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【關鍵詞】水利工程；施工；成本控制；要點分析
一、前言
隨著市場經濟體制的逐步完善，加強成本控制是水利工程施工企業實現利潤的重要途徑。水利工程成本控制就是在項目成本的形成過程中，把控制成本的理念融入到施工技術、施工方法和施工管理的措施中去，在保證工期和質量滿足要求的前提下，通過技術、方法比較以及經濟分析和效果評價，對工程施工中所耗費的各種資源及費用開支，予以指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差以及已經發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本范圍以內，從而保證成本目標得以順利實現，創造較好的經濟效益和社會效益。
二、水利工程施工成本的組成及控制原則
水利工程施工成本指施工企業為完成工程項目的全部施工任務，所耗費的各項生產費用的總和。它包括直接費、管理費、臨建費、業務費等項。其中直接費指工程施工中所需的材料費（如水泥、鋼材、木材、砂石料、白灰、磚、瀝青等）、人工費、機械臺班費等。管理費指該工程管理過程中所消耗的費用，如員工工資、辦公費、招投標費用等；臨建費指重要的機械設備以及工程施工人員所需要的臨時房屋建筑費用，或者租賃民房的費用等；另外還包括業務費，它是指工程施工現場所發生的其他費用，即現場招待費，當地突發事故等的維護費等.顯然，工程項目施工成本所包括的費用繁多，只有科學合理的進行水利工程成本控制的研究，才能達到減少成本、保證質量的目的。工程項目施工成本控制是企業成本管理的基礎與核心，施工項目部在對項目施工過程中進行成本控制時，一是按預算成本；二是按可能支出確定計劃成本，再結合制度控制、定額或指標控制、合同控制等指標進行控制。還應遵循成本最低化控制原則、全面成本控制原則、動態控制原則和目標管理控制的基本原則，主要做法包括直接及間接成本的控制，其中直接成本費占總投資的70%左右，控制好了直接費就確保了工程的效益。它包括主要材料的進料及材料管理費用；工程施工人員的組織與安排費用以及機械化作業的費用。同時間接成本控制的非常重要。間接成本控制主要包括管理人員的最優組合方案及辦公費用的合理化支出控制，進出場費用的控制主要是選擇好最優的進出場路線。在臨建費的控制方面，既要在保證耐用的條件下選擇最經濟的臨建材料，同時又要設計好臨建的規劃，讓臨建的空間得到最有效的利用。
三、加強水利工程施工成本控制的要點分析
（1）加強投標和施工準備階段成本控制
①認真踏勘現場、編制投標文件。在報價前充分審查施工招標圖紙，列出圖紙中的所有項目，有條件的情況下將圖紙中工程量重新計算與清單相比，對在施工過程中可能會發生較大變更者，可采取不平衡報價法進行報價，在保持總體水平不變的情況下，獲得更大的利潤。同時，還要做好投標前的現場考察工作，了解場地的自然地理條件和施工條件，圖紙與現場對照，根據這些情況來考慮施工的平面布置、選用機械設備，預測不可預見因素，掌握準確的第一手資料，為投標總報價的確定和編制成本計劃提供參考依據。
②優化施工方案。施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質量、施工工期，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優方案施工可以降低成本、加快進度、保證質量和安全，實現工程項目投入少產出大，有效提高經濟效益。
③編制成本計劃、明確控制目標。根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個施工階段成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。
（2）加強施工階段成本控制
工程項目成本管理的最終目的就是為了控制工程成本，提高工程的經濟效益，而施工階段是控制成本的關鍵時期。在施工階段必須推行施工項目成本目標責任制，要求項目經理、項目管理班子和作業層全體人員都必須具有嚴格控制工程成本的理念，并且和經濟責任掛鉤，形成一個嚴密的成本管理體系。
①人工費的控制。按照預測單價，分解出人工費，在實施過程中加強管理，防止人工費超出指標。如人工費有節余，可獎勵責任人或責任小組。人工費控制應做到：配置具有熟練技能的工人；根據施工進度、技術要求合理搭配各工種工人的數量；注意各施工環節的搭配，減少工時浪費；減少零星用工。
②材料費的控制。一方面應通過“限額領料單”控制材料消耗的數量；另一方面要降低材料成本。材料成本在整個工程成本中的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本項目（如人工費、機械費）出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。節約材料費用的途徑十分廣闊，一般有節約采購成本――就近選擇質量好、價格低的材料供應商；認真計量驗收――如遇數量不足、質量差等情況，要進行退貨和索賠；堅持余料回收；改進施工技術――推廣新技術、新工藝、新材料；減少資金占用――根據施工需要合理儲備；加強現場管理――合理堆放，減少倉儲，減少浪費，避免二次轉運等。
③機械使用費的控制。從合理組織機械施工、提高機械效率著手，努力節約機械使用費。控制機械使用費應做到：結合施工方案的制訂，選擇最適合項目施工特點的施工機械，做到既實用又經濟；做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度發揮機械效能，避免機械閑置；配備技術素質高的機械操作人員，降低機械人為損壞；減少油耗，制定機械油耗指標，按照指標要求供給油料；嚴格執行機械保養程序，減少不必要的修理費；按規定提取并上交折舊費。當自有機械設備能力不能滿足項目施工需要時，可向社會市場租賃機械來協助完成施工任務。對租賃機械價格，要廣泛進行市場調查，選擇適宜的租賃方式，議定出合理的價格水平。
（3）加強竣工結算階段成本控制
①加強竣工結算管理。竣工結算編制過程中要特別注意由于政策變化引起的費用調整，投標時按常規計算，結算時需如實調整的費用、設計變更、簽證、監理指令等導致增加的費用等。要嚴格核對工程量，避免發生漏項或少報、錯報現象。同時，工程完工后，組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。
②增強索賠意識，加強索賠管理。索賠管理是施工企業保障自己合法權益、挽回成本損失、拓寬利潤空間的重要手段之一。施工索賠一般有以下幾個方面：一是合同缺陷引起的索賠；二是因意外風險和不可預見因素引起的索賠；三是設計圖紙或工作量表中的錯誤引起的索賠；四是業主應負的責任引起的索賠等。進行施工索賠時應注意提供詳細的證明材料和索賠依據，準確計算出索賠額，并在索賠過程中認真與監理工程師和業主商洽，積極爭取，以維護企業權益、爭取利潤最大化。
關鍵詞：工程項目；成本控制；管理
Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.
