人有責，控制到位的全方位管理制度。這種責權相等的管理才有可能激發施工企業人員的積極性，才有可能降低路橋工程的施工成本。
2.2提高工藝水平
對項目管理層次的管理，很大程度上取決于基層也就是作業層的管理力度，這是項目成本管理的關鍵所在，因此在路橋施工中，對施工過程中的每道工序，讓職工的工作量與經濟收入成正比，只有如此，才能充分調動工人的潛力，在工序上點滴的改進和提高，都會帶來巨大的收益。
2.3從費用組成上控制成本
根據本文的線性規劃函數，此函數是成本費用組成的函數，其費用組成主要是人材機和管理費用等，上面我們分析了降低管理費用的方法和措施，下面我們就路橋工程中組成成本的直接費的費用組成進行分析。對于路橋工程的成本控制，無論是定額控制還是清單控制，基本上可以分為對材料、機械、人工費的控制和對其他費用的控制。（1）人工費用的成本控制隨著人工成本的日益提大，對人工費的控制也日顯重要，在人工費的控制中，一定要遵循節約開支的原則，以預算定額和取費定額作為人工成本的核算依據，遵循勞務市場規律。實行內部競聘上崗制度，將工人的工效和收入掛鉤，做到人人有事做，有事做就有工資發的原則，嚴格控制生產工人的和管理人員的比例，盡可能的降低管理成本和生產成本。（2）對材料、機械費用的控制路橋工程的材料費用包括內容較多，有構件，其他材料，周轉材料，機械等材料，在施工過程中消耗比例非常大，幾乎占到工程總成本的百分之六十到百分之七十，也是最難控制的環節之一，除了市場價格波動之外，還受到采購，質量，運輸，驗收等環節，這就更加重了材料管理的難度。因此，在材料的選購過程中，一定要貨比三家，選擇優質低價的材料，同時做好材料的使用和儲存，盡可能的減少二次搬運，有效的降低材料的損耗。
3、結論
1.過程質量成本管理
通過分析現有的質量成本科目，以業務鏈過程為導向，將質量成本分為兩大類，選擇影響產品質量的高關注質量成本科目，構成過程質量成本，在公司層面建立指標體系，設立相關部門的業務指標，聯合工作小組定期跟蹤這些科目狀態并進行分析，必要時支持相關部門實施整改措施，尋找改進的機會。對于非過程質量成本，由部門自己統計和跟蹤狀態，并采取糾正和預防措施。
2.過程質量成本與質量成本的關系
（1）聯系過程質量成本的內容都包含在質量成本報表之中，質量成本中的科目涵蓋了過程質量成本中的科目，雙方各自獨立出報表和報告。
（2）區別關注重點不同。過程質量成本中的內容原則上為高關注度的質量損失，所以重點關注內部和外部質量成本二個方面，而質量成本覆蓋預防、鑒定、內部和外部損失四個方面。跟蹤機制不同。過程質量成本設立公司級的業務跟蹤指標，并定期在管理層會議上匯報狀態，超標需要有分析和整改措施；而質量成本科目要求相關部門自己跟蹤運行狀態，能識別并分析原因，適當時采取措施。
3.過程質量成本管理的目的
（1）不斷提高企業質量保證能力，以適宜的質量滿足用戶對產品的需求，降低產品總成本，不斷提高企業經濟效益。
（2）為評定質量體系的有效性和評價質量管理效果以及進行質量考核提供依據。
（3）強化全員質量意識，健全企業質量責任制，并找出質量薄弱環節，確定質量改進方向。
二、過程質量管理的實施
1.梳理和優化過程質量成本管理流程
(1)明確各部門職責為順利推進過程質量成本工作，明確由財務部門和質量部門負責該項工作的組織、管理和決策工作。其中：財務部門負責對過程質量成本進行預測、核算、經濟分析，對過程質量成本數據的真實性和準確性負責。包括：確定成本費用科目，收集過程質量成本數據并進行統計、核算，負責質量成本經濟分析，定期提供季度和年度質量成本報告，編制并提供質量成本數據收集、統計、核算及經濟分析所需報表。質量部門負責與財務部門一起先期識別過程質量成本科目，維護日常實施運行，推進相關部門改進，適當時，牽頭組織專項評審。其他相關部門負責確定本區域過程質量成本改進目標，實施相應的改進措施。
(2)實施和改進每月末財務部門對有關費用按照預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本進行分類，并編制明細表，每季度對上述質量成本明細表進行匯總，在形成質量成本季報的基礎上，再從中選取過程質量成本科目進行分析、統計，形成季度過程質量成本季報。財務部門和質量部門牽頭的聯合工作小組定期對過程質量成本指標、構成及變動趨勢進行經濟分析，并推進責任部門根據經濟分析數據進行原因分析和整改。聯合工作小組根據過程質量成本控制的管理評審和各部門的改進情況，及時調整各部門和公司的過程質量成本管理工作重點，以確保質量管理體系的有效性。
