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[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。
關鍵詞：創業型企業；戰略規劃；特征
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。
目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。
第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言，成熟企業的戰略規劃相當復雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行為處于摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對于創業型企業而言，其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性，有條件進行詳細的戰略分析，在戰略選擇活動中，無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考，整體戰略規劃完整而全面。相比而言，創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存，因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源，側重于獲得市場立足的空間，因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略，對于公司經營層戰略較少涉及。
3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業，在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略，企業戰略規劃涉及的期限通常較短，也相對比較具體，隨著企業的發展，內部資源條件發生變化，外界產業環境也發生了變化，企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整，以適應發展的需要并有力地把握商業機會，從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外，企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此，創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。
（作者單位：新疆財經大學工商管理學院）
主要參考文獻：
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[3]林嵩，姜彥福.創業型企業戰略規劃研究[J].生產力研究，2008.10.
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評估體系（Balanced Scorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs) 實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（Management Cockpit，MC）就在這一背景下應運而生。 管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
* 墻面顯示系統
* 飛行駕駛臺
* 獨特的內部設計
1 ．墻面顯示系統（Wall Display System）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
* 黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
* 紅墻顯示外部市場信息；
* 藍墻顯示內部運作和員工的表現；
* 白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6 組，每組由6 個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144 個指標。
轉貼于
2 ．飛行駕駛臺（Flight Deck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6 個PC 顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3 ．內部設計（Interior Design）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6 幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。 信息挖掘
傳統的企業ERP 系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP 的R/3 系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP 系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
* 聯系客戶的時間減少了5 ％；
* 銷售員的傭金一直穩定在1 ％；
* 完成一百萬銷售額的周期一直固定在35 天；
* 除A 產品外所有產品的接單率都增長了2 ％；
* 客戶滿意度在B 區域有所降低；
關鍵詞：中小企業 戰略管理 現狀 對策
戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程，是現代企業管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業發展史表明，中小企業成長慢、壽命短的現象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰略管理制度的缺失是中小企業持續發展的重要制約因素，建立并推行戰略管理是中小企業持續發展的永恒主題。
一、我國中小企業戰略管理的主要缺陷
據統計，目前我國中小企業已超過800 萬家，占全國企業總數的99%，它在創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年也有大量的企業停業或倒閉。從戰略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略管理理念
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導。
其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
（二）戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際
國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規律的深刻把握，以此定位的發展戰略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業在制定企業發展戰略的過程中由于缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。也有部分中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業重大發展方向確定方面往往采取跟隨戰略，其結果常常使企業的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
二、加強中小企業戰略管理的對策
（一）開展培訓，提高認識
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。因此，鑒于戰略管理對中小企業的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理的培訓。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法
戰略管理的起點始于戰列分析，對企業制定何種戰略具有至關重要的作用。為使中小企業適應不斷變化發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要戰略規劃。當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT 戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具，由優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素（包括優勢與劣勢、機會與威脅），做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT 分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢。
（三）結合實際，制定戰略
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源；另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施
一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下幾個方面入手：
首先，在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。
其次，在戰略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰略規劃在執行中存在的問題，根據員工反饋的意見及時調整戰略規劃，使之符合實際情況促進企業的戰略管理。
