時間：2023-09-22 09:48:19
導語：在人力資源的管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
在最近幾年來，常常在書本上看到關于戰略性人力資源管理的介紹，戰略性人力資源管理被引用，并且作為新的學術概念被關注。戰略性人力資源管理是一種科學性質的管理，既是現實的維度又是一個歷史范疇。戰略性人力資源管理是現代人力資源發展到一定階段的必然結果。
1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰
在現在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環境，來自國內和國外雙重挑戰。在人力資源管理方面也存在一些挑戰：
第一，高度國際化的協作。經濟全球化發展，為了適應現在的經濟形式，國航、民航形成戰略聯盟，共創項目。創建全球性質的網絡集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經營。
第二，利益相關者的形成。企業的管理人員、投資人員及員工為企業利益相關的群體。
第三，專業人才的占有。缺乏專業性質的人才，對于各類人才有不同的需求，企業加大對人才的培養，對人才進行戰略性質的投資。國際上人才之間競爭，就是企業之間的競爭，現在，人力資源的管理關系著企業的生存與發展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內部的員工。
二、強化戰略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰略性人力資源管理體系的關鍵。
首先，加強戰略性人力資源體系。人力資源要滿足企業在生產、經營過程中對人員的需求，為企業未來的生產、經營提前做好準備，有效、系統的對企業進行分析、研究，按照公司的發展情況有效的培養適量的人才。企業要加強運營能力，就要關注公司的人力資源情況。企業通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業一定時期內的特殊的需求，在正常情況下，企業的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業的生產、經營的崗位有效的結合，從而達到最合理、最有效的分配。創建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業業務的發展和結構的調整。嚴格控制員工的數量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業創造的價值，創建人力資源的評價體系，根據員工創造的價值確定績效的制定。
第二，強化人力資源管理戰略職能角色。
伴隨著企業規模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業要加強對人力資源的管理，在此基礎上，重點參與企業的戰略性發展。人力資源的合理安排促進企業的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業人力資源管理戰略的只能角色。促進企業員工工作的積極性。
第三，健全價值分配系統。
吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權上，還包含培訓、學習的機會。設計企業的戰略目標，企業的人力資源管理根據企業的戰略目標進行有效分配。根據企業的經營戰略進行薪酬的設計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業經營戰略的角度，合理的組織人員安排，明確企業的戰略目標，從而實現企業的戰略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業必須專注于創造企業的價值，對企業進行評價。尤其是哪位職工創造了什么樣的價值對企業來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創造的價值。
關鍵詞：人力資源管理；重要性；再認識；
Abstract: along with our country economic and technological change, enterprises are facing internal and external environment are undergoing significant changes, competition among enterprises is becoming increasingly fierce. Facing the huge pressure of competition, it is impossible for any enterprise to focus only on the immediate interests, but pay attention to the present but also for the survival and development of tomorrow save. In view of this, the author on the enterprise human resources management to further understanding the.
Key words: human resource management; importance; know again;
中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A 文章編號：
人是知識、信息和技術等資源的載體，人才是企業最寶貴的資源。在市場競爭日益激勵的今天，企業間的競爭歸根結底表現為人才的競爭。有人運用拆字法形象地比喻說：企業無人則“止”。這就要求作為市場主體的企業，必須高度重視人力資源的管理，充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。美國鋼鐵大王卡內基曾經說過這樣一句話：“廠房、材料都毀了我不怕，只要我還擁有我的員工”。由此可見，人力資源在企業中具有舉足輕重的作用，是企業生存和發展的決定性因素。
