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關鍵詞：晉商；激勵制度；治理模式；啟示
明朝中期以來，隨著資本主義萌芽在我國的出現，以及明朝“開中制”的實行，為各地商幫的興起提供了條件。在這些商幫中，尤以晉商的最具代表，不僅持續時間長，歷經明清及明國，前后近五百年。而且規模大，鼎盛時期全國各地都能看到晉商的身影，甚至一度走出國門，將業務往來拓展至亞洲、歐洲的許多國家。憑借一個地域的力量取得如此巨大的成就，與晉商獨有且行之有效的激勵制度和治理模式是分不開的。當今階段，企業之間的競爭日益激烈，許多企業面臨著轉型難題，一些企業為了發展壯大，照搬西方企業的管理經驗，結果發現“水土不服”。這時我們不妨回過頭來，重新審視晉商的發展歷程，從中找尋適合我們自己發展道路的企業管理經驗。
一、晉商的激勵制度
晉商的激勵制度，今年來研究成果較豐碩，學者們一致認為晉商的創造性發明--身股制，是晉商能夠經久不衰的制勝法寶。的確，身股制是晉商發展史上濃墨重彩的一筆，在晉商的發展歷程中起到至關重要的作用。身股制的產生有一定的歷史基礎。山西地處黃土高原，地狹人稠，且自古以來為游牧民族與農耕名族互通有無的重要集散地，民多經商；明清時期，由于商品經濟的發展，政府對于人民的人身控制有所放松，社會上出現一批自由勞動者，他們靠出賣自己的勞動力為生，依附于有能力提供資本的東家身邊，逐步形成東家與伙計的分工；到清朝中葉，山西商人的活動范圍日益擴大，貿易往來量逐漸增多，所雇傭的伙計也愈來愈多，權利也需要不斷下放。如何對雇傭的伙計實行切實有效的激勵制度，使他們為商號的發展盡心盡力越來越重要。此時，身股制便應運而生。身股制，全名頂身股制度，是晉商獨創的一種利潤分紅制度，與我們今天所說的員工持股十分相似。其做法是，在一家商號的股份構成中，除了東家因金錢投資所獲得的“銀股”外，掌柜與伙計可以根據自身對收益貢獻的大小占據一定的“身股”，身股同銀股一樣享有分紅的權利，且在商號虧損時，也不必為虧損負責。具體來看，晉商的商號中，所有權與經營權是分離的，東家為商號的經營提供必需的資金，而不過問商號具體的經營事宜；伙計以及由伙計逐步晉升來的掌柜是商號實際經營者和管理者。東家為商號的正常運轉所注入的資金，以銀股的形式分配給東家，掌柜與伙計的勞動報酬則以身股的形式分配。身股的分配，最少為1厘，最多為10厘（1股或1俸）。享有1股待遇的，通常限于商號里的總號掌柜，他們是東家最為信賴的高層業務處理者，一般在東家聘請時就將其所占的身股通過合約標明；其他的身股占有者，依據資歷及功勞的大小其所占身股數目有所不同；對于商號最底層的伙計，若想取得身股，需要在較長的考察期內表現優異，才能由掌柜的向東家推薦。身股的紅利，每個賬期（3或4年）分一次。掌柜或伙計去世后，其家屬還可以“故身股”的形式領取三個賬期的分紅。但分股的多少并不是一成不變的，每個賬期結束前要對所有持股的伙計進行一次考察，酌情增減其持有的身股數量。身股制的實行，是東家對人力資源的一種承認和尊重，也使得商號的所有者與經營者具有一致的經濟利益，在年景好的時候，一賬期每股身股可分的數千至上萬兩白銀，這對于掌柜和伙計的激勵作用是不言而喻的，使得每一位經營者都把商號的收益與自己的表現緊密的聯系起來，以至于出現這樣的場景：在電視劇《喬家大院》中，一個伙計為牟取暴利，在待銷售的油中摻假，不料被掌柜發現，掌柜立即用好油換下摻假的油。此即說明掌柜的以商號的名譽與利益為己任。
二、晉商的治理模式
激勵制度只是外在的刺激員工的手段，還需要有合理的治理模式保駕護航，才能使員工有歸屬感。在晉商崛起的過程中，與激勵制度相應的，還有一套完善而嚴格的治理制度。首先就是晉商實行的所有權、經營權兩權分離的治理方式，這點在前文已有提及。晉商實行的兩權分離是比較徹底的，東家在提供資金后，對于商號的一切事宜均交由掌柜處理，連盈虧也不過問，甚至在人事安排上也由掌柜決定，如在喬家大德通票號的號規中就有這樣一條規定：各聯號不準東家舉薦人位。兩權分離以及身股制的實行，使得商號對于人才的作用是相當重視的，東家希望聘用到優秀的掌柜，掌柜希望雇傭到優秀的伙計，他們都關系到商號的前途命運，因而在人才選拔這一初始環節，就有許多人事制度來嚴格把關。首先在選人上，重視地緣關系而忽視血緣關系，用同鄉人而不用親人，用同鄉人可增加員工之間的認同感及凝聚力，不用親人避免了因親情帶來的管理上的混亂，這是晉商們選拔出優秀人才的基礎；其次，晉商多奉儒，他們主張先義后利，這種理念也滲透到人才選拔的環節。東家在物色掌柜時，要多次考察，確定他德才兼備后才會簽訂合同形式聘用，合同對雙方都有約束作用，東家要信任掌柜，掌柜要忠于東家。掌柜在挑選伙計時，要求伙計要形貌端正，最重要的是為人正直。這是晉商們選拔出優秀人才的保證；除此之外，晉商在人才的培養方面，實行學徒制，在選擇學徒時非常嚴格，不僅要通過各項考核，還要有人擔保，對于選中的學徒要進行各項能力的培訓，諸如寫字記賬、說話辦事等，培訓期一般為三年，這三年期間，由商號承擔學徒的日常生活費用，學徒不領工資且不能回家，三年期滿后，根據學徒資質或招聘錄用，或遣返辭退，商號雇傭的員工則按“學徒--師傅--掌柜”的順序晉升，表現特別優異者可以破格提拔。這種方式是晉商能夠培養出源源不斷的優秀人才的重要前提。有了選賢任能的人事制度，還要有嚴格高效的規章制度對各層員工進行強有力的約束。晉商所開的各個商號均有號規，對內部員工的考核升遷、薪金休假、行為道德等都有明確的規定，滲透到商號各階層、各分子事業生活的方方面面。如不準挪用號內財物，不準賭博、不準吸食鴉片，甚至向掌柜和東家送禮也有明文規定。號規在實行方面，令行禁止，一視同仁，上至東家掌柜、下至伙計學徒，均賞罰分明。這位晉商的發展提供了制度保證。
三、啟示
從晉商的興起到其發展壯大，再到其逐漸衰落，晉商見證了五百余年的風云變換，歷經五百余年的歷史考驗，我們不得不承認，晉商實行的一系列激勵制度和治理模式還是取得了良好的成效的。即使時間過去了幾個世紀，我們的經濟建設取得了巨大的成就，當我們以今天的眼光重新審視晉商施行的制度措施時，發現其中仍閃爍著許多智慧的光輝，對我們現代企業的管理提供了許多啟示。21世紀是創新的世紀，創新不是一句空話，它需要人才來引領，因而21世紀也是人才的世紀，故人才的引進對于企業的發展至關重要。從晉商的治理模式中我們可以看出：在人才的選拔和培養方面，過程是相當嚴格的，不僅要求有出眾的能力，還要求有高尚的品行；對于選拔上來的人才，東家對其絕對信任，能做到人盡其才；在商號的號規方面，規章制度的實施是相當認真的，絕不搞特殊化。對于我們現代企業來說，首先，在人才引進的過程中，要把品行優劣作為一項重要的考察指標，這關系到企業的名譽。其次，人才引進后，要對他們有充分的信任，讓他們能夠放開手腳干事業。最后，企業的股東要制定合理細致的規章制度，保證賞罰分明，不因任何人的特殊地位搞特殊待遇。晉商的治理模式只是人才順利引進與利用的內在保證，引進人才之后，要想人才不流失以及員工才能的充分發揮，還需有吸引力十足的激勵制度。晉商實行的以身股制為核心的激勵制度切實有效，使得東家、掌柜、伙計具有相一致的利益關系，由此他們才能心往一處想，勁兒往一處使。如何正確認識股東利益與員工利益的關系是現代企業面臨的一大問題，不少企業所有者認為公司的收益應全部為股東所有，員工的報酬在支付給他們工資時就已結清。這是一種錯誤的認識，不利于調動員工的積極性，也不利于人才的挽留。企業的股東如果分發一部分紅利給員工，不但不會損傷股東的利益，從長遠來看，員工會為企業創造出更大的利潤，因為員工持有一部分股份后，企業的收益就會關系到員工的收益，水漲船高，這樣企業才能上下一致，股東員工勠力同心。
四、結語
綜上所述，晉商的激勵制度和治理模式對現代企業的發展有許多可以借鑒參考的地方，但是現代企業也不可全盤照搬晉商的治理經驗，時代在不斷發展，我們只有以發展的眼光看待晉商的經驗教訓，取其精華，棄其糟粕，才能使企業的收益與規模更上一層樓。
參考文獻
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【關鍵詞】制漿造紙企業；設備管理；新模式
1不同時期下制漿造紙企業的設備管理
1.1計劃經濟時期
在計劃經濟時期，我國工業依然處于初級階段，企業規模不大，設備技術水平不高，設備運行周期有待提升，設備維修也存在一定的缺陷。站在企業的角度，設備管理機構的設置主要以負責非標備件采購與小型技改項目建設管理的設備科，生產車間設備的設備管理與運行維護班組以設備主任負責制度為依據開展工作。公司并沒有針對設備運行管理進行專門的管理部門的設置，生產車間的設備管理也比較分散。計劃預修管理將設備維修分為三類，即大修、中修以及小修，推行的技術標準為“設備修理復雜系數”，這一時期的設備管理屬于比較典型的定期計劃預防維護。
1.2市場經濟改革發展期
20世紀90年代中期，我國制漿造紙企業取得了巨大的發展，并不斷引進國外先進管理理念、技術與設備，企業產能由此得到了巨大的擴張。在設備管理模式上，企業從計劃預修制向預防維修制快速過渡，為了使設備管理工作水平得到提升，使設備運行更加高效，在公司層面，企業進行了裝備部的設立，全面承擔公司設備管理的行政與業務工作。
