時間：2023-03-21 17:05:43
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凡事預則立,不預則廢;一個企業的發展更是如此。企業有了定身量造的戰略目標,企業才能立足長遠、有的放矢。自90年代末期,我國的企業多元化戰略實施已經進入,然而實施的結果卻是大不相同,有些企業由于前期做了大量的工作,因此制定了適合自身發展的實施戰略,在企業多元化戰略的實施上取得了成功,顯著的提高好了企業的聲譽和效益。另一方面,多元化戰略曾經一度成了時髦,致使很多企業沒有結合自身情況,缺乏理性判斷而盲目涉足非相關的行業,將企業原有資源進行了分散,又沒有在新領域立足。加之在實施過程中遇到問題后,未能及時改變戰略,使企業最后陷入危機甚至破產。
二、中小企業多元化戰略實施優勢
(一)分散風險,規避“死亡”在企業發展過程中,由于市場的變化,技術的更新都會使經營的風險相應的增加。尤其是在新領域的拓展過程中,需要投資新建和改革發展,穩定的原材料供應,新生產力的開發,銷售渠道的建立,新市場的開拓等等,都會導致風險增大。企業可通過并購和多元化戰略的實施來分散以上情況所帶來的風險。另一方面,當產品處于其生命周期中的衰退期時,不能坐視企業和品牌的消亡,多元化戰略的實施便能夠很好地規避“死亡”,使企業獲得新生。
(二)發揮協同效應,提高經濟效益協同效應,是將兩個不同的事物通過一定的關系有機組合,所得到比兩個事物簡單聯合更大的效益。企業通過多元化戰略的實施,使新老產品和業務,以及生產管理和市場營銷等各個領域互相促進,憑借其內在聯系和資源共享,更好地發揮相互促進作用。市場營銷中的協同互助,老產品對新產品銷售額的帶動,新產品對老產品市場的開拓等,加之本身市場的共同性,使得企業再不用因為新產品而增加過多的營銷費用,進而提高經濟效益。
(三)擴大市場份額,提高競爭優勢企業通過多元化戰略的實施,便能夠擁有更大的市場,獲得更多的市場份額,通過不同業務領域的競爭優勢,進行互補整合,互利銷售,使各種產品銷售互相促進,提高市場競爭能力。
三、中小企業多元化戰略實施的建議
制定企業發展的戰略目標應使各目標之間相互聯合、相互制約,從而使戰略目標整體優化,反映企業戰略的整體要求。我們只有科學制定企業的戰略目標,才能做到有的放矢。
(一)產品發展戰略研究與開發是企業科技進步的原動力。強化研究開發工作,對促進企業科技進步,加快產品更新換代,增強市場競爭實力,提高經濟效益都有重要的推動作用。“十二五”期間將是我國中小企業發展的高峰期和成熟期。中小企業要想抓住機遇,就必須努力提升自己的競爭力。
1.加強溝通協調,彰顯成本優勢。除了順應全球采購的發展趨勢、加強與國際市場的溝通能力,繼續強化自己已有的成本優勢、渠道優勢,其中很重要的一點就是要把形成自主開發能力建設擺到重要位置,提升產品技術水平,實現與工廠同步開發甚至超越工廠產品發展的優勢,這是增強競爭力的關鍵所在。
2.堅持中小企業核心競爭力的培育。中小企業要有良好的發展,核心競爭力是很重要的條件。中小企業在實施多元化戰略之前,應該對自身進行分析,并和同行業之間的競爭者進行比較,篩選出自身的競爭優勢,確立核心競爭力,集中資源,大力發展,將自身的核心產品和競爭優勢做大做強,并能夠以此帶動企業發展。在具備了良好的核心競爭力的前提下,實施多元化戰略,通過原有核心競爭力優勢,步步為營,帶動新產業穩步發展,進一步在新的領域培養新的競爭優勢,使中小企業的發展和多元化戰略實施進入良性循環。
3.搶抓合作機遇,開辟新的領域。中小企業多元化戰略的實施,需要企業必須達到一定的經濟實力,新領域的拓展,新產品的開發需要一定的資金支持,如果僅憑貸款勢必會給企業帶來沉重的債務負擔。同時,要求企業達到一定的人力、物力、財力等多方面的積累,這樣才能保證在多元化戰略的實施過程中不會影響原有主導產業的優勢。如果企業進入衰退期,選擇有新發展潛力的行業進行轉型,是企業實施多元化戰略的最佳時機。同時,進入衰退期的行業,企業在此前大多經過了資金積累的階段,為將來后續的多元化戰略實施奠定了基礎。
(二)人力資源發展戰略企業人才發展的戰略思想是樹立“人力資源是第一資源”、“人贏則贏”、“以人為本”的管理理念,構建企業核心人才群體,培養和造就一流員工隊伍,不斷增強企業核心競爭實力。
1.招納人才。一是高薪聘請專業技術和管理人員;二是重獎懸賞技術攻關和科研革新;三是重崗空待年輕有為和有心之人;四是搞好企業人才發展規劃,不拘一格選人才。
2.留住人才。企業招到優秀人才要會用才,有了人才要有一定的辦法和措施留住人才。要通過真誠和實實在在的“感情留人、事業留人、待遇留人、管理留人”等方法來留住人才。