一、加強人力資源管理的重要性
人力資源就是指企業中的“人”，是指那些有正常智力，能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。人是企業持續經營的必備因素，人的知識和技能對企業經濟增長起著決定作用。美國經濟學家丹尼森把影響經濟增長歸結為六個因素：即勞動、資本存量的規模、資源配置狀況、規模經濟、知識進步及其它因素。知識進步中的各種技術知識、管理知識及其應用全部都是由“人”來掌握和使用的，人力資源可以堪稱為企業的第一資源。因此，加強人力資源管理是企業經營管理的重要組成部分，具有著十分重要的現實意義。那么，什么是人力資源管理呢？
顧名思義，人力資源管理就是對企業中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
二、對人力資源管理的認識誤區
由于受傳統思維方式的影響，大多數企業的領導者和人力資源部門把人力資源管理當作是行政事物性工作，沒有把人力資源的規劃、開發和合理使用與企業長遠發展戰略有機結合起來，因此，在人力資源的管理上存在以下誤區。
1、思想觀念陳舊，沒有把“人”看做是真正的資源。
對于中國的企業而言，最大的優勢就是擁有大量的勞動力資源。有的企業經營管理者把“人”視為召之即來，揮之即去的一種“工具”，沒有把“人”看做是一種資源去珍惜。有些企業在用人上只注重員工學歷、職稱，不根據員工知識技能和工作能力使用他、培養他，使員工的自身價值得不到實現。在日常工作中主要表現在：
一是在生產組織上，把“人”視為“工具”。企業為了完成上級考核指標，特別是在工作時間緊、任務重時，有時不考慮個體差異和工作環境好壞及安全狀況如何，把“人”視同一種“工具”去操縱和使用，因而，在企業內部時而發生由于違章指揮和違章操作等原因引起安全事故發生。
二是在人員的管理上，缺少“柔性”。在企業的生產一線，有些領導者對崗位工人實行的是一種舊社會的“家長式”管理，剛愎自用、獨斷專行，對職工沒有親情感，這樣，職工的積極性和創造性就難以調動起來。只有尊重他、體貼他，他的自身價值才能得到實現，內在的潛能才能得到發揮。
三是在用人機制上，缺少靈活性。改革開放多年，大多數國有企業目前仍然沒有打破干部和工人的界限，仍然是涇渭分明。特別是對企業內部一些知識淵博、技術能力高的技術工人，由于沒有文憑和專業技術職稱，水平再高、能力再大也不能以干部的身份去使用和管理。這樣，職工個體的自尊心就得不到滿足，由于他的聰明才智得不到社會的認同，他的自身潛能就得不到有效發揮，從而造成資源的浪費。
2、只顧眼前利益，重“人”的使用、輕培訓。
在市場競爭日益激烈的情況下，多數企業由于生產任務重、指標考核嚴，一些領導只顧眼前利益，重視使用人、不重視培訓人，沒有把職工個人職業生涯的成長與企業發展同步考慮。突出表現在：
一是為完成上級規定的培訓指標，把工作任務輕、崗位技能要求低的服務性人員作為培訓的重點，對崗位技能要求高、關鍵重點崗位人員，由于他們是企業財富的直接創造者，怕影響工作、耽誤產量，不安排培訓，以此應付上級。
二是許多企業的領導者認為，企業招收的員工就是為企業創造財富，使企業發展的，企業沒有義務投資對員工進行培訓。也有的領導認為，對員工培訓的成本很高，而且在短期內看不到有什么收益，這種看法是普遍存在的，卻是十分錯誤的。著名的企業管理學教授沃倫.本尼斯說：“員工培訓是企業風險最小、收益最大的投資”。
3、缺乏因才用人、合理配置人力資源的理念。
有些單位在人員配備上沒有考慮“因才用人、因崗配人”的選人用人方式，只考慮了現行崗位和作業班次的設置，使人的技能同崗位需要不匹配，造成人力資源配置不合理。因此，在人員的配備上，要從企業可持續發展出發，既要考慮員工個體的知識技能，也要考慮崗位設置要求，讓合適的人做合適的事，使員工自身價值得到實現，企業收到最大效益，從而保證企業與員工“雙贏”。
三、更新觀念，探索勞動力資源管理的新途徑
從當前企業對人力資源管理的認識上看，特別是企業經營領導者必須解放思想、轉變觀念，既要兼顧眼前利益，又要放眼未來，站在企業與職工雙方共同利益的角度出發，研究加強人力資源管理的措施，并牢固樹立以下觀念：
關鍵詞：人事管理 人力資源管理 人力資本管理
人力管理經歷了從人事管理到人力資源管理和人力資本管理漫長的嬗變過程。
一、人事管理
我國解放以來一直都是實行的人事管理，它是計劃經濟的產物，至今還廣泛存在于政府行政部門和事業單位中。這種管理一般是指在特定時間和崗位對具體人與事的具體安排的事務性工作的總稱。它的主要任務是招錄、辭退、勞資關系、工資發放、考勤、晉升等。人事管理把人當成工具和成本，當成領導實現和滿足領導的客體，它注重事務、技巧、方法、成本，具有被動性、機械性、不流動性和招用脫節性。人事管理的不足非常明顯，那就是缺乏戰略規劃，一切領導說了算，人浮于事，人不盡其才，才不盡其用，員工積極性不高，人力成本高，效率和效益差，人事部門權力小，而且易滋生腐敗。
二、人力資源管理
傳統的人事管理是產生于計劃經濟體制下，它與市場經濟體制發展明顯不相適應，存在很多弊端，所以改革開放后，我國引進了現代人力資源管理。“人力資源”這一概念于1954年由德魯克提出，從此人力資源管理逐漸風靡全世界。通俗地講，人力資源管理就是以人力資源為對象所進行的一系列管理活動；如果從專業角度講就是指對人力資源的生產、開發、配置、使用等諸環節所進行的計劃、組織、指揮和控制等管理活動。人力資源管理注重資源的挖掘、使用、配置、調控，被動性，它和人事管理的本質區別在于更具有整體性、戰略性和未來性。與人事管理相比，人力資源管理實現了從執行到戰略的轉變，從人事管理到人力資源開發的轉變以及從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變，從而提高了經營效率和效益。
三、人力資本管理
