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一、戰略成本管理的含義
國際上對戰略成本管理的研究是20世紀八十年代末開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性在認識上是一致的，但對于戰略成本管理的內涵卻有些歧義。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾?波特，其所著《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略――成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，上述三類觀點分別強調了在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質上的差別。在激烈的市場競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得最大限度的競爭優勢是影響企業全局發展的核心問題，是制定企業成本戰略的重中之重。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗對手時，勵精圖治，發展壯大自己便成為企業發展的重點。此時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是依據擺脫競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象解釋。這三種觀點的共同特質都沒有脫離戰略的一般涵義。
我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有如下幾種觀點：一種觀點認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境之目的；另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理；再有一種觀點，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理；還有人提出，所謂戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。因此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
二、戰略成本管理的特征
實施戰略成本管理有利于更新企業成本管理觀念，增加企業持久競爭力。傳統成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段?，F代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，在一定條件下成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，從而降低企業的競爭力。企業在市場上取得競爭優勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，如果企業以較低的成本升幅取得更高的使用價值，就可以大大提高經濟效益。以傳統成本管理為基礎，適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征。
（一）戰略成本管理具有外向性特征。戰略成本管理要求企業拓寬成本管理的視野，既要從企業自身的資源條件出發，更要跳出企業關注外部環境的變化，注重企業與供應商，企業與顧客，企業與競爭對手的關系，分析這些關系對企業成本結構、成本規模和成本水平的影響。而傳統成本管理則將眼光僅僅放在企業內部的成本控制上，忽視了外部環境因素的重要性。
（二）戰略成本管理具有競爭性特征。戰略成本管理從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略，借以促進戰略管理目標的盡快實現。
（三）戰略成本管理具有信息多樣性和全面性特征。戰略成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營管理方面的日常成本資料，而且要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業成本的影響；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映產品質量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供即時的、預測的、模擬未來的成本信息。
（四）戰略成本管理具有動態系統特征。戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，針對處在不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，要不斷調整成本管理的戰略方針以適應企業特定的內外部環境。
（五）戰略成本管理具有個性化特征。戰略成本管理要立足于企業發展等長期利益的需要，注重成本管理效應的長期性，不斷培育企業自身特有的成本管理文化是戰略成本管理的重要內容。
三、戰略成本管理目標
論文摘要：戰略營銷是現代營銷管理的主流范式，它以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰略意義來自營銷對企業戰略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰略管理提供指導思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業務競爭戰略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業務戰略的主要內容，它從企業整體的目標出發，依據環境的要求和條件，力圖在權衡競爭者與消費者趨向中，發現既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰勝競爭對手的基本途徑與方法。
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯鹇浴币辉~被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·?？思{與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。
著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·?？思{&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。
2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。