3.用活人才。人才不是花瓶,更不是擺設,企業只有做到人盡其材、才盡其用;不求所在、只求所用;績效管理、賞罰分明,方能達到企業的管理目標。
4.評價人才。一是樹立正確的人才觀。只要能夠為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。二是不苦求盡善盡美。只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。三是以人為本。企業只有盡可能的為人才搭建施展才華的平臺,盡快構建和諧的人才群體,堅持以人為本,才有助于制定出科學的人才戰略和措施。
(三)營銷戰略1.科學周密的設置機構。企業營銷組織,應包括市場調研機構,負責資訊收集、分析和貯存,為營銷管理部做好參謀;營銷管理部,負責總體規劃,市場推廣和過程決策。體現市場營銷的分析職能、市場決策職能。
2.激人奮進的營銷制度。要建立員工收益與營銷業績掛鉤的分配制度,把員工個人發展同企業整體發展有效結合起來,相互促進,共同進步;建立科學的營銷費用與營銷業績的比例關系,對于出現的偏差,按適度比例獎懲,達到激勵和約束的雙重作用,以降低營銷成本;大力表彰業績優秀員工,提供他們更多的發展機會,如學習深造機會,更高職位應聘機會,參與管理、決策機會。把員工培訓作為員工激勵的一項有效措施,通過培訓,豐富營銷人員社會知識、專業知識、產品知識,提高業務能力,加大人員促銷力度,建立營銷網絡,溝通供需信息,反饋市場信息;既造成競爭壓力,又引入外界壓力,還引入外界新鮮力量。
3.因品制宜的營銷策略。一要編制企業總體營銷戰略,確立企業營銷目標。二要編制企業年度營銷計劃,包括廣告、人員促銷、營銷人員人力資源、新產品研發、片區拓展計劃等。三要根據市場收集資訊,及時做出營銷對策,建立有效的營銷組合。
(四)品牌戰略
1.牢固樹立品牌意識。沒有品牌的企業就像沒有靈魂的人,沒有自主品牌的企業最終走不出被別人牽著鼻子走的命運。一個企業要長遠地發展壯大下去,必須要有自己的知名品牌。亞際貿易作為國際最具影響力的男裝品牌服飾運營公司,一直以來都是使用品牌服飾商標而沒有自己的商標,更談不上建立自己的品牌,這使企業在未來的競爭中處于不利的地位。因此必須強化品牌的作用,樹立品牌意識。
融資總收益大于融資總成本
企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。
企業融資規模要量力而行
企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。
選擇企業最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業融資成本
企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。
尋求最佳資本結構
中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。
中小企業融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。
其二，當您的企業急需資金又找不到資金時，建議您：反思一下您的項目是否成熟（不成熟的項目是無法獲得資金的），給您的企業多注入些科技含量，使您的產品更有市場，將您的企業建設更符合融資要求。
1.1平衡計分卡的理論簡介在對世界范圍內績效測評結果領先的十二家公司進行為期一年多的理論分析和研究之后，哈佛大學教授羅伯特.S.卡普蘭同哈佛博士大衛.P.諾頓發明了平衡計分法。在研究早期，平衡計分卡的根本觀念可以總結為：組織的戰略目標要想充分實現，必須以容易理解和執行的條款形式展現出來。后期通過研究分析，平衡計分卡的具體考核模型被建立出來，即平衡計分卡由四個具體維度組成，分別是學習發展、財務、內部經營以及顧客。平衡計分卡是一套能使高層管理者全面快速考察企業的業績評價系統，通過評價客戶滿意度、學習與變革活動、內部業務流程等非財務指標，對財務指標進行補充。
1.2平衡計分卡的具體優勢利用平衡計分法，管理層可以建立出企業工作重點、企業戰略目標的結構框架。平衡計分法強調從人的角度出發，突出了企業績效考核的管理效果對企業戰略實現的重要影響。從而使企業能夠對自身能力建設的具體情況重視起來，對企業的財務業績監督起來，能夠意識到企業未來發展所需的無形資產情況；采用了衡量企業未來業績驅動因素的方法，具有戰略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，幫助執行團隊更好理解和解釋其戰略，促進流程的順利進行。采用平衡計分卡作為公司的戰略實施工具，可以解決企業的績效管理體系與企業戰略不相匹配的難題，最終使得企業戰略實現與企業績效考核密切聯系到一起，相輔相成。平衡計分卡可以說是企業戰略實現的基礎結構和框架，對公司在縱向和橫向兩方面的失衡進行調整和解決。