Keywords: engineering projects; Cost control; management
中圖分類號： F406.72文獻標識碼：A文章編號：
引言
工程項目成本控制是一項非常復雜的系統工程，也涉及很多方面，同時也對企業有著重要的意義。成本控制是一項系統工作，應有整體的成本管理計劃和工作安排，并緊抓落實，環環相扣，方能保證成本管理處于可控狀態。成本控制應是事前控制、事中控制、事后控制的有機結合，即成本控制貫穿于工程項目前期策劃、施工過程管控、后期概算清理及審計等每一個階段中，由于各個階段都有不同的目標和要求，因此成本管理的重點也有所不同。
1 項目管理的策劃及前期實施階段
1.1 項目前期策劃
項目策劃是一個項目實施的指導性綱領，決定著項目實施過程的平順與否，因此項目策劃要在資源配置不浪費的前提下，盡量按高項目實施標準，大容量準備。特別是項目的基本配置，直接制約著以后的現場施工，一定要充分考慮，爭取能在經驗基礎上提升一個級別，防止后續施工過程中的產能不足。
1.2 征地拆遷
征地拆遷進度是影響施工進度的重要因素。因此，一定要最大程度的重視征地拆遷工作。上級機關要制定嚴格的獎懲措施，多獎、重獎、重罰，監控、督導項目部征地拆遷進度。項目部要根據施工組織、節點工期，提前制定征地拆遷計劃，并加大人力物力配置，必要時要加大投入力度，通過動態測算因征拆不到位會造成的成本增加，以此作為增加征地成本決策依據或參考，必須定期清理征地遺留問題，對比是否滿足節點工期要求。
1.3 制定成本計劃和二次經營計劃目標
項目部應組織項目主要成員進行主動、系統的學習研討，將工作思路和計劃安排都統一起來，充分利用并落實使用有利條款和條件，盡量規避不利條款或改變不利條款生成的條件。對設計圖紙、工程量清單進行認真分析，分工號核算原則測算每個部位的預計收入和制造成本。制定二次經營的計劃和目標。通過對合同文本的學習和研讀，對設計圖紙、工程量清單進行認真分析，確定重點難點方案，制定項目實施全過程二次經營的目標和計劃，并落實到確切崗位去執行各方面的具體工作。
2 項目管理過程的監控和管理
這一階段是影響成本的最主要階段，而且控制起來相對容易，只要嚴格執行、落實各方面的規定即可獲得較好效果。主要有以下幾方面的工作需要加強。
2.1 嚴格技術管理
技術管理是項目管理的龍頭，是成本管理的重點和核心，是安全質量的保障和基礎，技術管理主要分三個方面：
1) 完善、改進施工組織設計，制定合理方案，有序施工。
2) 現場施工。均衡地組織施工作業，使施工現場始終處于正常有序的可控狀態，實現標準化作業管理。
3) 計算工程數量。
2.2 加強勞務分包管理
勞務分包是否全過程受控是一個項目成本效益好壞的關鍵，凡是成本效益不好的項目，肯定有勞務分包混亂原因。所以要通過勞務的選用、管理和控制加強勞務分包管理。
1) 制定可行的勞務使用計劃。
2) 選擇勞務隊伍，要通盤考慮、平衡選擇，必須嚴格按照規定執行集團公司、各子分公司制定的關于隊伍選用制度和流程。
3) 要制定科學、公平、合理、責權利分明的承包合同，且必須在隊伍入場前簽訂承包合同，不能企圖將風險轉嫁于分包商。
4) 加強勞務隊伍過程管理。注重管理與服務相結合，克服以包代管思想，主要樹立監控和服務意識，努力做到四管四到位。四管： 管資金、管成本、管安質、管文明施工，四到位，可以理解為服務四到位： 技術服務到位、物資材料供應到位、協調到位、結算到位。要完全克服“業主”心態，防止以包代管，對勞協隊伍生產中產生的困難和問題，及時、主動的給予解決，勞協隊伍的困難就是項目的困難，如不及時解決因此造成的損失基本都轉嫁給了項目。
5) 建立健全勞務單價調整控制制度。
6) 加強架子隊建設，逐漸抗衡、取代勞務分包。
2.3 加強物資設備管理
物資設備管理也是項目成本管理的核心之一，物資管理主要做三點工作：
1) 抓價格。目標是項目所購材料在當地每一個時期價格水平的平均線以下;
2) 抓數量。購買數量和實際到貨數量一定要一致，可以過磅的一定要過磅;
3) 抓損耗。也算是抓數量的延伸，設計數量與實用數量要基本平衡，并爭取通過節流、優化設計，做到節省材料。
設備管理一定要做到通盤考慮，必須要核算項目部機械( 包括自有和租賃) 的使用效率和費用( 消耗和維修) ，特別是吊車、裝載機等常用機械，各工區、各作業面間要充分調配，避免數量不足引起停工待機，更要避免設備空置浪費，要充分挖掘設備的使用效率。
2.4 架子隊建設
從施工企業發展的層面來說，架子隊作業層建設是企業順應市場環境發展，滿足企業規模擴張的客觀要求，是逐步實現作業層勞動組織形式和項目施工形式的變革，努力提升企業競爭力的重要舉措，可以作為企業發展中的一項長期的戰略任務。
實施架子隊管理可以嘗試進行的幾項工作：
1) 大力推動勞務輸送基地建設;
2) 制定組建和培育專業化隊伍計劃和措施。各單位應根據架子隊建設計劃及企業施工專長，有目的的組建和培育路基軟基施工、橋梁施工、隧道施工、專業防護施工等專業化隊伍，并要求勞務輸出公司代培、輸送合格工人;
3) 固定建制與臨時性建制相結合，人員彈性編制、動態化管理。以固定建制的、自有員工和勞務混編的或純勞務人員組成的架子隊為主，以臨時性建制、勞務分包資質承包的架子隊為輔，作業人員保持一定的流動性，互補有無，互相制約;
4) 對架子隊建立獨立核算、責任承包制度。重點加強勞務效率管理，建立健全勞務定額，努力提高勞動效率;
5) 嘗試轉變部分勞務工身份。各項目部一線需加強人力資源管理人員配置，設置項目專業的人力資源管理部門，加強對勞務工的各項管理。勞務工身份以勞務輸出公司員工為主，但對部分表現優異的勞務工特別是班組長，應嘗試招聘至用工單位，并給予良好的發展平臺。
2.5 加強成本梳理、歸集和分析工作
【關鍵詞】房地產開發項目；現場其他成本；控制；
現場其它成本是指由建設單位負責，為保證工程有序順利進行所需支付的工程施工準備、工序交接及其他未包含在施工圖紙或設計變更之內的成本。對此類費用進行分析后發現，其支出的多少與現場管理思路及控制力度有相當的關系，當目前對此類費用控制的重視程度不夠，極易造成不必要或重復支出。為了有效控制此類費用的，應在以下幾方面予以重視：
1．合理進行施工場地布置，做好開工前的各項準備
一般房地產開發項目都會劃分成多個標段，由不同承包人分別實施。發包人在開工前對施工場地進行劃分，同時將施工所需的水、電、路從施工場地外部接至約定地點，做好各項施工準備工作，以保證工程順利進行。在進行以上工作是應注意處理好以下幾個問題。
1）合理進行場地規劃和布置。珍惜施工場地，減少臨時性的公用設施（如公共道路、管理用房、展示區）占用施工場地，保證工程進度，節省了建設周期也就相應的節約了成本；同時應兼顧各標段內施工場地的布置，預留足夠的施工通道和加工區域，避免因施工設備搬移及臨時設施重復搭設產生索賠而增加成本。
2）合理布置場地內的公共道路，科學的組織交通，方便運輸。做到各標段之間互不干擾，減少材料設備的二次搬運或場內倒運，同時還要考慮道路寬度、厚度、強度，保證在施工過程中的正常使用。另外還應注意臨時道路與小區管網和正式道路的位置，防止因管網施工造成道路中斷而帶來的工程運輸成本的增加。
3）依據項目開發計劃及各標段進度計劃準確計算水電消耗量，合理確定變壓器的型號數量及上水管徑，既要保證施工期間的需要，又要杜絕不必要的投入。注意水電接口位置，避免線路過長導致維護費用的增加和損耗的加大。另外，關注水電線路的走向與樓位、室外管網、正式道路的位置關系，避免管線二次遷移，并應在地面設有明顯的標示，防止施工過程中被挖斷。
2．全面考慮項目土方施工方案，做好現場土方平衡