3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。
4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。參考文獻：
1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰略管理》，北京大學出版社，1998年。
一、工業革命時期零星散布在各著作中的早期企業戰略管理思想
戰略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關于戰爭戰略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰爭的戰略問題》、克勞塞維茨的戰略巨著《戰爭論》。隨著人類思想的發展和資本主義工業大革命的興起，戰略思想逐步應用到企業經營發展中，并且隨著企業這種社會經濟組織形態的發展才逐步發展起來，從而推動了企業戰略管理科學的發展。
伴隨著18世紀的產業革命，歐洲產生了以亞當?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業管理思想，到20世紀初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業不斷出現，美國出現了以泰羅為代表的科學管理學派，一些企業管理工作者從其管理經驗出發，提出了具有簡單戰略意識的科學管理思想。管理先驅者泰羅提出了將計劃職能和作業職能分開，在組織機構中單獨設立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執行。由于受當時經濟、技術條件和經濟發展水平的限制，企業基本上是一個比較封閉的系統，與外界沒有太多的物質和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認識是狹隘的，計劃只不過是企業內部的規劃，不具有現代戰略管理思想的基本特征。直到20世紀四十年代末，西方企業管理思想和管理技術都相對簡單，主要是財務控制、資金預算、短期預算和目標管理。
二、經濟快速增長下的兩大企業戰略管理學派
西方國家經濟進入了一個快速增長時代是在上世紀五六十年代，隨著經濟的迅速發展，企業經營的外部環境發生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經飽和，消費需求結構從“數量”型向“質量”型轉化，需求出現多樣化，同時，市場也從賣方市場轉變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經濟國際化不斷發展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業的要求提高，政府加強了對企業的規制，從而導致對企業要求的提高以及對企業限制的不斷增加。因此，為了生存和發展，企業管理需要新思路和手段，戰略管理應運而生。1959年彭羅斯在《企業成長論》中提出企業是生產性資源集合體，并根據企業自身能力狀況確立其發展。1962年錢德勒發表的《戰略與組織：工業企業史的考證》，首開企業戰略問題研究之先河，他將企業戰略和組織概念聯系起來，指出企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應，雖然他沒有對企業戰略本身進行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業戰略理論的形成和發展起到重要的啟示作用，他的“環境―戰略―結構”戰略理論分析方法在隨后企業戰略的研究中形成了計劃學派和設計學派兩個最主要的學派。
計劃學派體現的是作為正式過程的戰略構成、正式的程序、正式分析、正式培訓、采用數字化，戰略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數據信息的整理對整個企業的戰略進行有效地控制。該學派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中闡述了其關于公司戰略的基本思想。安索夫1972年發表的《戰略管理思想》一文正式提出戰略管理的概念，并于1979年出版的《戰略管理》中系統地提出了戰略管理的模式。設計學派的主要代表是哈佛商學院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認為，企業戰略行為是使企業自身的條件與所處環境的機會相適應的過程。他們將企業的戰略構造分成制定與實施兩大部分。設計學派關于戰略制定的主要觀點是：戰略制定是一個有意識控制的思想過程。企業的總經理是企業戰略的唯一制定者，其戰略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。
這一時期學者們研究企業戰略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現在以下幾個方面：首先，他們都認為企業戰略的基點是適應環境，企業制定戰略必須充分考慮環境的變化，只有適應環境變化，企業才能求得生存與發展；其次，企業戰略適應環境變化旨在滿足市場需求，因此，企業戰略的目標在于提高市場占有率；最后，戰略的實施要求企業的組織結構與戰略變化相適應。但是，以環境為基礎的經典戰略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現存的產業市場出發，要求企業適應實質上已是結構化的產業市場環境，而關于企業如何對即將投入競爭的一個或多個產業進行分析和選擇則沒有提及，如果企業完全以該理論為指導制定和實施戰略，必然會導致以下兩個結果：一是企業的生存和發展空間將十分有限；二是企業將永遠被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境之中。第二，該理論只是從企業現存的、已經結構化的外部市場環境來分析企業戰略問題，缺乏對企業內在環境的考察。
三、經濟全球化背景下的學派林立、百花齊放
20世紀八十年代，經濟全球化加速推進，企業經營的外部環境發生了很大變化，各戰略管理學說紛呈、學派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業戰略及戰略管理，呈現出“百花齊放”的局面。
哈佛商學院的邁克爾?波特教授將產業組織理論中的“結構―行為―績效”的分析模式引入企業戰略研究，提出了以市場結構分析為基礎的競爭戰略理論，在一定程度上彌補了經典戰略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰略》理論成為八十年代最具影響力的戰略管理理論。