2.甄選業務鏈中高關注度的質量損失，明確過程質量成本內容
(1)質量成本內容
(2)過程質量成本具體內容從表1的43項內容中，甄選出全業務鏈過程中高關注度的質量損失項目，構成過程質量成本具體內容，予以重點關注和跟蹤。
3.完善過程質量成本科目的統計范圍和方法
在將相關質量成本分解到業務鏈各過程（包括關聯部門）的基礎上，與相關部門溝通，明確每一個需監控的過程質量成本科目的統計范圍和方法。
（1）細化科目統計范圍為使統計的數據真正落實到責任部門，以利于為日后的質量改進指明方向，對于一些科目的統計范圍進行了細化和改進。如：對于工程更改引起的損失，統計范圍定義為在產品正式投產后由于工程原因引起的售后質量（包括保修期問題和經銷商反饋的質量問題）改進的費用。其統計方法包括四個方面：改進前后零件成本差異、修改或重新增加模具產生的費用、供應商因新零件生產支付的開發費用、由于零件返修或零件報廢或原材料報廢造成的費用。
（2）原有科目統計口徑梳理對于一些原來一直在跟蹤狀態和形成報告的成本科目，在導入過程質量成本后，需分析其前后統計口徑的一致性。如：在原有的包含各生產基地的“工廠報廢報告”中，是按屬地確認工廢，而過程質量成本中的工廢科目是按成本中心確認，造成一些車間的工費是否計入不一致。梳理后統一按成本中心處理以消除差異。此外，對于供方原因造成的返工返修和料廢，統一為扣除可索賠金額后的凈額入賬。如：進口件零件的料廢和返工費用，如能索賠回來，在質量成本科目中將進行抵扣。
4.建立健全過程質量成本指標體系
過程質量成本指標有兩種狀態：有以往統計的數據為依據的較容易確定，而新的過程質量成本科目（包括重新明確范圍和方法）指標設立需要一定的數據積累。在與各部門充分溝通的基礎上，將已識別的所有13項過程質量成本科目設定指標后加入公司業務運行指標體系進行為期半年的試行考核。在完成試運行后，聯合工作小組編制了總結報告，并確定了下一年度各過程質量成本科目的指標。以后每年度的質量目標將主要按照上年度的實際表現設定，但下降幅度一般不少于5%。有時，指標制定還需要考慮國家政策和環境等不可控因素影響。如：在制定某年的物流年度目標時，下降幅度不足5%，原因是前一年風調雨順未發生大雪封路，臺風封港等天氣不可控因素，所以當年實際值較低。鑒于后一年國家對環境因素的重視，可能出現限制大排量運輸車輛政策，油價持續上漲也可能出現柴油供應緊張，以及氣候因素不確定性等因素，責任部門和聯合工作小組一起綜合分析，最后科學地制定了下一年的指標。
5.優化關注科目，建立專項評審和改進機制
在過程質量成本的狀態跟蹤中，不斷優化關注項目。如：隨著業務發展，增加了出口件由于質量問題造成的返工返修費用，支持責任部門梳理和規范了公司與海外顧客的業務流程，提升了該業務的質量表現。同時，通過持續的高專注質量成本的狀態跟蹤，推進了各部門以成本為導向的流程和操作的優化工作，在全業務鏈營造了質量改進的氛圍。在定期跟蹤機制的基礎上，對于一些重復發生的未達標過程質量科目，聯合工作小組開展專項評審活動，從該過程所涉及的質量管理體系標準和流程角度出發，幫助責任部門梳理和優化現有流程和操作，梳理接口，解決灰色區域問題，共同促進老大難問題的解決，系統提升了過程質量管理水平。實例1：針對零部件索賠科目未達標開展了專項評審，優化統一了“零部件供應商索賠標準及流程”，明確了索賠范圍：停線索賠標準（一次停線時間和停線工時標準），返工返修索賠標準（索賠相關的工時費用、運輸費用和相關零件損失價格）和保修索賠標準（零部件的質量表現超出供應商承諾部分的索賠價格），建立了索賠責任認定（包括供應商對責任的確認）流程，完善了索賠的商務處理流程，并與供方進行了充分的溝通，達到了良好的效果。實例2：針對某零件料廢超標，聯合工作小組與責任部門共同分析原因，采取改進措施。由于該零件供應商單一，零件報廢價值高，一旦發生質量問題，必將造成料廢大幅上升。在運輸流轉環節中，部分零件還存在著劃傷、磕碰等損壞情況。此外，部分零部件還存在滿足設計要求規范，但在裝配或裝夾時卻遇到困難等情況，從而造成鎖定根本原因比較困難，供應商索賠存在爭議等問題。通過評審和溝通，責任部門編制了改進計劃，包括：通過料廢日報對料廢情況進行現場監控，與供應商定期召開例會以交流料廢情況，對于料廢數值較高的前三名供應商建立聯合走訪和評審機制，組建跨部門的QC降料廢改進小組等。通過半年努力，使得該料廢費用大幅下降。實例3：返工返修費用超標改進。某產品有較多的海外零件，而海外件一旦發生質量問題，從短期遏制到供應商的長期斷點所需周期較長，導致篩選時間延長，造成返修返工費用上升。實施專項評審后，責任部門采取了對應措施：為預防運輸途中發生損壞和提高工作的精細度，強化了與相關部門有效溝通機制；協調各區域統一標準以避免不必要的篩選；由責任部門牽頭組建多功能小組改進多零件配合等系統性問題等。通過過程質量成本驅動，促進了現場質量改進，提升了現場質量管理體系的有效性。