1.3產業升級、行業整合時期
隨著制漿造紙產業迅猛發展，國內外市場的部分紙種出現供大于求的問題，隨著國家節能減排與環保方針的提出，為了適應這一需求，近年來，制漿造紙產業開始針對行業整合與轉型升級采取相應的措施，漿紙產品盈利水平相對降低，制漿造紙企業從規模效益轉變為品牌、質量效益型。企業產品盈利開始向“降本增效”、“增收節支”的方向發展，對設備的經濟管理也提出了更高的要求。企業設備管理基于預防維修制，對國外先進理念與模式進行學習借鑒，開始針對設備綜合管理模式進行研究與實施。
2制漿造紙企業設備管理實踐的創新
2.1對設備檢修組織管理的細化
在企業不斷發展的背景之下，實現設備檢修組織的優化，促使檢修工作朝著標準化的方向發展具有重要意義。為了達到這一點，檢修活動可以采用工程項目管理的方式，對規范的檢修項目管理模式進行實施，對技術方案、安全控制方案的可靠性與合理性提出更高的要求。并針對相關先進制度與管理模式進行建設與完善，在日常檢修管理中加以運用，使設備檢修質量更高，更加高效，為保障設備可靠性提供強有力的支持。以往制漿造紙企業的設備維修管理模式的特點在于維修質量對維修人員個人素質與責任意識的依賴性過強，維修技術的延續也以“師徒結對”為主，這一模式使得維修項目中，不同的維修人員的維修結果有所不同。在維修體制的創新中，企業組織了相關工作人員，對設備檢修制定了一系列規范標準，維修工作朝著流程化、標準化的方向發展，設備檢修全過程以規范為主，對于造紙行業現代檢修管理而言，這一舉動具有十分重要的意義與影響。
2.2以“減少浪費”為主題，開展設備精益管理工作
以“減少浪費”為主題的設備精益管理工作的開展，主要涉及到五個方面的內容，企業積極組織工作人員，對浪費點進行查找，對“精益改善項目”進行申報，針對問題提出相關解決方法，推動管理重心下移，對員工潛力進行挖掘，對員工對公司生產經營管理的參與積極性加以激發，使基層班組凝聚力得到提升，實現拉動式管理的建立。員工從“精益改善項目”季度創效額的10%中獲取獎勵，如此一來，員工收入與工作積極性就得到有效提升，公司收益也得到有效保障。
2.3以TPM管理理念為導向，對點檢管理進行深化
以TPM管理理念為導向，對班組設備管理進行強化，企業針對TPM管理對生產班組進行了系統性的輪訓，從認識方面對其舊觀念進行轉變，以TPM精神為指導，將設備保養責任落實到使用人員身上，并由維保部門進行技術支持的提供。TPM活動的執行以生產班組為主體，并以其開展效果為指標，考核生產班組在設備管理績效，為設備正常運行提供有力保障。在投入使用之前，企業進行操作規程建設，并將其下發至操作人員，在設備操作中要求嚴格遵守操作規范。此外，在點檢管理制度方面，企業進行“三位一體”與“五層防護線”的推行，對《設備點檢標準》進行編寫，對崗位操作人員日常點檢任務予以明確，為設備運行的可靠性提供強有力的支持。
3現代大型制漿造紙企業設備管理新模式探索
3.1重新定位設備管理
目前，隨著我國社會經濟的發展，社會各領域都開始積極進行轉型與升級。在以往，制漿造紙產業隨著“新經濟、新工業”的發展，如果不適應形勢發展，就無法實現轉型提質量，其生存與發展也難以得到實現。顯而易見，傳統設備管理的習慣就是以生產作為服務對象，這種做法顯然與新形勢發展要求不相適應，必須積極轉變思路，以產品為服務對象，展開設備管理工作。傳統企業內部具有非常細化的分工，生產系統與設備系統的自主性較強，二者之間缺乏配合，大多以設備運行與生產線的運轉為主要任務。而現代先進企業部門之間就針對產品進行了明確的分工，同時也有相應的協作，以產品為服務對象，將維修目標定為最大化降低設備資產全壽命周期費用，推動系統設備朝著綜合效益最優化的方向發展。
3.2優化設備管理模式
當前時代企業發展強調“以顧客、競爭與變革”為主導的理念，隨著全球各領域競爭日益激烈，如果企業無法使核心競爭力得到有效提升，那么就無法取得生存與發展的空間。現代企業管理應朝著高效、精簡的方向發展，實現架構的扁平化。現代大型制漿造紙企業在設備管理模式的優化過程中，必須充分整合系統設備，對現有維修資源的配置進行最大限度的優化，促使企業維修平臺專業化得以實現，朝著品牌化、市場化的方向發展。在內部管理中，企業應圍繞產品服務，著力于資產運營效率的提升，使單位產品的維修費用得到有效控制，同時還要對員工待遇的提升予以重視，以產品為服務重點，實現全面生產維護設備管理模式的建設與完善，以此提高用戶的認可度，最大限度的提高企業綜合效益；在對外事業發展中，企業必須針對維修服務市場進行擴張，對新的效益增長點進行發展，不斷改進并優化企業現有的維修系統。其次，在現代企業管理中，設備管理具有綜合性與動態性，必須實現全員參與，全過程監督。相關研究人員針對設備管理的發展進行研究，并對我國國情進行調查分析，提出了“建立設備管家體系”，并在管理實踐中取得了顯著的成果。設備管理體系的建立，需要企業安排專業的設備管理部門承擔設備管理工作，從管理、生產到服務所有環節，都需要相關工作人員的參與，為組建設備管理體制提供強有力的支持。
3.3互聯網時代下的現代設備資產管理
隨著互聯網技術的進步，該項技術逐漸朝著產業化的方向發展，這種技術將創新、共享、合作等理念結合到一起，對于現代制漿造紙企業設備管理的發展而言有著十分重要的影響?；ヂ摼W的發展打破了地域壟斷的局面，專業技術瓶頸也取得突破，企業運營的所有環節的資源配置信息與技術的透明度都得到提升，運轉也更加流暢，各環節的銜接與集成得以實現，在系統匯總與加工之下，企業內外資源的利用率得到充分提升，“信息孤島”現象得以消除。在互聯網不斷發展的背景下，“人機交互”逐漸轉變為“人人交互”，工業化與信息化的融合也由此更加深入，對于現代企業而言，這一發展使得其經營與管理模式的優化受到了重要的影響。比如在企業設備備件管理上，推行ERP信息管理模塊；由于現代制漿企業生產設備的備件種類繁多，價格昂貴，使備件庫存量很大，不僅占用大量資金；另一方面由于設備改造更新，每年都會有一定量的備件報廢，造成大量資金資源的浪費；而又常出現維修無備件和緊急采購狀況。有些備件緊急采購不僅費用十分昂貴也加重企業的負擔，有時還會影響安全生產。推進互聯網信息化管理，可極大降低了備件儲備和資金占用量，減低設備的管理費用使設備資產有效的發揮其效益，保證設備修理工作的按時完成，滿足生產需求。在企業設備管理方面，互聯網的發展無疑給現代企業帶來了巨大的挑戰，同時也使設備管理模式的創新具有更大的潛力與空間。把互聯網思維融入到先進設備管理理念當中，對信息化技術加以充分利用，對企業資產管理信息EAM進行建設與發展，在不同的接口方式下，相關資源與設備的應用與集成得以實現，企業數字化平臺的無縫對接也由此得到發展。設備系統以企業基于互聯網的數字化管理平臺為依托，將設備不同管理模塊信息與相關子系統信息的不對稱性特點予以消除，不管是技術手段還是管理方法，設備資產全壽命周期管理體系的建設都取得巨大的突破，對于設備綜合管理的落實與發展具有十分重要的推動作用。
4結語
總而言之，科學技術的發展對于現代制漿造紙企業設備管理模式的發展而言有著重要意義，在未來設備資產綜合管理模式的發展過程中，我們必須圍繞產品服務展開研究與分析，提出有效的改進與調整方法，提高設備管理效率，為推動制漿造紙企業發展提供強有力的支持。
參考文獻
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關鍵詞：制造企業;管理模式;大規模定制
一、問題的提出
隨著科學技術的發展和人類社會的進步，社會經濟發生了根本性變化：多樣化和定制化產品取代了品種單一的標準化產品的需求，相應地，以滿足社會需求、為用戶提供滿意產品和服務的制造企業的管理思想、經營理念和生產技術以及生產管理模式亦隨著這種變化而變化和發展。對于許多行業的許多企業來說，品種單一的大規模生產在20世紀60年代開始衰退。20世紀90年代，隨著信息網絡技術、自動化技術的飛速發展及其在生產管理領域的廣泛應用，人們相繼提出了精益生產（LP）、敏捷制造（AM）、供應鏈管理（SCM）、企業資源計劃（ERP）、企業流程再造（BPR）、大規模定制（MC）等生產管理模式，在信息化程度較高的國家的許多公司開始擺脫了傳統的大規模生產束縛，通過應用這些先進的生產管理模式，充分滿足用戶的個性化需求而獲得巨大競爭優勢。然而，我國企業在應用先進生產管理模式時卻不盡如人意，有人說：“上ERP是找死，不上ERP是等死”，有些企業運用了精益生產的看板手段，最終還是說“水土不服”，有人說：“大規模定制是魚與熊掌不可兼得”等等，顯示出先進的管理模式在我國企業中應用沒有形成競爭優勢。
二、世界制造企業管理模式的創新和發展趨勢
（一）世界制造企業管理模式創新發展歷程
20世紀初期，基于亞當?斯密的分工理論，大規模生產在亨利?福特及其生產工程師們手中誕生，成為20世紀世界工業的主導生產模式，并推動美國經濟的迅猛發展。二戰以后，日本學習美國的大規模生產模式，在流水生產的基礎上創造了準時生產制，即JIT，進入80年代以后，這種生產方式所帶來的強大的競爭力，成就了日本企業（特別是汽車制造企業）的世界霸主地位。在20世紀90年代，美國企業界及學界結合其國家的信息化的高速發展以及市場環境的急劇變化和需求的不確定性，提出了大量的管理技術和管理模式，在應用中重新奪回其制造業的優勢，并使美國經濟在20世紀90年代持續高速發展。