盡管人力資源管理有這么多優勢，但它卻無法解決人力成本居高不下，而員工凝聚力和忠誠度低、急功近利和流動頻繁等困擾企業的問題。它把人當成資源，卻忽視了人力資本市場狀況，忽視了人的文化性和在市場經濟中，人作為特殊的資本所具有的價值和增值特性，忽視了人力資本投資回報率。于是人們又尋找新的人力管理理論，那就是人力資本管理理論。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立人力資本理論。該理論認為物質資本指現有物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料、土地、貨幣和其他有價證券等，而人力資本則是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含于人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。
人作為資本具有六種特性：一般資本的兩種特性：價值性和增值性；人作為特殊資本的四種特性：能動性、傳播性、多元性和衰減性或永恒性。
人作為資本的價值性和增值性包含了健康和文化兩大方面。健康包括身體健康、心理健康、道德健康；文化包括精神、知識、經驗和各種能力，如技能、學術能力、學習能力、創造力、組織能力、溝通能力、表達能力、設計能力；而精神包括敬業精神、拼搏精神、創新精神、奉獻精神、合作精神。所以，人力資本的內容包含健康、精神、知識、各種能力、經驗、人脈、榮譽、家庭背景等，換句話說，所以這一切都可作為資本，為企業帶來效益、創造利潤。此外，人作為特殊資本，還具有以下四種特性：能動性、傳播性、多元性和衰減性。能動性指的是主觀能動性，人不是一種靜止的資本，他能充分發揮自己的主觀能動性，通過改革創新，調動各種資源，克服各種困難，使自己的實際價值大大超過本身的價值。傳播性是指人可以向公司內部和外部傳播文化、知識、技術等，使公司更多的人力資本增值，塑造公司品牌，擴大公司的影響。物質或金融資本是一種機會資本，投資一種渠道后就不能同時投資其他渠道，而人不同，人可以同時投資許多渠道，從而具有投資和回報的多元性。衰減性是指人是一種生物，是有受限的，隨著年齡的增長，疾病不斷增多，知識更新速度減慢，記憶力降低，活動范圍、能力和影響都下降直到價值折舊為零。當然，人盡管具有衰減性，但同時他可作為一種精神長期保存下來，成為一個企業的精神財富，也就是說轉化成一種永恒的資本，從這個角度上講，人這種資本又具有永恒性。
人力資本管理站把員工視為投資者。認為員工和企業除了聘用關系外，還存在投資合作關系。員工與企業的這種雙重關系，應使員工獲得雙重回報。一部分是由于聘用關系而得到的報酬，另一部分是由于投資關系而獲取的利潤回報，如獎金、分紅和期權。前者進入人工成本，后者由稅后利潤分配。人力資本管理強調投入與回報，風險的最小化，利潤最大化；關注作為資本的市場價格與價值的動態變化；重視人力資本的價值分類、價值評估、價值標準、價值要求；重視人力資本戰略規劃、計劃。
需要說明的是，人事管理、人力資源管理和人力資本管理這三者在現代企業管理中并不相互排斥，而是既存在事務性管理的人事管理，也存在戰略、制定組織架構、計劃、培訓、崗位價值評估、職業生涯規劃等人力資源管理，這兩種管理都是人力資本管理的基礎。
所以人力資本部門除了做好事務性工作外，還要求制定人力資源戰略規劃；了解人力市場行情；注重人才投入產出比，投入不止是工資獎金，還包括培訓、機會；注重人崗、人企雙向價值匹配；注重企業文化建設；注重價值投入和價值評估；注重部門績效考核和核心資本群（高管、董事等）的投資、評估與考核。
1.1人力資源信息管理改革的必要性目前，人力資源的信息在企業中的利用率普遍較低。如某些企業還在采用原始的人力資源管理方法，未能對企業員工的整體結構信息進行全面客觀地記錄，在員工職位升遷、工資變動時，不能準確、客觀地反映各個員工的長處與短處，因此對員工是否適合此職位不能進行客觀的說明；其次，當前很多企業的人力資源管理部門對人力資源的信息使用效率不高，都是在相關部門有需求時才會提供資料，缺乏研究的主動性。還有，很多的企業受傳統思想的束縛，有些員工的資料不真實，導致與之相關的情況不能準確反映出來，這些對企業的用人都有一定的不利影響，可能會使企業出現人才的浪費等現象，不利于企業的發展。因此就需要改革和創新企業的人力資源管理系統，使其能夠更真實、快捷的反映企業的人力資源狀況，更方便的被企業所利用。1.2大數據時代下人力資源管理的新趨向“大數據”的時代特征是三個“大”。第一，管理難度大。海量數據使得其收集、儲存、維護、研究的難度加大。第二，研究價值大。數據是最能夠忠實記錄實際的生產生活的，海量的精準數據，輔以信息技術，探求數據背后的規律必將給生產生活帶來重要的研究價值。第三，對社會影響大。對海量數據的研究，能夠從紛繁復雜的大數據中提取信息，進而提煉出有規律的知識，將這些知識普遍應用于企業生產生的方方面面，將極大地激發其生產力，產生革命性的影響。在“大數據”時代，所有的企業都將是一個數據集，即數據化企業，因此對數據的利用尤其是有效利用是所有企業發展的共同趨向和重要的競爭力。當今的人力資源管理已經不單單是記錄員工簡單的信息，而是根據企業的發展需求，招聘和選拔適合企業發展的人才，制定合理的薪酬激勵機制，并提供其發展的舞臺，從而實現高效率的利用人才。尤其在大數據時代下，獲取有價值的人力資源信息并進行整合對企業人力資源管理部門來說是至關重要的。而要做到這些，首先，人力資源管理部門一定要加強人力資源信息收集工作，在德、能、勤、績方面全面收集資料，并定期對企業員工進行信息刷新，而且要保證人員信息的真實性、正確性，使之能夠全方位地體現員工的真實情況。其次，要健全人力資源管理信息系統的制度。當今的人力資源管理信息包含的內容非常多，信息量也非常大，這些就要求企業健全人力資源管理信息系統的制度，使之能真正地為企業的發展服務。例如：增加數據的編輯功能，能夠隨時更新、修改信息；加入分類統計的功能，利用統計圖直觀地展示數據庫的變化；增加組合查詢的模塊，便于對各個員工進行分析、比較，選擇最適合企業發展的人才。
2建立基于云計算信息平臺的人力資源管理信息系統