三、結束語
庫存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲存的庫存數量相關的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業在并沒有對物流中庫存持有成本做精確的計算，而通常采用估計的方法來推算，或者采用行業的平均數據。事實上，即使是同一類型的企業，企業之間庫存持有成本的差別也是非常大的，企業要分析自己的物流系統存在的問題，提高物流系統的績效，必須將庫存持有成本單獨進行精確核算，才能更準確的把握物流系統各環節的成本狀況，在物流系統決策中對各部分進行平衡，實現系統成本的最優化決策。
分析庫存持有成本最重要的意義就在于它打破對對物流系統內部很多環節成本界定主要憑借經驗的局面，實現對物流各環節的成本狀況的精確分析，為企業（或供應鏈）分析和改進自己的物流系統，制訂更加科學的物流成本策略提供了可靠的依據。
庫存持有成本的組成
庫存持有成本由以下幾部分組成：
庫存投資資金成本
庫存投資的資金成本是指庫存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業內部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對于企業而言，都因為保持庫存而喪失了其他投資的機會，因此，應以使用資金的機會成本（opportunitycostofcapital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大多數。
庫存服務成本
庫存服務成本由按價計的稅金以及為維持庫存而產生的火災和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。很多地區對那些隨后向其他地區的客戶發運的庫存免除稅收。因此公司在規劃倉儲網絡的時候，通過合適的規劃可以使這部分最小化。
庫存水平對保險費率沒有什么影響，因為通常購買保險針對的是特定時間段的特定的產品價值，保險費率取決于倉儲設施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設備的類型等。
倉儲空間成本
倉儲空間成本不同于倉儲成本，它只包括那些隨庫存數量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設施有關：工廠倉庫（plantwarehouse）、公共倉庫（publicwarehouse）、租用倉庫（rentedorleasedwarehouse）、公司自營或私人倉庫（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的：
工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。因為使用工廠倉庫，倉庫成本并不隨庫存水平的變動而變動，即使有的成本是變動的，通常也是隨著流過設施的產品數量而變動，與庫存水平無關，而固定成本和配置成本也與庫存策略的制定無關。
公共倉庫就不同于工廠倉庫，公共倉庫的費用通常基于移入和移出倉庫的產品數量（搬運費用）以及儲存的庫存數量（儲存費用）來計算的。在此種條件下，搬運費用應被認為是產量成本，不屬于庫存持有成本。只有用于倉庫儲存的費用應該包含在庫存持有成本中，因為它是與庫存水平有關的那一部分。
租用倉庫是指通過簽約占用別人倉庫的一段規定的使用時間。租用倉庫數量基于合同規定期間的最大儲存需求而定。因此，倉庫租用成本并不隨庫存水平的改變而頻繁波動，盡管租用率可能會在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費，管理者薪酬，安全成本和維修費等，在短期內是固定的。另外有些費用，比如勞動力和設備的運轉費用隨產量的變化而變化。在合同期內，很少有成本隨庫存數的變化而變化。因此，租用倉庫的成本應計入倉儲成本，而不應計入庫存持有成本。但是，如果是因為改變庫存水平而產生的倉租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉庫發生的成本則要計入庫存持有成本。
