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中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0157-02
1人力資源成本的含義與構成
1.1人力資源成本的含義
人力資源不僅可以為企業的現在而且能給未來提供服務并帶來效益,要取得這種資源須付出一定的費用,即人力資源成本。從不同角度考察可得出不同的人力資源成本含義。從勞動者個人來說,是指為了提高個人的勞動能力而在接受教育、訓練、保健以及進行合理流動等由個人或家庭支付的各項費用。從企業的角度來說,人力資源成本是指取得、開發、使用和保障人力資源再生產而支付的全部費用。一般從人力資源使用過程的角度可將人力資源成本定義為一個企業組織為了實現自己的組織目標,創造最佳經濟和社會效益,而獲得、開發、使用和保障必要的人力資源及人力資源離職所支出各項費用的總和。
1.2人力資源成本構成
(1)取得成本。取得成本包括企業在招募和錄用員工過程中發生的成本,包括招募成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。招募成本是為吸引和確定企業所需的人力資源的內外來源而發生的費用。選拔成本是企業對應聘人員進行挑選,評價,考核等活動所發生的成本。錄用成本是企業從應聘人員中選拔出合格者后,將其正式錄用為企業成員的過程中所發生的費用,如錄用手續費等。安置成本是企業將所錄用人員安排到確定的崗位上時所發生的各種費用。
(2)開發成本。開發成本是企業為提高員工的工作能力,為增加企業人力資產的價值而發生的成本,包括崗前培訓成本、在職培訓成本、脫產培訓成本。崗前培訓成本是企業對上崗前的新員工進行有關企業歷史文化,規章制度,業務知識,業務技能等方面進行教育時所發生的費用。在職培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下對在職員工進行培訓所發生的費用,包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。脫產培訓成本是企業根據工作的需要,對在職員工進行脫產培訓發生的費用。
(3)使用成本。使用成本是企業在使用員工的過程中發生的成本,包括維持成本、獎勵成本、調劑成本。維持成本是為保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用,是員工的勞動報酬,包括員工的工資,各種勞動津貼和各種福利費用。獎勵成本是企業為激勵員工使其更好發揮主動性,積極性和創造性,而對員工做出的特別貢獻所支付的獎金,它是對人力資源主體所擁有的能力的超長發揮做出的補償。調劑成本包括員工療養費用,員工娛樂及文體活動費用,員工業余社團開支,員工定期休假費用等。
(4)保障成本。保障成本指保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用,包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。勞動事故保障成本指企業對員工因工傷事故應給予的經濟補償費用。健康保障成本指企業負擔的員工因工作以外原因引起的健康問題不能工作而需要給予的經濟補償費用。退休養老保障成本是企業負擔的保證員工老有所養的退休金和其他費用。失業保障成本是企業對有工作能力但因客觀原因造成暫時失去工作的員工給予的補償費用。
(5)離職成本。離職成本是由于員工離開企業而產生的成本,可以分為離職補償成本、離職前低效成本、空職成本。離職補償成本是員工離職時補償給員工的費用,包括一次性支付給員工的離職金、必要的離職人員的安置費等支出。離職前的低效成本是員工即將離開企業而造成的工作效率低的損失費用,這種成本不是支出形式的費用,而是由于其使用價值低造成的收益減少。空職成本是員工離職后職位空缺而造成的損失費用。它不僅應該包括因該職位空缺造成的直接損失,也應該包括因職位空缺給相關工作帶來的間接損失。
2企業人力資源成本管理存在的問題
2.1觀念落后,意識淡薄
改革以來,企業接觸和嘗試了許多新的管理理念和方法,但是許多企業在人力資源管理方面還沒有擺脫計劃經濟思想的影響,沿用陳舊的管理理念,導致其人力資源管理體制的陳舊。大部分企業在對人力資源的管理過程中,還處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業對于物質資源投入成本的核算、計量和控制很熟悉,但對人力資源成本的觀念還比較淡薄,沒有對人力資源成本進行總量控制和核算,更缺乏對人力資源成本的分析和控制。
2.2缺乏規劃,管理單一
受傳統計劃經濟體制影響,我國企業在管理上模式單一,偏重于直接和指令性管理,管理方法比較單一。對人力資源的管理還沿用過去的老方式,沒有計劃性和目標性,隨意性較大,從而造成人才浪費或者人員短缺等問題。目前有很多企業也引入了現代企業制度的管理模式,提出機構、人員精簡高效,但是有的企業沒有從自身的實際情況出發,照搬別人的管理理念和方法,導致產生機構重復,人員浪費,使企業人力資源成本的使用成本和保障成本居高不下。
2.3制度不全,方法落后
我國人力資源成本管理沒有一套完整系統的核算、控制體系,也沒有相應的法律法規進行規范和指導,實踐中隨意性很大,造成管理混亂。人力資源成本管理是伴隨著人力資源會計的出現,而逐漸形成并走向實際應用。人力資源成本管理首先要建立人力資源成本核算制度,由于人力資源沒有實物資產管理那樣容易,對企業人力資源的成本和價值進行計量和控制存在著困難。這導致人力資源成本核算和控制方法不完善,不能準確反映企業人力資源成本情況,從而制約了人力資源成本管理和控制。。
企業對人力資源成本管理的方法很落后,首先在計量方面,我國企業基本上都還在沿用傳統的會計核算制度和管理方法,沒有計量人力資源成本,不能反映和提供人力資源取得、開發、使用、保障等方面的耗費和人力資源產生的效益。其次在控制方面,由于基礎工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中國特色的人力資源會計理論體系,因而整個人力資源成本管理都缺乏系統性和規范性,實踐中缺乏整體的戰略性和可操作性。