項目實施過程中的基礎工程、室外管網道路工程、景觀綠化工程都需要進行土方挖填、倒運工作。目前隨著政府對垃圾土清運管理日益規范，與土方有關的各項工作成本急劇增加，以西安為例，土方外運已由4年前 18元/m3漲至目前的50元/m3以上。所以如果對土方工程沒有一個合理的規劃，將對項目成本的控制產生極大的壓力。為控制好土方工程的造價，應注意以下幾個方面。
1）應綜合考慮現有場地的狀況，對場地土方進行總體規劃。包括場地現有標高，地內土方臨時堆放位置、距離，工程竣工后的室外標高等等因素。確定是否可在開挖同時對需要回填部位先行回填，土方堆放點的堆放量及堆放時間等，盡量減少開挖和倒運次數。同時還可對租用臨時場地堆放土方與外運外購等不同方案進行對比，以選擇更為經濟的方式。
2）根據項目總體計劃合理確定各標段及樓位的開挖順序，開挖時間，計算各階段的開挖量，同時對項目自身土方的消耗量（如灰土墊層、基坑回填量）進行估算，統籌規劃，必要時可以調整土方工程的施工順序，盡量壓縮土方的外運外購量，從而達到節省成本的目的。
3）現場在基坑開挖一般會依據基坑開挖圖和放坡系數計算土方開挖量，當多個建筑物同時進行土方開挖時，并非所有的基坑都是貫通的。此時有些施工單位為提高自身后續工作的效率，節省邊坡支護等措施費用，將部分未貫通的基坑挖通并按實際開挖量上報工程量。這就需要在確認工程量時區分正常開挖量和額外開挖量，對額外開挖量不予認可，并應對日后增加的土方回填量提出相應的處理措施，防止土方費用的轉嫁。
3．完善場地及工作面交接制度，防止工程款重復支出
房地產開發專業化程度較高，往往一個項目會涉及多個專業，需要由多個不同的承包單位協作完成。由此必然會產生不同標段、不同承包人之間的場地、工序、工作面的交接。如果在交接過程當中沒有清晰的接順序、明確的交接標準、完善的交接記錄，將極易造成扯皮、返工并發生索賠，即影響工期、又會造成成本的增加。如筆者曾經歷的某項目，灰土墊層是土方、樁基和總包三家單位的工作交界面，但在工程結算資料清理中發現三家單位都出現此項工作內容，造成費用的重復支出。要杜絕此類問題的發生應注意以下幾點：
1）項目開工前統籌規劃，明確施工范圍，在有交接面的各單位施工合同當中均應明確工作界限、承包范圍、完成標準，對工序交接注意事項及成品保護責任作出約定，保證界面清晰。合同簽訂后應及時進行合同交底，使現場管理人員對工序的銜接、界面的劃分及相關責任有一個清晰的認識，明確各項工作的責任主體。
2）現場管理人員應進行合同履約情況跟蹤，深入現場了解工程進展情況，關注各項工作的交接情況，對發現的問題和偏差及時進行糾正，并做好施工過程的記錄及相關證據資料的收集，分清責任，保證交接工作的順利進行。
3）對場地交接記錄應予以足夠的重視。場地交接時應由發包人組織監理單位及各相關責任單位共同參與，對交接時間、交付區域、交付成果是否達到合同約定標準共同進行確定，同時明確缺陷責任處置方式等等。交接完成后各方應對交接結果簽字確認，并作為結算依據。
4．規范簽證審批流程，確保工程造價可控。
簽證是施工過程中一項經常性的工作，貫穿于整個項目的施工過程中，是工程結算竣工結算的重要組成部分。但在現場管理中往往對此重視不夠、要求不嚴，據統計，工程簽證的費用占到工程結算造價的5%左右，個別項目還更高。由此可以看出如果不對現場簽證進行嚴格規范的管理，極易引起造價失控，成本的增加。要做好簽證管理應關注以下幾點：
1）現場簽認的工程簽證必須符合合同的約定，即應是工程承包范圍以外的，依據設計圖紙及規范無法確定做法及計算工程量的工作內容。這就要求現場管理人員應認真熟悉合同條款、招標文件及其他相關資料，明確承包范圍，工作職責，區分哪些該簽哪些不該簽，防止盲目簽證或重復簽證。
2）現場簽證單上應明確簽證原因，標注簽證的事由、發生的部位、時間，必要時可要求增加相關的變更通知單、圖紙交底紀要或工作聯系單等作為依據。另外應保證簽證內容與工程實際一致，對需要進行量測數據的簽證在測量時拍攝照片作為簽證附件，涉及工程量及價款的還應付相關計算資料，保證簽證內容的清晰準確。
3）對于簽證的申報應明確時限。簽證的時效性較強，很多工作內容短時間內就會被隱蔽或清理，如不在規定的時間內確認，將無法準確計量，還有可能造成施工單位重復上報、拆分上報，蒙混過關，造成損失。此外對簽證應制定標準的格式，規范上報和審批流程，嚴格按規定辦理，要求施工單位、監理單位、現場項目部相關責任人簽字確認后才可進行工程價款的確認。
項目實施階段的成本管控是房地產開發項目成本控制的一個重要環節，而現場其他成本的控制又極易被忽視，這就要求現場項目部作為直接管理者增強成本管控意識，提高成本管控能力，把各項工作落到實處。愿本文所提出現場其它成本管控的關注點對房地產成本控制有所幫助。
參考文獻：
[1]決策資源集團房地產研究中心.地產王牌成本控制手冊[M].北京大學出版社，2008.
【關鍵詞】房地產；建安成本；控制要點
【中圖分類號】C29【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）07-0479-01
房地產作為一種稀缺性資源，在社會經濟發展、城市建設和改善人居環境等方面的影響舉足輕重，可以說是我國的基礎產業和支柱產業。但是行業間的激烈競爭使房地產企業面臨的形勢更為嚴峻，如何降低項目成本成為重要課題，而建安成本在整個項目成本中比重最大、影響最深，因此有效的控制建安成本成為房地產企業生存和發展的一大法寶。
一、房地產企業建安成本概述
建安成本全稱建筑安裝工程成本，是指項目在施工過程中耗費的各種生產費用，主要由直接費、間接費、利潤和稅金組成。其中直接費用占主體，有原材料、零件、構配件等材料費用，基本薪資、補貼、福利費等人工費，修理費、燃料費、養路費等機械設備使用費。顯而易見，建安成本是影響商品房價格的最主要的敏感因素，這正是房地產企業格外關注建安成本的根本原因，因此，在適應市場需求的情況下有效的降低建安成本與房地產企業的生存和發展息息相關。
二、加強房地產企業建安成本控制的重要性
1.提高房地產企業的市場競爭力
在激烈的競爭環境中，地價對房地產開發總成本的影響雖然不容忽視，但是它取決于同等條件下出價最高的開發商，不是每個開發商所能控制的，而建安成本是開發總成本中唯一的變動成本，貫穿于整個施工周期，在房地產開發總成本中占得比例最大，影響也最深遠，因此，房地產企業通過控制建安成本，可以減少資金投入，不但在房價市場穩定時增加經濟效益，還可以通過適當的降價，吸引更多的買房者，穩固和提升在市場競爭中的地位，同時又在一定程度上降低了因市場突變引起的風險。
2.促使房地產行業發展回歸理性
近年來，我國房地產飛速發展，房價攀升，使得房地產市場處于高度亢奮狀態，尤其是北京、上海等一線城市，不僅造成普通百姓買房難，甚至影響社會穩定。面對激烈的市場競爭，房地產企業會采取控制建安成本的措施減少成本投入以獲取穩定收益，如果這項措施得以普遍落實，在市場規律的作用下，房價會逐步回落并趨于平穩發展，從而化解房地產泡沫，帶動整個行業回歸理性、回歸民生，健康發展。
三、房地產企業建安成本的控制要點及策略
1.規劃設計階段
規劃設計是項目的初始階段，對于整個項目能否成功起著決定性作用，一旦該階段的工作不到位，即使后期階段通過及時改進和完善也是無法彌補的，越是首要階段風險作用越大，因此必須要做好規劃設計階段的建安成本控制工作，主要包括以下兩個方面：
①投資決策階段
首先是對開發目標進行初步的可行性研究，確認具有一定的操作性之后制定詳細的研究報告，此時應該考慮項目提出的背景、概況、市場環境、選址、技術需求、人員配置、建筑物的環保與節能、投資方案、營銷方案、財務評價等，還要針對當下相關規定、市場價格、稅收政策等，評估項目風險、償債能力、盈利狀況等，得出詳細的可行性研究報告，為項目決策和設計提供資料和依據。
②設計階段