庫存風險成本
庫存風險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。
廢棄成本是由于再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價格和為了清除這種產品而降價銷售的價格之間的差額。損壞成本是倉庫營運過程中發生的產品損毀而喪失使用價值的那一部分產品成本。而在搬運過程中發生的損壞應被看成是一種產量成本，與庫存水平無關，不應計入持有成本。
損耗成本則多是因為盜竊造成的產品缺失而損失的那一部分產品成本。這部分也是因保持庫存而產生，因此應計入持有成本。
移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所在地時產生的成本。例如，在東部銷售的好的產品在西部可能賣不出去。通過將產品運到另一個可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會增加額外運輸成本。通常該部分費用應計入持有成本，而在實際操作中一般計在運輸費用中，但可以通過對運費單賬的統計分析，可以將轉運成本分離出來。
庫存持有成本的影響因素
庫存投資的機會成本率
影響庫存持有成本的首要因素是庫存投資的機會成本率。企業在庫存上投資的資金來源不同，其計價成本率也不同。庫存投資是以喪失其他投資機會為代價的，因此，必須以其他投資機會的回報率作為計算持有成本的依據。如果企業資金富余，可將銀行存款用于庫存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫存投資的機會成本率；如果企業資金短缺，要通過出售股票來獲得資金對庫存進行投資，則應以出售股票預期的利率為庫存投資的機會成本率；如果通過銀行貸款的方式，則貸款利率為庫存投資的資金成本率。一般而言，企業資金越富余，庫存持有成本中資金成本率越低；企業資金越短缺，庫存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業可以保持一個較高水平的庫存來滿足市場的需要；而資金短缺的企業，總是想辦法降低庫存水平，減少庫存對資金的占用。
庫存周轉率
庫存周轉率也是影響庫存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫存持有成本與庫存周轉率成反比關系，庫存周轉率越高，庫存占用資金的時間越短，庫存持有成本越低。但事實上，對于一個企業而言，不能單純的考慮庫存持有成本而采用某種庫存策略，而應該通盤考慮整個物流系統，以整體成本最低來制定庫存策略。庫存周轉率越高，對物流系統的要求也越高，一味的提高庫存周轉率，可能導致批量成本、運輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對利用庫存周轉率來降低持有成本的策略只能在一定的范圍內使用才有效。
倉庫的類型和存貨水平的變動情況
關鍵詞：成本管理報價控制
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當前成本管理中的問題
1．招投標計價概念模糊。
企業除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規范》（GB50500—2003
這一計價方式外，企業管理者及項目經理仍習慣于沿用傳統的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態管理的了解。
2．項目管理部責任不明確。
多數企業缺乏對《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。
3．企業未能建立起內部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。
4．責任成本測算滯后。
由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。
5．經濟與技術嚴重脫節
由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經濟評估，從而使成本管理失去了技術優勢的支持。
建立科學的成本管理體系