3企業人力資源成本管理及控制策略
人力資源成本管理無疑是人力資源管理的重要部分和內容,加強企業人力資源成本的管理對企業管理有著重要的現實意義,不僅是適應社會主義市場經濟的需要,更是增強企業競爭力的重要途徑。因此,企業應不斷創新、探索和嘗試科學的管理方法和控制策略。
3.1更新觀念,提高意識
思想決定行動,企業在新的經濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經濟增長以及貧富差距的決定因素。大量企業人力資本投資的實踐證明,人力資本投資的回報率要大大高于物力資本投資的回報率。因此,企業不僅重視物質資本的管理也要重視人力資源的管理和控制。
進行高效率的人力資源管理成本控制是每一個企業在人力資源管理以至整個組織的管理中必須重視的問題。人力資源的成本管理問題,不是簡單的少花錢、多辦事,而是在人力資源管理的各個環節上,都要用高水平的管理,來獲得最佳效益。因此,要加大宣傳力度,強化人力資源成本管理的意識,提高對人力資源成本管理重要性的科學認識,使管理者明白人力資源同樣需要成本核算和控制。
3.2長期規劃,全面控制
科學、長遠的人力資源規劃可以有效降低人力資源取得,開發成本,因此有必要制定目標,長遠規劃。首先要擬定人力資源的長遠目標和規劃。這是成本控制的基礎,可以確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求,使企業管理活動有序。人力資源的長遠目標和規劃要符合企業的整體目標和規劃并在企業的發展中逐步去落實和不斷完善。企業要評價現有人力資源狀況,并進行分析;然后估計和預測將來需要的人力資源,未來人力資源的需要由企業總目標和戰略方案決定;最后根據對現有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。
其次,加強成本計劃和全面控制工作。同其它成本管理一樣,人力資源成本管理分為事前、事中和事后的控制與管理。事前,要精打細算,根據整體規劃詳細地做好計劃和預測;在成本發生過程中,則要合理控制各項支出,這是降低企業成本的直接方法;成本發生后,則要總結經驗,修訂來年預算,不斷降低人力資源的長期成本。
3.3開拓引新,優化成本
人力資源管理要花費資金,這讓組織背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企業人力資源成本的核算制度。通過這些成本核算制度,實行成本對象化,細分成本項目,運用橫向比較、縱向比較、計劃與實際比較等比較分析方法,找出成本管理中的問題,規范支出范圍和結構,嚴格支出預算管理,從而降低成本,提高效益。
同時,管理者有必要考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系,提高人力資源管理的職能作用,控制成本。比如外部有其他企業或組織能夠以更低的成本,更有效地完成人力資源管理工作,就可以選擇人力資源外包,將某一項或幾項人力資源管理工作外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。此外,人力資源租賃也是降低成本,精簡機構的好方法。企業與租賃公司以契約形式達成協議,讓其提供規定的產品或服務,可以讓管理者從煩瑣的事務中解放出來,實現使用權和管理權的分離,使企業更加注重人力資源配置和使用效率,有效實現成本的降低和風險的轉移。
可以看出,在知識經濟時代,企業的實力和競爭力將會由其掌握的物質資源轉移到擁有知識和服務能力的人力資源上去。企業的發展如果僅僅依靠物質資源的管理和落后的人事管理將會導致資源浪費,成本居高。因此,在現代企業管理中,引入和完善人力資源成本理論,建立科學的人力資源成本管理制度,運用恰當的確認、計量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力資源管理,對人力資源成本進行有效控制,才能降低成本,提高經濟效益,令企業立于不敗之地。
參考文獻
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[2]汪衛東.人力資源管理理論與方法[M].北京:經濟管理出版社,2002.
[關鍵詞] 企業；人力資源；成本控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 040
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0077- 02
1 人力資源成本的概念和組成部分
企業的構建和實施人力資源管理體系過程中所產生的資源投入即為人力資源成本。在管理學中，又將人力資源成本分為狹義和廣義。狹義的人力資源成本是指企業的會計主體對企業所有的人力資源所產生的費用支出進行計算、確認和控制的會計行為活動。而廣義上的人力資源成本是指企業為了實現既定目標取得效益，而采取的提高人力資源使用價值，保全和開發人力資源使用價值從而產生的一系列費用支出的總和。
人力資源成本根據其管理過程劃分由以下幾部分組成：人力獲得成本，企業獲取所需人力資源所花費的費用成本，這些費用中包含人員的組織招聘、選取錄用、崗前培訓、崗位匹配等相關費用；人力開發成本，人員配置后，為讓其適應崗位職能和企業的發展需要，對人力資源進行的崗前教育，崗位培，脫產培訓等提升人員素質和技能的培訓支出；人力使用成本，為實現人力資源的價值，企業所進行的一系列投入，如薪酬、績效獎金、年終福利、獎勵方案、辦公用品、辦公器材耗損、帶薪培訓等一系列支出費用；企業人員離開所造成的離職成本，由于企業員工離職或被辭退所花費的費用支出，例如離職薪資、崗位調動補助、試崗時期的低效工作成本、由于員工離職造成的空缺成本支出；企業對員工的保障成本，也就是說在人力資源在實現其價值和付出勞動后或喪失勞動價值后，企業為保障員工的基本生活需求所支出的財務費用，例如五險一金等保障。人力資源不僅是企業生存發展的資源保障更是國民經濟中最重要的資源之一。
2 人力資源成本控制中亟待解決的幾點問題
2.1 企業不能及時完善自身成本規劃體系