最后，要強化戰略控制。我國中小企業管理制度欠缺隨意性強，加之傳統文化中人情因素的影響難以保證企業的戰略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業特點的戰略控制體系，杜絕中小企業在戰略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰略規劃沿著預期的目標前進。要保證企業戰略的實施就必須有一個標準的評估與監控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
參考文獻：
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[關鍵詞]內外部要素評價矩陣；SWOT矩陣；價值鏈；QSPM定量規劃矩陣
一、內外部要素評價矩陣(IFE矩陣、EFE矩陣)
企業在運用PEST-N和五力模型分析法對外部經營環境進行詳細分析，找出外部戰略環境要素，收集到有關信息，預測到關鍵要素的變化，歸納出外部機遇和威脅之后，可以采用外部要素評價矩陣(EFE矩陣)對企業的外部戰略環境作一個定量評價，以便于幫助企業戰略決策者更為綜合全面地認識所掌握的各種環境信息。開發企業外部要素評價矩陣模型需要企業戰略決策者(或群體)的主觀判斷。對于企業來說，其外部要素評價矩陣模型的綜合加權評價值為正數，表示企業處于一個有吸引力的行業之中，其外部環境中的機會大于威脅，值越大表示外部環境對企業越有利：綜合加權評價值為負數，表示企業處于一個前景不妙的行業中；其外部環境中的威脅大于機會，絕對值越大表示外部環境對企業越不利。
二、SWOT矩陣分析法
所謂SWOT矩陣分析法，即企業環境分析，是綜合考慮企業外部和內部環境的各種因素，找部出組織運作外環境中的機會和威脅及內部的優勢和劣勢，并對其進行分析評價，從而選擇最佳經營戰略方向的方法。SWOT矩陣分析法中的S是指企業內部的優勢(Strengths)，W是指企業內部的劣勢(weaknesses)，O是指企業外部環境的機會(Opportunities)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
SWOT依據企業的經營目標，列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。因素評價最常用的方法是對所列出的因素逐項打分，一般采取4分制，根據企業對外部因素反應能力的大小對外部環境中的機會和威脅等因素打分，根據企業相對于主要競爭對手對企業內部環境中的優勢和劣勢等因素打分，其中外部機遇和內部優勢打正分，外部威脅和內部劣勢打負分，然后按因素的重要程度加權并分別求外部因素和內部因素的代數和。在實際應用中，具體數據可采用IFE矩陣和EFE矩陣的分析結果。最后分別用內部因素、外部因素作為SWOT矩陣分析圖的橫、縱坐標軸，根據IFE和EFE矩陣的打分結果畫出企業的SWOT分析定位圖，企業根據所處的象限位置選擇相應的經營戰略。
三、價值鏈分析法
1985年美國戰略管理學家波特首次提出了價值鏈理論。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的各不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業在價值鏈中創造的價值如果超過其成本便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優勢。企業生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。支持性活動是指用以支持主體活動、內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。支持性活動既是對基本活動的支持，又互相支持，它們是依靠提供外購投入品、技術、人力資源和各種企業范圍內的功能約束進行的。
四、QSPM定量規劃矩陣
一、建立系統戰略思維
企業戰略之所以重要，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發達的雷達，企業的大船就會失去方向，沒有戰略的企業一定是短壽的企業。
也有人曾說過如果我們的企業失敗了，最大的可能是我們的戰略錯了，因為戰略決定成敗。隨著中國市場已發展到全面市場競爭階段，企業亟需培養相匹配的系統管理能力，這就要求企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對企業進行系統戰略思維。
企業必須要建立正確的系統戰略思維意識并進行相關的戰略思維轉型。系統戰略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統的結論的一種簡便的思考技能。系統思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發現系統化的聚焦的潛力。
這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業通過形成革命性的戰略競爭力，是贏在戰略，即具有系統戰略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優勢技術和產品上，比如華為NGM系統全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統戰略思維分不開的。華為一開始就在海外戰略選擇自主品牌戰略，并且用系統的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業要明白什么樣的戰略，以及如何用系統地戰略思維對企業至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統戰略思維的實質，即系統+戰略=50%成功。
二、建立戰略信息系統
系統戰略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統和運行系統的支持，這樣才能確保系統戰略的執行，從而使企業取得持久性的競爭優勢。
戰略信息系統是指以企業戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心，架構企業基本的信息體系結構，對企業內外部信息資源進行統一規劃、管理與應用，從而有利于實現企業的系統戰略。80年代后期，信息作為一種戰略性資源。一些優秀的企業正在利用信息或信息系統作為超越競爭對手的戰略武器。至于如何建立戰略信息系統，現代企業通過改變企業的目標、企業的經營管理、企業的產品和服務、企業與環境的關系，從而使企業領先于其他競爭者。所以戰略信息系統將根本性地改變企業的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統為企業獲得長期的競爭優勢。
寶供物流企業集團有限公司創建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業及國內一批大型制造企業提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業，也是我國現代物流示范基地。作為一家民營性質企業，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰略，也就是它從一開始就非常重視戰略信息系統的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統戰略的建設緊緊圍繞著自身業務的拓展，并通過系統的建設，推進了公司業務的發展。這也就是說系統戰略一經確定，戰略信息系統先行，戰略運作系統隨后保障支持。
三、建立戰略運作系統
在企業發展戰略規劃過程中，其競爭的強弱決定企業是否持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。至于企業如何建立戰略運作系統，不外乎從四個角度進行改進：
1、制定符合企業自身發展的戰略規劃
戰略規劃是一種管理工具，戰略規劃的唯一目的是幫助一個企業更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業中的每個成員朝同一目標努力，對企業外部的復雜多變的工作環境的進行及時、有效的評估并調整企業的整體發展方向。戰略規劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰略規劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。戰略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業自身發展的戰略規劃，企業不能保持持久地競爭能力，這是企業戰略運作系統的前提條件。
2、量化細分企業目標
企業必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。
3、建立戰略執行系統
有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。說到公司執行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創辦人邁克爾?戴爾就認為執行力就是在每一個環節力求完美，切實執行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行。”因此建立戰略執行系統，這是企業戰略運作的核心。唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。
4、建立及時有效的監控體系
關鍵詞：電力工程企業 人力資源 戰略規劃
電力工程企業是國家電力系統的建設企業，是經濟發展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業發揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規劃問題是重中之重。改變人事管理的傳統理念，將對人的管理提升到戰略層次，實施科學、高效的人力資源戰略規劃是企業發展的內在動力，也是實現企業經營目標的根本保證。