1．轉變組織構架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
2．分清職責范圍
公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現象發生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
編制合理的目標責任成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
3．機械費控制
關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環節都需時刻保持受控狀態，
防止成本管理流于形式
隨著科學技術的發展，各種機器加工方法越來越先進，原來的材料、人工、制造費用三分天下的情況已經慢慢地變成了原料和制造費用為主的結構。人工成本已經大大的降低，在有些自動化高的企業甚至占不到1%。材料成本在制造業中占到50%以上，在其他行業中從30%~70%不等，而且鑒于這種變化材料成本的比例還有不斷加大的趨勢。
原材料所占的比重決定了它在成本降低措施中占有很重要的地位。早在人們開始進行成本管理之時，就已經將原料作為成本降低的第一源泉。同時按成本形態劃分原料屬于變動成本（粗劃分），從對企業利潤的影響的敏感系數來看是非常高的，（即非常敏感）它變動10%可引起利潤變化達100%～200%（在某些行業中），一般行業中也可達到3~4倍，可見在成本降低中材料是不可忽略的一塊。
另外，在我國由于材料問題導致企業每年的財務費用達到2億多元，這個數字不能不說是觸目驚心的。而且由于材料管理導致了一大批管理人員吃回扣、貪污腐化、墮落等很多問題，從而暴露出當今企業管理中存在的眾多問題。
二、降低成本的途徑
從全世界成本管理看，已經將成本擴展到了產品的整個生命周期，從市場分析（也就是產品誕生的原型）直到產品退出市場完成生命周期的全部成本。同時人們也發現了以前單從生產這一個環節去開源節流，降低成本的效果是很有限的，而運用價值工程分析設計上的更改和突破這個限制使成本大幅度的降低。它們對成本降低的效用可以用如下的圖示來表示：而且由成本管理的經驗可知，產品設計在80%或者以上決定了產品的成本，而生產制造過程及其他僅僅占到20%還少。常規的方法僅僅是在20%上下功夫降低成本，而更大的80%卻已經在設計之初已經決定了。現在人們已經開始研究怎樣從80%之中降低成本。有人說過“設計的節約是最大的節約，設計的浪費是最大的浪費”。設計不光決定了產品的功能。而且也決定了產品的整個生命過程，所以我們必須將成本降低擴展到設計甚至更早。
下面從產品的整個生命周期來分析材料成本。
首先設定一個材料成本的范圍，如果僅從產品構成來看，原料成本僅僅包括制造中的成本，但是從整個生命周期看，應該從誕生之初直到退出市場所費用以及由于材料的緣故而引起的各種顯性或隱性的成本。這樣才能從更高的角度、更廣的范圍認識材料成本，才能做到知其所以然。
以下就按照產品的生命周期（市場分析設計生產銷售）來探討材料成本降低的途徑。
1．市場分析階段的材料成本降低。
（1）市場需求分析這一部分需要對顧客做大范圍的調查，而且根據企業實際的狀況要對顧客作細化，也可以集結企業各個部門的人員尤其是銷售部門，進行頭腦風爆法等等方法進行分析。這是產品的誕生的起點，正確的分析需求是很關鍵的，若不正確那以后所有的設計制造只會造成更大的浪費，根本不能適銷對路，滿足不了人們的需要。
（2）對于材料而言，新材料的開發也是成本降低的一個關鍵。雖然說技術科學尤其是基礎科學進步發展較慢，但是對于一些應用科學發展卻日新月異，加上新材料的開發越來越注意環保問題，不論是本身的成本還是環境成本都會有更多的兼顧，這樣會給社會帶來更多的福利和社會效益。
（3）企業生存在社會中，社會又有很多的大大小小的環境。每一個環境又可以分為很多層次，小到一個人，大到全世界甚至全宇宙，每個層面都有很多因素影響人們的需求。象去年氣候反常，導致了很多病菌的滋生傳播，SARS就是很嚴重的一類，不光影響到人們的生活，也影響到人們的生產，給社會帶來了很大的影響。如果能及早地注意到這一點，那衛生消毒用品的大量需求就會很快的得到滿足，各種生活用品也會充足的供應。
2.產品設計的成本降低。
在產品設計階段需要兩個前提：一是設計人員的成本意識；二是設計人員對新技術的采納與重視。當前我國在成本降低方面存在一個嚴重的問題就是成本意識淡化，而其中由于設計與生產、銷售、服務等各個環節相互脫節，設計只管設計不管實際成本的高低，即使考慮到的也遠遠達不到整個生命周期的范圍。所以必須要在設計人員中迅速而深刻的灌輸成本管理意識。
