時間：2023-03-21 17:05:44
導(dǎo)語：在企業(yè)并購風(fēng)險論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1.1融資風(fēng)險
現(xiàn)在市場競爭愈加激烈，融資風(fēng)險的這個難題當(dāng)然是同樣并存的，不管財(cái)務(wù)方面采用的是哪種的融資形式，風(fēng)險問題也是一定會產(chǎn)生的。一般企業(yè)并購的資金來源有兩種：第一種是內(nèi)部融資。第二種則是外部融資。從第一種內(nèi)部融資的情況來看，由于融資的成本相當(dāng)匱乏，從而降低了融資風(fēng)險所發(fā)生的可能性，但是運(yùn)用這種融資方式，對于企業(yè)來說會占用相當(dāng)一部分流動資金，這時企業(yè)也會存在一些問題，在面臨外在的打擊時，企業(yè)所應(yīng)有的自我調(diào)節(jié)能力以及靈活性也會下降。而從第二種外部融資的情況來看，比如拿債務(wù)的融資來說，雖然降低了一些相應(yīng)的成本，但是在企業(yè)負(fù)債率有些高的情況下，則可能造成資本機(jī)構(gòu)明顯的惡化，如果在到期的期間償還本息仍然是困難的，將會產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，對于企業(yè)的流動性資金來說，會影響企業(yè)的發(fā)展與壯大。
1.2支付風(fēng)險問題
支付風(fēng)險問題，顧名思義就是在支付這一方面仍然存在風(fēng)險的問題，也就是所說的股權(quán)并購和資金流動的資金應(yīng)用風(fēng)險問題，其實(shí)這與上面所提到的融資、債務(wù)風(fēng)險問題有著相當(dāng)大的聯(lián)系。在實(shí)際中，現(xiàn)金、股權(quán)與金融繁衍出的工具等支付方式就是企業(yè)并購中我們看到的極其普遍的支付方式。在這當(dāng)中，現(xiàn)金支付這一支付方式對企業(yè)的影響極大，會使企業(yè)資金壓力加大，債務(wù)這一方面的負(fù)擔(dān)也會大大加重，還可能會影響企業(yè)資金的流動性，使其減緩，更嚴(yán)重的將會導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。而股權(quán)支付這一方式是對企業(yè)股權(quán)有所影響的，會導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)的稀釋，對并購企業(yè)而言將嚴(yán)重導(dǎo)致對被并購企業(yè)實(shí)際控制能力的下降。從金融繁衍出的工具來看，由于它自身在權(quán)益方面就有很多不確定的性質(zhì)，從而對企業(yè)收購資金管理提出了很高的要求，在一定程度上增加了其難度。對企業(yè)而言，這些都是不容小視的問題。根據(jù)這些對支付風(fēng)險問題的分析，可以看出這些支付方式或多或少都有一些風(fēng)險問題，所以企業(yè)應(yīng)該在支付風(fēng)險問題上加強(qiáng)重視，做到合理選擇方式，達(dá)到對風(fēng)險的控制。
2企業(yè)并購過程中形成財(cái)務(wù)風(fēng)險的主要原因
2.1企業(yè)并購中信息不對稱企業(yè)并購具有較高的風(fēng)險，其中信息不對稱是產(chǎn)生風(fēng)險的主要成因。在具體的企業(yè)并購過程中，在被并購企業(yè)、并購發(fā)起企業(yè)之間存在著信息披露、核心數(shù)據(jù)不能完全公開的問題，這會造成被并購企業(yè)的負(fù)債信息、財(cái)務(wù)報表、資產(chǎn)抵押、關(guān)聯(lián)交易等方面信息被惡意隱瞞，這就會給并購發(fā)起企業(yè)帶來資產(chǎn)價值、并購后發(fā)展策略、企業(yè)盈利能力等方面的判斷、決策上的風(fēng)險和隱患，造成企業(yè)并購的風(fēng)險高。這種信息不對稱問題甚至?xí)o并購發(fā)起企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險，可能導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的危害，甚至可能給企業(yè)帶來破產(chǎn)的威脅。
2.2企業(yè)并購環(huán)境的影響影響企業(yè)并購的各種因素和條件非常多，在宏觀層面上國家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控政策、產(chǎn)業(yè)周期發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期、銀行利率波動、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等因素都會造成對企業(yè)并購的深遠(yuǎn)影響，如果對環(huán)境沒有嚴(yán)格的控制與預(yù)期，將會制約企業(yè)并購的整個過程，進(jìn)而給企業(yè)發(fā)展帶來加速或制約作用。從微觀層面上，行業(yè)總體水平、企業(yè)生產(chǎn)條件、企業(yè)經(jīng)營條件、籌資過程、資金實(shí)際等情況都可能對具體企業(yè)的并購帶來影響。此外，企業(yè)并購還會受到政策法律環(huán)境的影響，國家的財(cái)務(wù)政策、經(jīng)濟(jì)法律、財(cái)稅法規(guī)都對企業(yè)并購有著直接的作用，并會影響企業(yè)并購的細(xì)節(jié)與重點(diǎn)。綜上所述，企業(yè)并購是一個受外部環(huán)境影響較為明顯的經(jīng)濟(jì)活動，應(yīng)該對企業(yè)并購的影響因素加以準(zhǔn)確分析，這樣才能在紛繁復(fù)雜的企業(yè)并購過程中找到關(guān)鍵點(diǎn)和重點(diǎn)環(huán)節(jié)，使各項(xiàng)措施得到全面的、準(zhǔn)確的實(shí)施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)并購工作的保障，達(dá)到對企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的全面控制。
3企業(yè)并購中對財(cái)務(wù)風(fēng)險的防范措施與方法
3.1做好企業(yè)并購的準(zhǔn)備工作一是，要確定企業(yè)并購時使用的基本評估方法，選擇正確的評估方法有利于企業(yè)控制好并購的成本，在確保自身利益的同時，提高企業(yè)并購的效益。當(dāng)前企業(yè)并購中普遍選用的方法是價值評估法，這種方法可以有效對目標(biāo)企業(yè)的價值進(jìn)行動態(tài)、全面合理的評估，有助于企業(yè)做出科學(xué)的并購策略與決定。二是，要對被并購企業(yè)的各類資產(chǎn)進(jìn)行合理劃分，形成易于評估的資產(chǎn)類型，特別要對資產(chǎn)的隱性價值加以重視，不能對潛在和隱性價值過高估值，以免造成企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。三是，要對被并購企業(yè)的全面情況和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息展開調(diào)查和研究，避免被并購企業(yè)利用信息不對稱而出現(xiàn)欺詐，特別要對并購企業(yè)債務(wù)狀況和債權(quán)現(xiàn)狀進(jìn)行全面掌握，避免被并購企業(yè)負(fù)資產(chǎn)和關(guān)聯(lián)交易造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險。
3.2做好企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險控制工作一是，應(yīng)該在企業(yè)并購中牢固把握融資渠道，要避免企業(yè)并購過程中出現(xiàn)流動性風(fēng)險，防止資產(chǎn)負(fù)增長。二是，要制定出企業(yè)并購的融資策略，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件和金融政策控制好融資的速度與數(shù)量，實(shí)現(xiàn)融資與風(fēng)險全面的平衡控制，降低財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險。三是，在企業(yè)并購過程中應(yīng)該堅(jiān)持資本成本最小化的基本原則，要選擇企業(yè)并購的方式，優(yōu)化企業(yè)并購的途徑，在確定融資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的特點(diǎn)形成對財(cái)務(wù)風(fēng)險的全面防范。四是，要在企業(yè)并購過程中優(yōu)化資本的結(jié)構(gòu)，通過資本、負(fù)債、收益的比例控制來分散企業(yè)并購中財(cái)務(wù)和融資方面的風(fēng)險。
3.3做好企業(yè)并購的收尾工作企業(yè)并購是一個長期的過程，并不是完成企業(yè)并購就萬事大吉，應(yīng)該建立起企業(yè)并購的收尾工作體系，形成新企業(yè)財(cái)務(wù)、管理、生產(chǎn)的新系統(tǒng)和新機(jī)制，特別要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險評估和預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)，這樣可以在鞏固企業(yè)并購成果的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險的有效識別。要在收尾工作中保持企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的連續(xù)性，要以全局和全過程的眼光去審視企業(yè)并購收尾工作，以更為有效的方法控制企業(yè)并購出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險，讓企業(yè)并購后能夠處于健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
4結(jié)語
論文摘要：文化風(fēng)險是企業(yè)并購面臨的主要風(fēng)險之一。本文在界定知識與知識管理涵義的基礎(chǔ)上，提出了基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系，并分別從成立風(fēng)險管理小組、制定風(fēng)險管理計(jì)劃和加強(qiáng)溝通三個方面探討了企業(yè)并購中文化風(fēng)險的預(yù)警策略。
論文關(guān)鍵詞：知識管理；企業(yè)并購；文化風(fēng)險；預(yù)警
一、企業(yè)并購的文化風(fēng)險
1．企業(yè)并購文化風(fēng)險的含義
文化風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營所面I臨各種風(fēng)險中的一種，主要是指企業(yè)在跨組織經(jīng)營過程中，由于文化問的差異以及文化交匯過程中各種不確定性因素而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨組織經(jīng)營活動失敗的可能性。由于文化具有層次性，因此廣義地講，跨組織經(jīng)營既可以是發(fā)生在不同國家間的跨國經(jīng)營，也可以是在一國之內(nèi)不同亞文化間的跨組織經(jīng)營。跨國經(jīng)營中的文化差異主要是國家文化的差異，一國之內(nèi)同樣也存在文化差異，這種差異可以是地區(qū)文化差異、行業(yè)或職業(yè)文化差異、組織文化差異等。企業(yè)在跨組織經(jīng)營過程中，不可避免地會處于不同文化環(huán)境之中，由于文化之間的差異而導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時會危及到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2．企業(yè)并購文化風(fēng)險的表現(xiàn)形式
(1)溝通風(fēng)險。溝通風(fēng)險，即由于文化溝通障礙和溝通誤會而導(dǎo)致溝通失敗的風(fēng)險。由于不同組織的文化背景不同，對同一信息的理解會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。如曾在中國國內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國際市場，其品牌就直譯為“whiteelephant”，這種質(zhì)優(yōu)價廉的電池在國際市場上銷售狀況卻很不理想。后經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)“whiteelephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，可以設(shè)想這種品牌的電池又如何能吸引消費(fèi)者購買呢?