20世紀九十年代以來，是整個管理領域出現巨大變化的時代，戰略管理理論也出現了許多新的變化和發展，以企業的資源、知識為基礎的戰略管理理論得到了迅速發展。以資源、知識為基礎的戰略管理思想出現在20世紀八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業知識基礎論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎的戰略管理理論的大發展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業的核心能力》一文。此后，許多學者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進行了深入研究，形成了核心能力理論。
核心能力理論假定：不同的企業具有不同的資源（資源中包括知識和技術等），并在此基礎上形成了企業獨特的能力；資源不能在企業間自由流動，一個企業也無法得到或復制其他企業的特有資源；企業利用這些資源的獨特方式是形成企業競爭優勢和實現戰略管理的基礎。根據該理論，企業核心能力的形成過程就是企業內部資源、知識、技術等的積累和整合過程。企業通過有效的積累和整合形成的持續的競爭優勢，是企業獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續的競爭優勢：第一，能增加企業在外部市場的機會或能減少威脅；第二，沒有被現有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰略性等價物。該理論進一步認為，企業要培養和發展自己的核心能力，必須首先對企業的資源、知識和能力進行分析，并根據以上四個條件進行審慎選擇，充分發揮符合條件的資源、知識和能力的優勢，促進企業核心能力的發展。
隨著21世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化和產業全球化競爭的加劇，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰略理論，即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。
1、動態能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的，而對企業怎樣和為什么要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基于創新的競爭、價格、行為競爭、增加回報以及打破現有競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應。第二，“能力”這一概念強調的是戰略管理適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。
【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；財務問題
一、企業集團財務戰略管理基本情況
（一）企業集團財務管理與財務戰略管理的概念及特點
企業集團一詞最早出現于20世紀50年代的日本，現今學術界對企業集團的一般定義為：企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。
而財務戰略管理則是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。具有動態性，全局性，外向性和長期性的基本特征。
（二）我國企業集團財務戰略管理的現狀
我國企業集團，是現代企業發展的高級組織形式之一，其管理特征有：
首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業集團的一種典型形式，這種形式是以一個大型公司為核心，通過投資控股、參股等方式而形成的企業之間的聯合體。
其次，我國企業集團內部集權與分權模式存在較大差異。盡管我國已建立起了母子公司體制，但企業集團內部的集權和分權管理模式并不統一，兩極分化嚴重。
最后，我國企業集團治理有待改進。考核體系不規范。大多數企業集團目前基本上是在下達任務指標的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏系統性的考核評價指標。
二、我國企業集團財務戰略管理過程中存在的問題及分析
（一）企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高
企業集團進行財務戰略管理，首先應明確戰略目標。戰略目標的制定，要順應市場的需求，一旦目標制定完成，就要求財務戰略思維要配合市場導向。而戰略目標的方向，并不是能簡單以市場為導向，在多元化的條件下，企業集團面對的市場是一個非常復雜多元的經濟環境，而我國企業集團目前的財務戰略思路往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也沒有依據具體情況進行具體的分析，而是在模仿其他成功進行財務戰略管理的企業。這樣做是節省了成本又學習了經驗，但如果不結合本行業本地區的具體情況，結果往往會事與愿違。
（二）企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突
財務戰略隸屬于企業集團總戰略，其總戰略往往包括各個方面的發展目標與方式，然而各個分戰略的制定依據不同，如市場戰略，社會戰略，信譽戰略，目標的制定，實施的手段都不盡相同，各個戰略側重不同，就會與企業集團的財務戰略的制定與實施相沖突，導致財務戰略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業集團中，母公司與子公司在財務戰略的制定實施上，會有不同，母子公司的財務戰略會出現沖突。
（三）企業集團財務戰略的實施效率較低
我國企業集團有一部分是從國企、央企改制演化而來，從而不可避免的留存有以前計劃經濟的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執行能力不強，只注重眼前利益，不懂長遠戰略，從而影響財務戰略的具體實施。這都是影響企業集團財務戰略管理的問題。
三、企業集團財務戰略管理過程中的問題的對策研究
（一）從企業集團自身出發，對上述三問題的對策研究
首先，對于企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高這一問題，企業集團自身應強化自身科學管理意識，重視財務戰略管理，提高管理層對長遠戰略的指定能力。
具體方法對策建議：1.定期對管理層培訓，讓管理層了解最新的管理理念，市場需求，行業方向等信息，從而給予管理層制定長期財務戰略的資料，使其具有或加強制定長期戰略的能力。2.定期考核，制定科學的考核指標，并形成有效的監督機制，促使企業形成對長期戰略意識的培養意識。3.創造具有時代敏感性，有憂患意識和長遠意識的企業文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內的企業人員都具有長期發展意識。