關于大數據和云計算間的關系，麥肯錫是這樣描述的：“如果說云計算為數據資產提供了保管、訪問的場所和渠道，那么如何盤活數據資產，使其為企業決策服務，則是大數據的核心議題，也是云計算內在的靈魂和必然的升級方向”。隨著海量數據的不斷增長，傳統的集中式數據挖掘方法已不再適應企業發展的進程，而云計算由于其海量的存儲能力和可彈性變化的計算能力終將成為解決海量數據挖掘的有效方式。隨著公司信息化步伐的加快，以云計算為主的信息技術在公司管理當中所起的作用將會越來越大。2.1云計算技術在企業管理中的發展前景對于規模較大、有條件的大公司來說，由于其內部龐大且復雜的人事關系和生產關系必然會帶來紛繁的海量數據，因此可以在其內部專門設置相關的云計算服務部門，來實現生產和人事管理的高效化。目前，大家公認的云計算的服務模式有三種：即Iaa（s基礎設施即服務）、Paas（平臺即服務）、Saa（s軟件即服務）。其中，最常用的是Saas。企業可以利用云計算分布式處理與虛擬化技術對數據挖掘算法加以綜合處理，從而為人力資源管理部門提供數據挖掘云的軟件即服務平臺，在此分布式平臺環境下，將大量的網絡資源、硬件資源、計算資源和數據資源等加以虛擬化，使計算資源可以自主分配，這樣便于數據挖掘算法的調用。也更有利于企業實現信息化管理。對于企業的管理來說，云計算意味著IT與業務結合而引發的突破式創新，它能將信息技術轉化成生產力，推動企業管理模式的創新，從而引領企業開拓出一片經營藍海。同時，也能夠在目前不斷變化的商業環境和不斷調整的產業鏈中，能夠為企業帶來巨大的商機和競爭優勢，這也是各行各業在今后的發展中必然的選擇。2.2建立應用于人力資源管理的企業級桌面云企業級的桌面云是由前端小體積、低功耗的接入終端和后端桌面虛擬化軟件及相應服務器、存儲、網絡資源組成的系統，它將原本運行在用戶終端上的桌面和應用程序托管到服務器端運行，并由服務器終端通過網絡進行遠程訪問，而用戶終端本身僅實現輸入輸出與界面的顯示功能。桌面云系統整體架構分為終端接入層、桌面虛擬化層、虛擬平臺層、硬件資源層。其中，最重要的、也是最核心的是桌面虛擬化層，其基本原理是構建桌面虛擬化中心，向用戶提供統一的桌面虛擬化服務，實現和本地終端的數據隔離（如圖1所示）。在桌面云系統中，共享服務是桌面云的一種重要實現方式。同時也是Saas的一種解決方案。例如，企業將其相關的辦公軟件、閱讀軟件、郵件客戶端、窗口服務業務終端軟件通過共享服務給需求部門，而不是直接安裝在終端用戶的桌面上。并且用戶的應用全部在服務器端維護。這樣可以讓企業的系統運行更加迅速和方便。在人力資源管理信息系統中的三個子系統，即人事管理子系統、工資核算子系統、績效評估子系統中，桌面云技術也將發揮其巨大的作用。例如企業的人事管理子系統主要是針對企業員工進行系統設置和處理，如：錄入員工的個人基本信息，招聘員工并進行培訓，以及辦理員工的離職手續等。在人事管理系統中，招聘管理系統又是其最核心的部分。通過建立基于云計算模式的招聘管理系統，將招聘管理模塊從人力資源管理中單獨拿出來并細化，并根據用戶自身需求，研發出多種人才招聘的流程管理解決方案，建立集多種人才招聘方案于一體的人才招聘管理平臺。這些都可以在服務器端的后臺實現。而企業的人力資源管理部門只需要在終端設備中按照相關指示進行操作即可。通過基于瀏覽器和服務器結構模式的候選人跟蹤軟件來支持職位的、簡歷收集、來源控制、人才庫管理、面試流程管理等日常招聘工作，以及多人協作等招業務的全程管理。企業的工資核算子系統主要是核算企業的各項工資款項，例如企業的工程款、員工的工資核算、各項費用匯總等等，而績效評估子系統主要是對企業員工進行日常工作考核、階段考核、部門績效考核等，然后根據考核結果進行評估，完成企業的績效評估工作。企業的計算機部門可以基于生產和員工工作績效之間的相關關系，建設相關的虛擬化程序接入端，來為人力資源管理部門的工資核算和績效評估服務。
3結論
【關鍵詞】國有企業;人事管理;人力資源管理;轉型
國有企業的發展離不開內部管理的變革，特別是在現代企業制度越來越受到方方面面重視的新形勢下，國有企業改革也在積極向前推進，在這樣的大背景下，國有企業要將“人才強企”戰略作為推動發展的重要基礎性和保障性事業，高度重視人力資源管理工作，但當前國有企業由于還具有很強的“行政色彩”，因而還沒有脫離傳統的“人事管理”模式，“人力資源管理”的意識、水平、模式、方法等等都存在諸多不足之處，盡管很多國有企業已經認識到現代人力資源管理的重要價值，但在具體的實施過程中仍然沒有形成有效的模式，因而必須進行創新和轉型，通過深入開展人力資源管理，使國有企業“人才強國”戰略更有效實施，為國有企業提供強有力的組織保障、人才支撐以及管理創新。
一、國有企業人事管理向人力資源管理轉變的重要性
從傳統的“人事管理”來看，主要是采取“行政化”的管理方法，重點在國有企業員工“進管出”三個方面狠下功夫，盡管能夠對國有企業人才建設有一定作用，但其工作職能以及作用發揮仍然具有很強的局限性，因而必須加快向人力資源管理轉變。特別是在國有企業改革持續深化的環境下，更具有十分重要的價值，主要體現在以下兩個方面:一方面，能夠推動內部管理變革。國有企業在實施“人才強國”戰略過程中，改變傳統的人事管理模式，推動其向人力資源管理轉變，能夠有效推動內部管理變革，這主要是由于人力資源管理是企業管理的重要內容，而且涉及到方方面面，國有企業加強人力資源管理，能夠使“人事”向“資源”轉變，工作職能將發生重要變化，國有企業將更加重視內部管理模式的變革，使“人”發揮更大的作用，進而能夠促進國有企業發展，同時對于國有企業推動現代企業制度建設更具有重要的支撐作用。另一方面，能夠更好發揮人才作用。人力資源管理最為重要的理論就是將員工、人才作為“資源”和“資本”，使他們能夠發揮更大的作用，為企業發展創造價值。目前國有企業已經步入了“新常態”的發展階段，需要各類人才，而人才短缺仍然是國有企業發展中的“絆腳石”，國有企業開展人力資源管理，能夠改變傳統“人事管理”以“進管出”為主的管理模式，使人力資源管理能夠在教育培訓、發現人才、激勵約束等諸多方面取得更大的突破，進而使國有企業員工在國有企業改革過程中發揮更大的作用，使國有企業人力資源的“效能”充分發揮出來、挖掘出來、激發出來，為國有企業創新發展服務。
二、新常態下國有企業人力資源管理存在的突出問題