我國的很多民營企業不配備優秀的人力資源管理人才，以至于企業缺乏人力資源管理的依據和指導。正確的企業人力資源規劃體系應該是依據企業的外部條件和內部基礎對企業目前所配備的所有人力資源進行逐步的審核和整合，通過調節的方式使得企業的人員達到供需平衡狀態，同時對企業的人員從初期招聘到員工后期培訓、從崗位配置到后期開發潛能、從晉升機制到崗位調換、從薪酬計算到績效評估考核都進行系統化規范化的管理，這是企業實現成本控制的有效途徑。然而有些企業為節省支出，把行政管理部門當做人力資源管理部門，統稱為行政人事部，由此可以看出企業對人力資源管理部門的輕視，這就使得企業缺乏科學合理的人力資源管理規劃，人力資源成本無法得到有效控制，無法構建完整的、規范的人力資源成本規劃體系。
2.2 企業不合理的聘用機制
我國的很多企業都普遍存在“任人唯親”的現象，一些中小企業的管理崗位和核心員工大多是裙帶關系，這在無形中就增加了企業的人力資源使用成本。而有些企業卻不能做到“物盡其用，人盡其才”，不能實現人員與崗位的合理配置，這不僅降低了員工的工作效率，也會造成優秀員工的流失，這又增加了企業的離職成本費用。企業的薪酬制度不合理，很多績效管理僅僅是流于形式，而忽略了對員工的激勵和員工的多層次需求，降低員工工作的積極性。由此可見，整合企業的人力資源，實現人力資源的合理配置對企業的成本控制起著至關重要的作用。
2.3 忽視員工培訓的重要性
企業想要提高員工的工作效率，就必須注重企業人員的素質培訓和專業技能培訓。但是現在我國的很多企業都只注重員工的工作時間和強度，而忽視了員工培訓這一模塊。因為有些培訓可能需要脫產，這就使得一些企業只注重眼前的利益，而沒有從員工和企業的長遠發展角度去考慮，企業過多的看重了培訓投資和培訓成本，長此以往，員工缺乏相應的專業技能培訓，導致無法提高工作效率和質量，不能滿足企業日益發展的需求，無形中又增加了企業的支出成本。
3 科學合理地控制企業人力資源成本
3.1 規范人力資源管理規劃體系
面對不斷變化的市場，企業想要生存發展，就必須完善人力資源規劃，滿足企業對優秀人才的需求，不斷發掘員工的潛在技能，發現員工的特性，因崗設人，讓合適的人在合適的崗位上發揮作用，不近提高了員工的工作效率還節約了企業的成本支出。企業要想建立科學的、規范的、合理的人力資源管理規劃體系就必須對自身有正確的定位和分析，分析企業的內外部環境，這其中包括優勢和劣勢分析，從而制定合理的戰略方針面對機遇和挑戰。
3.2 優化企業選拔錄用機制
企業需要優秀的人才，所以在進行人才選拔和錄用時就必須充分考慮企業的現有情況和未來的發展需要。在招聘時，要擇優錄用，不能在“任人唯親”，搞裙帶關系，這樣只會制約企業的發展。要學會優化資源，一味的招聘，造成職位的供小于求，就會造成企業的冗員，從而增加企業的用人成本。如果一員多職，在一定程度上就會降低工作效率和質量，所以在招聘時要多留意優秀的人才，作為公司日后發展的儲備力量。所以，企業人里資源的供需平衡才是企業能夠長治久安的根本。
3.3 完善員工培訓制度
對于企業員工的定期培訓，既是給員工增值也是給企業增值。通過培訓來發掘員工的潛在價值，既有利于留住人才也有利于企業的日后發展。所以，企業必須重視員工培訓，適當的加大培訓力度和成本，組織專人負責培訓，使員工都積極的參加培訓。培訓不能是盲目的，要有針對性，根據員工的崗位需求和能力層次，系統的安排培訓內容、時間、方法和強度，這樣科學的人力規劃可以提高培訓的時效性和有效性。企業在進行培訓前要做好培訓成本預算，制定適宜的培訓計劃，避免造成不必要的成本浪費。科學有效的培訓方案，既能滿足員工的崗位需求，又能滿足企業的發展需求，從而有效的控制企業人力資源的支出成本。
4 結 語
現如今，我國的市場競爭日益激烈，企業要想在如此激烈的競爭中立足，就必須實現自我突破。而幫助企業實現自我突破的就是 人才，在新市場、新理念、新競爭方式的影響下，企業只有在人力資源的優勢下來適應這種新環境，科學有效的利用人力資源，提高工作效率和質量，企業才能具有市場競爭力。只有建立科學合理的人力資源成本控制體系，才能提高企業效益，促進企業的長遠發展，使企業在任何競爭環境下，都立于不敗之地。
主要參考文獻
論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。
3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。
參考文獻
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1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。
二、戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同――滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
三、戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
通過上面的分析,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。
四、戰略人力資源成本管理對我們的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理
1、引進信息技術,改進組織結構,獲得必要的信息技術和組織保證
只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、建立人力資源成本預算管理制度
通過預算,企業可以增強對人力資源成本支出的預見性,避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性,強化對人力資源成本支出的有效監督。要注意的是,當預算作為業績評價和獎懲的標準時,有可能造成責任人的欺騙行為, 刻意造成節約差異,要不僅僅關注節約差異,同時關注節約差異產生的原因。對超支差異的分析著重于預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析目的在于確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。重點不是在預算指標, 是在人力資源配置及成本的花費是否合理、工作質量和效率是否在成本節約的情況下有所下降,預算執行情況的分析周期越短, 信息反饋的速度越快,對成本的控制效果的正面影響越大。