（二）世界制造企業管理模式發展趨勢
20世紀60年代以前，商品相對匱乏，消費需求層次相對較低，競爭的焦點是高效率、低成本，管理模式強調高效、低耗和合格產品。60年代以后，西方發達國家工業化的完成給資本主義國家帶來了物資上的極大豐富，消費需求結構普遍向高層發展，管理技術開始向質量、服務和多樣化發展，管理模式的創新和發展以高質量和多品種滿足消費需要為目標。到了90年代，市場競爭激烈、經濟全球化、消費需求個性化，人們開始意識到任何一個制造企業僅僅依靠自身的資源已無法實現快速響應市場需求的目的，于是，管理模式向集成的方向發展，提出了SCM、ERP、AM、MC以及BPR等。
人類進入21世紀，人們稱之為知識經濟時代、信息網絡時代，生產制造技術突飛猛進，人們的需求層次不斷提高，追求自我價值和個性化，對于生產制造提出了更高要求：在滿足高質量、低成本的目標前提下，最大程度地提高企業的靈活性和速度。也就是說，先進的制造業企業管理模式應該能夠在盡可能保持大規模生產管理模式的高質量、高可靠性和低成本優勢的同時，最大可能地提高企業生產制造的品種適應性，市場快速響應性，實現成本更低、質量更高、個性化適應性更強的目的。
三、現代制造企業管理模式探索
從20世紀管理模式的創新發展與21世紀的發展趨勢來看，管理模式所關注的焦點一是高效率和低成本，主要通過規模來實現；二是多樣化與個性化，主要通過柔性制造技術和先進的生產管理技術來實現。這是生產系統兩個相悖的功能目標，在傳統的生產系統中是不可能同時實現的，如今必須統一到一個生產系統，即一個能使這兩個相悖功能目標同步達到較高水平的生產管理系統，才能形成競爭優勢。在制造技術、管理技術和信息網絡技術高度發達的21世紀，大規模定制的哲理已被人們所接受，實現“魚與熊掌”兼得的大規模定制管理模式，被認為是21世紀的主流生產方式。隨著我國信息化程度的提高和電子商務的逐漸普及，AM、ERP、MC等一些模式正在我國一些企業得到逐步應用和推廣，但競爭優勢并不明顯。我國制造企業必須結合企業實際情況，借鑒和創新現代先進的管理模式，才能形成自己的核心競爭能力。
大規模定制的高效率、低成本和個性化生產是市場對企業的生產要求，也是企業生產運作的目的，要實現這一目的，一方面需要柔性的生產技術，如柔性制造技術（FMS），高級制造技術（AMT）；另一方面，需要現代管理技術，如成組技術、并行工程，再造工程、準時化等進行管理創新；第三就是需要一個集成的管理系統或者一種管理模式，通過組織創新和調動人的積極性，全面集成企業內外部技術、組織、人員等優勢資源。筆者針對現代先進生產管理模式的不同哲理和在生產運作中它們的作用和聯系，提出我國制造企業管理模式應綜合運用其他先進模式進行管理創新以實現大規模定制，以現代生產管理技術為手段，包括全面質量管理（TQC）、準時生產（JIT）、重組工程（Reengineering）、流程再造（BPR）和并行工程（Concurrent Engineering）等現代生產管理技術，以實現敏捷制造（AM）的虛擬企業或動態企業聯盟為組織形式，以供應鏈管理為實現途徑，以基于ERP的電子商務為生產運作平臺，在internet\intranet支持下，以實現大規模定制為目的的管理模式。
從大規模生產到大規模定制，并非一蹴而就，而要根據市場需要和企業能力并根據我國制造企業實際情況進行堅定的管理創新。這其中首先是組織創新，對企業的管理流程、業務流程按照經濟和效率的原則，在信息網絡技術支持下進行再造，使組織扁平化、網絡化、柔性化，精簡而又高效率；另一方面是重視和加強企業信息化建設，建立基于ERP的電子商務平臺，提高信息系統的集成水平，在組織重組和集成的基礎上實現知識的集成和共享；三是構建適合新型管理模式運行的供應鏈，提高對供應商的管理管理能力和獲取顧客需求信息的能力；四是必須加強管理基礎工作，完善管理體制，迅速提高企業管理水平；五是提高人員素質，尊重人性，充分調動人的積極性；六是必須建立適合新的管理模式運行的經營理念和文化環境以適應轉型的需要。企業文化是企業組織的靈魂，新型的管理系統是一個復雜的集成系統，如果沒有相應的組織文化的創新和轉變，就相當于一個人缺少了血肉和靈魂，就無法形成真正的具有中國特色的企業管理模式和競爭優勢。我認為隨著我國信息化水平的提高和市場環境的成熟，我國制造企業管理模式將迅速實現向以大規模定制為核心的現代管理模式轉型，迅速提高我國制造業企業管理水平，我國從一個世界制造業大國成為一個世界制造業強國指日可待。
參考文獻：
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一、知識經濟下的知識管理和企業
隨著知識經濟時代的來臨,企業將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識將成為和人力、資金等并列的資源,并且成為企業最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯(Laurence Prusak)指出:唯一能給一個組織帶來競爭優勢,唯一持續不變的就是知道什么,如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業中處于戰略性地位,任何一個現代化企業都應該把它提升到戰略角度來考慮。
(一)知識管理的現狀
企業的知識管理是一種新的管理思想,它從一個新的角度來考察和分析管理問題。近年來許多學者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有:“知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程”(Bassi,1997)?！爸R管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程,目的是改善雇員對待特定問題的理解。”(E.Maise,1998)。總之知識管理的基本思想是“在充分肯定知識對企業價值的基礎上,通過創造一種環境,讓每位職員能獲取,共享知識。使用組織內部和外部的知識和信息以形成個人知識,并在此基礎上創新出新的知識。并支持、鼓勵個人將知識應用,整合到組織的產品和服務中去,最終提高企業的效率和經濟效益?！?/p>
企業的知識管理的基本職能有三個,如圖1所示,它們分別是外化、內化和認知過程。
(1)外化:外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具,從企業內部和外部知識中獲取對企業現在和未來有用的各種顯性和隱性知識,在用知識庫儲存起來,在用一個文件管理系統對儲存的知識進行分類,并找出其間隱含的聯系和關系。(2)內化:指發現知識庫中與知識尋求者相關的知識,并把相關的知識呈現給知識需求者。知識的需求者根據這些知識再進行知識的創新,由此循環。(3)認知:認知是經由前幾個功能交換得出的知識的運用,
是知識管理的終極目標。
(二)知識管理對現代化企業的重要性
知識管理對現代化企業來說非常重要,除了可以在企業內建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制,來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素
人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業帶來巨大的損失,企業因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法;
員工相互間面對面的直接交流機會越來越少;
一些復雜的業務流程難以在短時間內被人所理解和接受;
進行客戶關系管理,提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度;
由于知識的不斷產生,同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性,員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求,迎接新的挑戰;
對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。
所以為了解決以上出現的情況,企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存,隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應,明智地應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。
二、知識管理在現代企業中的運用
(一)知識管理與企業知識庫的建立