首先是兼顧技術和經濟的合理性，注重建筑物的節能環保功能，推行限額設計，要求設計單位充分考慮施工過程中涉及到的地下管線、障礙物、安全防護、臨時占地等情況，合理分配投資限額，在滿足功能的基礎上將工程造價控制在投資限額內，若發現某項費用超過投資限額，應及時向上級反映并有效的解決問題。然后是設計施工圖紙時應保持質量標準和造價標準的協調統一，加強圖紙審核工作，并及時對設計后的鋼筋及混凝土進行測算，若超出目標成本，應通過優化設計重新調整設計方案，盡量減少重大變更，降低設計造價。
2.施工階段
①按規定嚴格進行招標工作
招標時必須堅持公開、公平、公正的原則，嚴格審查投標單位的資格和投標文件的質量，通過全面的比較擇其優者，被選中的低價投標文件必須科學、合理并具有可行性。為減少招標者和中標者之間的扯皮現象，保證工程順利竣工，雙方應及時簽訂全面、細致、嚴謹的合同。
②加強合同管理工作
首先是合同談判階段，合同雙方要在法律允許范圍內明確各自的權利、義務和責任，保證合同的全面、周密和嚴謹，乙方要盡量爭取最自己有力的條款，并根據實際情況及時補充具有法律效力的合同或協議；其次是保管好包括合同、補充合同或協議、會議記錄、相關清單等合同文件，便于分析動態成本，并有針對性的控制造價；最后是做好索賠工作，企業在施工過程中不能避免意外情況的出現，合同文件又不能保證萬無一失，在競爭日益激烈的情況下，建設單位只能借助反索賠保障自身利益，因此建設單位必須全面、細致的了解合同內容和實施情況，一旦承包商完成不了合同規定的內容，建設單位就可以及時向其提出索賠。
③合理設置施工流程
在安排施工順序時，應充分考慮附屬設備和配套設施以及大、小市政工程情況，確定它們能否與住宅工程同步進行，盡量避免因臨時提供水、電、熱而產生額外費用，還應盡量避免二次施工，以此控制施工成本。此外建設小區道路的時候，應提前分類鋪設所需管道，以免完成道路鋪設后再重新開挖鋪設管道，使工期延長，施工方還可能因此向開發企業索賠，增加開發商的成本投入。如果施工過程中出現的情況不在合同范圍內，需要對局部工作內容進行變更，應處理好工程需求和經濟合理、投資節約間的關系，并及時完成洽商手續，但是必須在施工前進行洽商，避免因出現減項、漏項及變更記錄等情況而引發雙方矛盾。
④嚴格控制材料的價格和質量
房地產工程耗材量一般較大，如鋼筋工程就占整個建筑成本的四分之一，而且材料的市場價格不穩定，一旦價格過高，就會導致建安成本大幅增加，因此必須密切關注市場材料的價格，并分析價格變動趨勢，尤其是重大工程，選購材料時為保證價格合理，施工企業應與業主、監理單位同時參與采購，但要明確施工企業是責任方，再者應該在合同規定下，根據材料的質量和采購數量確定合理的價格，從而實現有效的控制建安成本。
⑤加強施工期間的審計工作
房地產企業應安排專業的高素質審計人員或者監理單位參與施工現場的監督，清除、及時了解施工內容、進度以及設計變更等，避免施工人員信口開河增加工程造價，同時采用科學的方法著重計算鋼筋的工程量，嚴格控制造價，此外管理人員應及時收集、保存施工圖紙、簽證、報價、技術核定單等資料交予審計人員，進一步實現控制造價的目的，也便于日后的竣工審計工作。
3.竣工階段
竣工階段的建安成本控制主要包括兩方面，一是工程結算，此時需要嚴格審查施工情況和施工圖紙是否吻合，并具有相應的竣工驗收單，對于變更的設計要有相應的圖紙、單據和相關人員的簽字、蓋章，認真處理洽商簽證和預算增減賬目，重點審核材料價格和竣工調價，最后嚴格按照合同規定的結算方法和標準進行工程結算。二是結算審查工作，要嚴格執行審查制度和尾款會簽制度，避免結算賬目出現重項、漏項，確保結算質量。
結束語
綜上所述，在激烈的競爭環境中，房地產企業必須適應市場發展的腳步，從自身條件出發，不斷創新控制建安成本的措施，才能增強市場競爭力，得以穩定生存和長遠發展。
參考文獻
[1] 顧學扣.論房地產開發項目成本控制的主要措施[J].中國新技術新產品，2012（18）
關鍵詞：電力工程；成本構成要素；預算控制
中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）28-0151-02
電力能源的使用加快了現代社會發展的步伐，同時也給人民的日常生活帶來了諸多便利，是現代社會不可或缺的重要能源之一。其中，電力工程的4大核心功能分別是生產、輸送、分配和變壓，這些功能的存在已經可以滿足電力資源供應的要求。在城鎮地區的電網已經基本規劃完整之后，許多早期的中小型電力工程也逐漸開始擴大自己的規模，并且，在未來的幾年之內，我國有望建成大中小型規模共同發展的新電網體系，并且主要是圍繞大型規模的電網展開活動。大型電網的建設勢必要投入大量資金，為了更好地節約資源，在電力工程中嚴格控制成本則是首要關鍵。
1 電力工程成本的構成要素
工程成本是非常復雜的概念，它涵蓋了在工程建設過程中所需要的全部費用，其中包括有原材料、輔助材料的購買資金，構配件、施工機器設備的購買、管理、維修等各種費用，員工工資、獎金及其組織、管理費用等，這些所有的費用加起來才構成了工程成本。工程承包一般包含有直接費用、間接費用、利潤和稅金這4個方面，其工程的總造價是所有工程費用的總和，在與工程的承包與建設單位進行結算的時候，這就作為結算
依據。
在電力施工單位中，直接費用占了整個施工項目工程總成本的6～7成不等，這也就意味著整個工程的總成本開支很容易受到直接費用的影響，其直接費用越高，總成本支出也就越高。
1.1 直接工程費用
直接工程費用在整個工程中所占的比重最大，其涵蓋內容也比較復雜，它包括了人工、材料、施工機械等各種費用。
1.1.1 人工費。人工費包括了參與電力工程建設所有環節的人員支出費用，例如工資、獎金、工資附加費、勞動保護費等。并且，在我國電力工程建設中的參與人員基本不使用臨時員工，所以，人工費用的彈性比較小，最重要的是將勞務分包工作安排好。
1.1.2 材料費。材料費用主要是原材料、輔助材料、零部件等各種材料所需費用，除了這些材料的出廠價格之外，還包括物流費用、材料損耗、保管費等。材料費在整個直接工程費用中所占的比例也是相當大的，一般占到了直接費用的50%左右。
1.1.3 施工機械使用費。施工機械使用費也就是設備費，包括了設備的維護、修理、折舊、安裝等各個環節所需的費用。施工機械使用費在整個成本控制中難以管理，其波動性較大。若是能夠很好地對設備進行管理，那么電力工程中的總體成本也會更易于控制。
1.2 間接工程費用
間接工程費用，顧名思義也就是不直接使用工程資金，而是在施工過程中的各項組織管理過程中衍生出來的支出。間接工程費用一般包括規費和企業的管理費用，規費是在國家政策之下必須繳納的費用，其費用多少一般已經固定。而企業管理費則是建設單位的日常費用，企業管理費在多數情況下會分攤一部分的企業建設項目成本。企業管理費用在電力施工單位中不便于控制，這在很大程度上受到了企業性質和其營運模式的
影響。
1.3 利潤
這里的利潤是指在電力建設單位在實施項目過程中所獲得的全部收益，但是實際利潤需要在全部收益的基礎之上減去各種費用的支出。
1.4 稅金
稅金是有國家政府規定的，在電力工程建設的工程造價中，稅金包括有營業稅、城市建設維護費和教育附加費等各種稅費。
2 電力工程成本的控制措施
在電力工程建設中，為了控制成本，一般是由財務部門事先制定一系列可實施的調控方案來減少自己的投入量。但是這樣系統的成本控制所涉及到的區域非常多，需要綜合考慮多方面因素來合理控制成本。在成本控制中，加強預算管理是非常關鍵的措施之一，其實施方法主要是在資金還未正式應用之前就開始進行成本控制，這樣能獲得較為出色的管理效果。
圖1 某送電線路工程成本構成分布圖