關鍵詞：ERP系統；作業成本法；成本控制
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、傳統成本管理方法在ERP環境下遭遇的挑戰
企業資源計劃（ERP）是20世紀九十年代在
制造資源計劃（MRP-II）的基礎上發展起來的集成化信息系統。它是一個建立在信息技術基礎上，利用現代化企業的先進管理思想，全面集成企業的所有資源信息，對企業內部和其供應鏈各環節的資源進行全面規劃、統籌安排和嚴格控制，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。20世紀九十年代我國會計系統開始融入企業資源系統，促使會計實現和企業業務信息、其他管理信息的集成，給會計領域帶來從量變到質變的一次飛躍。
ERP傳統的成本控制主要是對制造成本的控制，空間集中在生產過程，成本計算方法是以產量作為分配間接費用的基礎。這種成本計算制度對于現今市場競爭激烈、產品品種復雜且不斷創新、制造環境比較先進、制造成本所占比重較大的企業來說，往往會夸大高產量產品的成本，縮小低產量產品的成本，導致產品成本扭曲和決策的失誤。隨著科技的快速發展，全球性競爭的加劇，我國企業正由工業企業轉變為現代化高科技企業。傳統的成本控制方式由于不能適應變化了的新情況而陷入困境，而作業成本管理可以克服這種局限性，使成本管理更加有效。
二、作業成本法的內涵及其優勢
1、作業成本法的內涵。作業成本法（簡稱ABC法）認為，產品是由一系列促進生產的作業或活動所形成的，這些作業要耗費一定數量的資源。作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象的一種成本計算方法。
2、作業成本法較ERP傳統成本法的不同點。（1）成本管理的對象不同。ERP傳統成本管理的管理對象主要是產品，作業成本管理不僅是產品，而且包括作業；（2）關注的重點不同。ERP傳統成本管理關注的重點為成本，作業成本管理的重點是作業；（3）成本分配方法不同。ERP傳統成本管理采取單一的分配基礎。作業成本管理強調使用直接追溯和動因追溯，盡可能避免用分攤的方式，與ERP傳統成本管理方法相比，作業成本法能夠提供更加真實、準確的成本信息；（4）對待非增值成本的態度不同。ERP傳統成本管理忽視非增值成本，作業成本管理高度重視非增值成本，并注重不斷消除非增值成本。
三、ERP整合作業成本管理創新思路的構建
ERP的核心是流程，作業成本管理的核心是作業。流程是由一組組前后有序的作業（即作業鏈）所組成的，這就說明了二者核心的管理思想是相通的。由于ERP以供應鏈管理為核心，將貫穿供應商、企業、客戶的供應鏈作為成本核算對象。從作業概念的角度出發，供應鏈每個環節的功能實現都要耗費一定的作業量，企業的供應鏈其實就是一條由內到外連接起來的作業鏈。由此可見，二者成本管理的思想具有同質性，這使得將ERP和作業成本管理整合具有了堅實的理論基礎。具體在ERP條件下構建作業成本管理系統的基本思路是：以ERP為手段，根據企業價值鏈、業務鏈、作業鏈實際構成筑成作業平臺，以成本管理理論、戰略成本理論等基本理論為支撐筑成數據處理
平臺。
四、作業成本管理與ERP系統相結合的意義
ERP系統的核心是關鍵業務流程的分析與重建，以求達到快速提高對市場的應變能力，并顯著地提高企業的經濟效益。ERP系統科學有效的業務流程包含著科學有效的作業鏈，通過對作業成本分析產生的對作業價值的結果可以動態優化ERP系統的各項資源配置，由此看來二者是相輔相成的關系。在ERP系統中融入作業成本管理思想將對企業成本控制管理產生重大的影響。
1、克服了ERP傳統成本計算的弊端。ERP傳統的成本計算方法是以工時為間接費用的分配標準，在現今以高科技為主導的企業生產理念下，隨著固定制造費用比重增大，直接人工比重下降，容易造成產品成本失真。并且，隨著與工時無關費用的快速增加，用不具因果關系的直接人工去分配這些費用，必定產生虛假的成本信息。將作業成本管理與ERP系統相結合，采用多分配標準的作業成本法可以徹底解決這個問題，克服ERP系統傳統成本計算的弊端。
2、擴大了ERP系統成本管理應用的范圍。作業成本控制是符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產的先進制造環境的一種新型的成本控制方法，其管理過程是完全成本管理。ERP系統與作業成本管理相結合，可對整個企業供應鏈系統進行全方位的計劃、預算、分析和控制。作業成本法采用成本動因為基礎分配間接費用，將二者結合擴大了ERP系統成本管理的范圍。
3、為實施作業成本管理系統鋪平了道路。由于建立作業成本管理系統的成本較高，實施起來難度大，管理當局及廣大職工對作業成本管理認知程度不高等原因，導致作業成本管理系統在具體的建設和實施過程中困難重重。在企業生產經營過程中，信息是作業成本管理的條件，也是作業成本計算的基礎，原材料的消耗、作業的利用、資源的耗費、損耗的出現等都來自于原始信息。ERP系統集成了整個企業的物流、資金流和信息流，提供手工操作所不能得到的快速、詳盡、準確的原始信息。并且，ERP通過供應鏈管理進行資源或成本的管理，不僅將企業內部的采購、計劃、生產、銷售整合起來，還把企業、客戶和供應商有機聯系起來，使企業能對企業內外的人、財、物、信息等資源進行有效管理和控制，提高資源的使用效率。作業成本管理與ERP系統相結合，擁有了ERP系統的信息和價值鏈管理優勢，使得企業能夠更有效地推行作業成本管理。
（作者單位：河南大學工商管理學院）
主要參考文獻：
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[3]寧相波，穆殿昆.基于ERP的作業成本管理系統的構建[J].會計之友（下），2008.6.