國外知識型企業大多十分重視組織和建設企業知識庫,廣泛采集與企業經營發展有關的各種經驗和知識,經過分類編目,使用計算機和網絡技術存儲和積累起來,成為企業知識共享和使用的必備基礎結構,構成企業知識管理的重要組成部分,形成企業知識資源的集散中心。而國內企業在這方面比較欠缺,所以對于現代化企業來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。
企業的知識庫內容可以非常豐富,這其中可以包括:(1)公司的人力資源狀況。知識管理是從強調人的重要性、人的工作實踐和文化開始的,然后才是技術問題。因此,公司的人力資源狀況是知識庫的首選。(2)公司員工的各種經驗和建議。員工解決各種難題的成功經驗或方法建議,由專家評審小組進行審核,經篩選后存入知識庫,并列出提供者姓名,以資鼓勵其積極性。(3)公司各部門和各地分公司的內部資料。(4)公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態和其對產品的偏好。(5)公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態提供一個平臺。(6)公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。內容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業內部網絡系統為全體員工提供快捷和方便的服務,公司員工可以使用該系統查詢和獲取必要的知識和信息,也可在虛擬的公告板上相會,交流和討論各種問題。
企業知識庫對于企業的知識管理有莫大的幫助,這主要有:(1)企業知識庫乃是這些企業信息庫或數據庫發展出來的高級形式,它正在促進隱性知識向顯性知識轉化,推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程,從而實現更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2) 企業知識庫的組建并發揮功能,正在加快和完善企業知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設、生產方法的優選、成功商業經驗和管理經驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等,都充分說明了這一點。(3) 企業知識庫的文化環境乃是其成功組建和持續發揮作用的基礎性條件,企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。企業艱苦創業和不斷創業的文化氛圍,員工積極進取和旺盛的求知欲望,奮發圖強的精神風貌,以及與合作伙伴共存共榮的品格風范等,都成為企業知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。
(二)知識管理與企業產品創新過程
知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用,并且滲透到 了企業產品創新的各個過程。在這我們可以把產品創新過程分為四部分,即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新產品知識的共享過程。
(1)產生產品創新想法的過程:產生產品創新的沖動需要一定的動因。而對產品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經驗基礎之上。在產生一個創新的想法之前,知識的內化過程已經發生,也就是指相關知識的共享和交流已經發生。并且也就是在此基礎上,個人通過對知識的獲取、自身經驗和與他人交流使產品得到創新。所以產品創新離不開知識的內化過程。
(2)產品創新想法的實現過程:怎樣才能是這個產品創新的想法獲得實現呢?最重要的讓有關部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路,這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等,并由整個組織的人員對其實現。這樣,想法就能夠一步步得到證實并最終成為一種基于產品的發明。
(3)創新產品的商業化過程:為成功實現產品商業化,首先要做的是要有一種整體方法將企業已有知識和伙伴知識有效的整合起來,這些知識的結合對于最終開發一個有市場價值的創新產品非常重要。其次,這些知識還需要跨越組織得到整合,因此也因能夠實現和供應商、分銷商、廣告商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產品策略等,以使新產品的商品化能夠得到有效的資源支撐,假如這種產品能被客戶所接受而創造出經濟價值,就將最終成為創新的產品,最終實現它的商業化過程。
(4)新產品知識的共享過程:在商業化后,總結出新產品的知識,并使這些知識繼續提供給相關人員共享。這樣,就可以為下一個產品創新打下良好的基礎。并由此形成一個良性循環。
(三)企業設立知識管理部門,建立知識經理制度
知識作為一種無形資產,必須有專門的部門和人員負責,對其進行管理,才能提高其利用效果,充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前,國外許多大型企業已經建立其以知識總監CKO(Chief Knowledge Officer)為中心的知識管理體系,其地位居于行政總監CEO和信息總監CIO之間,是公司中最具有挑戰性的職位,其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括:首先,為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構,如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等;人力基礎結構,如人力資源的發展機制、智力知識庫的建立和維護等;環境基礎結構,如連接于國際商業環境的知識網絡和知識組織(團隊)等。其次,為組織營造一種知識共享、知識創新的企業文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制,促進以知識導向開展工作。通常,CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰和壓力。最后,為組織獲得經濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產生知識產品,以便幫助組織賺錢或者省錢。
(四)企業客戶的知識管理
了解客戶的知識對企業來說十分重要,而目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料。而在現代化的企業中我們因該不遺余力的去了解客戶的知識,了解他們到底需要什么,并提高他們對本企業的忠誠度。在實際操作中可以通過以下方式進行,比如說:
(1)在銷售人員接觸顧客時,可以通過各種手段了解其個人信息,這些信息將匯總到企業知識庫中,這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關于顧客的知識,比如“青年人喜歡休閑服飾”、“學生喜歡購買音像制品”……然后,該知識庫根據顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向,生成顧客知識,并由此為顧客提供個性化的服務,而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。顧客知識庫將盡量保持精簡,在多變的市場環境下保持過舊的紀錄是毫無意義的,所以要及時更新并使顧客信息系統化,這樣就能及時更換掉數據垃圾,為顧客以后的服務提供知識和信息,提高企業反映顧客需求的速度,縮短為顧客服務的時間,這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務的滿意度。
(2)在對商、銷售商的調查和反饋過程中,可以了解客戶需求的最新動態。經過專門人員的處理和歸納可以使其系統化,并納入企業的知識庫中。這樣為企業其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑,使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發揮企業人員得主觀能動性。
關鍵詞:企業管理成本控制經濟效益
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標,需要企業取得的銷售收入進行補償,成本的降低意味著企業利潤的增加,效益的提高，提升企業競爭能力。在企業的經營與管理中，成本控制處于極其重要的位置。一切形態的企業,無論是股份制企業、民營企業,還是其他形態的企業,要成功都必須把成本
管理抓好，企業的成本問題已不僅是影響企業利潤高低的