盡管當前有很多國有企業已經開始重視人力資源管理，積極探索人事管理轉型的有效措施，但仍然存在諸多不足之處，“人事管理”的意識過淡，人力資源管理理念還沒有完全形成。一是不注重管理規劃。人力資源管理如果想取得好的效果，必須從企業實際出發，做好管理規劃。但當前有很多國有企業特別是中小型國有企業，仍然受到“人事管理”理念的限制，盡管也提出“人力資源”的概念，并開展管理工作，但卻不注重規劃工作的制定和落實，導致人力資源管理仍然還沒有形成科學的運行體系，即使想要做一些創新性工作，但由于受到局限，“進管出”職能仍然占很大比重，對如何發揮員工的積極作用、如何更好的開發員工的能力等方方面面做的不到位，歸根結底就是缺乏工作規劃。二是不注重高效配置。人力資源管理最重要的目標就是使員工發揮最大的效能，這就需要科學配置人力資源。但當前一些國有企業由于受到“行政化”的影響，因而在員工配置方面的效能十分低下，沒有從企業需求、員工實際進行科學的崗位配置和調整，比如某員工比較適應行政工作，但一直在生產部門，盡管管理人員也發現了這名員工的優勢，但卻沒有進行崗位調整;再比如還有個別國有企業缺乏對員工績效的評估，在具體的使用過程中，沒有使員工的優勢發揮出來，這實際上是一種浪費，與人力資源管理格格不入。三是不注重激勵功能。激勵是人力資源管理的重要內容，最為重要的目的就是通過有效的激勵，讓員工發揮更大的價值，同時也使員工能夠對企業具有很強的歸屬感，樂于為企業奉獻。從當前一些國有企業的實際情況來看，在開展“人事管理”或者“人力資源管理”的過程中，不注重激勵功能的發揮，特別是很多國有企業在管理過程中，更多的是靠“制度”規制員工，管理過程中缺乏“人性化”，沒有正確處理好規范與引導、剛性與柔性、管理與服務等方方面面的關系，而且也沒有將人力資源管理作為企業文化的重要內容，教育和引導的功能十分有限，根本無法發揮有效的激勵作用，很多員工都是抱著“混飯吃”的心態，試想，員工這樣的心態如何才能為國有企業發展服務、如何才能以自身的行動推動國有企業改革呢?這就是傳統人事管理最為薄弱的環節，國有企業在這方面一定要引起重視，并且要積極探索符合國際企業實際的激勵模式，讓員工的作用能夠在國有企業更有效發揮。
三、國有企業人事管理向人力資源管理轉變的優化對策
國有企業要想更好的開展人力資源管理，特別是要改變傳統“人事管理”模式，必須在思想上重視人力資源管理，同時還要加強工作模式的改革和創新，形成適應人力資源管理的工作模式，這一點要引起重視。一是牢固樹立人力資本理念。人事管理盡管是國有企業管理的重要內容，但在新形勢下，國有企業人事管理的局限性已經十分顯著，特別是在國有企業發展環境不斷變化、競爭越來越激烈的情況下，國有企業必須重視“人才強企”工作，這就需要國有企業要牢固樹立“人力資本”的人力資源管理理念，將國有企業員工、人才作為最大的“資本”，制定科學的“人才強企”規劃，將人力資源管理融入到國有企業“價值鏈”管理與發展體系當中，凸顯人才的價值，為人才成長打造平臺。二是注重人力資源優化配置。人才浪費是最大的浪費。國有企業當前正處于爬坡過坎階段，對人才的需求與日俱進，但國有企業長期以來培養了大批人才，如何使這些人才更好地發揮作用，必須通過卓有成效的人力資源管理來實現，更為重要的則是要在“優化配置”方面取得突破。這就需要國有企業一定要注重發現人才，對于發現的優秀人才，無論在什么崗位、無論從事什么工作、無論多大年齡、多無論多高學歷，都要大膽“啟用”，一定要解決“畫地為牢”的人事管理模式，而是要形成“不拘一格降人才”的發展模式，只有這樣，才能更好地發揮人力資源管理的巨大功能和作用，才能使國有企業員工的作用發揮更大。要重視員工調查，根據不同員工的不同能力，給他們不同的發展舞臺，這一點至關重要，國有企業可以對現有員工現狀進行調查，輸入計算機系統，通過“大數據技術”來分析國有企業員工現狀、未來需求情況，并據此配置員工。三是大力加強激勵機制建設。激勵在人力資源管理中具有重要價值，這是“人事管理”不具備的工作職能。國有企業在人力資源管理過程中，一定要重視激勵工作，通過優化激勵機制，形成員工創新發展的濃厚氛圍。要高度重視“任務激勵”的實施，對于國有企業員工來說，一定要幫助他們確立職業發展規劃，使他們在國有企業能夠實現自身的發展與國有企業發展“雙贏”，加強對員工教育培訓，提高他們的素質，鍛煉他們的能力。加強激勵機制建設，國有企業還應當完善激勵內容，樹立“人本”理念，強化人文關懷，關心員工的生活，關注員工的精神狀態，加強教育和引導，解決他們遇到的一系列問題，切實感化員工，使員工在內心對國有企業產生無比的依賴和信任，這同樣是人力資源管理的內容，而且也是人事管理所不具備的內容，國有企業對此要重視。綜上所述，國有企業在未來的發展過程中，一定要重視“人才強企”戰略的組織和實施，而要想使其得到有效組織和實施，必須從人事管理向人力資源管理轉變。從當前國有企業人力資源管理的實際情況來看，盡管已經具備了一定的現代管理意識，但在管理過程中仍然存在很多不足之處，這就需要國有企業在向人力資源管理轉變的過程中，一定要積極推動管理創新，特別是要牢固樹立國有企業員工的“人力資本”理念，通過解放思想、通過模式創新等一系列新舉措，使人力資源管理能夠為國有企業改革、創新提供服務，既推動“人才強企”戰略、又要在服務國有企業發展方面奠定堅實的人力資源基礎。
【參考文獻】
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關鍵詞：醫院人力資源管理；現狀；創新
目前，經濟全球化迅速發展，全球化競爭也變得更加激烈。所以醫院的進一步發展與競爭中的脫穎而出不僅要依靠醫院的硬件條件，包括醫院本身的規模大小、設備條件等等物質資源，還和醫院內部所掌握的專業技能與知識具有緊密關系，而人才的競爭是知識技能的核心，作為最為關鍵的資源，人力資源管理在醫院的不斷發展中占據十分重要的作用。在醫院人力資源運行的整個過程之中，醫院人力資源管理始終貫穿其中，包括人力資源的規劃預測、人才的選拔、培養和分配以及工作的分析和設計等等，各項工作之間形成綜合性系統，保證醫院的健康有序運行。
一、醫院人力資源管理現狀
目前，我國醫院人力資源的發展面臨諸多挑戰，主要分為以下四個方面：
（一）人力資源結構不合理
我國人力資源雖然總量相對來說較大，但就整體素質而言水平卻較低。醫院工作人員的整體素質水平較低，缺乏能夠代表醫院學術特色的高等人才，醫療技術梯隊會有斷檔現象出現，在一定程度上不能滿足醫療服務的要求。人力資源結構相對來說還是缺乏一定的合理性。
（二）惡性的人才競爭
隨著人才自主擇業、單位自主用人機制的發展與完善，人才流動雖然得到了一定的保證，但也在一定程度上加劇了人才的競爭，出現了惡性人才競爭等不良現象。過于頻繁的人才流動也會導致醫院增加人力成本與人力風險。
（三）高層次人才缺乏