2.平衡計分卡在企業戰略管理中的主要作用
2.1連接企業戰略與績效管理平衡計分卡與企業績效管理各環節緊密相連，有效地將企業的戰略與績效考核管理密切聯系到一起，達到相輔相成的關系。實行平衡計分卡法，企業管理層要對企業價值、企業使命以及企業愿景進行回顧和分析，在充分明確之后，設定出科學合理的企業目標；企業目標設定之后，通過平衡計分卡法把企業價值、企業使命以及企業愿景以績效考核標準的方式呈現出來，使得每一位員工都能夠承擔一份企業目標，實現自身價值，并進行合理的資源配置，使得績效指標以及企業戰雷目標同時實現；要對企業內部不同層次、不同部門的績效進行實時監控，保證企業整體的績效能夠在規定范圍內達成。綜上所述，企業通過利用平衡計分卡進行績效考核，能夠使得企業戰略目標與人力資源政策有效的契合，以績效回報的形式逐漸達成企業目標，同時在最大限度上激發了企業員工的積極主動性，使其能夠真正的參與到企業戰略實現的過程中來。
2.2設計考核指標體系平衡計分卡要求企業針對自身的實際情況，圍繞戰略目標從從學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設計。這樣做出的績效考核標準能夠最大程度上突出企業戰略目標，同時還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業內部與外部平衡、企業業績和員工成長得平衡等，達到戰略、行為和度量有機融合。
2.3設置考核目標利用平衡計分卡和能夠在充分考慮企業內部運營狀態及企業戰略的基礎上設置出科學合理的考核目標。它把績效管理的主要監控點設置在與企業目標關系密切的運營方面，并通過這種方式將責任分配給相關部門及其員工，并保證員工按照考核目標的方向努力做事。總之，充分實踐平衡計分卡能夠使得企業內部運營管理的變革得到全面的落實，也督促企業員工主動自覺的向著實現企業內部運營改善的方向努力。
3.企業戰略管理中的平衡計分卡應用分析
平衡計分卡是從企業學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度的戰略和目標出發，在分析研究企業目標、企業愿景實現措施的基礎上，設計出有企業特色的績效考核標準卡，最后將企業目標進一步分解，使企業目標落實到不同部門及其員工身上。運用這種平衡計分卡，能夠讓企業內部所有員工對企業的全面狀態有所掌握，同時激發員工完成績效考核和實現企業戰略目標的主動性，將企業績效管理、浮動薪酬、企業戰略以及能力發展充分融合在一起，最終把責任轉化為期望的過程。
4.總結
關鍵詞：企業管理人才管理管理方法
人才是企業的重要資源。人才流動是每個企業都面臨的客觀環境，隨著改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來后，企業可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業帶來較大的壓力，優秀人才的流出無疑會給企業帶來能量的損失。因此，企業必須考慮如何留住人才，也就是企業如何實施科學的人才管理戰略。
一、持股計劃—讓人才的個人利益與企業利益同步發展
霍金斯·道奇指出“充滿變數的環境當然會對企業成員產生各種誘惑和影響，人員的流動在所難免。只有一個理由能夠讓有用的人才留住，即把企業的利益與他個人的利益捆綁在一起。”企業要注重把員工利益放在第一位，提供人才發展所必須的物質基礎，讓員工與企業同步發展。
從目前來講，大部分企業的人才收入是以工資、福利、獎金為主。企業效益好了，人才的薪水也隨之“水漲船高”，但實際上，這種薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵。因為工資、福利只是才能和努力的歷史指標，彈性不足剛性有余，同時差距有限，基本上對人的工作沒有激勵效果，而獎金是對本期貢獻的報酬，但與企業未來沒有關系。企業要想讓員工跟你一起奮斗，必須找到一個紐帶，把員工和企業連起來，這個紐帶就是持股計劃。讓員工持有企業的股份就是讓員工在企業內也能當老板，溝通員工和企業之間的關系，在員工和企業之間找到一個利益共同體的橋梁。
二、優化環境——讓人才擁有施展才華的舞臺