(2)管理風(fēng)險。管理風(fēng)險，即由于不同文化導(dǎo)致的管理風(fēng)格的差異，以及由于不同文化的管理人員之間和員工之間不能建立起協(xié)調(diào)關(guān)系而帶來的管理失敗的風(fēng)險。尤其在跨國并購中，一國的管理模式和行為有時不能為另一種文化所接受，使得企業(yè)在內(nèi)部管理上花費(fèi)很大的精力和成本。
(3)商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險。商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險，即在商務(wù)合作中由于習(xí)慣、方式的差異而導(dǎo)致交易失敗以及不同文化對特定事物或現(xiàn)象的好惡差別而導(dǎo)致營銷失敗的風(fēng)險。如在很多西方國家，在打高爾夫球時談?wù)摌I(yè)務(wù)是可以接受的，因?yàn)檎剺I(yè)務(wù)往往是打高爾夫球賽的真正原因。但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場上談生意，而德國人將商務(wù)和家庭生活區(qū)分開來，他們很少在下午5點(diǎn)以后做生意。
(4)種族優(yōu)越風(fēng)險。種族優(yōu)越風(fēng)險，即由于不同文化所表現(xiàn)的心理的種族文化取向不同，來自一種文化的人具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，相信自己的行為方式優(yōu)于他人，有偏見地對待異族文化而產(chǎn)生的風(fēng)險。個人與組織都可以有自我優(yōu)越感。對于跨國企業(yè)來說，優(yōu)越感有多種表現(xiàn)形式。如一些國際化企業(yè)由于相信自己在國內(nèi)的經(jīng)營方式優(yōu)于海外競爭者，因而在海外采取與在國內(nèi)相同的方式進(jìn)行經(jīng)營。
二、基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系
1．知識管理過程框架。從知識管理過程框架來看，知識需求驅(qū)動知識活動，知識資源支持知識活動，影響因素制約知識活動，知識活動的成果得到學(xué)習(xí)和應(yīng)用，如圖1所示。
知識活動必須由若干執(zhí)行者來實(shí)施，這些執(zhí)行者可以是人(個人或團(tuán)隊(duì))，可以是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，還可以是人機(jī)系統(tǒng)的結(jié)合。知識流把各個執(zhí)行特定知識活動的執(zhí)行者聯(lián)系起來，這些特定的知識活動與相關(guān)知識流便構(gòu)成一個知識管理事件。一個完整的知識管理事件起始于知識需求，終止于需求的滿足，但也可能因?yàn)槠渌蚨胪径鴱U。上述三類影響因素從微觀和宏觀兩個層面上制約事件發(fā)展的全過程。
2．基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系。從知識管理過程的框架圖可以看出，知識管理是由知識需求為驅(qū)動力，圍繞知識活動進(jìn)行知識的學(xué)習(xí)和應(yīng)用過程。結(jié)合這一模型，可以建立起基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系，如圖2所示。
在該體系中，主要包括以下四個部分：
(1)信息收集。信息是風(fēng)險預(yù)警管理的關(guān)鍵。按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)，在企業(yè)并購中，將不同的子系統(tǒng)融合為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的要素、功能、結(jié)構(gòu)等都要發(fā)生變化，在這一變化過程中，并購雙方的信息、物質(zhì)、人員與能量等不斷地交換和溝通。通過完整的信息收集，才能準(zhǔn)確、及時地預(yù)測到企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險信號，為企業(yè)進(jìn)行下一步預(yù)警活動的信息分析和評估打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(2)信息評估。信息評估主要是對風(fēng)險環(huán)境和因素進(jìn)行分析，環(huán)境分析是指對可能或已經(jīng)引起風(fēng)險發(fā)生的文化、社會等環(huán)境因素的了解、評價和預(yù)測。企業(yè)要及時識別、評價在并購中文化風(fēng)險的不確定性因素。觀察、捕捉出現(xiàn)文化風(fēng)險前的征兆性信息。由于幾乎所有的風(fēng)險發(fā)生前都有不同程度的前兆，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時捕捉這些信息，及早進(jìn)行必要的防范。
(3)風(fēng)險預(yù)測。科學(xué)的預(yù)測是風(fēng)險管理的前提，因此，在企業(yè)并購中，要根據(jù)文化風(fēng)險的成因、演變、發(fā)展和趨勢進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，為管理者進(jìn)行風(fēng)險控制和管理提供科學(xué)的依據(jù)。
(4)風(fēng)險預(yù)警。風(fēng)險警報系統(tǒng)主要是判斷各種指標(biāo)和因素是否突破了風(fēng)險警戒線，根據(jù)判斷結(jié)果決定是否發(fā)出警報。正如任何一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都具有多方面的特征，指標(biāo)體系就是對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象特征的整體描述一樣。企業(yè)風(fēng)險的各種警兆只有經(jīng)過警情指標(biāo)來加以量化、說明與解釋，才能得到科學(xué)、全面的反映。在企業(yè)的不同層次、不同角度設(shè)置預(yù)警指標(biāo)監(jiān)測防范體系，一旦發(fā)生“病情”，決策者可立即得到警報并采取相應(yīng)的防范手段和措施。
3．文化風(fēng)險管理的信息三維圖。在該模型中，信息始終貫穿于整個流程。但是，由于信息的不對稱，在企業(yè)并購過程中管理者要不斷地提高信息的獲取能力，使風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)能夠有效地運(yùn)行。因此，管理者要從概念上能夠清楚地勾畫出在風(fēng)險預(yù)警中所必需的信息，以及這些信息在時間和邏輯上的順序。據(jù)此，可建立起企業(yè)并購中的信息需求三維圖，如圖3所示。
時間維：在企業(yè)并購過程中，按照時間的先后順序可分為并購前、并購中和并購后。在并購前，要對并購對象及其風(fēng)險問題進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，確定并購的策略及風(fēng)險防范的方法。在并購中，要時刻監(jiān)視并購中發(fā)生的風(fēng)險問題，并要分析其根源所在，及時采取糾正措施。在并購后，總結(jié)在并購中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。
知識維：在并購中，從知識的緯度來分析，主要有政治、法律、管理、心理等相關(guān)知識需求。
邏輯維：從邏輯維來看，首先是發(fā)現(xiàn)問題，其次是確定目標(biāo)，然后是進(jìn)行分析、提出方案，最后是作出決策。
三、基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警措施
1．成立風(fēng)險管理小組。任何企業(yè)都需要有風(fēng)險管理措施，不同的是其實(shí)施情況根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和大小而有所變化。但是無論如何，建立風(fēng)險管理小組都是十分關(guān)鍵和必要的。因?yàn)樵撔〗M行之有效的工作，可以清理風(fēng)險險情或遏制風(fēng)險的發(fā)生，以減弱其對企業(yè)造成的危害，并使企業(yè)對風(fēng)險的反應(yīng)由被動轉(zhuǎn)為主動的積極行為。風(fēng)險管理小組的主要工作職責(zé)是預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險、制定風(fēng)險防范的方針和政策、指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)各部門風(fēng)險管理的措施、編制風(fēng)險管理的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、對風(fēng)險處理進(jìn)行指導(dǎo)和咨詢。
在聯(lián)想并購IBMPC過程中，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于雙方的文化差異很大和IBM員工對聯(lián)想的企業(yè)文化的認(rèn)同度很低，并購面臨著很大的文化風(fēng)險。針對這一情況，新聯(lián)想成立了過渡時期領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“T&T”Team。2005年1月，由來自原聯(lián)想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對現(xiàn)有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行評估分析，并在此基礎(chǔ)上對新聯(lián)想的文化進(jìn)行新的詮釋。通過不斷溝通與互相了解，學(xué)習(xí)對方的優(yōu)勢，理解不同國家民族的文化特點(diǎn)等，這對聯(lián)想的并購成功起到了至關(guān)重要的作用。