醫學人才的培養與普通的人才培養不同，其需要更高的投入，而且投資回報期較長，目前醫院的發展主要受到高層次技術人才稀缺的限制。高層次人才缺乏，直接加重了醫院人力資源管理的負擔，高級管理人才的引入和培養也遭遇困境。目前醫院衛生管理人員隊伍的整體素質比較低下，缺乏現代科學管理理念，缺乏管理知識和技能，醫院衛生管理缺乏高素質人才，文化素質的差異也表現出我國醫院人力資源管理的弊端。
（四）人力資源管理機制不健全
人力資源管理機制相對來說不夠健全，雖然目前醫院對人力資源管理部門功能進一步加強了管理，但仍不能滿足醫院人力資源快速發展的要求，其功能的局限性主要表現在培訓、薪酬管理、福利等方面，而且對于人力規劃、崗位規范的制定、有效激勵機制的形成方面關注不足，沒有形成以人為本的管理理念，缺乏創新等等。醫院內部沒有建立完善的競爭機制與激勵體制，這在很大程度上影響員工發揮自身的積極性，此外，績效考核制度和薪酬管理制度也需要改進和完善。
二、醫院人力資源管理的實踐和創新
（一）完善戰略規劃
作為人力資源管理的核心部分，戰略規劃也是實現人力資源管理十分重要的一步。首先要合理評估醫院人力資源現狀，合理配置資源總量與結構，其主要是從性別、年齡、職稱結構、文化素質以及政治面貌結構等方面入手，根據評估結果找出人力資源中存在的具體問題，再結合醫院發展戰略與目標進行人才的引入，根據崗位需求合理規劃人力資源管理，提出具體措施。
（二）建立公平的競爭機制
招聘就是醫院從外部吸收優秀人才的過程，是人力資源管理中十分關鍵的環節，其可以保證人力資源的需求。在引進人才時，需要首先明確醫院選拔的具體數量與規模，明確所需人才的基本方向，認識到人才對醫院發展的重要性，通過優秀人才的引進實現醫院人力資源管理合理化。其次醫院要按照精簡效能、科學合理的原則進行崗位設置，依據崗位需要科學選擇人選，在公開的競爭機制上引進人才，充分調動員工的積極性。
（三）建設人才梯隊
醫院從人才組織現狀出發來加強人才梯隊建設，在不同發展需求與規模的基礎之上進行崗位配置，使崗位需求與人才結構更加適應。人才培養過程中不但要加強高級人才與管理人才的建設，還要注重后備人才的培養，為醫院的長遠發展提供動力。努力建設高素質、有活力的醫院人才梯隊，高效的、與現代醫學發展相適應的高素質人才隊伍。無論是醫學人才還是管理人才，都需要進一步加強培養與完善，優化醫院人才組織結構建設。
（四）實現人盡其才
醫院在人力資源配置中要保證人盡其才，正確分配人才，最大限度地實現人力資源的效能，達到人才的激勵作用，使醫院的員工能在自己的工作崗位上充分發揮個人能力，保證整體組織的有序健康運行。
（五）完善高層人才引入方式
醫院要積極引進高素質人才，在醫院學科建設中需要專業知識功底扎實、經驗豐富的人才，努力提高人才綜合素質，從而提升醫院的整體素質。人力資源的重要部門是醫院學科的帶頭人，更加需要加強其自身管理能力的培養與提高，讓其充分發揮積極的帶頭作用，更好地引領團隊，提升醫院的科研能力，加強醫院整體素質的提高。
三、結語
總之，隨著經濟全球化的迅速發展，市場競爭日趨激烈，人才的競爭也隨之加劇，醫院的經營環境也變得更加復雜化。作為知識密集型的重要行業，醫院的人力資源管理對于醫院的發展具有十分重要的意義與作用。醫院只有科學合理的進行人力資源管理，加強管理機制的健全與完善，才能增強市場競爭力。
參考文獻：
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關鍵詞：醫院 人力資源 危機管理
醫院作為一種特殊的企業，具有非盈利的性質，正式這一性質決定了醫院對人力資源的強烈依賴性，強大資深的醫療團隊是醫院生存與發展的先決條件。隨著市場經濟的日益發展，醫院對于人力資源的需求已經達到了前所未有的程度，隨著人才需求的不斷增長，相應的危機和風險也頻頻出現，由于之前經驗尚淺，醫院在危機管理方面做得不到位，且危機意識較淺，在危機的防范及治理上沒有給予足夠的重視。因此醫院必須對人力資源方面的危機特征及發生征兆進行仔細研究，及時地做好危機防范工作。
一、醫院人力資源危機的特點
（一）持續性和長期性
醫院在人力資源管理活動中安排不當或管理不當會引起客觀積累的持續性和長期性危機，這些失誤往往發生在不同時期內的人才招聘、選拔與聘請、崗位晉升與崗位調動、在職培訓與考核、薪酬管理、績效考核等過程中。例如在招聘途徑無效會導致原定的招聘計劃無法按時完成，引起人員緊缺；薪酬管理方面的不公平和不合理，會導致員工降低工作積極性，甚至選擇離職；對工作崗位要求和職能的理解失誤，也會導致聘用不合適的職工。
（二）多樣性和突發性
醫院的經營環境種類增多，也加速了人力資源管理危機的發生。醫院經營環境的多樣化及經營過程的多樣化都會造成各種人力資源危機，在上一段中已經講過，醫院在人力資源管理的任何一個過程中發生失誤都可能引起程度大小不同危機，且這些危機收到多方面原因的影響，少部分原因是可以通過事先預防來進行控制的，但更多的原因是突發的，且突發時的危機程度若超出此時醫院所能承擔的風險限度時，醫院便會陷入危機狀態，嚴重時甚至會遭受巨大的損失。舉一些最簡單的例子，醫院中資深主任醫生的辭職會導致醫院醫療技術的降低或內部效益的損失；醫療人員之間的名利斗爭和復雜的人際關系也會引發人際沖突。
二、導致醫院陷入人力資源危機的主要因素
（一）醫院人力資源管理制度不完善
醫院只有在充分認識人力資源危機形成因素的情況下，才能對這些危機進行有效的防范。人力資源危機產生的根本原因是醫院沒有制定完善的管理制度，導致醫院內部的人力資源組織的整體能力下降。導致人力資源危機發生的重要因素是組織的決策人員沒有制定科學合理的愿景來進行人力資源管理。若醫院在經營理念方面把握不準確、人才使用不當、加薪制度不合理、激勵制度不合理、人力資源的規劃與企業文化不一致、員工對工作環境不滿意、員工關系不和諧，會大大降低醫院的經營效益。資深主任醫生的離職也會導致一部分職位空缺，甚至還可能引起一些醫院機密的泄露，醫院中核心醫療員工的離開也會對其他在職員工造成情緒方面的影響，削減醫療團隊的戰斗力，對醫院的形象造成嚴重的影響，并使醫院的服務質量受到外界的質疑。
（二）醫院管理層在領導能力方面存在一定缺陷