如圖1，在某送電線路工程的成本構成分布圖中，其材料成本最高，已經高達66.75%，其次是建設用地征租成本。其材料相關成本、建設用地征租成本、人力資源成本三者共占據了此次總成本的90%以上，這也是目前電力工程總項目成本控制的現狀。
2.1 制定成本標準
電力工程建設中的早期成本控制一直不太理想，因此，施工單位應該根據具體情況，提前擬定成本預算的控制標準。要想明確一個電力工程項目中的成本預算，就要在項目展開之前，有一個較為清晰的預算目標，盡可能地將資金的使用控制在小范圍之內。
2.2 組織成本控制
預算方案在項目開展過程中一般是指引后續工作開展的方向標，因此，在編制預算之前相關部門一定要事先根據此次項目的具體情況來展開工作，首先就是要明確此次電力工程的發展方向，然后再根據發展方向擬定預算。在面對不同規模、不同地域的電網工程建設時，相關部門所制定的預算方案也各不相同。在最初的設計環節就可以開始展開預算控制，通過組織成本的控制來提高成本利用率。
2.3 加強成本控制
相關部門制定出來的預算方案并不是作為工程建設的一個環節，上交就可以了的。預算方案所制定出來的參照標準要嚴格執行，這樣才能取得較為明顯的成本控制效果。例如在資金收支需要進行調配來配合項目資金的周轉時，要嚴格按照編制好的預算方案來一步一步執行，用原有的規矩來指導成本控制。施工作為電力工程建設中的核心環節之一，應該來輔助完成成本強化控制這一過程。
2.4 降低成本投入
在很多企業家看來，大量的成本投入可以得到更好的項目質量保證，但其實不然。占到直接成本近5成的材料費用就需要降低成本的投入。成本預算方案一般是在電力工程項目展開之前就需要擬定好的，這時候，制定成本預算的有關部門就要協調好材料采購部的相關工作人員，對整個施工過程中所需材料的采購進行詳細探討，并最大限度地將這一成本控制到最少，同時也要保證電力工程建設的質量與收益能夠得到提升。
3 電力工程中標準成本制定方法
制定標準成本是需要對整個電力工程項目建設有非常深入的了解，并且是在經過精確測量與考察之后而制定的最優成本。如圖2，電力工程項目標準成本的制定流程圖：標準成本一般是經由電力企業的財務部門制定，其依據主要是根據電力施工企業已經完成的項目中出現的成本狀況，算出各項成本的單日支出數額的均值作為即將開始的新的項目中的單日標準成本。然后在將該項目的施工總天數乘以已經算得的單日標準成本，所計算出來的數值就為該工程項目中的標準成本。
圖2 電力工程項目標準成本的制定流程圖
4 結語
總而言之，電力工程的建設非常重要，這關乎了在人民日常生活中必需的電能傳輸的工作效率，同時也與企業的生產運作離不開。目前我國的整個電力市場仍然受到政府的掌控，在日益增多的電力項目建設中，要嚴格控制成本，以便減少資金的浪費。因此，制定相應的成本控制方案就顯得尤為重要。成本控制方案要在計劃中得以實施，全面調控整個項目建設。
參考文獻
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關鍵詞：酒店，餐飲，成本控制
在自由經濟體制下, 追求利潤是企業經營的目的,也可以說,收入是企業生存必備的氧氣,利潤則是企業發展的必要血漿;在企業經營過程中,外有同業競爭、政府課稅、景氣逆轉等天災人禍之威脅,內有員工待遇和股東取息分紅要求等壓力，正可謂是“內外夾攻”。那么酒店作為企業，也同樣存在著相似的問題。要解決這個難題，控制酒店餐飲的成本是不二法門。
一、首先應明確酒店餐飲成本控制的基本認識
1、酒店餐飲成本控制主要在強調 ━ 杜絕不當開支 (如浪費、舞弊) , 也就是說不能減少合乎酒店正常營運所必需的支出, 且絕不是完全控制數字，而是應該重視最高績效的達成。
2、酒店餐飲成本的定義: 舉凡為達到餐飲收入而發生的一切費用支出。
3、酒店餐飲成本控制的定義: 運用系列表單 (成本報告、成本記錄及其他方法) 規劃及管理酒店內有關餐飲的一系列環節, 藉以達成嚴密控制之目的。
二、酒店餐飲成本控制是酒店經營管理的重要組成部分，餐飲成本控制的好壞對酒店經營的成敗具有至關重要的作用，這是顯而易見的。酒店市場競爭日趨激烈，這是不可阻擋的時代潮流。論文參考，成本控制。論文參考，成本控制。酒店要想生存與發展，就必須不斷提高自身素質，增強競爭能力。酒店成本控制的重要作用也就尤為明顯。
至少可以在以下幾個方面表現出來。
1、酒店餐飲成本控制是酒店提高市場競爭能力的重要途徑。
餐飲成本控制是增加利潤的重要手段。在菜點等食品銷售額一定的情況下，食品的成本高低對酒店的利潤能夠產生直接的影響。也就是說，在營業額一定的前提下，生產成本越低，酒店的利潤水平就越高，而創造的純利就越大。
2、酒店有了厚實的利潤積累，就會增強酒店在同行業中的抗擊能力。
一個酒店本來在激烈的市場競爭中就非常艱難，如果在餐飲中又不能很好的控制成本，使贏利水平降低，處于收支平衡狀態，只能維持現狀，就沒有發展的可能性。而由于沒有厚實的資金積累，一旦遇到餐飲市場出現波動，如餐飲業不景氣、價格大戰等情況，就會使酒店顯出非常脆弱的本質，甚至導致酒店倒閉。
3、餐飲成本的有效控制是酒店發展壯大的基礎。
一個酒店要想發展壯大，就必須擁有大量的顧客，特別是對于那些規模較小的酒店來說，在平等的市場條件下，如何吸引消費者就餐，光靠菜品質量和服務質量一個方面是不行的，還必須在優質產品與服務的基礎上，通過生產成本的管理使產品的價格低廉。在近幾年的餐飲市場上，有時菜品的價格不是以成本為基礎確定的，而是根據客人需要定價。那些能從一個小型的酒店發展成多個連鎖店的餐飲集團，很大程度上就是通過有效地的成本控制，特別是餐飲成本的控制，能推出優質低價的菜點食品，使客人感覺在酒店吃飯比在家吃還要便宜，從而吸引了大量的客人。俗話說：“先有了人氣，才會有財氣”，酒店能不發展壯大嗎。
4、加強酒店餐飲成本控制是酒店經營成功的關鍵環節
有一些酒店管理者主觀地認為，餐飲成本高有什么可怕，反正所有的成本都可以體現在菜價上，餐廳不會受損失，只是顧客多花些錢。于是就對餐飲成本的管理馬馬虎虎，而把主要精力放在如何爭取客源和爭取客人理解的工作上。論文參考，成本控制。結果同等水平的菜品比其他酒店的銷售價格高出了很多，盡管酒店老板熱情地向客人敬酒，似乎通過敬酒就可以平衡由于高價給客人帶來的不舒服的心理。其實客人是不會買帳的，長此下去，必將給酒店帶來重大損失，甚至可能導致破產或倒閉。
實踐證明，有許多酒店由于不懂餐飲的成本管理和有效控制，菜肴配份隨意，菜量多少不穩定，有的同樣原料的菜肴價格相差一倍，致使原料價格與菜點等食品的銷售價格嚴重不符。盡管酒店采取了一系列公關措施吸引顧客，不斷改正服務，最終還是逃脫不了倒閉關門的厄運。
還有些廚房管理人員和餐飲經營人員認為：只要營業額高，就不愁沒有利潤。這些酒店在盡可能提高營業額的同時大大增加了成本，如高薪聘請管理者和技術人員，盲目使用價格昂貴的原料來提升菜品銷售價格和宴席價格，結果是營業額上去了，利潤卻不樂觀。遇到經濟波動，營業額滑坡，難以支付龐大的生產成本。不是負債經營，就是關門破產。
以上事例充分說明，酒店餐飲成本控制已成為酒店經營管理的重要組成部分，餐飲成本控制的好壞，直接關系到酒店的生存與發展，決定著酒店經營的成功與失敗。因此，酒店餐飲成本的控制，隨著餐飲行業的發展、餐飲競爭的加劇，必將成為餐飲經營者必需重視的頭等大事。
5、控制酒店餐飲成本才能使酒店在競爭中立于不敗
近年來，隨著社會經濟總體水平的快速提高、服務業產業鏈的日趨完善以及相關政策支持力度的加強，餐飲業得到了前所未有的發展。論文參考，成本控制。但是，隨著餐飲市場競爭的日趨激烈，餐飲企業的高利潤時代漸漸成為過去。餐飲企業的經營者為了使企業保持高效、有序的運轉，他們除了把目標和精力集中于戰略治理、經營決策等方面以外，還必須加強對餐飲成本的有效控制，畢竟餐飲經營是一項細水長流的行業，經營者除了不斷努力向外拓展，還要遵循細節決定成敗的規律，嚴格控制成本，只有這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