2．制定風(fēng)險管理計(jì)劃。為了有效地預(yù)防風(fēng)險，企業(yè)要有健全的風(fēng)險管理計(jì)劃，以便約束員工的行為，保證相關(guān)方針、政策、措施的有效實(shí)施。筆者認(rèn)為，風(fēng)險管理計(jì)劃主要應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：
首先，確定潛在風(fēng)險。企業(yè)可以通過曾經(jīng)發(fā)生過的風(fēng)險和同行其他企業(yè)發(fā)生過的風(fēng)險來確定可能對企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重威脅的風(fēng)險，也可以從企業(yè)內(nèi)部，如企業(yè)董事會成員、離職或退休的員工、政府官員、社區(qū)居民、新聞媒體、行業(yè)分析人士等獲得相關(guān)信息。
其次，準(zhǔn)備風(fēng)險管理所需資源。在人力資源方面，培養(yǎng)員工風(fēng)險意識、開展風(fēng)險教育等；在組織結(jié)構(gòu)方面，建立風(fēng)險管理小組，明確小組成員及其職責(zé)，規(guī)定風(fēng)險期間的溝通方式等。在規(guī)章制度方面，制定風(fēng)險管理計(jì)劃，為風(fēng)險的預(yù)防和處理做好準(zhǔn)備。在財(cái)務(wù)方面，把企業(yè)的風(fēng)險管理列入日常的財(cái)務(wù)計(jì)劃中，并撥出一定額度的資金作為專門預(yù)算，支持企業(yè)風(fēng)險管理的相關(guān)活動。
再次，確定風(fēng)險預(yù)控對策。風(fēng)險預(yù)控就是根據(jù)風(fēng)險評估與警報的結(jié)果提前對可能引起風(fēng)險的各種影響因素采取措施加以控制，力爭在爆發(fā)前將其消除在萌芽狀態(tài)，而對難以完全避免的風(fēng)險，風(fēng)險預(yù)控也可以事先準(zhǔn)備相應(yīng)的對策，力爭減輕風(fēng)險對企業(yè)的危害和沖擊。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 目標(biāo)企業(yè)
隨著競爭的加劇，并購已成為企業(yè)發(fā)展的重要手段，而我國對并購的研究起步較晚，多是建立在國外研究的基礎(chǔ)上，目前，并購理論的研究多集中在并購動機(jī)的理論分析，并購績效的實(shí)證檢驗(yàn)、交易信息收集及并購后的整合管理等方面，對并購前期的重要一環(huán)――目標(biāo)企業(yè)的選擇研究不多，因此本文擬對目標(biāo)企業(yè)選擇的相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行的回顧與總結(jié)，以期為相關(guān)的研究提供參考。
一、企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)選擇的理論研究
在目標(biāo)企業(yè)的選擇方面，由于對企業(yè)并購的動機(jī)的理解不同，不同的企業(yè)并購動機(jī)理論其實(shí)都對目標(biāo)企業(yè)的選擇已經(jīng)做出了限制,國外關(guān)于目標(biāo)企業(yè)選擇的理論研究中,主要的理論有:
(1)交易成本理論，認(rèn)為并購的目的是將市場交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部關(guān)系,從而降低交易費(fèi)用。是對企業(yè)縱向并購的一種理論解釋。
(2)價值低估理論，主要是出于投機(jī)的考慮，該理論認(rèn)為：在市場經(jīng)濟(jì)中，由于投資者擁有的信息不全面，因此產(chǎn)生了資本市場上許多不太出名的小企業(yè)相對于大企業(yè)來說價格被低估的情況。企業(yè)價值被低估對并購的影響一般以托賓提出的q比率來表示，q為企業(yè)股票市場價值（V)與企業(yè)重置成本(K)之比，即q=V/K。當(dāng)q>1時，說明企業(yè)股票市場價值高于企業(yè)重置成本，形成并購的可能性很小;當(dāng)q
(3)范圍經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險分散理論，范圍經(jīng)濟(jì)論和分散風(fēng)險論對企業(yè)混合并購做出了解釋。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，一旦這種產(chǎn)品市場低迷，企業(yè)就會面臨巨大的風(fēng)險，所以通過并購可以分散風(fēng)險。范圍經(jīng)濟(jì)論和風(fēng)險分散論為企業(yè)的混合兼并提供了理論支持。企業(yè)通過混合并購策略實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險，形成生產(chǎn)成本優(yōu)勢、市場營銷優(yōu)勢和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
（4)市場勢力理論與企業(yè)優(yōu)勢共享理論。該理論認(rèn)為并購可使企業(yè)優(yōu)勢在并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)間相互共享，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高競爭力。在現(xiàn)實(shí)的競爭市場中，一個企業(yè)可能擁有其它企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢，如先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、專利技術(shù)、品牌資產(chǎn)、產(chǎn)品差異化及獨(dú)有的營銷手段等，企業(yè)可以通過并購在并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間進(jìn)行分享,從而提高總體效益。
國內(nèi)學(xué)者對目標(biāo)企業(yè)選擇的理論研究較少，傾向于研究目標(biāo)企業(yè)選擇時需要考慮的因素以及選優(yōu)的方法。劉湘蓉(2001)對目標(biāo)公司選擇一般步驟及因素分析進(jìn)行了闡述；歐陽春花(2004）主要研究不同的公司戰(zhàn)略對目標(biāo)企業(yè)選擇的影響，劉智博)2004）通過實(shí)證研究了我國并購中目標(biāo)公司的一般特征,何倩(2007）詳細(xì)說明了層次分析法在目標(biāo)企業(yè)選擇的應(yīng)用。
二、企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)價值評估方法研究
在目標(biāo)企業(yè)選擇中，目標(biāo)企業(yè)的價值評估是重要的一環(huán)。企業(yè)價值評估在國外發(fā)展的已相對成熟，主要的方法有:貼現(xiàn)現(xiàn)金流法,市場比較法,凈現(xiàn)值法,成本法。西方國家的資本市場相對有效，企業(yè)的價值評估類同于股票價值評估。但是,由于我國證券市場特有的流通股權(quán)與非流通股權(quán)分離的二元結(jié)構(gòu)以及境內(nèi)市場與境外市場嚴(yán)格隔離,導(dǎo)致我國上市公司價值評估難度加大,因此,現(xiàn)金流貼現(xiàn)法與凈現(xiàn)值法主要用在了上市公司的價值評估上,在非上市公司的價值評估上，收益法使用的也比較廣泛，但由于非上市公司的信息披露不充分，市場比較法應(yīng)用得相當(dāng)廣泛。另外，成本法也時有應(yīng)用，成本法用重置成本法評估企業(yè)價值，它是從企業(yè)重建思路來考慮的，即在評估時點(diǎn)重新建造一個與被評估企業(yè)相同的企業(yè)或生產(chǎn)能力及獲利能力所需的投資額作為判斷整體資產(chǎn)價值的依據(jù)。這種方法在估算資產(chǎn)的實(shí)體性貶值和經(jīng)濟(jì)性貶值方面存在著一定的主觀性,而且難以反映資產(chǎn)的收益特征。
另外，Stewart(1991)提出了經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)價值評估模型。即公司的經(jīng)濟(jì)附加值等于提前收益減去公司資產(chǎn)賬面價值乘以加權(quán)平均資本成本。EVA 反映了企業(yè)稅后凈經(jīng)營收益扣除了債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本后的收益，真正反映了企業(yè)真正創(chuàng)造的價值，能夠有效的表現(xiàn)出企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)狀況和企業(yè)的發(fā)展能力。
近年來,實(shí)物期權(quán)在價值評估中應(yīng)用的也比較廣泛。AngelienG.Z.Kemna 在（1993） Fina進(jìn)行資本預(yù)算研究，在整個過程中進(jìn)行實(shí)物期權(quán)的應(yīng)用、核算，并發(fā)現(xiàn)對于戰(zhàn)略性決策，實(shí)物期權(quán)確實(shí)比傳統(tǒng)資本預(yù)算方法有用。
我國的學(xué)者也從多個不同角度對企業(yè)并購的估價方法及定價進(jìn)行了研究。李長青（2002）提出了企業(yè)并購是把企業(yè)作為商品進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，研究了企業(yè)并購定價策略的方法，給出了決策模型和決策程序。聶志紅（2002）總結(jié)了實(shí)踐中對目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立價值評估的幾種方法，并從定性的角度構(gòu)造了一個并購整體價值評估框架。喻劍（2002）提出了對目標(biāo)企業(yè)并購溢價的現(xiàn)金流分析和整體價值評價的概念，提出了購并中的非上市企業(yè)價值評估方法的設(shè)想。黃薇(2007)論述了實(shí)物期權(quán)在目標(biāo)企業(yè)定價中的應(yīng)用.