一個因素，而是一個關系到影響企業競爭力大小、生存發展潛力高低的重要問題，也是企業獲得比其他企業更多利潤的重要保證。有效的成本控制是現代成本管理的核心環節，是提高經濟效益的重要途徑，是保證現定目標實現的重要手段，使之成為戰勝艱難困苦并在競爭激烈的市場中立于不敗之地的強大思想武器。
一、企業成本控制存在的問題
隨著社會主義市場經濟的不斷完善，成本控制成為企業在發展中，尤其在競爭激烈的市場環境中是戰勝對手的重要籌碼，
因而企業如何進行成本控制已成為業內人士關注的焦點。成本發生在企業各個生產經營全過程，它貫穿于
產品供、產、銷的整個過程中，包括目標成本、設計成本的確定，生產成本、銷售成本的實際發生。目前對成本控制不當的原因主要有以下幾個方面：
(一)觀念落后，成本控制涉及的控制內容不夠全面
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。隨著社會主義市場經濟的不斷完善，傳統以“成本節省“為重點的成本控制，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，進而影響到企業的競爭力和產品的升級換代；另一方面還會因片面追求局部利益而損害企業整體利益。同時我國許多企業只注重生產過程中的成本控制，忽視供應和銷售過程的成本控制，只注重投產后的成本管理，難以將成本準確分配到各生產單元，生產成本的預算沒有合理分解到各部門、各單位，導致油氣生產成本難以有效控制。在成本的具體核算中，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，只注重財務成本核算，而忽視了管理成本和銷售成本的核算等。
(二)成本控制缺乏長遠的、總體的成本控制戰略立足點
對成本的動態變化認識不足, 缺乏市場觀念，缺乏現代化管理手段，概念狹隘，而且傳統的管理成本計量模式依附于財務會計的賬務體系，難以及時、準確和真實地提供用于管理決策的相關成本信息，淹沒了大量的長期性和戰略性的重要信息，使企業多項活動中并未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。
(三)成本控制方法陳舊
雖然我國一些企業進行了先進成本控制方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本控制方法還是很陳舊，缺乏前瞻性、預測性，揭示的內容不充分，不能適應新經濟環境下對知識型企業的信息要求，不利于企業成本的宏觀調控。企業過分依賴現有的成本會計系統現有的成本會計系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本控制轉變為單純為了降低成本而降低成本，不能為企業發展提供真實準確的會計信息,為管理者作出正確決策提供科學的依據，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。
二、加強企業成本控制與管理的對策及措施
(一)加強設計階段的成本的控制與管理
實際上，產品研發設計階段是企業生產運營的前導性環節,產品成本構成中大部分在此階段就確定，作為物料采購、零部件加工和產品裝配等后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是提高效率及質量，減少損耗等加工成本（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是在企業生產開始之前就已有約束產品成本的、大多是無形的非量化的成本動因，并且在產品的設計階段就已經確定。即產品研發和設計是制造、銷售的源頭，產品一旦完成研發，其直接材料、直接人工、制造費用便已基本定性，設計分析不透、項目研究不清，將給投資者帶來風險隱患、留下先天不足，無益于項目的實施和企業的成長。
項目決策項目的決策階段非常重要，項目可行性是成本控制的基礎，先天性地決定了企業成本水平，決定了企業在市場競爭中的興衰成敗。所以說設計階段的成本控制是企業項目開發全過程成本控制的重點、關鍵環節，我們都要把心胸放開，把目光放遠點，這才是企業控制成本的關鍵。
(二)加強生產過程中的控制
生產成本亦稱制造成本是指生產活動的成本，即，企業為生產產品而發生的成本，包括各項直接支出和制造費用。直接支出包括直接材料（各種原料及主要材料、輔助材料、外購半成品等）、直接工資（員工的工資）、其他直接支出（如福利）。生產成本控制是企業為了降低成本，對各種生產消耗和費用進行引導、限制及監督，
佼實際成本維持在預定的標準成本之內的一系列工作，是成本管理的中心環節，在整個成本管理體系中起關鍵作用。
以舟山市大永潤投資有限公司為例，通過從工藝優化、設備更新、強化考核等方面著手，努力實現降耗目標。對工程建設流程進行技術整改。通過不斷的技術創新，促使企業消耗不斷下降，比原工藝流程值下降16％。
(三)加強銷售成本的控制
銷售是成本管理的重要環節，這就要求增強企業實力，不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規范運作、科學管理最終完成成本控制目標，提高市場營銷能力，緊盯市場目標，以成本為基礎、以需求為導向和以競爭為中心，通過使用獨特的技術、將視野向前延伸到市場上各類產品的比價、需求趨勢分析，以及服務策略，借助有利的原材料購進渠道或者利用規模經濟的特性，讓客戶在享受最低投資成本的同時，得到個性化的優質服務。
降低銷售成本，并不是把商品的價格定得越低越好，也不是銷售一些商品質量較差的商品才能獲取最大的利潤，要根據企業的具體情況，做出符合行業發展方向和企業自身發展的決定。在企業起步時期，為了擠進已有市場，企業應通過采取折扣、補貼等價格優惠手段，使生產企業實際出廠價格，以擴大市場份額，在產品品質贏得市場認可，銷售逐月攀高的情況下，逐漸完成價格回歸；對具有鮮明特性、透露當前市場購買愿望強烈的產品，就沒有必要采用低價格戰略，而應該以高價格來獲取高額利潤。
結束語
隨著我國市場經濟的建立和知識經濟的到來，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時走出傳統低成本觀念誤區，落實生產各業務部門與業務崗位職責，做到層層把關、層層落實，結合企業的實際情況，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，扎實有效地開展全方位目標成本管理，以增強企業的核心競爭力。
參考文獻：
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[2]楊公遂,崔 偉.《新商業環境下的成本控制》[J].齊魯珠壇，2009，（01）
[關鍵詞] 現代企業 財務管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼： A
財務管理是整個企業管理的中心環節和核心，財務管理狀況的好壞，對企業的管理水平有著舉足輕重的影響。因此，適應現代企業制度要求，加強財務管理對建立現代企業制度，推進國有企業改革有著重要而深遠的意義。
一、現代企業制度下企業財務管理的特殊性。
在現代企業中，由于其集團化、跨地區、分支機構多等特點，決定了其財務管理的特殊性，總結起來主要有以下幾方面：
1.涉及面廣。首先就企業內部而言，財務管理活動涉及到企業生產、供應、銷售等各個環節，同時，財務管理部門本身為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料。其次，現代企業的財務管理也涉及到企業外部的各種關系。
2.綜合性強。財務管理作為一種價值管理，它包括籌資管理、投資管理、權益分配管理、成本管理等等，這是一項綜合性強的經濟管理活動。也就是說，財務管理滲透在全部經營活動之中，涉及生產、供應、銷售每個環節和人、財、物各個要素，所以抓企業內部管理以財務管理為突破口，通過價值管理來協調、促進、控制企業的生產經營活動。
3.靈敏度高。企業經營管理目標為經濟效益最大化，這是現代企業制度要求投入資本實現保值增值所決定的。因為，企業要想生存，必須能以收抵支、到期償債。企業要發展，必須擴大收入。收入增加意味著人、財、物相應增加，都將以資金流動的形式在企業財務上得到全面的反映，并對財務指標的完成發生重大影響。因此，財務管理是一切管理的基礎、管理的中心。
二、現代企業制度對財務管理提出的新要求
順應社會主義市場經濟體系的現代企業制度，對財務管理提出了以下幾方面的要求：
1.確立明確的財務管理目標
現代企業制度的典型特征就是所有權和經營權相分離，企業由投資者投資，由經營者經營管理，債權人、企業員工是與企業相關的利益主體。作為所有者，追求的是利潤和財富最大化，作為債權人關心的是企業債務能否到期還本付息，有沒有財務風險。作為企業員工，最關心的是當期的收入和企業長期的發展趨勢。因此，在市場經濟條件下，企業財務管理的目標就是利潤最大化和財務狀況最優化。
2.樹立現代化的理財觀念
適應市場經濟的要求，必須在理財意識上進行轉變，首先需要企業領導和財務管理人員在觀念上有一個轉變。具體包括：