一、電力工程企業人力資源管理存在的問題
1、人力資源規劃不明確
人力資源規劃應該以企業戰略發展為導向，然而在電力工程企業的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰略規劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰略規劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業沒有對未來的人才需求種類和數量進行規劃，導致不適合企業戰略發展的人被招進來，而真正需要的人才卻大量流失。優秀人才的缺乏使人力資源隊伍質量大打折扣，最終對電力工程企業戰略目標實現造成影響。
2、人力資源管理方法不足
電力工程企業對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達到什么樣的目標沒有一個系統認識，只會盲目跟風，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經濟效益。人力資源管理應該建立在崗位管理基礎上，但實際上這是完全獨立的兩個系統，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業在市場競爭中本來就是慘淡經營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”，沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發展的企業。
3、激勵機制不健全
電力工程企業的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領導一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優劣，同時對部門優秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴重失準。考核評定標準也十分簡單，沒有根據員工職責、所處部門的不同進行評定，更沒有將指標量化，嚴重缺乏科學性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質疑，企業決策層很難從考核中得到真實信息。
二、電力工程企業人力資源戰略管理
1、人力資源戰略規劃
對電力工程企業來講，沒有戰略規劃根本不行，在發展中需要什么樣的人才，需要多少人才，如何引進都是需要考慮的問題。電力工程企業必須有一個總體的人力資源預測與規劃，而沒有這個環節支撐，任何戰略構想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規劃要注重企業發展與員工發展相依托，在向目標邁進的同時，員工的個人目標也不斷接近。通過人力資源規劃將企業經營目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。
2、建立競聘崗位制度
競聘崗位制度有助于最大程度上調動員工的積極性和主動性，實現員工個人職業生涯發展和公司發展兩者的統一，對于管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調配和崗位競聘制度結合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進行輪換和適當流動，從而實現人力資源結構配置的優化。同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制，對那些不能有效勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗，從而在企業內部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制。
3、加強績效考核管理
電力工程企業績效考核要根據自身特色制定標準，比如，對單位工程部進行考核，首先要求工程部和經營部經理參與人力資源部考核方案的制定，根據其工作經驗制定具體的考核項目和考核指標，這樣有了部門經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義。績效考核要注意以下幾點：一是企業管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當作一項正常日程來抓，同時不斷完善監督機制，加強督促和檢查，使考核工作進一步落實到位；二是要不斷加深考核內容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標，使考核更準確、更具操作性。考核內容的制定要堅持以人為本原則，從實際出發，實事求是。三是堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。
總之，科學、合理的人力資源戰略規劃是電力工程企業人力資源現代化發展的基礎，也是其戰略目標實現的前提條件。始終堅持企業的戰略發展目標，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規劃，根據外部市場動態適當調整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發展之趨勢，未雨綢繆，儲備優秀人才是電力工程企業的明智之舉。
參考文獻：
[1]曾宏坤.論國企人力資源戰略與企業發展[J].福建輕紡，2010，（1）
關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想
戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。
一、戰略思維概念辨析
1.戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。
2.戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。
3.戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。
4.戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。
可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。
二、戰略思維內涵分析
分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。
1.個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：
（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。
（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。
（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。
2.組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。
（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。
（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。
三、企業戰略思維訓練與提高對策
企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。
1.個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。
（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。
（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。
（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。
（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。
（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。
（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。
（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。
（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。
關鍵詞：平衡計分卡 企業 戰略績效管理 應用
BSC就像是一個方向架構，能夠有效推動企業戰略在實際的生產經營活動過程中具體順利實施，對促進企業戰略的實現具有重要的作用。BSC采用的是結構化的應用原理，從而積極推進企業的績效高效管理，將企業的戰略目標具體化，與此同時能夠營造利于企業成長的外部環境，以及適用于內部戰略發展的有效溝通機制，是企業發展中不可或缺的管理工具。
一、應用平衡計分卡的意義
BSC系統考慮企業業績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業績的方法，加入了未來驅動因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統，也是一套完整的戰略績效管理體系。
根據中國執行明星組織TM統計，自2007年起，國內已有超出30家優秀企業成功實施BSC而取得突破性業績，樹立了各自行業卓越戰略執行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。