綜上所述，并購中對目標(biāo)企業(yè)的價值評估需要綜合運(yùn)用不同層次的思路和方法，另一方面，在每次交易時都使用所有的定價模型、權(quán)衡所有的定價因素也是做不到的。應(yīng)當(dāng)根據(jù)并購的特點(diǎn)，選擇適合的方法和模型進(jìn)行深入的分析研究。
參考文獻(xiàn):
[1]段 云:并購目標(biāo)企業(yè)優(yōu)選的價值評估模型.西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2006
[2]何 倩:企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)的選擇問題研究.沈陽大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 NPv法 實(shí)物期權(quán) 二叉樹期權(quán)定價模型
從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，并購可以促成有限資源的更為合理的流動，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;從實(shí)際意義上講，通過并購可以實(shí)現(xiàn)快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張，或盡快進(jìn)入某個具有吸引力的市場。實(shí)際上企業(yè)并購的動力就在于通過資本運(yùn)作的方式，快速整合資源，分散風(fēng)險，提高盈利水平以及進(jìn)入新的領(lǐng)域，以期在未來得到更高的市場地位或更高收益的能力。
一、NPV法及其應(yīng)用缺陷
目標(biāo)企業(yè)的價值評估，是指買賣雙方對標(biāo)的(股權(quán)或資產(chǎn))做出的價值判斷，通過一定的方法評估標(biāo)的企業(yè)總體價值，以此作為購并交易活動的價格基礎(chǔ)。NPV法是企業(yè)并購目標(biāo)企業(yè)價值評估中的一種最常用的方法，它幾乎適用于所有具有能產(chǎn)生回報的企業(yè)。這種方法是建立在一個被廣泛接受的經(jīng)濟(jì)理論的基礎(chǔ)上的：將未來經(jīng)濟(jì)效益用反映相對風(fēng)險的回報率折現(xiàn)，就可以計(jì)算出價值。但NPV法是存在缺陷的：一是企業(yè)并購?fù)顿Y決策的不可延緩性，即企業(yè)并購決策不能延遲而且只能選擇馬上并購或永不并購，同時項(xiàng)目在未來不會作任何調(diào)整；二是認(rèn)為項(xiàng)目投資后產(chǎn)生的現(xiàn)金流是確定的，未考慮未來市場的不確定因素對項(xiàng)目現(xiàn)金流的影響；三是認(rèn)為管理者的行為也是單一的，沒考慮管理者的經(jīng)營靈活性。
二、實(shí)物期權(quán)的含義及特征
期權(quán)是一種選擇權(quán)，是一個合約，它賦予合約者在某一時期內(nèi)，以事先約定的價格買進(jìn)或者賣出的權(quán)利。而實(shí)物期權(quán)，是以期權(quán)概念定義的現(xiàn)實(shí)選擇權(quán)，是指公司進(jìn)行長期資本投資決策時擁有的，能根據(jù)決策時尚不確定的因素改變行為的權(quán)利，是與金融期權(quán)相對的概念，屬于廣義的期權(quán)范疇。期權(quán)具有三個特點(diǎn)：著眼于未來的高收益，投資者購買期權(quán)是為了能在未來對應(yīng)資產(chǎn)價格發(fā)生有利變化時行使期權(quán)獲利，有利變化的幅度越大，獲利越多；損失有限，期權(quán)的購買者只有權(quán)利而沒有義務(wù)，對應(yīng)資產(chǎn)的價格在未來發(fā)生有利的變化則行使期權(quán)，對應(yīng)資產(chǎn)的價格在未來發(fā)生不利的變化則放棄執(zhí)行，投資者損失有限：不確定性，投資者購買期權(quán)能否獲利由于環(huán)境的變化事先難以確定，但獲利的概率可以通過對應(yīng)資產(chǎn)價格的歷史變動中分析得出。
三、企業(yè)并購的期權(quán)特性
并購具有以下特征：并購收益的不確定性。并購收益具有很大的不確定性，協(xié)同效應(yīng)的大小、市場前景的好壞等都會對并購收益產(chǎn)生較大的影響。收益的不確定性越大。用收益的期望值替代收益產(chǎn)生的誤差就越大：并購的可延遲性。并購的機(jī)會不一定馬上消失，并購方擁有購買被并購方的機(jī)會時，可以在一定時期內(nèi)保留這一機(jī)會，等到市場相對明朗之后再作決策，降低并購風(fēng)險；并購過程中的可轉(zhuǎn)變性。在并購中，可以采用債轉(zhuǎn)股、分期購買、分期報價、可轉(zhuǎn)換債券等方式靈活地進(jìn)行并購，并購方可以在被并購方形勢不佳的情況下中止并購，減少損失。并購的這些性質(zhì)說明并購具有類似于期權(quán)的性質(zhì)。并購機(jī)會的發(fā)生相當(dāng)于買方期權(quán)，并購發(fā)生相當(dāng)于執(zhí)行期權(quán)。傳統(tǒng)用于并購價值評估的方法(如NPV法)，忽視了并購方擁有的并購中隱含的期權(quán)價值，從而進(jìn)一步低估了并購的價值，進(jìn)而可能錯過了有利的并購機(jī)會。
四、企業(yè)并購中實(shí)物期權(quán)價值的確定
在并購決策中，應(yīng)用實(shí)物期權(quán)理論，目標(biāo)企業(yè)價值應(yīng)視為是用傳統(tǒng)方法計(jì)算的凈現(xiàn)值與一個期權(quán)價值之和，即：目標(biāo)企業(yè)價值=NPV+期權(quán)價值此時的判斷準(zhǔn)則為：目標(biāo)企業(yè)價值>0，項(xiàng)目可行，但不一定馬上并購。在公司并購決策中，投資的機(jī)會往往取決于項(xiàng)目的未來發(fā)展?fàn)顩r，未來發(fā)展雖存在風(fēng)險，但風(fēng)險也伴隨著機(jī)會。風(fēng)險越大，期權(quán)就越有價值。因?yàn)槿绻?xiàng)目順向發(fā)展，行使期權(quán)，進(jìn)行并購，就會增加公司盈利的可能性；如果項(xiàng)目逆向發(fā)展，期權(quán)不會被行使，限制了公司的虧損。
實(shí)物期權(quán)的定價模式種類較多，主要估值方法有兩種：一是以考克斯、羅斯、羅賓斯坦等1979年提出的二叉樹定價模型；二是費(fèi)雪·布萊克和梅隆·舒爾斯創(chuàng)立的布萊克一舒爾斯模型。其中二又樹模型是一個重要的概率模型定價理論，它同B—S模型在很多方面相似，運(yùn)用這兩個模型對期權(quán)定價的結(jié)果基本上一致。從邏輯原理來看，二又樹定價模型可以說是B—S模型的邏輯基礎(chǔ)，雖然B—S模型是被較早提出。但B—S模型過于抽象，且其中包括Pindyck所提出的項(xiàng)目未來受益的不確定性服從幾何布朗運(yùn)動的假設(shè)，導(dǎo)致模型復(fù)雜求解困難，成為實(shí)物期權(quán)推廣中的最大障礙。而二叉樹定價模型直觀易懂，其優(yōu)點(diǎn)有：適用范圍廣；應(yīng)用方便，仍保留NPV法分析的外觀形式；易于理解，易列出不確定性和或有決策的各種結(jié)果。為提高模型的可操作性，假設(shè)不同階段收益服從二叉樹過程且相互獨(dú)立。這里筆者主要介紹二叉樹定價模型。
二叉樹定價模型估值有一個假設(shè)：風(fēng)險中性假設(shè)。風(fēng)險中性假設(shè)假定管理者對不確定性保持風(fēng)險中性的態(tài)度，其核心環(huán)節(jié)是構(gòu)造出風(fēng)險中性概率。期權(quán)定價屬于無套利均衡分析。因此比較適合于風(fēng)險中性假設(shè)。
風(fēng)險中性假設(shè)的核心環(huán)節(jié)是構(gòu)造出風(fēng)險中性概率P和(1一P)，設(shè)V0為被并購企業(yè)的當(dāng)前的現(xiàn)金流入價值，v+是并購后成功經(jīng)營的期望現(xiàn)金流入價值，v_是并購后失敗經(jīng)營的期望現(xiàn)金流入價值，c是并購的期權(quán)價值，c+是并購成功時的期權(quán)價值，c_是并購失敗時的期權(quán)價值，r表示無風(fēng)險利率。然后由公式c=[pc+(1一p)c_]／(1+r)得出期權(quán)的當(dāng)前價值。其中風(fēng)險中性概率為：P=[(1+r)v0-v]／(V+-V_)和(1-p)，顯然P和(1一p)并不是真實(shí)的概率。由于期權(quán)定價屬于無套利均衡分析。參與者的風(fēng)險偏好不影響定價結(jié)果，所以可用風(fēng)險中性概率替代真實(shí)概率。
五、擴(kuò)張期權(quán)的實(shí)例分析
某公司擬擴(kuò)大公司的經(jīng)營范圍，進(jìn)入一個新的行業(yè)，準(zhǔn)備兼并某一企業(yè)，預(yù)計(jì)需要投入1=300萬元的并購成本，并購后每年可以產(chǎn)生稅后現(xiàn)金流量100萬元，項(xiàng)目可以再持續(xù)經(jīng)營4年，經(jīng)市場部門調(diào)研，該項(xiàng)目最大的不確定性來源于未來的市場競爭狀況，估計(jì)產(chǎn)品未來現(xiàn)金流量波動率為45％。根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險性質(zhì)，公司期望投資回報率為15％，4年期國債利率為5％。問公司是否對該項(xiàng)目進(jìn)行投資。先計(jì)算該項(xiàng)目的NPV值=一300+10(P／A，15％，4)=一15．5萬元
下面計(jì)算該公司并購所產(chǎn)生的期權(quán)價值：
論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，以及越來越完善的市場經(jīng)濟(jì)，并購被人們重視起來，主要從企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險出發(fā)，分析引起企業(yè)在并購過程中存在財(cái)務(wù)風(fēng)險的主要因素，針對這些問題提出解決方案。
1財(cái)務(wù)風(fēng)險的含義
1．1企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險
企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險，是指在一定時期內(nèi)，為并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。從風(fēng)險結(jié)果看，這的確概括了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風(fēng)險”。但從風(fēng)險來源來看，融資決策并不是引起財(cái)務(wù)風(fēng)險的惟一原因，因?yàn)椋谄髽I(yè)并購活動中，與財(cái)務(wù)結(jié)果有關(guān)的決策行為還包括定價決策和支付決策。
(1)企業(yè)并購是一種投資行為，然后才是一種融資行為，投資和融資決策共同影響著并購后的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。
(2)企業(yè)并購是一種特殊的投資行為，從策劃設(shè)計(jì)到交易完成，各種價值因素并不能馬上在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)上得到體現(xiàn)，而必須經(jīng)過一定的整合和運(yùn)營期，才能實(shí)現(xiàn)價值目標(biāo)。
(3)企業(yè)并購的價值目標(biāo)下限也決不僅僅是保證沒有債務(wù)上的風(fēng)險，而是要獲取一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過債務(wù)范疇的價值預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價值增值。
1．2引起企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的主要因素
(I)不確定性。
企業(yè)并購過程中的不確定性因素很多。從宏觀上看，有國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、經(jīng)濟(jì)周期性的波動、通貨膨脹、利率匯率變動；從微觀上看，有并購方的經(jīng)營環(huán)境、籌資和資金狀況的變化，也有被收購方反收購和收購價格的變化等。這些變化都會影響企業(yè)并購的各種預(yù)期與結(jié)果發(fā)生偏離。同時，企業(yè)并購所涉及的領(lǐng)域比較寬：法律、財(cái)務(wù)、專有技術(shù)、環(huán)境等。這些領(lǐng)域都可能形成導(dǎo)致并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的不確定性原因。
不確定性因素通過由收益決定的誘惑效應(yīng)和由成本決定的約束效應(yīng)機(jī)制而導(dǎo)致企業(yè)并購的預(yù)期與結(jié)果發(fā)生偏離。一方面，不確定性因素具有價值增值的特點(diǎn)，這就給決策人員帶來了價值誘惑力，強(qiáng)化了控制負(fù)偏離追求正偏離的目標(biāo)和動機(jī)；另一方面，不確定性因素又客觀存在著導(dǎo)致成本膨脹的可能性，各種外部和內(nèi)部因素綜合作用的結(jié)果不能排除可能帶來的損失，這又給決策人員帶來一定的約束力。這種價值誘惑力和成本約束力的雙重作用形成了誘惑效應(yīng)——約束效應(yīng)機(jī)制。當(dāng)誘惑效應(yīng)大于約束效應(yīng)時，并購的預(yù)期與結(jié)果發(fā)生正偏離，取得并購成功；當(dāng)誘惑效應(yīng)小于約束效應(yīng)時，并購的預(yù)期與結(jié)果發(fā)生負(fù)偏離，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險。
(2)信息不對稱性。