餐飲成本的流動是酒店在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務提供所需的資源給酒店，以保證酒店能夠正常開展生產和提供服務的一項日常業務活動。論文參考，成本控制。采購是餐飲成本控制的第一個環節，也是實際經營中原料控制的首要環節。由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內的酒店經營者紛紛對自己的酒店采取各種開源節流的措施，已達到最大地獲取利潤的效果。對于餐飲業要控制成本來說，并不是一件容易的事，由于餐飲業的具體環節較多，各項活動從食品原料的采購，驗收、庫存、發放、加工、總配、烹飪、服務到收款，其經營環節較多，且每一環節都會影響到餐飲成本。因此采購成本對營收有直接影響。影響采購成本的因素較多，一般包括：所采購產品或服務的型態、產品所處的生命周期階段、年需求量與年采購總金額、與供應商之間的關系等。論文參考，成本控制。因此控制采購成本這項工作，必須要建立在這些因素之上。酒店擁有完善的采購成本控制制度，不僅可以使各部門盡可能地實現酒店有條不紊和高效的運作，以保證經濟組織達到既定的經營和治理目標，還可以使酒店在競爭日趨激烈的市場經濟條件下，保證其自身健康和持續地發展。
【關鍵詞】 水電企業 成本控制 財務管理 手段方法
利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計、采購、生產銷售這一系列的過程都必須做到嚴格控制，只有在保證產品優質的前提下，把成本降下來，才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間。
1. 合理設置預算管理與控制機構
加強成本管理離不開科學合理的預算制度，建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制機構進行合理設置，做到事前有預算，事中有控制，事后有分析。
1.1設立專門預算部門
為保證預算準確性和專業性，預算部門應隸屬財務部管理或由分管財務副總管理。預算部門主要職責：
1.1.1經管理層授權批準，根據企業經營目標和生產經營情況制定月度、年度成本費用預算計劃，經批準后下發實施。
1.1.2將企業預算計劃與實際支出進行對比和分析，并按月、季、年寫出執行情況與差異分析，上報管理層。
1.1.3安排合理時間對實際發生各項成本費用進行實踐調查，確認成本費用支出的合理性和必要性；對預算和實際支出的差異進行分析，為預算測算提供依據。
1.2設立完全獨立于財務部門的管理部門（如，企業管理部），且該部門與財務部門不能同屬一個副總分管
該部門主要職責是：
1.2.1根據企業內部各部門、隊組等機構設置情況，依據成本費用的發生情況，將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位。
1.2.2對上述預算部門制定的且經管理層同意執行的成本費用預算計劃，按上述分類核算單位進行分解，并與核算單位簽訂內部成本費用結算合同。
1.2.3企業實際發生每筆成本費用，結算時必須先到該部門進行第一次結算，憑該部門審查通過的內部結算單到財務部門進行二次結算。每月末，該部門要與財務部門就實際發生的成本費用支出情況進行核對，如有差異要分析其原因，寫出差異分析報告。
2. 加強物資采購環節的控制管理
加強成本管理不僅要控制成本消耗的中間過程，還要樹立“成本管理提前”的理念。
2.1建立采購計劃的制定與采購計劃實施相分離機制
水電企業物資儲存、保管部門，須及時根據本單位對物資需求和倉庫庫存情況，較準確地提供企業對各種物資實際需求。每月末應對物資需求情況列表報倉庫管理部門，倉管部門根據上報物資需求情況，結合倉庫實際庫存情況進行分類、匯總、整理，編制物資采購計劃明細表報管理層批準，批準后交物資采購部門，由采購部門根據計劃進行采購。
2.2制定合理的物資采購定價機制
水電企業設有專門物資采購委員會，主要負責對企業所需采購物資的信息采集、價格制定，定期常用物資價格采購表或其他形式的價格表及已定價格的監督實施等。
3. 加強電力材料消耗控制管理
降低電力材料消耗，是降低水電企業產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的第一成本關。
3.1從源頭抓起，加強對用料計劃的審批管理，做到事前有控制
月末將下月預計所需材料消耗上報企管部門，企管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位預計消耗情況，下達材料消耗計劃。對于計劃外臨時任務所需材料，則須另打報告，報企管部批準后方能辦理。
3.2加強對庫存材料的管理
對水電企業單項金額大、重要大型材料須一律建立檔案，從材料投入、使用、轉運等過程進行監控，全部登記檔案，進行動態管理，同時，要測算各類大型配件使用壽命，達不到使用壽命期，對原因進行分析，屬人為原因照價賠償，對材料按類別或金額實行劃片管理，責任到人，并對材料庫存分類核定最佳儲備量，減少庫存資金的占用。
3.3規范行為，加強材料領用管理，做好材料領用的事中控制
事中控制中，主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。對有殘余價值的物品，必須建立交舊領新的制度；對于應交回舊的物品而未交回的，決不允許領取新的物品。
事中控制還需要管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核，目的是促進各單位合理組織施工，減少材料損失浪費，發揮修舊利廢作用。
3.4對材料計劃與實際耗用進行分析考核，做好材料領用事后分析考核。
4. 加強水電企業工資薪酬的控制管理
長期以來，工資薪酬管理是企業成本管理中的一個薄弱環節，工資薪酬支出卻又在企業成本核算中占據很重要的位置。因此，加強工資薪酬的管理控制是企業成本費用控制的又一重要環節。
4.1合理定崗定編，控制勞動力投入
合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。在這方面最主要的工作是企業必須投入較多的人力物力去設置合理的崗位和配備合適的人員，并結合整個生產經營過程、根據需要做適時調整，以達到合理定崗定編，控制勞動力投入的目的。
4.2制定工資薪酬總目標，根據總目標合理分解
企業在制定年度工資薪酬總目標時，必須堅持人均工資增長率低于勞動生產率的原則下制定，以總目標為基數將工資薪酬分解給本單位，從而達到工資總額控制的目的。
4.3將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤
在確定工薪總額及內部各單位分解目標后，還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤，以達到工資與銷售收入、成本費用等協調增長或減少的目的，從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。
5. 加強水電企業費用管理，控制不合理支出
企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接成本費用，在企業總體成本費用水平中占據一半份額或更多。為加強三項費用的管理控制，需要在具體支出上對一些細節加強控制管理。