（1）風險觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個市場主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經濟損失的可能。為使企業在市場競爭中不被淘汰，企業領導和財務人員必須樹立風險觀念，合理投資。
（2）知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，這就要求企業必須樹立知識效益和人才價值的觀念。
（3）現金流量觀念?，F金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。因此企業應該重視現金流量的控制。
（4）利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。企業為了實現利潤目標，必須加強公司收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對公司利潤的考核，確保公司利潤目標的實現和公司利潤最大化。
（5）以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。
3.轉變企業財務管理職能
適應現代企業制度的財務管理，不僅僅局限于對資金的管理，它要求從傳統的管理模式中走出來，運用一些現代財務管理的手段，切實轉變企業職能。
（1）預測職能
預測是財務管理的起點也是終點?，F代企業制度下的預測已經貫穿企業管理的方方面面，企業前景預測、發展趨勢預測、銷售預測、利潤預測、成本資金預測，已經成為現代財務管理的重要內容和手段。
（2）控制職能
財務控制是現代企業管理的一個環節，也是實現財務管理目標的基本手段。以利潤控制為龍頭，通過成本和費用控制、資金控制來實現企業追求利潤最大化的目標。
（3）財務決策
財務決策就是根據財務預測，進行方案可行性研究，從而選出最優方案。財務決策貫穿于企業財務活動的全過程。財務決策的科學性直接關系到整個企業的經營方向和目標的實現?？梢哉f它是財務管理的核心。
（4）分析風險預警職能
在市場經濟的條件下，任何一個市場主體――企業的利益都具有不確定性，客觀上存在蒙受經濟損失，出現財務危機甚至破產倒閉的可能。這就要求企業財務管理具有分析預警功能。
三、現代企業制度下，如何加強財務管理。
1.積極吸收西方財務管理的先進成果。
現代企業財務管理首創于西方，經過近百年的發展和完善，形成了能適應市場經濟要求的，以財務管理為核心的現代企業管理體系，也形成了以籌資決策、投資決策、財務預測、財務分析等為主要內容的財務管理方法體系。它是在市場經濟條件下對財務管理實踐的科學總結，是人類文明的共同財富。結合我國社會主義市場經濟的國情，科學地、有選擇地吸收西方財務管理方面的精華。對建立有中國特色的現代企業制度下的財務管理方法體系具有及其重要的現實意義。
2.提高領導和領導班子素質，從領導上予以保證。
領導和領導班子的素質和水平決定著企業的決策和經營管理水平。要真正加強企業財務管理，必須從領導班子上給予保證。只有領導重視了，才會主動向會計人員交任務壓擔子，把會計工作放到應有的位置，使會計人員充分發揮其參與企業管理和決策的積極作用。
3.以人為本提高全員素質，尤其是財務管理人員素質，為加強財務管理進行軟件建設。
要加強財務管理是關鍵因素。健全的符合企業實際的先進的財務管理制度的制定需要高素質的財務管理方面的人才。財務管理需要每一個員工的參與，必須是使全體員工具有履行其財務職責的素質和能力。要加強教育和培訓，使他們在財務管理活動中由被動的管理者變成自覺地參與者。再一方面，財務人員必須樹立全新的理財觀念，增強風險意識和管理意識，走出算帳、記帳、報帳的狹小圈子，投入到經營管理中進行過程管理。
4.以現金流量為中心，加強資金管理。
企業現金流量是企業財務狀況的晴雨表。它貫穿了整個財務管理的全過程。
（ 1）現金流量對企業投資決策的影響。現金凈流量是評價投資項目的可行性的主要指標，現金凈流量的大小已成為企業投資決策的最直接的依據。
（ 2）現金流量對籌資決策的影響。現金流量是影響企業籌資的一個重要因素。企業籌資不僅要考慮企業發展的需要，而且要考慮資金使用效果，要進行籌資方案決策，就必須分析現金流量，自有現金流量決定著企業的籌資方式。
（ 3）現金流動穩定性決定著企業的風險。風險是未來收益的不穩定性，即實際現金流量與預計現金流量的偏差，現金流量越穩定，企業經營風險越小。
（ 4）現金流轉管理水平的高低至今影響著企業資產的流動性及收益水平，制約著企業的發展。總之，在財務管理中，運用現金流量分析，可以為決策者選擇最優投資方案、籌資決策，從而提高企業財務管理的水平。
5.以控制成本為中心，加強成本管理。
（1）掌握成本控制關鍵點，包括合理確定成本最低、利潤最大的產品產銷量，減少無效或低效勞動。同時開展價值工程活動，把產品的設計、技術進步、成本控制和經濟效益有機結合起來，實現事前參與和超前控制。
（2）拓展成本考核范圍，健全成本考核體系。財務部門在考核產品制造成本的同時，還要考核產品質量成本和責任成本。在考核有形成本時，還要注意產品的無形成本，建立健全成本考核體系。
（3）借鑒先進的成本核算管理的經驗，開展優化企業產品結構活動，以成本管理為中心，將資金投入效益好的產品。
6.健全內部控制管理制度，進行規范化管理。
財務管理說到底是制度管理，不是人對人的管理。要加強財務管理必須加強制度建設，以制度來制約，來規范，來保證。要建立指標考核機制，建立全面預算制度，建立目標成本控制制度，建立非生產性開支標準，存貨和應收帳款管理制度，建立預測制度、決策制度、定期財務分析制度等一系列制度，形成一套完整的科學的財務管理體制。
7.建立財務預測、決策的運行機制，加強財務計劃管理。
在市場經濟條件下，財務管理的核心是財務決策，財務預測是為財務決策服務的，財務計劃是財務決策的具體化?，F代企業管理理論認為，企業管理的重心在財務管理，財務管理的重心是財務決策。財務決策管理影響到企業的興衰成敗、生死存亡。因此建立以財務預測為基礎的財務決策機制，提高財務管理人員的預測、決策能力是加強企業財務管理的當務之急。
8.建立財務狀況預警系統，進行風險管理。
加強對企業財務狀況的管理，完善調控手段，建立起對財務狀況的前景預測、動態檢測及預警機制，以便在財務狀況發生警情之前，能做出科學的判斷，保證財務預算的實施和管理計劃的實現，從而通過財務評價指標來反映企業經濟運行質量的好壞。在財務決策上，要經過慎重的分析比較，以避免企業陷入財務危機。風險意識要建立在競爭意識的基礎上，在我國當前建立現代企業制度，改革開放的形勢下，我國企業的壓力越來越大，在這種強大壓力下，我們更應增強風險意識，加強財務管理，防止財務危機的出現。
綜上所述，建立以財務管理為中心的現代企業制度管理機制，是適應社會主義市場經濟的需要，是現代企業制度“管理科學”的衡量標準。加強和改善企業財務管理是實現管理創新，推動企業管理工作上水平、上臺階的重要環節，也是落實現代企業制度管理基本規范的迫切需要。因此適應現代企業制度要求必然要加強企業財務管理。
參考文獻：
[1]管理會計學（中南財經大學）朱海芳編注
[2]財務管理（注冊會計師考試指定教材）
[3]現代企業財務管理（楊樹資編注）
1.建立適應現代企業特點的財務會計管理體制。由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主。總機構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。
（1）適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現有效監控。
（2）健全內部機制，強化財務監管。財務管理是企業管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統一，執行要有剛性，檢查、監管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網，提高財務監控質量。
（3）實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式，實現對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。
（4）統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。
2.建立適應現代企業特點的財務會計組織機構。國際上企業財務會計組織機構分為三種類型：
（1）超脫型。即在董事長下設財務總監，分管企業財務會計業務。這種機構體現了董事會的授權，又有利于充分體現財務會計的地位和作用，有效地維護股東或投資者的權益。
（2）專家型。即在總經理下設與副總經理平行的總會計師，負責分管企業財務會計工作。目前我國企業大多采用這種設置。這種機構充分體現企業財務會計管理的專業性和決策中專家意見的權威性。
（3）分權型。即在總經理下設負責企業財務會計工作的副總經理。這在美國的企業中比較常見。在這種機構中，負責業務的高層主管都擁有財務副經理的頭銜。直接向總經理報告財務情況。