除了這兩個重要前提之外，還要從以下幾個方面進行分析：
（1）功能分析的應用。
功能分析即是指產品所應具備的功用，指能滿足用戶需求的必要的功能及所應達到的滿足程度及一些附加的效用。從這可以看出功能分析是從需求入手的，由需求衍生出功能。技術人員可以根據需求將意識中的需求轉化成實在的物質功能。人們購買產品也正是購買它的功能而不是產品本身。在功能分析這一部分主要還是一些基礎性的工作，將需求轉化為功能，設計出產品的大致模型。在這一階段也要進行成本的估計，以便利用市場倒推的目標成本進行成本管理。材料成本在這一階段也涉及到功能。不同的材料有不同的質地不同的性能，所產生的效能也不同。（2）功能價值分析的應用。
V=F/C是價值工程分析的基礎。要在一定功能達成的情況下盡量使C降低。人們在購買物品時影響購買的因素有兩個，功能和價格（消費者的成本），也就是性價比——價值的通常說法。
產品總體的功能可以分解成各個小功能，各個小功能又可以分解成更細小的功能，而在這一個個小的功能中每一個都可以進行價值工程分析，組合起來也可以進行，這其中涉及到成本的估計。這里的成本僅僅是從功能出發進行的估計，不包括一些其他的成本。
在價值工程分析中，最重要的是將完成功能的最低成本與當前實際成本進行比較從而找到差距，然后在功能不變、改進或降低的情況下進行成本的相應調整。
（3）成本的預演。
成本降低的根本在于設計，設計實際上正是產品制造在圖紙上的一次預演，每一次設計的更正都是成本預演的一次重復。所以在價值工程分析之中很重要的一環便是成本的預計。
（4）質量成本的分析應用。
質量成本是指用于保障產品質量及由質量而產生的各種成本，產品是由各種零件構成的，其中材料是決定質量的一個重要方面。材料的好壞影響產品的質量，質量也影響著產品的相關的成本的支出。
3．產品生產的成本降低。
根據決定成本在生產制造階段只有20%左右的認識，根據這一階段應主要是按照設計階段的方案和標準嚴格執行，主要是杜絕浪費和差錯，但就成本降低還補充以下幾點：
（1）生產程式和生產技術的應用在設計階段基本是確定了，但考慮實際中可能遇到一些變化和無法預見的故障問題等，所以在實際操作階段也要不斷地對照設計方案和實際情況以便隨時進行更改使得設計符合實際。
（2）在生產過程中還有工人素質和成本意識。成本意識在設計階段也強調過，但是產品的生產是由工人具體操作的，所以他們最了解情況。更何況工人不是被動的執行而是主動操作，具有主動性的。如果能夠激發工人的主人翁意識，將成本意識牢牢地注入工人頭腦中，那么在實際中可能會引發很多意想不到的創造和靈感，這可能為成本降低開辟出一條嶄新途徑。但光有成本意識沒有相應的文化素質是不行的，現代企業要靠現代管理、現代技術，素質上不去，成本火花便會很有限。而且現代制造也不是任何文化水平都可以勝任的。現代企業的競爭主要是人才的競爭，人才不僅是指骨干，它應該是指全體的工人。
（3）存貨的管理，這是直接跟材料成本掛鉤的，同時也影響著企業的流動資產和各種費用等。存貨在一些工業企業可以占到流動資產的一半，所以對它的管理也是降低材料成本的一個環節。
全面控制原則；其主要是指煤礦企業在具體運作的過程中，任何一個人或是一個部門都無法獨立的對于一個項目的完成，其需要通過全企業內部所有員工的共同努力。對于煤礦企業而言，任何一員都是企業在生產過程中的重要基礎性力量。因而在日常煤礦企業運作的過程中，應當積極對于員工積極性的調動，進而可以保障員工在工作的過程中，通過自身積極性以及能動性的發揮，最大限度的保障項目的有效完成以及成本管理目標的實現。全面控制原則中主要強調以企業內部員工為核心，構建人人都是主人公的意識，這樣更是為了成本的節約控制提供了基礎性的保障。權、責、利相結合原則；對于煤礦企業而言，由于其工作的危險性，其余較多行業具有明顯性的區別，因而來說，在煤礦企業推行成本管理的過程中，必須堅持權、責、利相機和的原則進行成本控制制度的制定。這樣能夠保障煤礦企業在日常運作的過程中，不僅企業內部的成本管理監管得到了加強，同時還能夠根據出現的問題第一時間追究相關人的責任問題。權、責、利三者相互獨立同時又相互牽連，這樣更好的對于企業內部人員形成一種引導力以及約束力。
二、煤礦企業推行成本管理的重要性