然后，對于企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突這一問題，企業集團要先練好內功，加強公司治理，明確主要目標與次要目標，并妥善處理集團內部的集權、分權關系。
具體對策建議：1.企業集團應設立規范的法人治理結構，進行股份制改革，從而實現投資主體多元化。2.制定總體的長遠的總戰略時，應按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業的組織結構，并在此組織結構框架內科學規范的運行。4.均衡調整集團內部的集權，分權關系，建立科學的績效考核體系。
解決了前兩個問題，就為財務戰略管理的具體實施鋪平了道路。最后，對于企業集團財務戰略的實施效率較低，企業本身應加強執行能力建設，提高執行效率與信息傳導速度，重視戰略的落實。
具體的方法建議：1.摒棄老的計劃經濟觀念，增強管理效率與執行力。2.戰略實施過程中，中層和基層管理者執行計劃的主動性非常重要，應通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。3.充分利用各種現代化辦公設備，特別是信息設備使財務戰略管理信息化，高效化。4.執行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執行的反饋意見。5.結合企業文化建立的鋪墊，建立一個民主的企業。
（二）從國家角度出發，相關部門應健全法律法規，完善市場經濟制度，為企業集團的健康發展提供制度保障
立法機構應當完善《公司法》、《破產法》、《反不正當競爭發》等相關法律，為企業集團的健康，規范經營發展建立法律規范與法律保障。
政府在宏觀調控的同時，應深化經濟體制改革，完善市場經濟，避免不正當經營行為發生，建立一個自由有序的市場環境，使各個大中小企業自由發揮，公平競爭。
四、總結
在一個開放，多元，復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。
長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。
參考文獻
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關鍵詞：企業 可持續發展 目標 財務戰略規劃
作為企業戰略核心的企業財務戰略，其也是企業達到可持續發展的基礎。通常對企業可持續發展因素的影響有宏觀與微觀兩方面。所以，仔細檢驗對財務戰略的理論和方法在實踐中的研究是很有必要的，同時還需進行充實、改進，以加快企業的可持續發展。
一、企業的可持續發展戰略和財務戰略
1.財務戰略可以保證企業可持續發展戰略的順利執行
為了不受生命周期規律的束縛、探求永久的發展，企業應該著眼于長遠角度，合理安排企業的資源，謹慎選擇企業的發展方向與發展的途徑。這也就意味著需要制定適合企業生存與發展的戰略，并且保證戰略的有效施行。
2.基于企業可持續發展目標下財務戰略的內涵
根據企業可持續發展目標所制定的財務戰略，其內涵是主要是指，根據企業可持續發展的角度，全局性、長期性、創造性地籌劃企業的資金流動?；趯ζ髽I內外部環境的分析，對企業的財務戰略進行準確定位、確定戰略目標、選擇合理戰略方案，并且確保企業財務活動方面總體的指導思想及方略的有效施行。
二、企業可持續發展財務戰略的重點規劃
1.加強企業的抗風險能力
企業在發展中，難免會遇到一些風險，這些風險可能會引起企業的減產，實際收益無法達到預期的收益，甚至還會使得企業生產經營活動的失敗。通常我們可以采取以下兩種措施來加強企業抗風險的能力：
（1）加強對企業財務的控制。企業的財務控制，主要是指通過母子公司之間的產權與資本紐帶關系，為了達到企業整體利益最大化的目的，而以母公司對子公司財務活動的約束、檢查等為手段，從而構成的若干要素的有機結合體。
（2）維持良好的資本結構。這個不僅要盡可能利用舉債經營這一手段來獲取財務杠桿的收益，加強自有資金盈利的能力，還需要預防因過度舉債而導致的的財務風險加大，從根本上避免財務困境現象的產生。
2.提高企業的核心競爭力
隨著經濟全球化的不斷發展，當前社會的競爭激烈程度也日益加強。―個企業如想立足于強手如林的世界市場并且圖謀發展，就必須培育與加強自己的核心競爭力。核心競爭力是企業在激烈的競爭中得以繼續生存與發展的法寶，是企業可持續發展一個十分關鍵與重要的條件。一般說來，提高企業核心競爭力的措施有以下兩種：
（1）將創新作為提高競爭力的重要手段
如今國內國際市場的競爭越來越激烈，如何提高我國企業的市場競爭力，這是全社會都十分關注的重大理論與實踐問題。而在企業內外不斷進行創新就是提高競爭力的一條重要途徑。創新的內容具體包括：企業制度的創新、技術的創新以及管理的創新。
（2）走專業化的道路
這也是最重要的一點。企業務必要發展其核心產品、核心技術，制定合適的經營戰略，走專業化的道路。而“專業化”具體就是要求企業將資源集中起來，培育其核心的能力，大力發展核心主業，力求將主業做大、做強與做精，走集約化的道路。
三、建造財務戰略的框架結構，滿足企業可持續發展的戰略需求
1.企業當前所處的發展階段有清楚的認識
基于企業的生命周期理論，企業的發展過程―般都會包括初創期、成長期、成熟期及衰退期。管理者一定要考慮到企業在每個階段的發展規模及方向，并且通過與企業不同發階段相適應的財務戰略去解決該階段性所遇到的問題。因為企業在發展階段帶有一定的非絕對性，所以最好應在仔細分析、深入研究的基礎上，制定出合適的階段經營戰略規劃，并且與切實可行的財務戰略相配合，從而避免風險促進企業的可持續發展。
2.對實施財務戰略的壁壘進行分析與消除
在設計好財務戰略后，就需要把它運用于實踐行動中。因為財務戰略實際上是代表企業資金這種關鍵資源在企業組織內的重新配置，所以必然會對組織內部的資源關系造成一定的影響。如果財務戰略直接影響到某一內部組織自身的地位與利益的時候，就將很可能阻礙企業實財務戰略的實施。由此可見，企業領導者應該采取自上而下的方式進行溝通協調，使得各個層次組織都理解并且支持財務戰略的實施。
3.健全完善財務的預警機制
可持續財務預警機制是衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，它有著監測、信息反饋以及預警的功能。如果在企業價值實現過程中出現了潛在危機的時候，預警機制就能及時找出引起企業可持續發展狀況惡化的原因，有助于經營者有的放矢、對癥下藥席，并且制定出行之有效的措施來確保可持續發展目標的順利實現。
四、結束語
將可持續發展問題納入財務研究的視野，不僅具有重大的理論價值而且具有重大的實踐意義。在企業的財務戰略規劃中，納入可持續發展戰略，不但可以有效提高企業經濟效益，增強企業的競爭力，而且還具有十分重大的理論價值以及實踐意義，確保企業快速穩定地向前發展。愿我國的企業能以可持續發展的財務戰略為契機，不斷縮小與全球500強企業的差距，為全面建設小康社會的目標早日實現作出自己的貢獻。
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關鍵詞：戰略人力資源管理；動態能力