就我國企業來說，股份制企業可以實行第一種超脫型，而實行公司制的企業實行第二種專家型比較適合我國的情況。財務會計機構還是不必分設為好，更有利于講求效率。
3.建立適應現代企業特點的會計管理體系。根據我國企業的會計實踐和現代企業的要求，企業會計管理體系應該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。
（1）一般會計。即傳統意義上的財務會計，它按照《企業會計準則》和《具體會計準則》及有關財務會計制度的要求，處理企業各類賬目，按時向稅務部門與社會保險等部門交納稅費。一般會計是企業會計管理體系的基礎，它完整地記錄企業經營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產負債表、現金流量表等向外報送財務報告，為企業的管理層財務分析與決策提供可靠的財務信息，同時提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。
（2）責任會計。在西方現代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產生，主要是通過解決企業內部會計管理上責任不清的問題，以提高企業的經營管理水平和經濟效益。
二戰以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內推行了分權管理，事業部制應運而生。對事業部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責任會計。事業部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業內部經濟責任制的普遍推行，如目標管理、指標層層分解與考核、廠內銀行結算等，豐富了我國責任會計的內容。
一、現代企業制度下的財務環境
山西四建集團有限公司是于1995年，由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及現代企業制度的要求整體改制而成的二次投資主體的有限責任公司。
企業改革的根本目的在于實現“政企分開，產權明晰，權責明確，管理科學”的要求，從而使企業成為真正意義上的“自主經營，自負盈虧，自我約束，自我發展”的市場經濟主體。
產權制度改革，其目的是實現產權明晰、促進投資主體多元化和資本結構優化，進一步實現企業內部運營機制和體制的科學性、有效性，使經營管理達到責、權、利的統一和落實。
改革的目的是發展，改革的重點在于祛除企業運行過程中不適應發展的環節和因素，而作為企業管理中心地位的財務管理的改革則尤為關鍵。因為企業改革的任何一項舉動必然引起財務管理和會計核算的變革，必須以積極的、創新的思維去迎接變化了的市場環境和企業體制機制的挑戰。
二、回顧十年來企業財務管理實踐，筆者認為，企業財務管理始終圍繞企業經營管理大戰略進行，是實現管理科學和企業良性發展的保障
這也得到了上級主管部門的肯定。集團公司財審部多年被建設廳評為財務管理先進單位；2003年在全省“會計呼喚誠信”活動中被總公司及省企工委評為綜合第一名；被財政廳評為會計基礎工作管理先進單位。在2005年紀念《會計法》二十周年優秀財會單位和人員評選活動中，山西四建財審部被評為先進單位，總會計師及部長均被評為優秀個人；值得一提的是，在全省2003年――2004年度會計工作者評比活動中，總會計師被評為山西省杰出會計工作者（全省共20名）。在山西建工系統，山西四建的財務團隊，無論從人員素質、工作業績、管理模式還是在企業管理中發揮的作用，應該說是一流的水平。這當然靠四建集團公司有一個團結戰斗的領導班子；靠集團公司團結向上，銳意進取的成長環境；靠廣大財會人員無私奉獻、積極向上的精神。
（一）建立健全集中與分散相結合的資金運作體系
1.成立資金管理中心，統籌協調使用資金
（1）取消分公司的社會銀行賬戶，要求所有的以山西四建名義簽訂合同的資金收付均通過中心辦理。
（2）內部資金運作可通過中心內部銀行票據辦理。
（3）中心定位為單獨核算的經營實體、金融機構、管理機構，負責內源性融資及外源性融資，管理擔保及銀行借款，向社會融資，掌控資金收付、杜絕體外循環，向內部單位貸款，利息及費用核算，執行集團公司投資政策及業務辦理。
2.制定針對項目，尤其是外埠項目資金管理操作程序
用以監管資金的規范運行，落實資金管理責任制度，提高資金使用效率，杜絕體外循環。
3.實行企業資金授權審批制度，啟動企業內部會計控制制度的實施
（1）集團公司本部：
一是實行總經理授權總會計師終極審批，支付原始憑證上至少有包括經辦人在內的三人簽審制度，重點控制的支出要包括主管領導在內的四人審批。
二是大額資金支付需集體決策，實行聯批會審制度。
三是業務招待費實行由總經理“一支筆”審批制度。
（2）所屬分公司經理受法人委托作為資金支配主體，對項目運作資金，無論采取何種經營模式均要管住進口、控制出口。具體操作是：項目每筆收款必須進集團公司銀行賬戶，由派出項目的財務人員辦理，限制非財務人員接觸貨幣資金的收付；杜絕項目管理人員私打白條，從業主方收款；杜絕項目人員從業主方直接支付任何款項（特殊情況報批集團公司同意）；杜絕項目私購內部收據，私蓋項目技術專用章收款，搞體外循環。
要求項目回款后，要在公司與分公司之間進行一級支配，分公司留用部分在分公司與項目間進行二級支配。項目留用部分要列出支款計劃，報分公司由分公司各相關職能部門評審確認后，分公司經理審批同意方可辦理支付。
（3）所屬子公司財務管理：
一是集團公司派出財務人員，負責子公司的財務管理及會計核算。
二是子公司具有獨立的銀行賬戶和納稅登記，獨立承擔民事責任。
三是子公司法人代表獨立審批制度。
四是子公司按月報送會計報表。
4.積極探索和啟動網絡銀行收付、網上審批手段，財務信息聯網，加大信息控制，提高效率
5.通過非貨幣易、債權債務整合、三角轉賬、債務重組等手段，充分實現內源性資源的有效利用，規避財務風險，擴展融資空間，嘗試資本運營
6.體會
（1）資金的積聚可以提高使用效率，節約資金成本，減少資源浪費和資金流失。
（2）通過資金集中，達到資本聚合，一方面發揮了集團公司對內部單位金融支持的作用和調劑余款的作用；另一方面，可以配套集團公司投資中心的作用發揮，實現資本聚合，可以集中優勢，做優勢產業、規模較大的重點項目。
（3）可在市場開發和項目決策上有所作為。對成長型項目，善于抓住時機果斷投入；對于風險較大，且無法規避的項目，勇于否決，做到有所為而有所不為。
（二）建立效益型成本管理體系
效益型成本管理體系的建立是在推行項目管理模式背景下實行的制度。在項目經理責任制和項目成本核算制的推行下，企業財務管理體制更趨于向上集中態勢，其核心是企業財務管理處于企業管理的中心地位?；诖?，四建集團公司在兩級管理總思路的統馭下，實施一級核算的構想。
集團公司定位在監控指導和服務上，分公司為集團公司派出的綜合管理部門；而項目定位在成本中心，實施責、權、利下移，采取多種經營模式，實現項目與企業共贏，既要體現項目經理的責任，又要體現其權力和利益。而財務管理中心地位的確立，要求其具有獨立性、權威性、工作高質量性。內部委派制應運而生。效益型成本管理體系的建立與推行，要求在成本管理體制、機制上實現創新。為此，四建集團公司建立了七大體系，構建效益型成本管理體系。
1.建立健全職責分明的崗位責任體系
明確規定成本管理責任主體是由核算部門和財務部門為主體的集團公司派出的分公司承擔；而成本運營的責任主體是惟一的，那就是項目經理領導下的項目組織。
2.建立健全成本管理制度體系
（1）崗位制度。
（2）預決策及評審制度。
（3）分析制度。
（4）考核制度。
（5）核算制度。
（6）反饋制度。
3.建立成本預決策體系
（1）投標決策評審。
（2）投標預算評審。
（3）合同評審。
（4）履約評審。
（5）投標預算與標后預算。
（6）標后預算及施工預算。
（7）工料分析與實際對比。
（8）壓級壓價與回收資金取舍。
（9）項目責任狀的簽訂與項目班子公開競標。
4.建立成本規劃控制體系
（1）項目責任狀簽訂后，根據總目標、項目管理大綱、施工組織設計的要求，由項目經理組織分階段成本實施計劃，并有針對性地制訂措施，以指導生產運營中的成本控制。
（2）指標分解到各相關責任部門和責任人。
（3）各責任人在生產運營中采取具體措施對成本實施控制。
5.建立成本核算分析體系
（1）由財務和預算從不同角度核算當期項目成本盈虧。具體到項目，則是由項目責任會計和項目核算員背靠背地分別核算同一施工項目的成本盈虧，在成本分析會前雙方進行差異對比調整。
（2）按例按時由項目經理組織成本分析會，找問題，分析原因，提出整改意見，作為考核兌現的依據。
6.建立成本反饋與檢查體系
（1）基礎資料反饋的及時性和可靠性。
（2）成本核算結果向項目經理及管理部門的反饋。
（3）管控及考核部門的按時和突擊檢查。
7.建立成本責任考核體系
（1）在核算、分析基礎上的責任考核與獎罰兌現。
（2）責任分解部門的明確性要求。
（3）考核的嚴格性。
（4）獎罰的真正實施。
（5）規定經營管理原因虧損的責任追究和崗位調整。
8.成本管理的效益原則
（1）關注管理成本。
（2）客觀性原則。