在企業(yè)并購過程中，信息不對稱性也普遍存在。例如，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)是缺乏信息披露機(jī)制的非上市公司時，并購方往往對其負(fù)債多少、財(cái)務(wù)報表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計(jì)不足，無法準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力，從而導(dǎo)致價值風(fēng)險。即使目標(biāo)企業(yè)是上市公司，也會因?qū)ζ滟Y產(chǎn)可利用價值、富余人員、產(chǎn)品市場占有率等情況了解不夠，導(dǎo)致并購后的整合難度大，致使整合失敗。而當(dāng)收購方采取要約收購時，目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的則會有意隱瞞事實(shí)，讓收購方無法了解企業(yè)盈虧、或有負(fù)債、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實(shí)價值等，使收購方的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而做出錯誤的決策，致使并購成本增加，最終導(dǎo)致并購失敗。
2財(cái)務(wù)風(fēng)險的種類
2．1定價風(fēng)險
(1)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報表風(fēng)險。在并購過程中，并購雙方首先要確定目標(biāo)企業(yè)的并購價格，主要依據(jù)便是目標(biāo)企業(yè)的年度報告、財(cái)務(wù)報表等。但目標(biāo)企業(yè)可能故意隱瞞損失信息，夸大收益信息，對很多影響價格的信息不作充分、準(zhǔn)確的披露，這會直接影響到并購價格的合理性，從而使并購后的企業(yè)面臨著潛在的風(fēng)險。
(2)目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。并購時需要對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行評估，對標(biāo)的物進(jìn)行評估。但是評估實(shí)踐中存在評估結(jié)果的準(zhǔn)確性問題，以及外部因素的干擾問題。
2．2融資風(fēng)險
融資安排是企業(yè)并購計(jì)劃中的重要一環(huán)，在并購鏈條中處于重要的地位。融資超前會造成利息損失，融資滯后則直接影響并購計(jì)劃的順利實(shí)施，甚至導(dǎo)致并購失敗。
2．3支付風(fēng)險
(1)現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風(fēng)險以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險。現(xiàn)金支付工具自身的缺陷，會給并購帶來一定的風(fēng)險。首先，現(xiàn)金支付工具的使用，是一項(xiàng)巨大的即時現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，公司所承受的現(xiàn)金壓力比較大；其次，使用現(xiàn)金支付工具，交易規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制；再者，從被并購者的角度來看，會因無法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的資本增益，從而不能享受稅收優(yōu)惠，以及不能擁有新公司的股東權(quán)益等原因，而不歡迎現(xiàn)金方式，這會影響并購的成功機(jī)會，帶來相關(guān)的風(fēng)險。
(2)股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險。如香港玉郎國際漫畫制作出版公司并購案，其領(lǐng)導(dǎo)層通過多次售股、配股集資，進(jìn)行證券投資和兼并收購，這一方面稀釋原有股權(quán)，另一方面也為其資本運(yùn)營帶來風(fēng)險，最終導(dǎo)致玉郎國際被收購。(3)杠桿支付的債務(wù)風(fēng)險。2O世紀(jì)8O年代末，美國垃圾債券泛濫一時，其間11．4的并購屬于杠桿收購行為。進(jìn)入20世紀(jì)9O年代后，美國的經(jīng)濟(jì)陷入了衰退，銀行呆賬堆積，各類金融機(jī)構(gòu)大舉緊縮信貸，金融監(jiān)督當(dāng)局也嚴(yán)辭苛責(zé)杠桿交易，并責(zé)令銀行將杠桿交易類的貸款分揀出來，以供監(jiān)督。各方面的壓力和證券市場的持續(xù)低迷使垃圾債券無處推銷，垃圾債券市場幾近崩潰，杠桿交易也頻頻告吹。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運(yùn)營期間的資金壓力過大。
3企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的防范對策研究
3．1收集信息降低企業(yè)估價風(fēng)險
由于并購雙方信息不對稱狀況是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，審定目標(biāo)企業(yè)并且對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此基礎(chǔ)之上的估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價值。
另外，采用不同的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，可能會得到不同的并購價格。企業(yè)價值的估價方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價值法、市盈率法、同業(yè)市值比較法、市場價格法和清算價值法，并購公司可根據(jù)并購動機(jī)、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息充分與否等因素來決定目標(biāo)公司的合理評估方法，合理評估企業(yè)價值。
3．2統(tǒng)籌安排降低融資風(fēng)險
并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。統(tǒng)籌安排資金的籌措方式及數(shù)量大小，這些問題與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措，壓力最大。
并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補(bǔ)短。
3．3加強(qiáng)營運(yùn)資金管理降低流動性風(fēng)險
由于流動性風(fēng)險是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險，必須通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理來降低。但若降低流動性風(fēng)險，則流動性降低，同時其收益也會隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動資產(chǎn)組合是途徑之一，使流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)流動性資金需要的同時也降低流動性風(fēng)險。
3．4增強(qiáng)財(cái)務(wù)杠桿降低財(cái)務(wù)風(fēng)險
杠桿收購的特征決定了償還債務(wù)的主要來源是整合目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應(yīng)下，高風(fēng)險、高收益的資本結(jié)構(gòu)能否真正給企業(yè)帶來高額利潤取決于此。高額債務(wù)的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強(qiáng)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須：(1)有理想財(cái)務(wù)狀況的目標(biāo)公司，才能保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。(2)審慎評估目標(biāo)企業(yè)價值。(3)在整合目標(biāo)企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，避免出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。
3．S通過法律保護(hù)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險
在并購過程中，簽訂相關(guān)的法律協(xié)議是必要的，協(xié)議中應(yīng)該包括相關(guān)的文件、義務(wù)、治理、保密、非競爭、陳述及保證和賠償?shù)取Ｒ驗(yàn)樵谡{(diào)查中往往不可能深入到每個細(xì)節(jié)，因此為了確保企業(yè)在并購中的正確性簽定法律協(xié)議是非常必要的。并購中，經(jīng)常存在被并購方刻意隱瞞或不主動披露相關(guān)信息的情況，財(cái)務(wù)風(fēng)險在每一起的并購中都是存在的。這就要求企業(yè)在實(shí)際操作中穩(wěn)健、審慎，用準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合理、完備的財(cái)務(wù)運(yùn)作和細(xì)致、充分的產(chǎn)業(yè)判斷相結(jié)合，才能成功地降低并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險。
一、企業(yè)整合風(fēng)險分析
并購給企業(yè)注入活力，帶來機(jī)遇，同時也給并購企業(yè)帶來新的風(fēng)險，即由于企業(yè)并購時所產(chǎn)生的負(fù)面影響。并購?fù)瓿珊螅仨殞λ①徠髽I(yè)進(jìn)行充分、全面、有效地整合，才能規(guī)避和降低一些風(fēng)險和壓力。許多人同意糟糕的戰(zhàn)略手段和支付過高的價格經(jīng)常是造成并購交易失敗的原因，但糟糕的整合和執(zhí)行也是失敗的重要原因之一。收購后企業(yè)整合通常會面臨下列風(fēng)險：
1、財(cái)務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購行為將對并購企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。被并購企業(yè)與其他投資者和債權(quán)人關(guān)系發(fā)生變化，使得被并購企業(yè)難以獲得和維系資本支持。并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，以現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。企業(yè)并購后經(jīng)常由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資能力，出現(xiàn)支付困難的可能性，導(dǎo)致企業(yè)整體資金鏈斷裂，也很難對被并購企業(yè)提供財(cái)務(wù)支持。如我國部分企業(yè)大肆并購，而未將其精力放在企業(yè)內(nèi)部整合，迅速恢復(fù)被并購企業(yè)自身“造血”功能，最終導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂。
2、市場風(fēng)險。企業(yè)并購行為將對被并購企業(yè)原供應(yīng)商及客戶關(guān)系產(chǎn)生影響，同時由于并購企業(yè)自身的品牌影響以及市場影響能力，也將對被并購企業(yè)品牌產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致被并購企業(yè)發(fā)生市場風(fēng)險。如聯(lián)想收購IBM公司PC事業(yè)部后，ThinkPad品牌價值發(fā)生了變化，近期全方位降價不排除并購影響的因素。若企業(yè)是為擴(kuò)大市場份額產(chǎn)生的并購行為，還存在渠道調(diào)整及同類產(chǎn)品競爭的風(fēng)險。
3、管理風(fēng)險。企業(yè)并購后通常將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對被并購企業(yè)權(quán)力劃分以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，員工由于整合速度過快等原因，導(dǎo)致員工職責(zé)不清，企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失。因此，被并購企業(yè)的原有管理機(jī)構(gòu)是否能夠適應(yīng)激烈的變革，整合者面臨巨大的管理風(fēng)險。
4、人事文化風(fēng)險。并購后的人力資源與文化整合是企業(yè)購并成敗的關(guān)鍵所在，由于企業(yè)并購導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，由于人事機(jī)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致員工間相互信任度降低，員工情緒出現(xiàn)情緒失望，人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突。同時，由于企業(yè)間價值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題準(zhǔn)則等文化不同，被并購企業(yè)潛伏著嚴(yán)重危害雙方和睦共處的情緒。由于人力資源整合工作不力或者文化沖突而導(dǎo)致并購失敗屢見不鮮。如果在并購過程中建立起一種可監(jiān)控整合工作實(shí)際情況與計(jì)劃情況之間偏差的機(jī)制，將能更好地促進(jìn)整合工作的成功。
二、平衡記分卡（BSC）能夠較好地監(jiān)控企業(yè)整合執(zhí)行情況
從1992年羅伯特S?卡普蘭和大衛(wèi)P?諾頓出版論文載于《哈拂商業(yè)評論》的《平衡記分卡―產(chǎn)生績效的方法》后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益。有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60％左右實(shí)施了績效管理。