高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發現：薪金確實很重要，但與發展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼里，它已開始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現的重要條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。
人都是想干一番事業的，都希望尋找機會施展自己的才干，尋求自身價值的實現與潛力的發揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發揮時，往往容易產生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發揮的工作空間。由此可見，有了人才并不意味著有了一切，如果沒有適于人才發展的環境，人才自然會流失。企業要優化人才生存和發展的環境，為人才搭建一座能夠取得學術成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創造一個有利于人才成長的環境，為優秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業人力資源的穩定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業這片沃土上，才能在這里生根、發芽、開花、結果。
三、企業文化——讓人才“為了快樂而工作”
人的需求是多方面的，每個個體也具有很大的差異性，特別是在物質上得到滿足后，人的需求的多樣性更加突出，而要留住人才的關鍵是留住人心。
留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么辦法滿足他的想法。企業留住人心就是要營造一種積極向上，團結和諧的人際關系和工作環境，建設“以人為本”的具有向心力和凝聚力的企業文化。一個企業如果沒有形成自己的企業文化，不僅留不住人才，而且很難長久。一種良好的企業文化可以使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了快樂而工作”。當一個人的生活方式與企業文化融為一體時，當他“為了快樂而工作”時，他就會心甘情愿地為這個企業而效力了。海爾公司注重企業文化，人人都感到有奔頭，他們自覺自愿的工作。員工之間都有良好的溝通，彼此信任。海爾的企業文化給員工提供了自我實現的成就感以及社會對他們的尊重。可見，企業文化是給與員工的待遇，這種無形的文化待遇是促使人才增值的資本。
四、職業發展—讓人才與企業同步成長
人才需要培訓，不僅是因為可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業不斷發展壯大。只有做到了這一點，企業在激烈的市場競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業發展留人。
[論文摘要]本文通過對物流的系統介紹，了解其在企業發展當中的重要地位以及作用，結合當今世界物流發展的主流趨勢，更好的提升企業的經營能力
一、物流的作用
市場營銷必然需要一條中間的紐帶將消費者的需求和購買欲望與生產者的供給連接起來，為了確保企業能夠將產品和服務適時、適地、適量地提供給消費者，企業必須要進行物流管理，管理商品的儲存和運輸。正確的物流決策，可以有效地降低企業成本費用，為顧客帶去便利，建立良好的信譽和企業形象，增強競爭能力，提高企業經營效益。
二、物流的定義
所謂物流，是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在規定的時間內到達指定的地點。
物流領域的潛力逐漸被人所重視，成為重要的利潤源之一，它的形成與發展與經濟全球化和電子商務的廣泛應用相適應，在當今的發展中體現出產業化、專業化、規模化、網絡化、自動化和國際化的發展趨勢。
三、物流的職能
物流的職能是將產品由其生產地轉移至消費地，物流作為市場營銷的一部分，包括產品的運輸、保管、裝卸、包裝，而且還包括在進行業務的同時伴隨的信息流。它的基本過程如下：
企業先進行銷售預測，在此基礎上進行生產規劃，采購部門預先訂購原料，經過進廠運輸送達倉庫，經過一系列生產活動將原料轉換為制成品，顧客下訂單，企業經過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運、出廠運輸、廠外倉儲，最終將產品送到顧客手中。