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業的進一步發展面臨著新的挑戰，增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題，動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭，即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人Teece、Pisano和Shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(Competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態能力分析框架
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合／協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源， 比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性；難以復制及不可替代性；系統性；戰略性；目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。
一、動態能力與戰略人力資源的關系
首先，就理論基礎來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態環境下，要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合，必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力，就需及時調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進。
二、戰略人力資源管理對動態能力的影響
1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業績效的提高具有明顯的促進作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分，創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力，從而也提升了企業更新能力的過程。
戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。
2.既有戰略人力資源對企業的動態能力的影響。當企業的環境發生變化，企業需要根據環境的變化更新組織的資源和能力，但是企業的位置決定的企業擁有的資源對企業適應環境變化的能力有重要的影響，企業的人力資源當然也不例外。企業的多元化過程中也往往遇到這樣的問題，企業要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人，因此可能多元化的戰略無法實現。因此戰略人力資源對企業適應環境的變化能力有很大影響。
3.戰略人力資源管理與路徑依賴。企業的改革所遇到的很大阻力來源于企業的員工，他們或者為了自身的利益而阻礙改革，或者根據以前的工作經驗進行工作，體現了組織的慣性，此時戰略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突，重新整合企業的資源作用，使得企業隨著環境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業要做好人力資源的核心工作——績效管理。
結論
動態能力是企業面臨環境變化是表現出的適應能力，戰略人力資源管理能力是動態能力的重要組成部分，通過分析發現，戰略人力資源管理措施有利于協調整合企業的資源和能力，對企業的人力資源存量進行調節，根據企業的戰略調整，對人力資源進行招聘和解雇。另外，戰略人力資源管理措施能夠促進組織學習，提升企業對環境變化的敏感程度，創新能力也是動態能力的重要組成部分，戰略人力資源管理有利于提升企業的創造知識的能力，提高企業的創新能力，從而促進企業的動態能力的提升。戰略人力資源管理有利于消除企業在戰略轉行期的路徑依賴，提高組織的動態能力。
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關鍵詞：企業文化 知識型 人力資源 管理
一、企業文化的基本涵義
企業文化是企業的大多數員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業生存和發展的價值標準和行為規范，是企業在長期的進程中所持的一種理念。企業文化是企業的生命，是企業參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業不斷發展的堅實力量，是企業的基本點和出發點，同時也是一個企業成功制訂人力資源戰略的重要保證。企業文化建設是企業人力資源管理戰略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協調。
二、知識型企業人力資源管理的涵義和特點
知識型企業是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業資本，將知識運用、知識創新和知識傳送為企業的主要活動手段，用知識產品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現企業價值的最大化，追求企業可持續發展的一個有機體。知識型企業的人力資源資源管理主要是根據知識型企業的特點來制定戰略目標，并且通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統人力資源管理手段來不斷提高知識型企業的價值，以期達到知識型企業發展目標的一種管理方法。
知識型企業的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發展化，知識型企業的人力資源管理是隨著企業的環境變化而發展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業的知識型員工較多，他們是企業的骨干和主力，是企業生存發展的必要，因此知識型企業更需要以人為本。
三、企業文化與知識型企業人力資源管理的關系
企業文化是人力資源管理的一種表現形式，是企業領導核心信念的一種體現。企業文化和知識型企業的人力資源管理雖然好似是兩個關系不大的概念，但也有著較為緊密的聯系，主要體現在以下幾個方面：
1、出色的企業文化是知識型企業制訂人力資源管理戰略獲取成功的關鍵因素
出色的企業文化可以凸顯知識型企業的特色，能夠形成知識型企業成員的的共同價值觀念，使知識型企業具備鮮明的個性，有利于知識型企業制定獨一無二、快捷高效的人力資源管理戰略。