5.1將水電企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用
由于固定費用在一定時期內相對較穩定，因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。
5.2日常支出費用出入庫研討
對于水電企業日常支出較多費用的消耗物品（如：紙張、筆、辦公設備等辦公用品），無特殊情況外，一律采取出入庫的形式結算，不得以現金報銷結算。
5.3話費等采用定額補助的形式
對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出，為了免除涉稅風險，可采取在定額補助內憑票報銷的方式。
5.4銷售費用的固定和提成的方式
對于銷售費用，采取按銷售額和回款額掛鉤，并按定額提成的方式結算，同時為了免除涉稅風險，也采取在定額的范圍內憑票報銷的方法。
【關鍵詞】扁平化 成本 項目管理
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：
項目是施工企業的成本中心，也是利潤的重要來源。堅持與完善項目成本管理路線是企業良好運行的必經之路，作為施工總承包企業，“扁平化”管理是推進直管項目成本控制的有效途徑。
所謂“扁平化”管理即：縮短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之貫穿項目管理的始終，對于把控項目成本、提高經濟效益大有裨益。
一、組織架構的扁平設置是實現“扁平化”管理的基石
“扁平化”管理的出發點在于最大限度地設置和編制簡捷、高效的控制流程。流程的長短不僅會影響管理的成本，同時也會影響指令信號的傳遞。倘若管理流程過長，不僅徒增管理成本而且必然會帶來指令信號的衰減。輕則貽誤戰機，重則會產生指令終端接收與理解的大相徑庭。所以，需要從源頭出發，設置流程最短利于成本控制的組織架構。
以直管項目為例，由項目經理部至專業項目經理部這種傳統的組織架構，更多突出的是領導與被領導的管理權的關系，而對真正影響項目成本的專業項目成本則顯現的力度不夠。究其根源，是由項目評價體系派生的成本考核單元帶來的衍生品，即項目綜合成本評價是以項目為單元還是以專業公司為單元。項目的綜合成本分解于專業公司，而傳統的評價體系中缺乏對專業公司項目單元個案考核的內容，且項目經理部與專業項目經理部不能在成本控制上利益趨同。這樣，必然形成經濟效益的“虛腫”：表面上，項目成本控制可圈可點；而本質上，其成本膨脹的惡果已深埋于專業公司之中。設置“扁平化”管理的組織架構就是要使項目經理部與專業項目經理部成為利益共同體，用最短的控制流程來實現兩級項目部均是成本與效益攸關者的目的。
二、突出內在機制的線性聯系是實現扁平化管理的有效載體
成本游移在項目的動態循環中，從始至終而且無孔不入，但其仍會呈現出基本的運行軌跡和規律。把握這些軌跡和規律用“扁平化”思維加以歸納和引導，就會使成本控制有規律可循，而且在遞進的線性聯系中保持合理的銜接與呼應，可以有效地控制成本的分散與膨脹。這樣，就會便于實現重點控制。“扁平化”的管理思維就是要保證內在機制線性聯系的嚴謹性與科學性。
就直管項目而言，構建如下六種機制是成本控制不可或缺的重要內容，即：評審機制、承包機制、分包機制、監控機制、結算機制、評價機制。
（一）評審機制是項目成本控制的源頭
其要點在于對合同、業主背景及施工環境與條件做出綜合評審。應突出規避重大法律風險，實現項目合同的個案考量。應表現出嚴謹性與前瞻性，同時還應防止等量齊觀、缺乏個性分析。在操作過程中，評審階段不能僅僅依靠企業內部定額做出整齊劃一的硬性限制。內部定額有它的科學性、合理性和嚴肅性，但它所體現的基本態勢和規律不能完全涵蓋市場的所有動態因素。因此，評審的結果必須突出個性化。這樣，對于項目操作才能做到有的放矢、富有針對性。
（二）承包機制是實現項目成本控制的責任體系
其要點在于，在評審結果的基礎上對承包責任和目標做出適度與合理的約束、控制。其主要內容是經營目標和經濟責任。把握承包體系的關鍵核心在于“度”：既要防止過度寬松、效益流失，又要防止過猶不及、難以操作。“包”的依據既有橫向的比照即市場行情的考量，又有縱向的把握即兼顧歷史與發展的綜合判斷。
（三）分包機制是貫穿成本主線控制的重要內容
市場的增容、規模的擴大、宏觀的定位，都決定著當前施工企業作業的主體必然是協作隊伍。因此，把握項目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要點在于準入與雙贏。一則必須牢牢把握準入關，防止低水平、低資質甚至無資質分包隊伍的濫竽充數、殃及整體；二則又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味強調自身利益而缺乏對分包方的基本理解與認同，則最終會侵蝕項目的整體利益。準入是擇優選擇，雙贏是求得結果。實現兩要點的思想理念在于原則性與靈活性的有機統一。
（四）監控機制是實現管理干預的途徑
其要點在于對動態信息的搜集與處理。成本的時時變化是成本監控的難點。絕對地杜絕成本膨脹是不可能的,關鍵是成本膨脹因素顯現時應根據科學的預案加以遏制和消除。最應引起重視的是防止成本膨脹的因素由小變大、難以駕馭，甚至形成惡性循環。這其中，科學預案所體現出的預警意識尤為重要。有了科學的預警，才有可能在項目成本出現膨脹時實施合理的干預。
（五）結算機制是項目成本控制的“收官”之作
其要點在于：一是對外結算應最大限度的開源，依據詳實資料，求得業主和審計方在項目結算時的最佳效果；二是對內結算時應最大限度的節流，依據分包合同及項目運作實際求得合理的結論。此過程中，要特別防止“外緊內松”，即“該爭的沒爭來，不該給的給出去”，這種現象是結算階段最應規避和防范的。
（六）評價機制凸顯的是項目成本考核的“成績”
評價機制不僅對于兌現承包具有操作意義，更重要的是可以輻射出對今后同類型項目所應有的指導價值。
三、信息的保真程度是扁平化管理的關鍵所在
“扁平化”管理的要義之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始終是項目成本控制的難點所在。信息保真是依靠組織架構、管理機制、控制流程來實現的。如果上述要素得當，保真的要素還要取決于信息源頭的準確、精細和傳遞渠道的暢通簡捷。譬如：結構安裝工程中，大型機械成本膨脹幾乎是項目成本控制的頑疾。除了體制、機制等客觀因素外，施工過程中缺乏對機械成本的單日、單機、單鉤的精細考核也是非常重要的因素。加之業已膨脹的機械成本含混不清地沉淀在綜合成本之中，要么由分包方承擔，分包方叫苦不迭、積極性銳減；要么由總包方承擔，成本嚴重超支，最終使成本控制積重難返。究其根本，信息無法保真、動態控制不力、責任無法明晰是導致結果無法收拾的主要原因。“扁平化”貫徹“成本主線論”一個至關重要的管理職責，就是要最大限度地實現信息保真。信息保真是實現成本控制干預和工程項目結算的最原始的資料。有了這種“原生態”資料，才能在監控和結算階段始終把握主動權、話語權，從而使項目成本控制真正立于不敗之地。
四、動態控制是“扁平化”管理的靈魂所在
成本控制貫穿于項目管理的始終。成本控制的突出難點在于成本膨脹的動態性，即合同不同、背景不同、條件不同、隊伍不同，甚至管理人員的素質不同都會使成本控制呈現出起伏變化乃至于震蕩。“扁平化”管理的優勢就是要在諸種不利因素前提下，以最快的迅速歸納成本膨脹的不利因素，分而化之。