平衡記分卡從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長及財(cái)務(wù)四個維度強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的平衡：A、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)之間的平衡；B、企業(yè)組織內(nèi)外部群體的平衡；C、前置與滯后績效指標(biāo)的平衡。在企業(yè)整合條件下，被并購企業(yè)與一般企業(yè)運(yùn)營之間的指標(biāo)會有重疊之處，但由于被并購企業(yè)的特殊性，根據(jù)整合過程，將分別對不同的側(cè)重性強(qiáng)調(diào)、發(fā)現(xiàn)并測量相關(guān)數(shù)據(jù)。筆者根據(jù)參與企業(yè)整合的經(jīng)驗(yàn)，針對可能出現(xiàn)問題，從穩(wěn)定――發(fā)展――改組各階段提出整合者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要問題，以此選定各類指標(biāo)加以考核，從而確定執(zhí)行效果。本文主要針對整合階段結(jié)合平衡記分卡所強(qiáng)調(diào)的方面加以論述。
1、企業(yè)整合穩(wěn)定階段。在整體運(yùn)作方面，由于被并購企業(yè)初被并購，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部以及外部群體情緒，保持正常的生產(chǎn)運(yùn)營成為企業(yè)所面臨的核心任務(wù)。集中于主營業(yè)務(wù)競爭力的提升，引進(jìn)合理的資金管理體制、激勵機(jī)制成為企業(yè)的整合手段。
在人員整合方面，根據(jù)并購后穩(wěn)定階段的主要職責(zé)，學(xué)習(xí)與成長維度應(yīng)當(dāng)關(guān)注于員工的穩(wěn)定和員工忠誠度。由于其人員來自不同的企業(yè)文化，要想把文化沖突的影響降至最低限度就需要通過相互滲透式的融合，因此員工的培訓(xùn)與溝通在這一階段非常重要。當(dāng)然，同時企業(yè)也需要引進(jìn)激勵機(jī)制，引進(jìn)資金管理機(jī)制，目的是為保證企業(yè)穩(wěn)定的資金鏈。
綜之，通過產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定程度、客戶失去／忠誠、員工流失／忠誠、現(xiàn)金流等指標(biāo)可以對企業(yè)整合工作與計(jì)劃進(jìn)行比較，以判定該階段企業(yè)整合工作的成效。
2、企業(yè)整合發(fā)展階段。在投資方面，企業(yè)整合工作初見成效后，公司可有適度的發(fā)展，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。主要體現(xiàn)在新技術(shù)方面進(jìn)行投資、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場等，逐步提升企業(yè)經(jīng)營能力及經(jīng)營效益，為公司戰(zhàn)略性發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
在企業(yè)內(nèi)部效率提升方面，更多地關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度中新產(chǎn)品及新技術(shù)的研發(fā)、投產(chǎn)與利用以及顧客維度中新市場及新顧客的開拓等情況顯示企業(yè)的發(fā)展情況。企業(yè)可以通過新項(xiàng)目內(nèi)含報酬率、新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品比率以及新市場／新產(chǎn)品比率等指標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行比較，以此確定工作的重點(diǎn)。
在員工成長與學(xué)習(xí)方面，注重員工溝通后的整體提升，培養(yǎng)創(chuàng)新能力，不宜大范圍的進(jìn)行人員調(diào)整。
3、企業(yè)改組階段。在經(jīng)歷整合的穩(wěn)定和發(fā)展階段后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，改組原有的經(jīng)營管理層，改變前企業(yè)權(quán)力的劃分與組織機(jī)構(gòu)，形成新的管理。此時，管理及人事文化風(fēng)險成為管理重點(diǎn)，因此應(yīng)當(dāng)檢測企業(yè)管理與人事文化相關(guān)指標(biāo)，才能使得被并購企業(yè)發(fā)揮“1＋1＞2”效應(yīng)，將各個企業(yè)有機(jī)融合為一個整體，避免企業(yè)價值的喪失，而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中組織運(yùn)行的效率反映了企業(yè)改組的程度及效果。
[論文提要]成功的財(cái)務(wù)整合是并購成功的一個關(guān)鍵因素，但是企業(yè)在并購過程中也存在很多風(fēng)險因素。這些因素來自于財(cái)務(wù)整合過程，而且會對企業(yè)財(cái)務(wù)整合產(chǎn)生影響，這就要求我們在財(cái)務(wù)整合過程中要建立起風(fēng)險的防范措施。
一．并購整合中的財(cái)務(wù)風(fēng)險
企業(yè)的并購固然是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)入其他行業(yè)或擴(kuò)大市場占有率的一條捷徑，但是在企業(yè)的并購活動中，由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當(dāng)處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至?xí)治g原有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從而引發(fā)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致并購失敗。
財(cái)務(wù)風(fēng)險，從狹義上來講是指由于債務(wù)融資行為而引發(fā)的償債風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)通過借債來收購目標(biāo)企業(yè)時，企業(yè)將因此承擔(dān)更大的債務(wù)成本，從而增加出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)或破產(chǎn)的可能性。從廣義上來理解，財(cái)務(wù)風(fēng)險不僅是指融資及資本結(jié)構(gòu)改變所引起的財(cái)務(wù)危機(jī)，還包括投資風(fēng)險，資金回收風(fēng)險及收益分配風(fēng)險等一系列經(jīng)濟(jì)后果。財(cái)務(wù)整合風(fēng)險就是指并購企業(yè)在財(cái)務(wù)整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險，是財(cái)務(wù)風(fēng)險的一部允它是由于內(nèi)部和外部財(cái)務(wù)整合不力所引發(fā)的。
企業(yè)并購的一項(xiàng)關(guān)鍵因素就是財(cái)務(wù)整合，整合是否能夠達(dá)到預(yù)期的目的，得綜合考慮并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況以及外部經(jīng)濟(jì)狀況。財(cái)務(wù)整合風(fēng)險的來源，可以從外部和內(nèi)部來分析。
(1)外部財(cái)務(wù)整合風(fēng)險
外部財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生主要是由并購企業(yè)的外部環(huán)境因素引起的，如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)背景、國家法律法規(guī)的變化、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢等，如銀行利率的變動、行業(yè)整體業(yè)績的下滑等等。當(dāng)然，對這些來自外部的風(fēng)險，企業(yè)是無法規(guī)避的，企業(yè)能做的就是根據(jù)這些外部因素的變化來調(diào)整并購企業(yè)的整合措施。
(2)內(nèi)部財(cái)務(wù)整合風(fēng)險
并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險主要來自于企業(yè)內(nèi)部，對內(nèi)部財(cái)務(wù)整合風(fēng)險的來源又可分為以下幾個：
①融資后續(xù)風(fēng)險
企業(yè)對外的并購融資，可分為內(nèi)源融資和外源融資的方式，這兩種方式的融資，前者具有自主性強(qiáng)，成本最低、風(fēng)險小的特點(diǎn)旦可能造成機(jī)會損失，還可能影響企業(yè)的正常周轉(zhuǎn)；而后者是企業(yè)通過利用外部資金的方式來進(jìn)行并購，但是相比前者，其風(fēng)險較大。融資安排是企業(yè)并購計(jì)劃中非常重要的一環(huán)，在整個并購鏈條中處于非常重要的地位，如果融資安排不當(dāng)或前后不銜接都有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險。
并購企業(yè)在多渠道融資的情況下，還面臨著融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。融資結(jié)構(gòu)包括企業(yè)資本中債權(quán)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債權(quán)資本中短期債權(quán)與長期債權(quán)結(jié)構(gòu)等。合理確定融資結(jié)構(gòu)，一要遵循資本成本最小化原則；二是債務(wù)資本與股權(quán)資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤蝗嵌唐趥鶆?wù)資本與長期債務(wù)資本合理搭配。在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，倘若負(fù)債過高，企業(yè)在整合期還本付息壓力會非常大，—旦并購后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時，企業(yè)不能充分利用協(xié)同效應(yīng)，就會影響企業(yè)的盈利能力，這對有債務(wù)限制條款的來說是致命的。債權(quán)人可能提前要求還款，而這對剛進(jìn)行并購的企業(yè)來說是無異于—場財(cái)務(wù)危機(jī)。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，發(fā)行股票會分散企業(yè)的控制權(quán)，使股東利益受損，并購企業(yè)容易遭到被并購的危險，況且發(fā)行股票的成本通常比債券高，這是利用發(fā)行股票籌措并購資金的不利之處。
②資金使用結(jié)構(gòu)風(fēng)險
企業(yè)并購資金的使用主要有三個去向，并購價格、并購費(fèi)用和增量投入成本。一般而言買價和并購費(fèi)用之和稱為狹義的并購成本，它是為了完成并購交易所必須付出的代價；狹義的并購成本與增量投入成本之和稱為廣義的并購成本，它是為了取得并購后的生產(chǎn)經(jīng)營收益所必須付出的代價。在企業(yè)并購資金使用的安排上，首先支付的是在并購成本中所占比重較小的并購費(fèi)用，其次是支付目標(biāo)企業(yè)的買價。買價可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入資金，如生產(chǎn)經(jīng)營急需的啟動資金和下崗職工的安置費(fèi)用等。在企業(yè)并購資金的使用方面，不但在時間上要按照順序保證三個方面的資金需要，而且要在空間上進(jìn)行合理分配。因此，企業(yè)并購資金不但有量的要求，而且還有使用結(jié)構(gòu)的要求，任何安排不當(dāng)都將影響到企業(yè)并購效果的實(shí)現(xiàn)。
④資產(chǎn)負(fù)債的整合風(fēng)險
企業(yè)進(jìn)行并購的目的在于通過并購降低成本，擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。企業(yè)在完成了對目標(biāo)公司的收購后，其關(guān)鍵在于對并購后企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債的整合。資產(chǎn)整合的主要方式有出售、購買、托管、回購、承包經(jīng)營等，主要是對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，并可有效地剝離非主營業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率，處理低效率的資產(chǎn)或子公司。—旦財(cái)務(wù)整合失敗，不但目標(biāo)企業(yè)核心競爭力沒建立起來，原有的業(yè)務(wù)也可能受到損害，造成企業(yè)資金無法運(yùn)轉(zhuǎn)，給并購企業(yè)帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。
對于目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債，可以從集團(tuán)的角度對負(fù)債進(jìn)行重新組合，如以新債代替舊債，對長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新優(yōu)化，降低資金成本。但是負(fù)債的整合，如果結(jié)構(gòu)不合理，或者外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，使得企業(yè)的債務(wù)成本上升，或者其他一些原因，企業(yè)的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險就會加大，潛在的危機(jī)就會產(chǎn)生。