從市場營銷的觀點來看，物流規劃應從市場開始考慮，考慮消費者的位置以及他們對產品運送便利性的要求，橫向比較競爭者所提供的服務水平，對于廠址的選擇、存貨的水平、運送的方式等反面制定出綜合戰略。
四、物流的目標
物流的目標主要包括以下兩個方面：
1.顧客服務的產出和投入
顧客服務水平的高低直接影響到企業對顧客的吸引力大小，如果服務的水平低于平均的水平，就會存在失去顧客的風險，如果服務水平較高，就要承擔著成本高于其他企業的風險。服務水平高低的衡量主要包括以下幾個方面：
(1)產品的可得性
(2)訂貨及送貨的速度
(3)送貨的頻率
(4)可靠性、安全性
(5)售后服務:如安裝、調試、維修
2.各職能部門之間的沖突情況
物流成本之間往往存在相互的反作用。如：采用鐵路運輸方式來代替空運，這樣雖然可以降低成本費用，卻使運送的速度變得緩慢，顧客付費時間延緩，企業資金周轉周期變長。
五、物流目標
物流的一般目標在于：對產品進行適時適地的運送，兼顧最佳顧客服務和最低配送成本。將各項物流費用視為一個整體，在改善服務水平的同時兼顧各項物流成本的總和增減，而非個別項目；將其作為市場營銷整體的一部分，與其他活動加以權衡；權衡物流費用及其效果，在維持和提高顧客服務水平的同時，能夠壓縮服務成本。
六、物流系統的選擇
一套完整的物流系統包括倉庫的數目、區位、規模、運輸方案等一系列決策，它包括一個總成本，用以下公式來表達：
D=T+FW+VW+S
其中D為物流總成本；T為物流總運輸成本；FW為總的固定倉儲費用；VW為該系統總的變動倉儲成本；S為因延遲分銷所造成的成本損失。在選擇物流系統的時候，要對總成本加以檢驗，選擇費用最小的物流系統。一般有以下幾個選擇：
1.單一工廠單一市場：主要針對單一工廠的企業僅在一個市場上進行經營活動。這種情形下，可以減少產品運輸的成本，但工廠可能遠離原材料市場，工地、勞動力、能源、原材料成本將增加。2.單一工廠多個市場：主要針對一個企業在幾個市場上進行銷售，企業可以考慮以下幾種戰略：
(1)直接運送產品至顧客，這種方案在服務和成本上不存在優勢，運貨速度相對而言較慢，顧客訂貨量較小，企業承擔的運輸成本過高。
(2)整車運送到離市場較近的倉庫
相比之下整車運送的成本比零擔運送的成本要低，在市場附近設立倉庫，可以及時地向消費者提供服務，但同時增加了設立倉庫的費用以及管理費用，企業應當權衡一下建立倉庫所增加的成本與節約的運輸費用和提高的服務效率，若前者小于后者，則企業應當在該市場附近建立倉庫。
3.多個工廠多個市場：這種模式使得企業通過分銷系統來節約成本，制定工廠到倉庫的運輸方案，使運輸成本最低；決定工廠的數量和區位使總分銷成本最低。
七、第三方物流的發展
第三方物流是指物流提供者本身不擁有產品，是一個外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的專業公司。也稱為“合同物流”，是物流的新發展趨勢。
一方面，企業將物流外包給第三方企業可以降低企業在物流方面的投資，降低企業成本，第三方物流企業憑借規模優勢、專業優勢降低作業成本，為企業帶來利益。
「關鍵詞企業戰略聯盟；財務監控；財務機制
戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業（或職能部門）為了特定的戰略目的，通過一定的方式組成的松散型網絡式的聯合體[1].隨著我國市場經濟體系的日益完善，市場也由買方市場向賣方市場轉變，其競爭程度也日趨激烈。為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強企業自身的核心競爭力就顯得尤為必要。但是，由于任何企業只能在價值鏈上的某些環節擁有優勢，構建擴展到所有結盟企業之間的戰略合作關系，能夠極大的增強結盟企業的核心競爭力。戰略聯盟作為企業實現快速成長的三種戰略之一，越來越多的企業趨向于采用戰略聯盟的營運機制。它可以使來自不同國家或地區的結盟企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場[2].相關文獻對企業戰略聯盟組織與運作的研究涉及頗多，而對于企業戰略聯盟財務監控方面的文獻極少。對企業戰略聯盟實施有效的財務監控，對于企業戰略聯盟良性協調的發展極其重要。
一、對企業戰略聯盟實施財務監控的必要性
為了準確限定我們的研究范圍，我們將伴有資本流動的企業收購、兼并等形式不列入企業戰略聯盟研究的范圍。而且把企業戰略聯盟分成兩大類：即在某一生產經營活動的價值鏈中承擔不同環節任務的企業之間的垂直聯盟，如產銷戰略聯盟；在價值鏈中承擔相同任務的企業之間的水平聯盟，如研究開發聯盟，市場拓展聯盟[3].