2、企業文化建設是知識型企業人力資源管理戰略實施的重要保障
知識型企業一旦制定了人力資源管理戰略后，要需要全體企業成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業文化不但可以激發知識型企業員工的熱情，使知識型企業員工意志高度統一，而且還可以使知識型企業員工為實現共同的目標不懈努力奮斗。
3、企業文化與知識型企業人力資源戰略必須相互適應，相互協調
知識型企業文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業文化具有最大的剛性和一定的持續性，是企業發展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰略實施的角度來說，知識型企業文化需要為實施人力資源管理戰略服務，也會大大制約知識型企業的人力資源管理戰略的實施。所以，知識型企業文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業的基本特征和地位的關系問題。
四、建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化
1、營造知識型企業人力資源管理的三個基本環境
一是營造優勝劣汰的競爭環境，使知識企業員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環境，做到四個“創新”，即觀念創新，組織創新，制度創新和領導創新；三是營造科學公開的激勵環境，包括提供具有挑戰性的工作，建立與業績掛鉤的薪酬管理機制等。
2、知識型企業文化理念必須從企業發展戰略角度出發
知識型企業的基本企業文化，包括企業目標，經營理念等，都要與知識型企業的發展所規定的產業結構、未來目標、經營方向有著直接的關系。例如，知識型企業如果采取成本領先的競爭戰略，那么知識型企業文化也應當強調成本意識和成本管理。如果知識型企業實施一種人力資源的職能戰略，則知識型企業文化應當表現出人才理論和人本精神。
3、知識企業文化建設必須以企業的人力資源管理戰略為依托
假如知識型企業實施了差異化戰略，那么企業的規章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創新。而一個企業的規章制度制定比較嚴格的知識型企業與崇尚自由創新的知識型企業戰略是不相符合的。
4、知識型企業的物質文化必須以企業發展戰略為依據
物質文化是知識型企業文化理念的一各載體，是知識型企業戰略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經濟增長放慢，市場競爭也越發激烈，許多知識型企業調整了競爭戰備，其經營理論也發生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創新，快速樹立企業形象，并且獲得更大的競爭實力。
5、將知識型企業文化引入到企業的績效管理和薪酬體系之中
知識型企業如果企業文化管理的過程和結果引入到企業的績效管理體系當中，并最終與企業成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業的企業文化，而且也可以使企業文化深入人心。同時，可以將企業文化用來指導企業的業務發展，進而優化知識型企業業務的結果。
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論文摘 要： 《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。本文介紹了湖北工業大學商貿學院重點課程《企業戰略管理》的教學目的和課程建設指導思想，并從師資隊伍、教學內容、教學方法與手段等方面的建設思路，力求通過課程建設增強教學效果。
《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。課程主要從企業全局角度分析企業戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業戰略管理以經濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發展中只反映企業某一職能管理的局限性，充分反映企業全面的和方向性的整合管理，并形成一套規范的戰略分析方法和模型，能為學生提供較為全面、系統、準確的戰略管理知識體系。
課程建設是專業建設的基礎，高水平的教學工作是保證人才培養質量的關鍵，課程建設是確保人才培養質量的最主要的教育教學基本建設，是實現教學目標和人才培養目標的根本保障。為了實現本校管理類專業應用型人才的培養目標，培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，《企業戰略管理》作為專業主干課程和實踐教學的示范課程率先開展教學改革，進行以優化教學內容、教學方法、教學條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利于對管理類專業課程體系和教學內容進行優化的系統研究與綜合實踐，有利于提高教學質量和培養特色人才。
一、教學目的
《企業戰略管理》作為管理類專業的核心課程，通常是學生學過管理學、財務管理、市場營銷、生產與運作管理及人力資源管理等先修課程之后開設的，在整個專業培養方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專業培養方案中明確的學生培養目標和規格要求，以人才培養層次和畢業就業去向為依托，以培養適應現代市場經濟和社會發展要求的實用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學實踐中看，本課程的基本目標是在教給學生企業戰略管理知識的過程中，一方面培養學生的全局觀念與戰略意識，另一方面著力提高學生的實踐意識和實踐創新能力，通過大量的主動式學習，增強學生的自主學習學習意識及學習研究能力。
二、課程建設指導思想
《企業戰略管理》課程建設以提高教學質量，加快師資隊伍建設，促進專業發展為指導思想和根本出發點。一方面著力于師資隊伍建設，另一方面著力于課程基礎建設，向擁有優秀的教師隊伍、教學內容、教學方法、教學條件的方向努力，全面提高課程教學質量，并通過課程建設，力爭達到省級精品課程標準。
三、課程建設的具體內容
（一）師資隊伍建設