④財(cái)務(wù)組織機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)的風(fēng)險
并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)并購后，首要的任務(wù)就是從機(jī)制上對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合以便更適合并購企業(yè)的整體利益。它的風(fēng)險主要是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于相關(guān)的企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)職能、財(cái)務(wù)制度建設(shè)等因素的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期的財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，因而遭到損失的可能性。
財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是并購企業(yè)并購后應(yīng)立即調(diào)整設(shè)立的。由于企業(yè)間財(cái)務(wù)管理模式的差異，整合期內(nèi)，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置若不能適應(yīng)并購企業(yè)的生存和發(fā)展的需要(例如財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重置，人員超編，控制不利等)，就會導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險。
⑤并購企業(yè)理財(cái)風(fēng)險
并購企業(yè)理財(cái)風(fēng)險是指企業(yè)在整合期內(nèi)，由于財(cái)務(wù)運(yùn)行過程和財(cái)務(wù)行為的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期的財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的可能性。并購企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營過程中，對并購企業(yè)的資產(chǎn)、成本、財(cái)務(wù)運(yùn)作、負(fù)債、盈利等財(cái)務(wù)職能按照協(xié)同效益最大化的原則實(shí)施財(cái)務(wù)整合和科學(xué)監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目的。但由于宏觀環(huán)境和具體環(huán)境的不可確定性，并購企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為的管理失誤和財(cái)務(wù)過程的管理波動綜合作用而使企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購目的，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)風(fēng)險和財(cái)務(wù)危機(jī)。
⑥并購企業(yè)財(cái)務(wù)行為人的風(fēng)險
財(cái)務(wù)行為是指并購企業(yè)的具體財(cái)務(wù)管理主體在財(cái)務(wù)崗位上的特定職能活動。并購企業(yè)財(cái)務(wù)行為人的風(fēng)險是指由于企業(yè)財(cái)務(wù)組織內(nèi)部的管理主體因惡意或善意的財(cái)務(wù)失誤和財(cái)務(wù)波動，以及財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控不力而導(dǎo)致并購企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險。
二并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險的影響
企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合風(fēng)險的高低會給企業(yè)的財(cái)務(wù)方面帶來各種影響，試分析如下：
1．財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的影響
Ansoff~1965年提出協(xié)同效應(yīng)的概念，它是指并購后，企業(yè)總體價值大于兩個獨(dú)立企業(yè)分別經(jīng)營的價值之和，即“l(fā)+1)2”的效應(yīng)。并購財(cái)務(wù)整合的目的，是為了最大限度地實(shí)現(xiàn)并購后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，即當(dāng)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在投資機(jī)會和現(xiàn)金流上存在互補(bǔ)性時，可以根據(jù)稅法、會計(jì)準(zhǔn)則及證券交易規(guī)定等為雙方帶來財(cái)務(wù)上的收益。例如：合理的避稅效益、財(cái)務(wù)杠桿效益等。
但是這種財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，是建立在并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)有效整合的基礎(chǔ)之上，也就是能夠有效地降低財(cái)務(wù)整合風(fēng)險，從而發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，減少納稅額，提高融資能力的杠桿效應(yīng)。
2．財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的影響
企業(yè)對外進(jìn)行并購，通常會在戰(zhàn)略的角度，全局考慮集團(tuán)的利益，從而制定適合集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性的謀劃，主要包括融資戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略。但企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有賴于各個分公司的有效實(shí)施和配合。
并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合，如果能有效配合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以從總體上發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。但如果整合不力，財(cái)務(wù)整合風(fēng)險會影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而使得集團(tuán)不得不重新修正財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，而對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，會打亂企業(yè)的整體布局，會給企業(yè)帶來競爭力的下降。
3．財(cái)務(wù)管理體系的影響
前面在論述并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險的來源的時候，整合風(fēng)險的一個來源就是財(cái)務(wù)管理機(jī)制所引發(fā)的。其實(shí)財(cái)務(wù)管理機(jī)制既是來源，同時它也是受整合風(fēng)險的影響。并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的并購，從而形成復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理模式，這就需要完善財(cái)務(wù)管理組織體制，使公司內(nèi)部總公司、子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理，協(xié)調(diào)好縱向各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為，合理劃分財(cái)務(wù)職責(zé)范圍，并能相互制約，做到責(zé)權(quán)利分明，控制有力。
但倘若整合進(jìn)展緩慢，權(quán)責(zé)不明確，機(jī)制混亂，就不能有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營、收益與支出的有效整合，保證公司持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營和高效發(fā)展，從而損害財(cái)務(wù)機(jī)制的運(yùn)行，會給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險。
三．并購財(cái)務(wù)整合中風(fēng)險的防范措施
1．整合前進(jìn)行周密的財(cái)務(wù)審查
主要包括對并購企業(yè)自身資源和管理能力的審查和對目標(biāo)企業(yè)的審查。審查的目的：一是為并購企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)存在的問題，以利于在整合過程中有的放矢，提高整合效率。
2．整合后進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制
整合前的財(cái)務(wù)審查是保證財(cái)務(wù)整合成功的前提，整合后的財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)整合有效實(shí)施的基礎(chǔ)。整合后的財(cái)務(wù)控制一般包括四個方面：并購企業(yè)責(zé)任中心的控制、成本控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制和風(fēng)險控制。
3．制定并購整合失敗的補(bǔ)救策略
并購后企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此，并購前企業(yè)制定出有效的財(cái)務(wù)策略，—旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。這些財(cái)務(wù)策略包括：
第一，套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業(yè)財(cái)產(chǎn)，可將不符合經(jīng)營戰(zhàn)略的資產(chǎn)出售，以抵消籌資所引起的債務(wù)；也可采取各種方式將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，以減少財(cái)務(wù)風(fēng)險。
第二，果斷撤資。并購后，如果出現(xiàn)某些預(yù)料之外的情況，使得并購整合的結(jié)果與原來設(shè)想制定的戰(zhàn)略規(guī)劃差距較大，或者因企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生變化使并購目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)果斷撤資，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險，避免持續(xù)下去造成更為嚴(yán)重的損失。
4．企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的事后控制
(1)建立財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)。并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于財(cái)務(wù)波動和財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生的頻率較大，極易造成并購企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，為了并購企業(yè)的生存和發(fā)展，并購企業(yè)應(yīng)該適時地建立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，做到未雨綢繆。并購企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理失誤和財(cái)務(wù)過程波動以及由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險和財(cái)務(wù)危機(jī)作為研究對象，并對其進(jìn)行監(jiān)測、識別、評價、預(yù)測、預(yù)控，不斷矯正不良財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢和各種財(cái)務(wù)管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。
論文摘要:隨著市場經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合措施。
企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財(cái)務(wù)整合能力即動態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。