實現動態控制最重要的是，要始終注意搜尋項目成本中矩陣關系中的成對因素。因為成本的多元因素中不是雜亂無章分布的，而是依據內在的邏輯聯系呈現出保持對應的成對因素。如：大風大雨等惡劣天氣必然限制大型機械吊裝等露天作業內容。如果大型機械抵場后遭遇惡劣天氣，便說明大型機械進場缺乏依據天氣因素的科學預警。在此問題上，天氣因素則成為動態控制中矩陣關系的突出因素，與之對應的判斷則是大型機械的延緩進場。故而，依靠“扁平化”管理，推進項目成本控制，動態把握是其靈魂所在。
【關鍵詞】 企業 財務角度 人工成本 控制措施 市場競爭力
基于務角度企業人工成本控制研究工作的有效開展，有利于改善企業財務狀況不利的發展局面，全面提升現代化企業財務管理水平，降低企業生產活動開展中的人工成本。實現這樣的發展目標，需要對當期企業自身的發展現狀及人工成本控制要點的深入分析，從財務角度對相關控制措施的實際作用效果進行綜合評估，確保企業長期發展過程中的人工成本能夠設置在合理的范圍內，實現企業生產效益最大化的重要發展目標。
一、企業人工成本的相關內容及控制的必要性
（一）企業人工成本的相關內容
所謂的企業人工成本，是指企業在生產經營計劃實施中因來勞動力產生的各種費用。關系著企業的經濟效益及生產目標的順利實現。在對企業人工成本控制的過程中，需要從相對指標控制及絕對指標控制兩方面入手。相對指標控制是指對各種指標在企業人工成本中所占比例進行必要地分析，像企業人工成本在總成本中所占的比例大小；絕對指標控制是指在明確企業平均人工成本的前提下，注重橫向及縱向兩方面的對比分析。其中，橫向分析中關注的是特定經營時間段內有關企業人工成本的絕對指標；縱向比較側重于不同時間段內企業人工成本的比較分析。通過這些分析工作的順利開展，可以對企業人工成本控制效果進行綜合地評估，實現現代化企業長期發展中人工成本的有效控制。與此同時，在對企業人工成本控制的過程中，應明確具體的控制指標，運用“以人為本”的理念對員工工資、各種福利、培訓成本等進行必要地考慮，確保各種控制措施實施中的人性化、科學化，為企業的穩定發展提供可靠地保障。
（二）企業人工成本控制的必要性
通過對企業人工成本相對指標及絕對指標的有效控制，有利于降低現代化企業發展過程中的人工成本，保持企業經濟效益增加的良好性。注重企業人工成本控制分析，關系著企業長期穩定地發展，影響著企業財務管理水平的提升。具體表現在：（1）通過人工成本控制措施的實施，可以使企業在盈利的前提下對其中的人工成本進行科學化管理，保持人工成本管理的合理性；（2）由于企業人工成本投入高低對企業的經濟效益有著較大的影響，這種成本投入過大，將會影響企業戰略部署制定的合理性，對企業未來戰略部署的制定與調整有著較大的影響。因此，需要加強企業人工成本控制；（3）人工成本控制效果的增強，有利于強化企業財務管理人員的責任意識。
二、當前企業人工成本管理中存在的相關問題分析
（一）缺乏必要的人工成本控制機制
作為關系企業人工成本有效控制的重要影響因素，人工成本控制機制的有效性，體現著企業財務方面的整體管理水平。結合現階段企業人工成本控制的實際發展狀況，可知某些企業經營活動開展中在人工成本控制方面缺乏必要的控制機制，影響著自身的經濟效益。具體表現在：（1）對人工成本控制及管理水平提升重要性缺乏正確地認識，致使控制措施的實施難以達到預期的效果；（2）很多的企業過于注重產品銷量，忽略了人工成本控制，間接地加大了自身的生產成本；（3）人工成本控制機制制定中未充分地考慮企業實際的發展狀況，相關的管理理念落后，控制手段單一，影響了相關管理工作計劃的順利開展。
（二）缺乏有效的控制方法，管理人員專業水平有待提升
通過對當前企業人工成本管理實際發展狀況的深入分析，可知企業在人工成本控制中存在著控制方法缺乏有效性，管理人員專業水平低的問題，影響著人工成本控制計劃的順利實施。具體表現在：（1）某些企業在成本控制管理中注重生產成本的管理，對外部價值鏈產生的潛在經濟效益缺乏必要的認識，致使人工成本控制中的相關決策的實施缺乏有效性；（2）企業在人工成本控制方面缺乏戰略性視為，對產品供應、銷售環節人工成本管理缺乏全面地考慮；（3）某些企業人工成本控制過程中管理人員缺乏必要的責任意識，信息化意識及信息化技術能力不足，難以達到人工成本管理工作的實際要求。
（三）缺乏合理科學的激勵機制，影響著人工成本控制效果
人工成本控制與企業的實際經濟效益密切相關，一定條件下影響著企業財務活動開展中戰略決策的科學制定。現階段某些企業在人工成本控制過程中由于缺乏合理科學的激勵機制，間接地影響了人工成本控制效果。具體表現在：（1）對人工成本控制缺少足夠的重視，忽略了相關管理人員的實際需求，影響著他們的工作積極性；（2）企業的激勵機制制定缺乏合理性，難以激發管理人員在人工成本控制方面的工作潛能，影響著實際的控制與管理效果；（3）激勵機制制定中未考慮將當前市場經濟形勢與人工成本控制之間的關聯性，致使人工成本控制指標不合理，加大了企業的整體生產成本。
三、基于財務角度的企業人工成本控制要點分析
（一）完善企業人工成本控制機制，建立可靠的薪酬分配制度
從財務角度明確企業人工成本控制要點，需要采取必要的措施不斷完善企業人工成本控制機制，建立可靠的薪酬分配制度。具體表現在：（1）結合企業人工成本控制的實際概況及財務管理活動的相關要求，對既有的成本控制機制進行不斷地改進，加強對其中存在問題的有效處理，增強企業人工成本控制機制的適用性，促使企業的成本管理水平能夠始終保持在更高的層面上，優化人工成本管理方式的同時為企業生產計劃的順利實施提供必要地保障；（2）靈活運用財務管理方面的相關理論，建立可靠的薪酬分配制度，在以人為本管理理念的基礎上對企業人工成本控制要點進行深入地分析，根據效率優先，兼顧公平原則的要求，最大限度地調動員工的工作積極性。
（二）提高信息技術的利用效率，豐富人工成本控制方法
隨著信息技術及計算機網絡實際應用范圍的擴大，企業的人工成本控制工作思路有了進一步地拓寬，為相關控制措施的制定與實施提供了必要的參考信息。因此，為了增強企業人工成本控制的實際作用效果，需要企業未來發展中提高信息技術的利用效率，不斷豐富成本控制方法。具體表現在：（1）在各種信息技術的支持下，建立可靠的信息成本管理系統，對企業各個生產環節的人工成本進行嚴格地包括，確保成本控制的有效性；（2）根據企業人工成本控制的相關工作要求，將信息技術融入到具體的財務管理活動中，保持企業成本管理的高效性；（3）在獲取各種財務信息及處理企業人工成本管理中的相關問題，需要充分地發揮信息技術的優勢，實現企業人工成本的實時控制。
（三）建立可靠的激勵機制，明確人工成本控制范圍
強化員工的責任意識，保持良好的人工成本控制工作水平，需要企業結合自身的實際發展狀況，建立可靠的激勵機制，明確人工成本控制范圍。具體表現在：（1）落實獎懲機制及責任機制，加大企業財務管理人員專業技能的有效培養，促使人工成本管理中存在的相關問題能夠得到及時地處理，降低企業經濟活動開展中的人工成本；（2）通過對員工工資總額、教育培訓經費、各種福利待遇、養老及工傷保險等方面內容的深入理解及相關舉措的落實，確保企業人工成本控制范圍設置的合理性；（3）充分考慮員工工作過程中的實際需求，建立起與企業長期發展目標一致的激勵機制，實現企業人工成本的有效控制。
結束語
從財務角度對企業人工成本控制的相關內容進行系統地闡述，有利于解決控制過程中存在的相關問題，制定出切實有效的控制措施，保持現代化企業長期發展的穩定性，實現對人工成本的有效控制，降低企業未來戰略計劃實施中的財務風險。因此，未來企業生產計劃進行的過程中，應注重財務視角下人工成本控制的合理分析，找出其中的相關因素并加以解決，確保各項生產計劃能夠在規定的時間內順利地完成，為企業財務管理工作效率及財務水平的提高打下堅實的基礎，促使企業人工成本控制能夠達到自身戰略部署的具體要求。
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