成本管理是現代市場經濟發展之下的產物，同時也是未來市場競爭中對企業的新挑戰，煤礦企業也不例外，對于煤礦企業而言，推行成本管理是保障其未來可持續發展的重要措施，對于煤礦企業而言，推行成本管理對其而言具有重要意義。煤礦企業不同高技術產業，也不同于知識產業，傳統的粗曠式管理風格在企業內部根深蒂固，因而來說從現階段我國多數的煤礦企業成本管理現狀而言，都是極不科學且不充分的；因而來說，對于煤礦企業而言，強化成本管理對于煤礦企業的管理提升具有極為重要的推動作用。同時我們知道，伴隨著現代交通運輸的便利，煤礦企業如果成本過高，那么客戶會通過運輸的方式從較遠的地方進行煤的購置，因而來說成本管理對于煤礦企業而言，還具有明顯的市場推動作用。
三、煤礦企業推行成本管理的側重點
（一）強化長遠戰略規劃。戰略規劃是一個方向性的說明，其是為了能夠幫助企業在發展的過程中明確發展目標；對于現階段的煤礦企業而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的實現的，其需要通過一個長期的磨合以及完善過程。因而來說，對于煤礦企業在推行成本管理的過程中，一定要強化對于成員成本戰略的規劃，其中長遠的長期戰略規劃主要包含對于成本管理人員的引進以及培養規劃，還有對于企業目標的長遠規劃，更重要的是對于企業內部的長遠成本戰略目標的制定以及實施；同時在戰略規劃整體目標確定之后，還應當對其進行一定的分解，細化成一個個小的目標，這樣更具指導性，便于目標的實施以及對階段性工作的總結。
（二）立足實際。在我國企業成本管理浪潮推進的過程中，我們常常可以看到很多企業在進行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通過對于國外或是國內先進經驗的借鑒，借鑒并不是不可以，但如果缺乏了以實際為基礎的分析以及完善，那么企業所制定的成本管理策略效應便不能有效的凸顯出來。因而對于煤礦企業而言，在未來推進成本管理的過程中，一定要立足于實際，通過對于企業內部媒井、設備、人員、市場等多方面的因素進行綜合的考評之后，以實際的反饋因素分析依據作為成本管理策略或是模式制定的基礎根據，這樣才能夠在成本策略執行的過程中，能夠真正意義上對企業形成良好的指引，真正意義上發揮成本管理的意義。
（三）轉變經營思想。現代社會體制的改變，對于煤礦企業而言已經不是量產高于一切的時代了，因而在推行成本管理的過程中，煤礦企業必須通過自身經營思想的轉變，才能保障成本管理能夠高效的貫徹執行。無論是開采計劃還是開采過程中的任何一個環節，都應當以成本核算作為依據，以成本的最低，經營效益的最高為最終目標，切不可在追求成本的過程中，一味的強調產量，這樣的做法是錯誤的，其反而會一定程度上提升成本的提升。
關鍵詞：海外；工程項目；成本管理
一、海外項目成本構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現如下：
（一）附加及風險成本的存在
與國內工程項目相比，海外工程項目成本構成中存在一定的附加成本和風險成本，主要是指兩個方面：一是項目費，我國施工建設企業在海外施工建設過程中，由于受當地風俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當地的項目人員進行日常工程項目施工建設過程中的協調以及溝通交流；此外，原材料、機械設備等運輸過程中的海關費、保險費以及緊急物件的空運費等構成的海外項目工程運輸成本一般為國內運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。
（二）人工費構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構成：一是國內勞工，這一部分成本是國內的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當地勞工薪資水平的基礎之上，遵循當地的勞工合同法律法規，提供相應的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。
（三）材料費的特殊性
無論是國內工程項目成本構成還是海外工程項目成本構成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內工程項目相比，海外項目的材料成本在國內項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。
（四）設備費構成的特殊性