從企業戰略聯盟實踐發展的角度來看，企業戰略聯盟財務監控問題在實踐中是客觀存在的，但其理論落后于實踐的發展。企業戰略聯盟作為各個結盟企業松散的聯合體，如何對其實施財務監控，的確存在一定的難度。他們之間既不具備行政隸屬關系，各自的利益目標也并不一致，不可能像單個企業的內部財務監控那樣，監控的主客體明晰，目標明確，監控手段多樣。各個結盟企業也是基于生存戰略的考慮，為了在激烈的市場競爭中奪得先機，因而結成的企業戰略聯盟。無論是聯盟內部經濟利益的分配，還是企業戰略聯盟正常有效的運營，以至于最終戰略目標的達成，都離不開有效的財務監控。在企業戰略聯盟的運營中，如果財務監控機制設計不當，極易導致結盟企業的個體利益偏離企業戰略聯盟整體利益的方向。因此，對企業戰略聯盟實施有效的財務監控就顯得尤為必要。
二、企業戰略聯盟財務監控機制的構建
企業戰略聯盟作為一種松散的企業聯合體，其組織結構的特點決定了其財務監控的機制也較一般的單個企業，存在很大的差異。企業戰略聯盟的財務監控建立在協商的機制之上，其管理的強制性不高，管理力度較弱。企業戰略聯盟財務監控機制包括原則、主體、客體、對象、目標、方式、內容等具體體內容：
1、構建企業戰略聯盟財務監控機制應遵循的原則。其主要原則是協調一致原則、實時性原則及前瞻性原則。企業戰略聯盟的財務監控與其說是一種監督活動，不如說是一種協調活動，結盟各方協調的行為有助于企業戰略聯盟的協同效應的產生。企業戰略聯盟的財務監控又是一種適時的財務監控[4]，借助于高度發達的信息技術，實現了動態的財務監控。企業戰略聯盟的財務監控也是一種跨越單個企業主體的財務監控，客觀上需要在戰略層面上考慮問題，具備前瞻的眼光極其重要。
2、企業戰略聯盟財務監控的主體。由于在企業戰略聯盟當中，存在垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟。這兩種形式的戰略聯盟，財務監控的主體是有著差異的。就垂直戰略聯盟來說，各個結盟企業處在產品價值鏈的不同環節，一般存在某一核心企業，出面組建這一戰略聯盟。核心企業可以是生產企業，也可以是零售企業。由于核心企業在垂直戰略聯盟中處于物流、信息流、資金流的交匯中心，核心企業能夠有效的協調各個加盟企業的財務行為，以達成企業戰略聯盟的財務目標。因此，核心企業作為垂直戰略聯盟財務監控的主體是合適的。就水平戰略聯盟來說，各個結盟企業都處于平等地位，只是就為增強結盟企業自身價值鏈的某一環節而組成聯合體，這種建爭———合作關系上的水平戰略聯盟，不是法律意義上獨立的實體，水平戰略聯盟中的財務監控是一種結盟企業之間的財務協調，水平戰略聯盟財務監控的主體就是各個結盟企業。
3、企業戰略聯盟財務監控的客體。在垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟中也存在少許差異。就垂直戰略聯盟來說，財務監控的客體是企業戰略聯盟中的其他加盟企業，相對于核心企業而言，處于實現戰略聯盟目標的從屬地位，是被協調的對象。就水平戰略聯盟來說，財務監控的客體是其他結盟企業，作為平等的伙伴，他們之間存在著一個動態的博弈關系，互相的監督，有助于水平戰略聯盟維系良好的運轉狀態。
4、企業戰略聯盟財務監控的對象。企業戰略聯盟財務監控的對象與一般單個企業相似，是資金及其流轉。但在垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟中的具體表現有較大不同。就垂直戰略聯盟來說，資金流會伴隨物流、信息流在整個結盟企業之間循環流動，有效的監督與協調各個結盟企業之間的資金流動，對于整個聯盟的有效運作至關重要。就水平戰略聯盟來說，存在聯合投資行為，資金流等財務資源從各個結盟企業流盟當中，并結合其他的相關資源，經過一定轉化過程，會最終加強各個結盟企業的核心競爭力，同時也會以更大的現金回流為表現形式，呈現企業戰略聯盟到各個結盟企業兩者之間的往復運動。
5、企業戰略聯盟財務監控的目標。企業戰略聯盟財務監控的目標是在實現共贏基礎上顧及各個加盟企業利益的整個企業戰略聯盟價值最大化。單個結盟企業的價值最大化有賴于整個企業戰略聯盟價值的最大化。
6、企業戰略聯盟財務監控的方法。企業戰略聯盟財務監控的方式上，與一般的單個企業相比，企業戰略聯盟的財務監控缺乏權威性，不能簡單的依靠行政命令或者憑借外來投資者的身份對結盟企業施加外部控制，企業戰略聯盟財務監控的方式是在聯盟協議詳細規定的基礎上，主要采取協調的方式來進行。
7、財務監控的內容。（1）在選擇聯盟伙伴組建企業戰略聯盟時，要分析相關企業的核心競爭力和財務狀況，評估價值鏈外在連接點，預測組建企業戰略聯盟后的財務指標，以決定是否加入或組建企業戰略聯盟。（2）企業戰略聯盟的談判簽約階段，在聯盟的協議中，需要包括財務監控方面的具體條款，同時，為了保證財務監控有效實施，還應在協議中明確規定財務信息流的傳遞方向。（3）在戰略聯盟運行期間，首先，應確保資金流、物流、信息流的暢通。信息流的暢通，可以確保各個財務監控主體做出有效的調控行為。資金流和物流的暢通，有助于戰略聯盟協調的運轉。其次，還應注意監控資金流等財務資源的使用效果，同時也要對各個財務監控客體的投融資，利益分配的行為進行監控，以確保結盟企業的行為不違背企業戰略聯盟的整體目標。最后，結合企業戰略聯盟的運行狀況，對各個結盟企業進行績效評價，依照各個結盟企業所承擔的風險和所付出的代價，協調利益的分配。