領導層是醫院中最核心的任務，他們素質的高低能夠直接影響醫院的整體素質，但是目前大部分醫院中的領導層自身素質不高，并存在一定的管理缺陷，難以勝任領導的職位。目前醫院中存在的一系列問題，都可能是由于領導層的決策力和能力不足所造成的，例如績效遠遠小于目標值、目標制定不合理、職工分配不恰當、內部溝通障礙、崗位職責不明確、獎罰激勵制度不合理、創新能力不足等等。
三、醫院人力資源危機的預防措施
（一）提高對人力資源規劃的重視程度
醫院應對人力資源進行合理的規劃，使其與其他部門的規劃保持同步協調狀態，以此來改善人力資源在醫院中的薄弱地位。例如大部分醫院中員工的工資基本都是根據財務部門的年度預算而決定的，那么人力資源部門對于人力資源的規劃只是一紙空文。因此只有保持人力資源規劃與其他部門規劃的協調性，才能取得有效的業績。醫院在對人力資源進行規劃時，由于負責人員技能有限，不能取得良好的成效，因此醫院必須制定專業的負責人員進行人力資源規劃，及時避免危機的發生。
（二）組織人力資源危機預警方面的培訓
在進行人力資源危機管理時，不僅僅要做好事后的應對措施，更重要的是前期預警工作。根據以往的經驗總結危機發生前的預警信息和特征，并根據危機程度的大小來制定不同的防控方案。醫院應建立人力資源危機防范制度，若員工的滿意度和出勤率發生明顯的變化，則意味著該名員工離職可能性較大。在一些外國的公立醫院中，每年都會舉行一次組織內部的自我審核和調整，其中包括一些主要職能部門的撤銷或合并，其目的在于不斷完善醫院的人力資源管理系統，同時預防人力資源方面的危機產生。
（三）構建有效的預防制度
醫院的任何工作環境都離不開員工的參與，而一個醫院的文化理念會對員工的行為造成很大程度的影響，因此醫院必須對在職員工尊重，并應人而異地為員工提供更廣闊的發展空間。并注重領導與員工之間的交流與溝通，應設置一個獨立的員工意見反映渠道，有效地獲取員工的各方面需求與想法，為員工建立一個輕松和諧的工作環境。醫院改善員工激勵制度的同時，要著重改進薪酬制度。只有創造這樣一個良好的工作環境才能長久地留住優秀的醫療團隊及員工。
參考文獻：
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關鍵詞 勝任力理論 醫院 人力資源管理 探究
隨著人們生活水平的提高，大家對醫療、教育等社會服務工作有了更為嚴苛的要求，為了適應時代的變化，醫療機構必須不斷提高管理水平和醫療質量。勝任力模型是企業管理中較為實用的一種理論體系，同樣也適用于醫院管理，利用@一理論，人力資源部門可以明確各個崗位的職工所需具備的職業素質，制定招聘標準，任人唯能、舉才唯賢，確保院內各項事宜順利開展。
一、勝任力理論概述
勝任力理論，是評估個體想要完成某職位的工作而必須具備的一系列素質的人力資源管理理論。這些基本素質都是可以從個體的行為和語言中觀察獲取的，其中包含了心理學中的各個要素，囊括了個體的技能、知識、性格、社會角色、自我認知、行為動機等多個方面。在勝任力模型中，根據個體的綜合素質分析，可將其分為成就與行動族、幫助與服務族、沖擊與影響族、管理族、認知族、個人效能族。[1]
醫患關系緊張是現階段我國存在的一個難以解決的社會問題，雖然醫療事故的發生不一定是人禍，但是醫患關系與醫護人員的專業素質有著不可分割的聯系。通過勝任力理論的應用，能夠讓醫院管理者明確各個職位需要什么樣的人才，進而更好地完成這份工作。站在職工的角度考慮，勝任力模型能夠幫助職工重新認識自己，清晰地認識到自己與該職位能力標準之間的差距，進而不斷提升自己的能力以及在相應模塊的工作素質，對自己的職業生涯進行正確的規劃。而作為管理者，勝任力理論則充當了職工職能培訓的指路明燈，發現職工的長處與弱點，進行適當的職位調動，不斷挖掘職工的潛能，提高其綜合素質，以實現職工個體的發展來推動企業整體實力的進步。
二、勝任力理論在醫院人力資源管理中的應用
（一）職工招聘
醫療機構其實并不缺乏儲備力量，全國各地都有著大大小小的醫學院，源源不斷地為醫院提供著新鮮血液。然而在醫療機構中，最大的問題就是人員流動大，尤其是護理人員，這從側面反映了醫院人力資源管理中存在的問題，醫院不缺少具備醫學專業的人才，但缺少具備“醫者心”的人才。就護理人員來說，護理技巧可以在實習的時候學習，但是必須具備耐心、細心、吃苦的品質，大部分護理人員都因為不具備這些品質而無法勝任自己的工作，也影響了醫院的護理質量，對職工本身來說也是一種煎熬。勝任力理論的應用，能夠幫助醫院人力資源管理部門制定各個崗位的基本要求，進而使醫院聘用合適的人才。
（二）醫院職工培訓
勝任力理論很好地表明了不同職位所需要的職業素質，同時客觀評價了每個職工的自身能力與性格特點，能夠讓管理者明確個體與職位之間的素質差異，幫助職工提升自己的工作能力，從而全面發展。就某一職位的培訓來說，人力資源管理部門可以根據職位的勝任力制定科學合理的培訓計劃，提升職工的綜合職業素質，將自己的本職工作做得更好。而單純就企業職工個體的培養來說，勝任力模型指出了職工的不足之處，讓職工明白自己的長處與弱勢，在工作中就可以揚長避短，通過學習和培訓，充分發掘自己的潛能，申請崗位調動，選擇一個適合自己的崗位。
（三）人才選拔任用
每個人的人生經歷都不一樣，所以其閱歷和能力也會不一樣，“垃圾是放錯地方的能源”，這句話同樣適用于人才，合適的崗位才能發揮一個人最大的潛能。醫療機構系統龐大，其中包含著各個科室，由于其專業的限制，一般醫生的崗位較為固定。而護理人員的工作安排通常都是輪班輪崗制，這樣能夠幫助護理人員找到自己合適的崗位，在這一過程中，管理者也應該運用勝任力理論，正確評估各個職工的個人能力，將其放在合適的位置，在院內崗位調動時可以根據平時的審查結果作出正確的判斷。
三、結語
勝任力模型是近年來興起的用于人力資源管理的經濟理論，它能夠幫助企業正確評估不同職位的能力需求點，正確認識每一個職工的能力特性，對于企業的績效管理、人才培養、人才提升選拔都具有很大的幫助。[2]在醫院的人力資源管理中應用勝任力理論，確保不同崗位上的職工都能勝任自己的本職工作，同時讓職工意識到自己在工作上的不足，對于促進醫患關系和諧發展，提升醫院的醫療服務質量都具有積極意義。
（作者單位為遼寧電力中心醫院）
參考文獻
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關鍵詞：完善；人力資源；管理；探討
中圖分類號：TU3文獻標識碼：A文章編號：