國內工程項目設備費用一般由兩部分構成，即設備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸的特殊費用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構成中，不僅運輸費用較高，且與國內運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復雜程度。
二、海外工程項目成本管理的重要性
通過海外工程項目成本構成的特殊性，可以發現海外工程項目不僅成本較高，且其構成存在一定的復雜性和風險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業造成不可估量的損失，不利于企業經營目標的實現。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現企業經濟效益最大化的經營目標奠定堅實基礎。
三、海外項目成本的全過程管理
（一）事前工程項目成本管理
即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內容：一是項目經理和管理層的選派，其管理能力高低直接關系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責任心以及有較強組織協調能力、專業能力的人員充當海外工程項目經理及管理層，并做好相應的人員配置工作，合理規劃管理結構，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設置項目責任成本目標，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應的成本控制目標，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。
（二）事中工程項目成本管理
即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關鍵性環節。此環節的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環節；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據當地的經濟、政治及社會環境合理配置國內勞工、當地勞工之間的比例，精簡國內管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業，且制定完善的崗位職責制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質量的前提下，實現材料限領；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內；四是在機械設備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設備的運輸，既要備足當地不宜購買或者是價格較高的原材料及設備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內；五是做好海外項目建設施工過程中現場管理費用規劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環境的前提下，盡可能縮小臨建規模，將管理費用支出控制在合理范圍內。
（三）事后工程項目成本管理
即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經濟損失；二是防止資產的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產的后期管理，亦要重視相關資產交接手續辦理的完善性，實現對財、物等各項資產的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。
四、結語
海外項目投資及施工是我國企業走向世界的重要標志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質量的前提下，實現業主與企業雙贏，將成為我國企業加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。
作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司