教師隊伍是重點課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開放的視野，通過內部培養和外部引進兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學團隊的基本結構，包括職稱和學歷結構、年齡結構、專業結構和學緣結構等。二是廣泛開展各種形式的內部教學和科研活動，通過團隊學習的方式，在整個企業戰略管理教學團隊中創造知識、經驗共享的氛圍和渠道，改善學習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續提高教師隊伍的整體教學、科研工作能力和水平。三是采取請進來和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會與校內外、省內外乃至國內外同行和企業管理實踐者進行廣泛交流和學習，開闊視野，廣交朋友，博采眾家之長為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業管理實踐的長效機制，解決師資隊伍本身實踐經驗和實踐能力不足的問題。比如鼓勵教師開展橫向科研課題的研究、為教師到企業兼職提供條件；也可以直接聘請管理實踐者、企業家作為兼職教師，有效解決企業戰略管理實踐教學師資不足的困難。
（二）教學內容建設
在企業戰略管理課程中，培養學生的綜合管理能力是課程教學的重點環節之一，它強調培養學生全面綜合地發現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業管理知識的基礎上，站在企業全局高度進行企業長遠戰略謀劃。學生畢業后，經過最初的基層專業技術崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業高層領導，對于其戰略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，為了更好地培養學生的戰略性思維及全局意識，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。本課程建設中將教學內容分為四部分。
1.企業戰略管理概論。此部分內容是學生學習該課程的基礎。內容重點涉及四個方面：（1）什么是戰略？隨著社會的發展和科學的進步，戰略被賦予了不同的含義，在各個領域中都有很廣泛的應用；（2）什么是企業戰略？應突出對企業戰略內涵、基本特征、構成要素及層次體系的講解；（3）什么是企業戰略管理？應突出對企業戰略管理的動態過程、本質特征的講解；（4）企業戰略管理理論演變和發展是怎樣的？應總體闡明企業戰略管理理論不同發展階段研究的內容和特點，并簡要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀點。
2.戰略分析。戰略分析主要是對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業外部環境、企業內部環境的識別與分析，以及企業戰略目標的設定。教學講解的內容主要包括：（1）分析企業外部環境。主要講解重要的外部環境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利于企業發展的機會及可能存在的威脅，以便在制定戰略時利用外部條件提供的機會避開對企業產生威脅的因素。（2）分析企業內部環境。主要以企業內部資源分析為基礎，進而對企業內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發現企業自身的優勢或劣勢，以便在制定和實施戰略時能揚長避短，充分發揮自身優勢。（3）制定企業的戰略目標。在遵循企業的社會責任和使命的前提下，在企業內外環境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優勢和劣勢，制定適合企業自身發展的戰略目標。 轉貼于
3.戰略選擇。戰略選擇實質上就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、制定及選擇。此部分是戰略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰略方案，評價備選戰略方案，以及選擇制定滿意的戰略方案。教學講解的內容主要包括：（1）公司層戰略分析。主要有穩定型戰略、發展型戰略和緊縮型戰略，其中發展型戰略中的幾種主要子戰略模式，如密集戰略、一體化戰略和多元化戰略應重點介紹。（2）競爭戰略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。（3）戰略的評價與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰略選擇工具。
4.戰略實施與控制。企業戰略實施與控制就是將企業戰略付諸實施及在實施過程中檢查企業各項戰略活動的進展情況，并進行及時調整控制的過程，這是企業戰略管理的行動階段。考慮到對學生現階段學習的要求及課時的局限，此部分應總體簡要介紹，從資源配置、組織結構、領導素質三個方面介紹如何與所執行的企業戰略相匹配，推進一個戰略的實施。
總之，教學內容是圍繞著“企業戰略管理是指企業確定其使命，根據企業外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施進程中進行控制的一個動態管理過程”。這樣的一個定義而進行建設的。
（三）教學方法與手段建設
1.應用開放式、啟發式教學方法，活躍教學氛圍。鼓勵學生養成“勤于學習，善于思考，樂于發問，勇于創新”的良好習慣。教學過程不受教材、觀點、方法的局限，不斷豐富教學內容。創新教學方法，活躍教學氛圍。結合市場需求與行業發展，將教師平時通過進修深造、學術會議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學中與學生共享。把企業戰略管理的基本理論知識與身邊企業的實際應用范例結合起來進行分析，活學活用，啟發學生獨立思考；從相關學科和邊緣學科中汲取養分，關注教學中學生的反應和興趣熱點。通過焦點問題和熱門話題的插入，引導學生對問題實質進行思考和質疑。培養他們的創新意識和探究精神。
2.應用主動式教學方法，增強學生的學習興趣。把課堂教學中的主動權交給學生，激發學生的學習熱情：要求學生分組收集自己感興趣的企業在某個時期的戰略或戰略轉型相關資料，結合戰略管理的理論框架進行歸納總結，并在課堂上做宣講；鼓勵有條件的學生選擇進入和退出壁壘低的行業自主創業，由他們自己經營管理，不僅可以培養他們的專業技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經營意識，獲得成本控制、經營模式的切身體驗，全面培養他們的能力。
3.注意現代化教學手段與傳統教學方法的優勢互補，優化教學效果?，F代化的多媒體教學手段以信息量大、圖文并茂、畫面生動等特點吸引學生，但容易造成學生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學過程中，應在發揮多媒體教學手段諸多優點的基礎上，注意現代教學手段與傳統教學方法的優勢互補與動靜結合，突出教師的講解過程，不斷營造課堂教學的亮點，增強課堂吸引力，把學生的注意力吸引到教師講授的過程中，引發學生的思考，從而優化教學效果。