一、成長型企業成本管理現狀
1.成本管理跟不上企業發展速度，缺乏市場觀念成長型企業的市場空間很大，但資源有限，現有成本管理理念落后，跟不上企業發展速度，無法適應廣闊的市場。2.成本信息不全，傳遞不及時成長型企業成長速度很快，企業規模較小時，管理者和員工對企業非常了解，企業規模越大，透明度越來越差，管理者和員工對企業成本信息了解的詳細程度越來越低。3.成本管理內容有偏差，不適應企業成長需求成本管理內容局限于單純的控制成本，孤立的縮減產品和服務成本，甚至過度控制人力成本，導致企業成長受到成本限制，影響了企業的成長性。4.成本管理制度不健全或執行不力，體系不完善，不能全方位監控成長型企業在成長過程中，成本管理體系、管理制度無法適應業務發展快速膨脹的過程，形成成本管理體系滯后的現象，導致無法實現成本控制目標。
二、成長型企業成本管理問題成因分析
1.成本管理缺乏預見性成長型企業往往因為過度關注發展速度，造成企業成本管理不能與不斷發展的經濟環境相適應，企業沒有根據市場預測提前進行成本預測，導致成本管理滯后于企業業務和規模發展。2.成本管理缺乏系統性成長型企業規模增長較快，企業不斷發生新的成本項目，導致成本數據收集不全面，核算不準確，成本信息溝通渠道不暢通；重生產過程成本管理而忽略了采購、銷售、服務過程的成本管理。3.成本管理缺乏長期性成長型企業有長遠的發展戰略，但容易忽略細節，企業成本管理和決策偏重于短期行為，沒有從長遠角度考慮。4.成本管理缺乏監督的有效性成長型企業創新能力很強，不斷創新的業務模式會創造新的成本點，容易造成成本管理監管不到位，使得有些成本管理制度流于形式，無法真正落實。5.成本管理沒有形成體系沒有形成有效地成本管理體系，導致成本管理無法真正落實，成本管理成效不明顯。
三、成長型企業成本管理對策研究
傳統的成本管理是為了衡量企業的生產經營水平，在商品經濟發展的基礎上發展而來。成本最初用于生產制造企業，成本作為消耗資源的貨幣表現，只是作為核算利潤的工具。伴隨著市場經濟的形成和發展，企業主開始采用成本管理來提高企業的經營效益。傳統成本管理的范圍僅限于生產所消耗資源的成本內容，沒有考慮諸如管理成本、付現成本、歷史成本和人力資源成本等無形成本。所以傳統成本管理所采用的成本信息不全面，管理者無法根據市場的變化選擇最佳的應對策略，從而影響了企業的發展。傳統成本管理理論對成本的管理只在乎成本數據的大小，并沒有考慮成本信息對企業業務和市場競爭力的影響。對于中小企業來說，經濟全球化加劇，市場環境越來越復雜，傳統的成本管理模式已不能滿足現代企業發展對成本信息的要求，必須對成本管理模式進行改進和創新，將競爭對手的成本狀況納入企業戰略決策的內容，從而進行正確的市場定位，戰略成本管理正是在這種迫切的需求下發展出來的。戰略成本管理作為一種適應時代需求而產生的新型的成本管理模式，它結合了成本管理和戰略管理的雙重目標，是一種全面而先進的管理思想。與傳統成本管理相比，在成本管理的目標、對象、方法和指導中都有其優越性。
第一，成本管理的目標不同。傳統成本管理是企業領導者基于核算資源耗費而進行的，所以是在利潤最大化的驅動下實現成本改善的目標。在傳統成本管理中，成本管理的重點是在生產的各個環節盡可能的降低成本消耗，如加強工作強度、縮短作業時間等。雖然有降低成本的空間，但是卻沒有考慮成本的降低對產品質量和企業信譽的影響。戰略成本管理的目標是獲取“競爭優勢”，是將企業置身于國際市場中，將成本、競爭和發展全部納入戰略管理的體系當中，將所有影響戰略的成本因素聯系在一起，尋求可以使企業達到整體最優、長期發展和內外兼顧的最低成本。戰略成本管理的執行使企業在急劇變化的市場環境中保持了長遠的成本優勢。
第二，成本管理的對象不同。傳統成本管理的核算對象是生產過程中所耗費的直接材料、直接人工以及制造費用的標準定額，忽視了非生產環節的許多無形的成本動因，成本管理對象的單一性扭曲了產品成本信息，產品在市場上沒有得到正確的估價，會誤導領導者決策和戰略的制定。而戰略成本管理的對象從最初的產品研發成本和設計成本開始，到生產過程中的機器設備成本、資源消耗成本以及產品市場后的銷售折扣折讓成本、降價銷售成本、退貨成本、售后服務成本和回收成本等，涵蓋了整個產品生命周期。戰略成本管理突破了企業的邊界，關注企業所處的價值鏈和競爭對手的價值鏈，積極控制所有面臨和潛在的成本動因，多角度地分析和判斷以控制和避免各種風險。
第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，這種財務會計核算方法簡單便捷，卻不能準確反映產品的成本信息。在勞動密集型的生產企業，制造費用低，人工成本相對較高，而在知識密集型企業，人工成本較低，而制造費用較高，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，必然會帶來成本分配的偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等優秀的成本管理方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期，從單純的核算產品成本轉移到為戰略管理服務，并且也開始由財務會計的核算轉向領導決策的管理會計。這種成本管理方法擴大了成本管理的范圍也加強了成本控制的力度，使各個部門都關注與成本相關的因素。
第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態的成本管理。產品進入市場后按照預期的利潤來進行產品定價，這樣形成的產品價格可能與市場價格不一致，也不容易被顧客所接受。為了適應市場，企業根據前期的成本信息尋找降低成本的源泉的方法，來進行后期的成本規劃，再按照成本利潤率計算出價格。這種成本管理方法被動而且滯后。
戰略成本管理除了強調成本節省外，還強調成本避免，從源頭上控制成本的發生。在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，運用成本估算法、價值工程法和結構性成本動因分析法盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，避免產品功能贅余而帶來的資源浪費。它是成本降低的高級形式。戰略成本管理將成本節省和成本避免的指導思想結合起來，超越會計期間的界限，尋求商品價值與成本管理的最佳組合，保持企業絕對成本的競爭優勢。綜上可以看出，戰略成本管理在傳統成本管理的基礎上，以戰略的高度來研究成本發生與成本管理的技術，其目標遠遠超出了獲得短期利潤的范圍，而是保持和增加企業的競爭力，以獲得長遠的發展。