1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容
1.1工作流程
傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想。基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評價，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對辦事次序有一個清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來對整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進(jìn)行了全面評估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進(jìn)整合的進(jìn)程。
1.2整合內(nèi)容
不同的并購企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。
1.2.1內(nèi)部組織層面
內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績考評制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。
1.2.2外部經(jīng)營層面
成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險，只有對這部分風(fēng)險進(jìn)行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。
2.加強(qiáng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效果的措施
財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。
2.1整合前的財(cái)務(wù)審查
整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購前對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財(cái)務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財(cái)務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負(fù)債科目的審查。
企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險與防范淺析
目前國內(nèi)企業(yè)間的并購發(fā)展比較快，并購作為資本運(yùn)營方式日益增多，其中出現(xiàn)了許多讓人關(guān)注的問題，尤其是其中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險顯得尤為突出。因此，分析企業(yè)并購過程中可能存在的風(fēng)險，研究相應(yīng)的措施以防患于未然，對于企業(yè)并購將起到積極的指導(dǎo)作用。
1. 并購的含義和動因
企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的其他公司。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式取得對目標(biāo)公司的控制權(quán)力為特征。企業(yè)并購一般以獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)為目的。
企業(yè)并購的動因：
一是謀求未來發(fā)展機(jī)會。
二是提高管理效率。
三是達(dá)到合理避稅的目的。
四是迅速籌集資金的需要。 2. 企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險
企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險是指由于并購定價、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是并購價值預(yù)期與價值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。它存在于企業(yè)并購的整個流程中。
2.1計(jì)劃決策階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險
在計(jì)劃決策階段，企業(yè)對并購環(huán)境進(jìn)行考察，對本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的資金、管理等進(jìn)行合理的評價。在此過程中存在系統(tǒng)風(fēng)險和價值評估風(fēng)險。
2.1.1系統(tǒng)風(fēng)險。是指影響企業(yè)并購的財(cái)務(wù)成果和財(cái)務(wù)狀況的不確定外部因素所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險，包括：利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險，等等。
2.2并購交易執(zhí)行階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險
在并購實(shí)施階段，企業(yè)要決定并購的融資策略和支付方式，從而產(chǎn)生融資風(fēng)險和支付風(fēng)險。
2.2.1融資風(fēng)險。融資方式有內(nèi)部融資和外部融資。雖然內(nèi)部融資無須償還，無籌資成本，但會產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險。因?yàn)榇罅空加闷髽I(yè)寶貴的流動資金，會降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。外部融資包括權(quán)益融資、債務(wù)融資和混合性證券融資三種。權(quán)益融資可以迅速籌到大量資金，但企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)改變可能出現(xiàn)并購企業(yè)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險。債務(wù)融資具有資金成本低，能帶來節(jié)稅利益和財(cái)務(wù)杠桿利益，但過高的負(fù)債會使資本結(jié)構(gòu)惡化，導(dǎo)致較高的償債風(fēng)險。混合性證券融資是指兼具債務(wù)和權(quán)益融資雙重特征的長期融資方式，通常包括可轉(zhuǎn)換債券、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股。發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券融資，企業(yè)不能自主調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換權(quán)的行使會帶來股權(quán)的分散，放棄行使權(quán)則又使企業(yè)面臨再融資的風(fēng)險。發(fā)行可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，企業(yè)可以使用較低的股息率，但會使公司面臨減少取得資金和增加財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的風(fēng)險。
2.2.2支付風(fēng)險。并購主要有四種支付方式：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購。其風(fēng)險主要表現(xiàn)在現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險，股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險，杠桿收購的償債風(fēng)險。
2.3并購運(yùn)營整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險
2.3.1流動性風(fēng)險。是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。并購活動會占用企業(yè)大量的流動性資源，從而降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
2.3.2運(yùn)營風(fēng)險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)組織管理制度及財(cái)務(wù)運(yùn)營過程和財(cái)務(wù)行為及財(cái)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)失誤和財(cái)務(wù)波動等因素的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，有遭受損失的機(jī)會和可能性。
3. 防范企業(yè)并購產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險的對策
3.1聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)以合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值
由于并購雙方信息不對稱狀況是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險的根本原因，為了降低并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險，并購企業(yè)應(yīng)聘請中介機(jī)構(gòu)，包括經(jīng)紀(jì)人、CPA事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所等，在并購前對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評價，對信息加以證實(shí)并擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍。正確地對資產(chǎn)進(jìn)行評估，為并購雙方提供一個協(xié)商作價的基礎(chǔ)。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，采用合理的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，從而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量作出合理預(yù)測，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險。
3.2統(tǒng)籌安排資金以降低融資風(fēng)險
并購企業(yè)應(yīng)確定并籌集并購所需要的資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身能獲得的流動性資源、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標(biāo)企業(yè)的稅收情況，對并購支付方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理安排現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)各方式的組合，以滿足收購雙方的需要。通常情況下，應(yīng)考慮買方支付現(xiàn)金能力的限度，力爭達(dá)到一個較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力。
3.3加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，提高支付能力
支付能力是企業(yè)資產(chǎn)流動性的外在表現(xiàn)，而流動性的強(qiáng)弱源于資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理安排，所以必須通過資產(chǎn)負(fù)債相匹配，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理來降低財(cái)務(wù)風(fēng)險。其中較為有效的途徑是建立流動資產(chǎn)組合，在流動資產(chǎn)中，合理搭配現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等，使資產(chǎn)的流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)支付能力的同時也降低財(cái)務(wù)風(fēng)險。
3.4通過法律保護(hù)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險
在并購過程中，簽訂相關(guān)的法律協(xié)議是必要的，協(xié)議中應(yīng)該包括相關(guān)的文件、義務(wù)、治理、保密、非競爭、陳述和保證及賠償?shù)取Ｒ驗(yàn)樵谡{(diào)查中往往不可能深人到每個細(xì)節(jié)，因此為了確保企業(yè)在并購中的正確性簽定法律協(xié)議是非常必要的。并購中，經(jīng)常存在被并購方刻意隱瞞或不主動披露相關(guān)信息的情況，財(cái)務(wù)風(fēng)險在每一起的并購中都是存在的。這就要求企業(yè)在實(shí)際操作中穩(wěn)健、審慎，用準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合理、完備的財(cái)務(wù)運(yùn)作和細(xì)致、充分的產(chǎn)業(yè)判斷相結(jié)合，才能成功地降低并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險。
3.5增強(qiáng)目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流的穩(wěn)定性