4.建設網絡教學環境，通過課程建設，實現了教學資源網絡化。目前，已建成校園網內部的企業戰略管理重點課程網站，課程教學大綱、教案、習題、實驗指導、參考文獻目錄等教學資源上網，不斷發揮互聯網的優勢，補充教學內容并拓展相關專業知識，提供豐富的教學參考資源，開闊學生視野；設計并完善網上師生互動答疑系統，為師生提供網上互動教學平臺，以快捷靈活的方式開展師生互動式教學交流。
四、結語
近年來，我通過不斷摸索教學方法，優化教學內容，使《企業戰略管理》課程取得了良好的教學效果。課程建設直接關系教學質量和人才培養質量，應長期堅持不懈。今后，將針對專業特點和市場需求，不斷摸索和優化各個教學環節，提高教學質量，為培養具有戰略眼光與思想的應用型管理人才發揮作用。
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關鍵詞：戰略成本；價值鏈；作業成本法
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年12月24日
一、戰略成本管理的涵義和特點
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想，是20世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
（一）戰略成本管理基本概述。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理。戰略管理是指企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。近年來，戰略管理通常被視為將企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制與調整過程中相關戰略要素綜合而成的一種經營管理方法，是在對企業環境全面分析的基礎上，確立企業長期的短期目標，進而開發和實施導向目標的企業戰略的全過程。成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，在成本戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。
（二）戰略成本管理的特點
1、長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。
2、全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定。
3、外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸的采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游經銷商的聯結。
4、抗爭性。企業戰略成本管理的目標――成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。
二、戰略成本管理基本框架
（一）價值鏈分析。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，可以利用上、下游價值鏈逐步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
（二）成本動因分析。作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。
1、結構性成本動因分析。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、制造、營銷等方面的投資規模；（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。后者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業采用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
2、執行性成本動因分析。執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
（三）戰略定位分析
1、成本領先戰略。成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
2、差異領先戰略。當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
3、目標集聚戰略。如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的――差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，即成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢、差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇將替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。采用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，并且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那么實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
4、生命周期戰略。產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可采取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業的生命周期直至產業的生命周期。
5、整合戰略。整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制于規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高，橫向整合擴大規模。規模與經濟并不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力，可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢。
三、戰略成本管理基本步驟
（一）戰略環境分析。環境分析是戰略成本管理（初始或循環）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位――強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼、洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
（二）戰略規劃。經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。