BSC使企業戰略目標在各個層面達成一致，成為短期成果和長遠發展的橋梁，進而成為企業戰略執行的重要工具，具有極其重要的意義。
二、規劃企業推行平衡計分卡的流程
（一）制定較為清晰的發展戰略規劃
清晰的發展戰略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰略制定正確，可以確保戰略實現；反之，如果戰略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業造成毀滅性的打擊，因此，企業在引入BSC工具時，一定要認真研究企業未來的發展戰略，反復推敲，最終科學制定企業未來的戰略規劃。并針對企業現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環境、產業環境進行判斷，確定企業的戰略定位，制定企業中、長遠戰略規劃，提出切實可行的行動方案。
（二）編制戰略地圖
戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，戰略地圖提供了描述戰略的統一方法，它為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創造價值，如何用統一的方法描繪戰略，鏈接管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互間的關聯，填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接。
戰略地圖的繪制就是引導企業在以下四個問題上尋找答案：1.企業在戰略規劃期內所實現的財務目標是什么？財務目標如何從增長、成本控制、資產管理等角度實現？2.企業客戶的價值訴求有哪些？重點開拓哪些領域的客戶？3.企業的內部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現？ 4.企業如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營層面目標的實現？
（三）建立企業的BSC體系
主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業層面、各部門以及各個業務板塊的BSC體系。
財務層面：要使股東滿意，企業應當達到怎樣的財務目標？財務性指標通常包括營業收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標值。
客戶層面：要實現財務目標，應當給顧客提供怎樣的產品和服務？BSC要求企業將戰略落實為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應當以目標客戶和目標市場為方向，關注于滿足核心顧客/市場的需求。客戶最關心的通常在五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業應當在這五個方面樹立清晰的目標，并轉化為具體的行動指標。
內部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業應當在哪些內部流程上進行優異運作？內部運營面考核應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。先制定財務、市場指標后才制定內部流程指標，以保證企業能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標息息相關的流程。
學習與成長層面：為達到目標，企業的組織應當如何學習和創新？學習與成長的目標為其他三個方面目標的實現提供了基礎平臺，是驅使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：員工/團隊的素質、能力；信息系統的能力；人力資源管理能力等。
（四）編制員工崗位BSC
根據企業以及各部門、各業務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業的戰略績效考核體系緊密結合起來，最終確保戰略落地。
三、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題
（一）沒有為平衡計分卡項目設定適當的目標
許多企業組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設定清晰的相關目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
（二）一貫的管理模式
許多企業組織一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過BSC進行管理，又只根據短期的財務績效獎勵相關人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。
（三）與管理程序缺乏成熟的聯系
成功的BSC需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。
（四）沒有新指標
為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質疑BSC是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。
四、推進平衡計分卡更好地在企業戰略績效管理中的應用對策
BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業高層、中層和基層作業團隊的人員。BSC的應用應該從企業高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業戰略，與其他成員溝通企業的戰略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。
（一）建設BSC的專業化團隊
企業通過建立完善的BSC績效管理系統，并利用該系統達到提高企業整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業設計隊伍。按照BSC的首創人--卡普蘭的經驗，作為BSC的專業設計隊伍首先應具備熟悉創建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業性的人，并且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。
（二）加大對BSC的宣傳力度
關于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。
（三）準確定位企業戰略，形成因果關系的鏈條
關于BSC的因果關系鏈條主要包括過程指標以及結果指標，其中過程指標更注重戰術，使用過程指標時能夠對最終產生的績效產生直接的重要影響，且在評價最終結果之前，就能夠讓企業明確知道最后的結果將會如何發展。結果指標主要用于計量與表示結果的指標，一般情況主要用于反映具備戰略發展意義的財務指標。BSC的績效管理系統要始終貫穿著因果關系的鏈條，存在各個要素中。
（四）建立KPI的定義檔案，研發報告模板
定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎，研發報告模板，為企業相關負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業或單位執行戰略規劃情況以及日常經營活動中“關鍵環節”的業績表現。然后根據績效系統中的因果關系鏈條評價企業戰略目標的完成狀況，以及企業完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業的發展情況給予預測，以確保企業的健康發展。
（五）實施與評價BSC的績效管理系統
BSC強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業戰略績效管理中順利推進
1.組織保障
企業設立戰略管理委員會，通過制定戰略、執行戰略、檢查戰略、修訂戰略，形成PDCA循環。戰略委員會下設BSC辦公室，為企業BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業生產經營過程及戰略實施中的有效運行。
2.流程保障
根據BSC戰略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業中、長期規劃、全面預算進行整合，然后對各部門、各業務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執行。
3.制度保障
建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統地反應戰略執行狀況，使BSC應用常態化和標準化，使其成為企業運行、監控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監控、季回顧、年總結，分析戰略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰略落地。
4.IT保障
通過信息化系統，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。
5.建立長效機制
上述工作完成之后，制定戰略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰略管理辦公室，每年定期召開戰略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰略落地措施或者修改戰略，形成長效機制，不斷改善。
參考文獻：
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