二、中小企業實施戰略成本管理的必要性
戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，它有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。首先，改革開放以來，我國進入市場經濟體制時期，以市場為導向的生產方式使得市場調節的作用越來越明顯；伴隨著全球性競爭日趨激烈，社會資源日益減少，國際原材料成本上漲，成本作為企業優勝劣汰的決定性因素，成為企業獲得市場份額、創建競爭優勢的重要法寶。目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展與完善，企業經營多元化，成本管理越來越復雜，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。其次，企業進行生產就是要將本求利，企業要生存發展就必須有盈利，而要盈利就必須進行成本核算。企業能否以相同的成本支出為客戶提供更優使用價值的產品或者以更低的成本支出提出相同使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，非物質產品逐漸商品化，成本管理的內容也由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業要在原有成本觀念的基礎上，科學預測和估計潛在的成本因素，才能跟上市場經濟的步伐。
三、總結
關鍵詞 經濟環境 人力資源 成本管理
對于現今的企業而言存在著許多不同的人力資源成本管理傾向，而戰略導向型管理模式具有很強的優越性并且非常適合現今我國的市場經濟大環境。因此，對于這一管理模式的具體應用條件和實際應用方法進行研究就能夠促進我國企業人力資源管理得到更加有效的執行。
一、當前經濟環境下戰略導向人力資源成本管理的前提
當前經濟環境下戰略導向人力資源成本管理需要幾個前提的支持，其主要內容包括了良好的外部保障、良性競爭的建立、制度化的人力資源管理、具備良好內部理念等內容。以下從幾個方面出發，對當前經濟環境下戰略導向人力資源成本管理的前提進行了分析。
（一）良好的外部保障
良好的外部保障是指導向型的人力資源成本管理模式的應用需要企業具備良好的市場大環境支持。即企業只有在外部保障勞動力市場的健全、有序發展的前提下才能夠對這一人力資源管理模式進行應用。而當企業處于的人力資源市場并沒有達到這一發達程度或者是規范程度時，強行選擇這一模式并不會取得良好的管理效果，反而會增加企業在人力資源儲備時所必要的信息收集費用以及之后的人力資源培訓費用。另外，當企業具備良好的外部保障時戰略導向人力資源成本管理的應用能夠有效增加企業人力資源管理的便利性與可靠性，而當沒有良好的實施前提下則只會導致企業人力資源成本管理的長期滯后。
（二）良性競爭的建立
良性競爭的建立主要是指在人力資源市場上企業與企業之間是采取良性競爭的方式，而不是故意拆臺的惡意競爭方式。眾所周知每一家企業對于優秀的人才都是求賢若渴的，但是在一個市場上能夠稱得上是優秀的人才總是有限的，即優質的人力資源始終是缺乏的。那么在這一前提下許多企業都會采取惡意競爭、詆毀對手等方式來爭搶優質的人力資源，在這一環境下時實戰略導向人力資源成本管理是不存在實施前提的。只有在競爭相對透明、人力資源能夠自由和充分流動的人力資源競爭環境下企業和人才都能夠根據自己的實際需要來進行雙向選擇，然后才能夠促進戰略導向人力資源成本管理的實際實施。
（三）制度化的人力資源管理
制度化的人力資源管理模式是一個需要長期建立與完善的人力資源管理模式，并且這也是更進一步的企業人力資源成本管理模式發展所必要的前提。企業可以通過人力資源成本管理需求的制度化來進一步促進企業人力資源成本管理的發展，從而能夠為進一步實行戰略導向人力資源成本管理提供相應的制度保障。除此之外，制度化的人力資源管理所具有的優越性還體現在了其能夠有效到地促進企業內部價值的實現，而這一過程必然會吸引到更多優秀的人才加盟到企業中來共同奮斗，最終促進了共同導向前提下的企業人力資源成本管理。
（四）具備良好內部理念
一個企業只有具備了“以人為本”和“以能為本”的管理理念后才能夠對于導向型的人力資源成本管理實施。這主要是因為如果一個企業沒有對于人才的重視和對于良好氛圍的培育與維護，是不可能取得良好的人力資源成本管理效果的。除此之外，當企業只有具備了良好的內部理念后才能夠讓更多的優秀人才認同企業的文化和理念，從而能夠以相對低廉的成本招募到更多優質的人才，即良好的企業理念和氛圍實際上成為一種無形的“資本”，而缺乏這種資本的企業自然無法低成本的招募到優秀的人才，更無法實施具有導向型的人力資源成本管理。
二、戰略導向人力資源成本管理的實施方法
戰略導向人力資源成本管理的實施方法包括了許多內容，這主要體現在增加雙贏奮斗目標、提升指標精確性、及時進行人事調整、效果評估與改進等內容。以下從幾個方面出發，對戰略導向人力資源成本管理的實施方法進行了分析。
（一）增加雙贏奮斗目標
增加雙贏奮斗目標主要是指企業在采取戰略導向人力資源成本管理時應當優先設置一些能夠讓企業和員工都能夠從中受益的戰略方針與人力資源管理措施。例如，在企業發展過程中企業應當合理的建立起具有親和力與可操作性的人力資源管理制度。除此之外，在企業制定長期發展目標與短期發展目標時應當將企業的利益與職工的發展進行仔細的權衡與比較，在這之后選擇出一種能夠讓雙方都受到最大恩惠的措施，既采用“帕累托最優”的模型來設置企業的發展目標，然后在日常的工作中將這一發展目標進行切實的落實與執行，就能夠使得企業的發展與員工的努力達成共同的方向。
（二）提升指標精確性
對于企業的人力資源成本管理而言數據和指標永遠具有非常高的說服力和應用價值。因此，在人力資源成本管理的過程中企業人力資源管理人員應當細致的對于指標進行選擇來做到真正的提升指標的精確性。除此之外，在人力資源成本管理的過程中較為常見的指標主要包括了員工收入分配類評價指標和人均人力資源成本、人力資源總成本等重要的指標，而在對于這些指標進行選擇時企業的管理人員應當考慮到企業的現狀，然后才能夠選擇出可以反映企業真實人力資源情況的指標，最終能夠有效地提升指標的實用性。
（三）及時進行人事調整
當企業的人力資源管理出現問題時企業應當及時地進行人事調整，從而能夠避免更大問題和更多損失的出現。為了確保人事調整的及時性企業應當加強日常的資源監控力度，通過監控體系的完善來確保人力資源成本管理能切實的按照企業預定的戰略方向運行。除此之外，當企業的工作人員或者管理層無法適應企業的發展需求或者是導致企業發展偏離既定軌道時，企業應當及時地對其進行更換，然后及時地補充上后備的優質人才，從而能夠確保無論何時企業發生人力資源管理問題都能夠非常迅速的處理，只有這樣才能夠確保企業整體經濟效益與社會效益的長期提升。