三、對企業戰略聯盟實施財務監控的配套措施
要對企業戰略聯盟實施有效的財務監控，良好的配套措施必不可少，以下從幾個方面加以說明：
1、努力培育廣泛的合作基礎。企業戰略聯盟的財務監控機制要得以有效運行，需要結盟各方的積極配合，有許多協調工作要做。而協調工作的效果在很大程度上取決于結盟各方的友善和信任態度。沒有信任，企業戰略聯盟的伙伴關系無從立足，有效的財務監控更無從談起。
2、塑造共同的價值觀[5].結盟企業只有在設定共同的價值觀的前提下，才能順利地推動合作進程。造成聯盟財務行為產生分歧的重要原因常常是價值觀的碰撞，導致結盟各方合作效率低下。結盟企業在合作過程中，應努力塑造共同的價值觀和經營理念，并逐步統一雙方不同的財務行為機制。
3、積極溝通，保持良好的戰略協同關系。結盟企業之間必須通過積極有效的溝通，本著共贏的合作理念，確保協議中規定的財務監控有關條款得以落實，以此保持結盟企業的發展目標與企業戰略聯盟整體目標的高度一致，并最終提高企業戰略聯盟的績效。
總之，企業戰略聯盟作為一種整合結盟企業核心競爭力的有效方式，要在激烈的市場競爭中占得先機，要使企業戰略聯盟有效運作，嚴格的財務監控必不可少，對企業戰略聯盟而言極其重要。隨著全球經濟一體化的步伐加快，我國企業將面臨越來越多不可控的國際環境因素，企業戰略聯盟將成為我國企業規避市場風險的主要營運機制。企業戰略聯盟的財務監控必將成為戰略聯盟管理理論與方法體系建設的重要內容。
「參考文獻
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在這個信息大爆炸的網絡時代，我們的日常生活時刻受到信息化的影響，特別是企業的發展也受到了信息化的巨大影響。企業對信息進行管理，事實上就是在大量的信息中提取出所有有效的信息，在給企業的發展帶來有效信息的同時，排除掉那些干擾的信息。所謂企業的信息發展戰略，正是運用系統、科學的手段將單純的信息管理工作調整為對企業的整個信息工作進行統籌規劃。由于企業的全部產品銷售、產品生產、市場戰略等各種企業管理都需要信息管理IM戰略來對其進行規劃，IM戰略的職能涉及不止一個部門甚至包括多個網絡部門的作用。現代的企業信息管理戰略正是通過對當前部門或者組織的程序和結構、部門員工職責、工作的具體內容等進行評價，來展現其重要作用。
二、企業信息管理投資內容
從辦公自動化系統、電子銷售系統、分銷管理信息系統、客戶關系系統、企業財務管理信息系統等共同組成了EIMS投資的內容，企業信息戰略投資所包含的內容十分豐富,其基本系統共同構成了EIMS戰略中的基礎系統，這些單一的系統組成了整個企業的EIMS管理的具體內容和具體設備。同時，EI-MS能夠在企業中發揮出正常的作用是必要的前提，需要先建設企業信息系統，由于不論是戰略意識的發展還是系統的更新都需要完美的硬件設備的支持。因此，通過對計算機等硬件設備的投入、企業的網絡管理中心建設、企業網絡總體建設等硬件設備建設，最終才能達到建立企業的信息系統的目的。同時，企業的信息系統建設之所以能夠在企業的戰略投資管理中占有如此重要的基礎地位。并不僅僅是因為它包含以上這兩種系統和硬件的投資，一個企業EIMS戰略的投資還必然包括其他方面的投入。簡單來說，在對企業的信息進行科學性的管理之前，也會選擇一些專業的信息咨詢機構對企業所要進行的項目進行專業化的評估，并對于接下來的建設提供一些專業的意見建議，然后企業根據建議結合自己的想法，來決定是否需要繼續進行投資，也可以大概把握自己接下來的投資有多少收益，這樣一系列的工作其實是咨詢投資，這也是企業EIMS戰略投資的一部分。
三、企業信息管理投資技術
投資戰略，具體包括三個方面：前期的投資內容、投資方式以及后期的投資價值評估。隨著信息時代的發展壯大，信息技術在工業的應用逐漸興起。EIMS投資技術的評估是企業信息管理戰略中的重要內容，同時對企業未來的發展起著至關重要的作用。
（一）投資評估的時效性
由于投資評估產生的實際效果與其選擇的時間節點之間存在著一定的聯系，這就使得投資評估具有時效性。所以在長期的EIMS項目的發展運營過程中。企業在對評估時間節點的選擇是各種各樣的，既可以選擇根據項目的具體經營周期來評估，也可直接選擇在項目建設的前、中、后等各個時期進行評估。雖然企業對于評估時間節點的選擇沒有具體的限制，但是企業所有的評估都需要建立在一個符合實際、具有實效性的重要原則之上，這也是確立評估時效性的根本。
（二）投資決策環境
企業的制度安排和政策決策都要受到當時的內外部環境影響和制約，企業的決策最終是由多種原因綜合導致。尤其面對企業的投資決策時，客觀環境對決策的作用具有明顯的影響力。具體到EIMS確定的決策環境，不僅包括企業當時所處的經濟環境和社會環境，還包括投資者對EIMS戰略的具體認識程度，例如投資者對于EIMS發展的眼光以及對投資所能接納的投資成本等一系列問題，會成為影響EIMS具體內容的重要客觀因素。
（三）信息系統建設