隨著經濟的發展，科技的進步，我國的市場經濟已經進入國際化進程，人才作為經濟和科學技術的推動者，越來越為社會所重視，對于人力資源的管理，更是重中之重。越來越先進的生產力要求有先進的生產關系與之相適應，然而先進的生產關系要求現代管理觀念的日趨成熟和深化。人力資源管理問題，是社會資源管理問題中非常重要的一個問題，人力資源管理更加科學化、系統化、人性化，發揮人力資源的使用效益，是人力資源得以可持續發展的一個極其重要的因素。我國的經濟正在由計劃經濟的封閉型、粗放型管理向市場經濟的開放型、集約型管理方式轉變，隨著社會經濟的發展，新事物、新關系的不斷涌現，新問題也不斷擺在我們面前，我國的人力資源管理雖然正步入正軌，但還存在著一定的問題和弊端。
1 當前人力資源管理存在的問題
目前我國的人力資源管理方面還存在著以下幾大問題：
1.1 人力資源管理的觀念相對滯后，對人力資源的重視程度相對欠缺。由于受生產力發展水平、社會文化理念等因素的影響，我國各類企事業在人力資源管理的觀念方面都存在著相對滯后的現象。傳統觀念形成了管理與被管理者的不同社會地位，潛移默化的影響著管理者的決策和思維，管理者由于復雜的人際關系不能進行人力資源的合理分配現象尤其突出。我國的人力資源管理與開發大多是粗放性的，有些甚至是隨意性的。對人力資源的潛能發揮和促進生產所帶來的經濟效益認識不明，體會不深，對人力資源的資本性缺乏明確的認識，不能合理地進行人力資源的管理，不能發揮人盡其才的作用，達不到人盡其才的效果。嚴重制約了人力資源潛能的發揮。
1.2 人力資源管理過程中缺乏有效的人才激勵機制。人力資源不同于其他的資源，人力資源效力的發揮受到人的思想、地位、運用方式等等因素制約，外部的環境直接影響它所達到的經濟效益和價值效益。人力資源需要合理有效的激勵機制才能正常發揮或者超常發揮其效能。如果沒有有效的人才激勵機制，不能科學合理的設定薪資結構，使員工績效達到相對一致，則會嚴重挫傷員工的積極性、主動性和創造性。沒有明確的獎懲措施，員工就會喪失活力和信心，出現得過且過甚至是消極怠工的現象。
1.3 我國的人才資源使用率相對較低。由于對于人力資源管理的認識不夠深刻，用人時常出現只注重學歷，不注重人才素質和實際能力的現象。現代的招聘制度對一些在生活和工作中并沒有較高學歷，但卻有著豐富經驗的人來說，顯現了極大的不公平性。這些有著豐富實踐經驗，工作能力強的員工常常被各種條條框框拒之門外，造成了人才的極大浪費，抑制了人力資源潛力，形成了人力資源的嚴重浪費。學非所用，大材小用，只注重技術水平而忽視道德修養等都造成了經營管理上的混亂，直接帶來經濟上的損失。
1.4 人力資源的管理者自身素質不高。現代的人力資源管理既是一門技術，又是一門科學。我國的人力資源管理者中普遍存在主動性不足，開創性不夠積極的現象，觀察事物的視野不夠廣度和深度，專業性不強，這就局限了人力資源管理合理化的程度。
2 提高人力資源管理水平的對策
面對人力資源管理觀念落后，機制不科學、不合理，人才使用率低下等帶來的一系列后果，我們應該果斷采取有效的措施，通過各種途徑和方法，實現人力資源科學有效的管理。以達到人力資源的合理配置，充分發揮競爭優勢，為社會帶來最大的經濟效益和最佳的人力效力。措施歸納起來有以下幾點：
2.1 突破人力資源管理的傳統觀念，進一步確立“以人為本”的管理理念，重視對人力資源的管理。要想以更優的產品、更快的信息資源和技術占領市場，不斷開拓生存和發展的空間，要靠人才來實現。以人為本的核心理念就是把人力資源視為發展最重要的資源，重視人才的地位和作用，為人才搭建一個公平的平臺，創造一個良好的展示環境，使其具有更強大的競爭力，使企業得到強大的發展動力，快速成長和發展。
2.2 建立有效的人才激勵制度和靈活的薪酬管理機制。從傳統的平均分配制度向激勵式薪酬管理制度轉變，可以打破平均分配中消極怠工，得過且過的工作作風，讓人才能夠自我發現，自我推薦，自我展示，積極的參與到工作當中，能夠以主人翁意識積蓄和發揮力量，完成工作中的各項挑戰和任務。
2.3 提高人力資源的使用率，不流于形式，注重人才的實際操作能力。以多樣的形式來選聘人才，不只以學歷為選人的唯一標準。人才的經驗也是一筆無形的財富，人才的實際操作能力和發揮來源于各個方面，因此要科學規范操作程序，不能只看重數量，而要更看重質量。
2.4 提高人力資源管理者的自身素質，使人力資源的管理更科學、更合理。隨著管理內容的不斷豐富，管理方法和管理手段的不斷進步，這就要提高人力資源管理者的自身素質，具備選對人、看清人的能力，掌握協調和調動的方法，拓寬視野，以更高的高度來完成對人力資源的管理。我們需要看清問題，抓住實質，運用多種有效的方式和方法來對人力資源進行科學化管理，以推動經濟的持續、快速增長。
2.5 要適當實行柔性管理。知識型的人才是新經濟時代所必需的，它是企業得以發展的關鍵因素。知識型的人才具備全面的知識、并充滿個性，而這樣的人才往往又是難以駕馭與管理的。對于這樣的人才，就要適當地以柔性的方式進行管理。即改變硬性規定，提供更為開放的工作環境，以共同的價值觀念為基礎，促進知識型人才的提高，使其能力得到充分的發揮。
3 結束語
隨著科技的進步和社會的發展，我們已經進入知識時代，知識就是推動社會進步的動力，人對知識的掌握和運用能夠達到的程度就是時代進步程度的微縮。隨著我國市場化進程的不斷深入，人力資源正在成為知識經濟時代的第一資源。科學管理人力資源，發揮人力資源的最大效益，是實現最大社會效益最直接、最有效的途徑。管理作為企業的核心部分當然也不例外，而企業的人才資源管理更是重中之重。企業的人力資源管理是企業管理中的重要環節，良好的人力資源管理對提高企業競爭力，促進企業的可持續發展有著至關重要的作用。可見，如何發展新經濟形勢下的人力資源管理是中國企業的當務之急。對此，本論文將對新經濟的基本內涵作了解，對新經濟形勢下的人才需求的發展方向進行分析，并在此基礎上探索發展新的人力資源管理的措施，以期促進企業的發展。新經濟時代是以信息技術為依托，提高了對創新型、個性化、合作化、復合型綜合人才的需求。而人才資源管理作為新經濟形勢下企業管理的重中之重，必須通過更新管理觀念、營造良好的企業文化與創新管理模式，以改善其管理，以適應新經濟形勢的發展要求，促進企業的可持續發展。
參考文獻：
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