（四）效果評估與改進
企業管理層應當深刻地認識到評估工作所起到的重要性。即精確、公正的評估工作能夠讓企業員工具有更強的凝聚力，也能夠讓企業的管理層具有更強的信任度和發言權。因此，在對于人力資源管理的效果進行評估與改進時企業應當對人力資源成本水平較高或產出效益較低的情況及時做出警戒，從而實現人力資源成本的有效監控。需要注意的是，為了能夠確保戰略導向人力資源成本管理的實施得到更好的效果，企業管理層應當對其進行周期性的評估與改進工作，并且在進行評估與改進時可以從不同的角度出發來進行改進。例如，可以將企業的年度人力資源成本與往年進行比較，或者是將本企業的人力資源成本與同行業類似的企業進行比較，又或者是將本企業的人力資源成本與行業平均成本進行比較，通過這些不同方式的比較就可以得到較為直觀、可信的評估結果，在這之后通過對于評估結果中不足的地方進行改善就能夠促進戰略導向人力資源成本管理水平的提升。
三、結束語
企業的人力資源管理是一個可以始終進行優化的管理工作，而戰略導向型的管理模式由于和現今我國的市場經濟適應性良好而有著廣泛的應用前景。因此，企業HR工作人員應當了解到戰略導向型的管理模式能夠應用的重要前提，從而在符合應用條件的前提下盡可能的將其應用到企業的人力資源管理過程中，來期待取得良好的人力資源管理成果。
（作者單位為陜西省西安市西安石油大學）
關鍵詞：作業基礎預算；作業成本管理；整合
一、引言
作業基礎預算與作業成本管理同屬于企業管理控制工具，二者均是在作業成本計算的基礎上發展起來的，因此它們之間存在著必然的聯系；同時它們各自構成一個相對獨立的管理控制閉環，二者之間又存在著一定的區別。通過對二者的分析比較可以看出，作業基礎預算和作業成本管理在發揮作用的區域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應用上的互補性，因此有必要將二者整合起來，以有效發揮二者的作用。
作業基礎預算（Activity－BasedBudgeting，簡稱ABB）是“建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善”。ABB模型通過預測計劃期生產、銷售產品或勞務的需求量，在此基礎上預測資源的需求量，并與企業目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信客觀。作業基礎預算采用作業分析法，分辨出增值作業與非增值作業，對預算進行有效的控制，并根據預算結果進行考評，因此以作業成本法為基礎的預算不再單純是對資源的預測，對企業未來的計劃，而是上升到企業管理的層面，是對企業生產經營活動的有效管理。
作業成本管理是建立在現代企業觀基礎之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據，對產品生產或經營過程中成本發生的動因加以正確分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配生產經營費用，進而達到控制和節約成本的一種成本核算和成本管理相結合的全面成本管理制度，是一個有機的成本管理系統。
二、作業基礎預算與作業成本管理的聯系
1．二者功能相同。作業成本管理是利用作業成本核算的信息，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因即成本動因上，使得作業成本得到有效控制。因此，作業成本管理在本質上是一種成本控制和企業管理手段。作業基礎預算是指從企業的整體出發，通過科學預測，以貨幣或數量的預算形式明確企業預定期間內的經營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業及各業務部門的經濟活動進行調整與控制。可以看出，作業基礎預算是一種綜合全面的內部控制管理方法。
2．二者的目標相同。作業成本管理的目標主要有兩個，即價值增值目標和提高企業核心能力目標。價值增值主要體現在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發，盡量通過作業為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的金額）。二是從企業自身角度出發，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實現價值增值的同時，企業從戰略的角度分析其成本產生于哪些方面，了解產品成本結構，再根據行業、市場和產品等三個不同層面的定位分析，確定企業應該采取成本領先戰略、差異化戰略還是重點集中戰略，從而確定成本管理的方向，并進行成本動因分析，從戰略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰略途徑，以配合企業的競爭戰略和核心能力培植。作業基礎預算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現存的作業流程是否通暢來判斷現存的作業、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創造價值。同時，該目標為預算管理過程中的決策事項提供了一個基本原則，即企業價值最大化。
3．二者以作業成本計算為基礎。作業成本法的最基本的理念是“作業消耗資源，產品消耗作業”。作業成本法從成本對象與資源的關系著手，創建了以作業為中介的全新的因果分析方法，“作業”概念被引入到企業的管理活動中取代“部門”成為企業管理的最基本單元，并創建了以資源動因和作業動因為媒介的成本計算公式。作業成本管理將管理深入到“作業”層次，利用作業成本計算的有關信息，通過作業分析，確定成本管理的目標，并據此進行成本控制。同樣，作業成本計算作為一個明細、動態的信息系統，通過對作業這一核心進行追蹤，進行動態反映，可以為改進和完善企業作業鏈提供所需的信息。由于作業是企業生產經營過程的活動，作業覆蓋整個生產經營過程，生產經營以作業為“始”，也以作業為“終”。因此，作業成本計算也不斷提供信息貫穿作業基礎預算的始終。
4．二者以作業作為核算對象。作業成本管理認為企業是由一系列作業組成的集合體，企業不再以“產品”或“市場”來定義，而是以其所發生的“作業”來定義。企業通過對企業作業的管理來滿足顧客的作業。作業基礎預算則是建立在作業層次上的一種管理過程，首先預測產品產出量，再預測產出消耗的作業量，最后預測作業消耗的資源量，作業在作業基礎預算中居于核心位置。