企業戰略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進行也離不開科學的企業戰略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機結合。企業戰略統領全局，在項目管理過程中具有指導性、發展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發展、實施的過程中與企業戰略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等活動，都與企業自身發展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實施方面。公司戰略理論不斷發展，企業越來越注重戰略的實施，如果戰略不能有效實施，戰略本身就毫無意義。許多論述公司戰略的書籍和文章將戰略制定與戰略實施分開研究，這是不科學的。項目是企業變革的發動機，項目帶來新產品，提供新服務，建立新工廠，安裝新設備。項目的實施可以改善企業的基礎設施，為企業配置新的系統使企業不斷更新。企業實施戰略的過程中任何的變革都具體表現為項目。企業戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現了戰略規劃向戰略實現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業中存在一一對應的關系。首先，成功的項目管理離不開企業的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創新，從而得到發展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業的營銷戰略，只有最適合的營銷戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時間，實現企業利潤最大化；第三，項目管理與企業戰略是相互作用的關系，項目的選擇與實施離不開企業的發展戰略，而企業的發展戰略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業戰略也具有一定的影響力。企業的發展戰略在一定程度上會受到企業項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進，相互影響的關系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業的品牌發展戰略，企業品牌就是企業形象、理念和文化的綜合展示，是企業發展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業文化能夠有效提升員工精神面貌，調動企業員工的工作狀態，從而對企業經營的各個方面產生積極影響。企業的管理者尤其應該具備良好的職業素養，深刻體會企業文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業項目管理團隊離不開企業的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個專業的人才，這要求企業具有完善的人才培養戰略，在企業實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質人才供應。
二、項目管理在企業戰略中的重要性
項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。
三、項目管理在企業戰略中的應用
項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性
部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。
2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業項目
企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監控
項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。
四、結語
企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。
組織文化方案
組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。
行動與控制方案
行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。
資源配置方案
資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢，為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業合理利用自身有限的培訓資源，實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。
沖突處理方案
沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規處罰條例等內容。
障礙清除方案
障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規處罰條例等方面的內容。
戰略執行評估方案