5．二者均采用作業分析法。作業基礎預算和作業成本管理都是以“作業”為管理的重點，進行深入的作業分析，辨別增值作業和非增值作業、低效作業和高效作業，在此基礎上消除非增值作業，減少低效作業，提高增值作業的效率；同時進行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費和損失降低到最低限度，以實現優化作業、持續改善生產過程的目的。
6．二者與企業戰略息息相關。企業戰略管理是根據企業內外部環境和可取得資源的情況，為求得企業生存和長期發展，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體謀劃。作業基礎預算通過戰略目標指標化，并為這些指標的實現確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協助戰略目標的實現，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預算與企業長期戰略聯系起來。作業成本管理同樣是為企業戰略服務的，強調成本管理的戰略性，從一個較長的時期關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。
三、作業基礎預算與作業成本管理的區別
1．二者的本質不同。作業成本管理的本質是作業成本控制，通過對企業的生產前期設計準備成本、生產成本以及后期銷售和服務成本的控制，保證成本目標的實現；同時，通過提高單位成本的產出，以提高產品的核心競爭力，實現價值增值。作業基礎預算的本質是對企業未來一定時期的全部生產活動的規劃，并依據該規劃對企業的生產經營活動進行全方位的控制，以實現經營和財務平衡。
2．二者的立足點不同。作業成本管理是基于財務成本信息的管理，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態進行控制、分析、評價。作業基礎預算提供的信息不僅包括財務信息，而且還融入了非財務信息，諸如檢驗次數、調試時間等非財務成本動因，這些非財務信息的提供把控制深入到了業務水平，使預算差異更易解釋，有利于預算控制的實施。
3．二者的理論基礎不同。作業成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎為戰略成本管理理論和精益成本管理理論。作業基礎預算作為預算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎。它的理論基礎主要由行為科學、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構成，形成了完備的理論體系。
4．二者的控制過程不同。作業成本管理主張對成本進行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標，以作為成本控制的標準和分析差距的依據；事中控制即檢查各項指標的完成情況，及時揭示成本差異，進行信息的反饋，以保證成本控制目標的實現；事后控制就是將實際執行情況與成本控制目標進行對比，全面分析差異并落實責任。作業基礎下的責任中心對生產經營過程的自我控制，更加側重于事前而不是事后的控制。作業成本預算目標的制定是建立在對企業整個生產經營過程進行全面分析基礎上的。在作業成本預算事前控制中，主要是制定作業成本預算目標，將企業戰略及經營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標。預算,成本-[飛諾網]5．二者的程序不同。作業成本管理分為以下幾個步驟：（1）進行作業分析，優化作業鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業的根源，并設法消除。（3）建立業績評價體系以分析評價業績。作業基礎預算的程序包括以下幾個步驟：（1）預算的編制，制定企業戰略目標和業績目標。（2）預算執行過程的分析和控制。（3）預算執行結果的評價和考核。
四、作業基礎預算與作業成本管理的整合
1．作業基礎預算與作業成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業成本管理雖然能夠提供比較真實的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務信息而忽視了非財務信息。作業基礎預算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當預算的編制工作完成以后，就可以通過實際執行結果與預算數據的比較分析，進一步為作業成本管理、作業分析提供有益的信息。通過將作業基礎預算與作業成本管理有機地整合起來，可以充分發揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內部經營活動的經營協調力、管理控制力、價值增值力。
2．作業基礎預算與作業成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業基礎預算與作業成本管理有相同的目標并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點也是一致的，這些共同點構筑了二者整合的前提和基礎。同時，作業成本管理與作業基礎預算在局限性方面具有互補性，作業成本管理的重點和優勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務信息；作業基礎預算能夠提供全面詳細的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進的企業管理控制工具，可以取長補短，充分發揮這兩種管理工具的先進性。
3．作業基礎預算與作業成本管理的整合思路。作業成本管理與作業基礎預算的整合，具體來講應該遵循以下思路：首先制定企業的戰略，用以明確企業管理控制的重點及取向；接下來進行作業成本計算以識別企業價值驅動因素；在此基礎上，經過作業分析，建立作業成本管理體系；最后利用作業成本管理提供的信息，編制作業基礎預算，并據以進行有效的控制。
將作業基礎預算與作業成本管理有機整合于一個管理控制框架之中綜合運用，能夠實現使用效益的最大化，同時考慮到企業環境的差異性，企業在應用這一整合系統時，應根據公司規模，現有的管理水平和管理文化等因素，進行權變選擇。
參考文獻：
［1］潘飛，郭秀娟．作業預算研究［J］．會計研究，2004，（11）．