（3）項目決策的風險平衡原則。
（4）效益第一原則。
9.項目管理模式的創新對成本管理和核算的新要求
（三）建立集約化資產管理體系
1.實物資產結構與分布狀況分析
2.實物資產使用狀況與更新狀況分析
3.實施高效運作的內部資產管理系統
（1）計算機信息系統。
（2）資產管理制度。
4.科學的資產管理方式
（四）建立嚴密及時的會計基礎工作管理體系
在1998年――1999年主抓會計基礎工作，使山西四建集團有限公司會計基礎工作驗收達標為三級。近年來，又建立了會計基礎工作考評制度，制定考評標準。通過內部培訓、內部整改、內部檢查評審及驗收、組織召開專業研討會，使會計基礎工作規范提高到一個新的水平。下一步要組織社會專家來進行評驗。企業會計基礎工作的規范進一步促進了財務管理、成本管理和企業基礎管理水平的提高。
（五）建立精干高效的財務團隊，培育“四建財務人”品牌
1.財務機構設置
2.內部委派制
（1）全部財會人員的人事關系、工資關系及人員的選用、任命、調整、考核、工資發放、費用負擔全部在集團公司總部。
（2）選用、任命、調整、考核均與工資掛鉤，選用、任命、調整運用八項指標打分考核；工資收入則通過11項指標打分考核。
（3）規定掌管現金人員不超過一年調整崗位；在集團公司范圍內，工作時間超過五年的財務人員要在科與科、科與部之間進行輪崗；病事假3天以下，由科室負責人審批，報請假條，便于考勤；7日以上病事假，要經過財審部長審批，并辦理會計交接。
（4）加強職業道德建設。逢會必講職業道德要求，制定了《山西四建集團有限公司財會人員紀律約束制度》，對職業紀律、勞動紀律、財經紀律等均做了明確要求。
（5）制訂并實施企業內部會計控制制度。對崗位分工、授權審批、限制接觸、內部牽制方面的十二項經濟業務均做了明確規定，其中把貨幣資金控制、存貨控制、應收賬款控制、投資、擔?？刂屏袨橹攸c。
（6）創建學習型組織，努力提高隊伍素質。
一是倡導學習，營造氛圍。提出了“讓夜晚的每個財務辦公室都亮起來”的誡言。提出了學習的多視角、多方位性，即：“向書本學習，向師長學習，向實踐學習”；“學以致用，用以致學”；“學習是為了更好地工作，在工作中要不斷地學習”。
二是表現出財務負責人的示范作用。近年來，集團公司財務人員共考取注冊會計師5名，注冊評估師、注冊稅務師3名，高級會計師8名（僅2005年一次通過5名）。這其中，財務負責人占了多數，從而帶動了新加盟的大學／大專畢業生不斷追求、不斷上進的積極性。有的深造大學本科，有的考取會計師，有的在讀MBA（現在讀3名）。
三是鼓勵學術研究和培訓。其一，請大專院校教授及專家來公司講課，派出財務人員接受培訓和業務交流。其二，近年來，財務人員在省、市各級財會雜志、報紙、刊物上發表專業論文四十余篇。其三，組織財務人員積極參與專業課題的研究，有三項課題已通過省科技廳軟科學研究的鑒定，還有一項正在研究之中。
四是在筆者所領導的、由117名財務人員（含子公司11名派出人員）組成的團隊中，具有大學本科學歷的占31%，大專學歷的占34%，中專學歷的占35%；具有會計師職稱的占44%，高級會計師職稱的占7%；注冊會計師資格的占3%。在山西建工集團成員企業中，優勢明顯，兄弟單位常來挖人，認為我們的人素質最高。
五是項目獨立核算體系，派駐責任會計制度造就了一批財務負責人后備隊伍。
六是倡導“四建財務人”的職業標準：崇德、敬業、勤學、嚴謹。
（六）未來的展望
1.財務管理主體多元化思想
財務管理不能拘泥于財務部門的管理，更不能拘泥于財務經理的管理、總會計師或CFO的管理。企業財務管理必須是大財務管理，每一個員工均應為財務管理的主體。
2.財務預算的制度與執行
行業特點――無財務預算。
3.現代財務管理新方法，即：伴隨著網絡經濟的到來，如何實現自主創新的問題
（1）扁平化的組織結構和信息傳遞。
（2）財會人力資源的開發與培育。
4.新的市場環境、社會人文環境、企業發展戰略對財務會人員提出了新思想、新素質、新要求
5.未來能適應企業發展需要的財會管理人才的三個層次應該如下
（1）能進行財務分析決策的。
（2）能用財務為企業創造價值的。
（3）能運作大型企業集團財務部門的財務總監級的。
6.規劃職業生涯
不但要加強理論修養，更要加強財務管理實踐，分步驟、有計劃、主動地規劃自己的職業生涯。建議：熟練的賬務處理能力要用3年的實踐和培訓；財務分析和運籌能力的培養則要用5年時間，教育員工要敢于突破自身工作性質中的封閉性。
三、困惑與不足
（一）應收賬款不斷攀升的無奈
（二）融資障礙大的尷尬
（三）管理溝通中的瓶頸
摘要:因為西方的社會政治制度、傳統文化背景以及人的心理素質和價值觀念與中國的大不同，使得不加分析照搬西方管理模式的中國企業遇到重重困境，這不得不促使中國的企業家和學者尋找一條創新之路，即從中國優秀傳統文化中吸取精髓，尤其是中國傳統哲學中對人和領導者提升自身修養的智慧，走出一條中國特色的企業管理大道。
關鍵詞:古代哲學；企業家價值觀；管理藝術
中圖分類號:F270文獻標識碼:A 文章編號:1006-026X(2010)11-0000-01
幾千年的中華文明孕育了深邃的中國傳統哲學思維方式，這套哲學智慧造就了以維持兩千多年之久的中華統一國家。中國古代偉大的思想家大多數也都是管理理論家，他們提出了眾多具有中華文化特色的重要的管理思想，包括個人的和領導的。
一、儒家的人生戰略管理思想
儒家思想是中國文化的主體，其人生管理思想是中國特色管理思想的主干，影響著整個中華民族的人生觀，價值觀，從而對當代管理領導者的管理方式及行為產生重要影響。
1、人生戰略
第一，儒家理想人格主要是“圣人”和“君子”?！笆ァ敝饕獙y治者而言，圣人是能實現大一統的重任，救萬民于水火之中的人。而一般的士大夫和庶民百姓，則以賢為追求目標和行為規范，儒家常用“君子”來表達賢，其主要責任和理想在于精研六藝，修養品行，以其才德輔助圣人。
第二，理想人格必須具備的品質是仁愛精神。儒家把“仁”作為人的本質特征，其基本要求是愛人，不僅表達為對他人的尊重，更在于同他人在情感上的溝通，由仁出發，理想人格還應具備“義、禮、智”的品質。
第三，理想人格必須具有強烈的社會歷史責任感、使命感。儒家認為完美人格的特點在于通過身體力行而不斷實現道德理想，也就是德性的外化，更注重德性的社會功能，要求有“仁德”圣人君子以天下為己任，能夠“修己安人”。
第四，理想人格應當具有強烈的正義感，獨立性和尊嚴。正如孟子所說“富貴不能，貧賤不能移，威武不能屈，此之謂大丈夫?！敝挥腥烁癃毩⒆灾鞑拍堋盁o為其所不為”，才能“仰不愧于天，俯不怍于人”。
2、自我管理手段
儒家自我管理之道也稱為修身之道，可概括為“志于道，據于德，依于人，游于藝”的人生成長之道。
1）立志――“志于道”
“志于道”是對理想境界的追求。儒家主張早立志，立大志，反對自暴自棄。仁、義、禮、智四端人皆有，只是有的善于保持并不斷發展，而成為“大丈夫”；有的則不善于保持，結果“未免為鄉人也”；有的任其喪失，則“其違禽獸不遠矣”。
2）修道――“據于德，依于仁”
第一，“反思”?！熬佑芯潘迹阂曀济?，聽思聰，色思溫，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思問，忿思難，見得思義”，三省吾身，見賢思齊，擇善而從，見不賢內省，擇不善而自攻之，使個體需要服從社會和整體的需要，達到道德自覺。
第二，“慎獨”。為幫助道德主體修養的完善，個人在獨自居處無人看見時，也能自覺嚴于律己，謹慎地對待自己的所思所行，防止有違道德的欲念和行為的發生，從而使道義時時刻刻伴隨主體之身。
第三，克欲，嚴己。修養心性最好的辦法就是克制物質欲望，一個人如果不能恰當駕馭自己的欲望，甚至順欲，多欲，，則必會蒙蔽于物，使天性泯滅，善性喪失。
3）修學――“游于藝”
第一，要培養學習興趣?！皩W而時習之，不亦悅乎”，孔子強調應該把學習當做一件樂事，趣事，人只有不斷地學習，改造自己，提升自己，才能獲得一種完美的品格。
第二，持之以恒。學習要持之以恒，正如孔子說的要“學而不厭”，學習要沒有止境，要沒有滿足。
第三，多方請教。要獲得知識，就要不恥下問，向一切有知識的人學習，不論他的社會地位是什么，只要他有知識，就要虛心向他請教。
第四，追求博學，把學習與生活相結合。儒家提倡“博學之”，就是要廣博地學習各種知識，不但要學習歷史，還要學習“禮”、“詩”，學習音樂，研究各國的政治。
第五，慎思，明辨。在學習過程中，要“審問之，慎思之，明辨之”，即要周詳的求教，慎重的思考，明辨的辨別。
二、道家的人生戰略管理思想
先秦諸子中的道家可以劃分為兩派，一派是黃老道家，以戰國時期齊國的稷下學者的相關著作為代表，這個學派的思想家主要關注治國問題；另一派是老莊學派，以老子和莊子為代表，主要關注人生問題。
1、人生戰略
道家以圣人人格為人生理想人格，是絕圣棄智，絕仁棄義的完全人格，具有以下幾個特征：
第一，摒棄道德，崇尚自然，絕仁棄義。摒棄道德并不意味著不要道德，道家是道德至上，倫理至上的，其所鄙視的是傳統不適合人性，造作的道德，其所尊崇的乃是道德的純粹性，絕對性，超越性。
第二，絕學無憂。需要注意的是，絕學不是一般的反對知識文化，而旨在消除隨知識文化而來的虛偽詐飾現象，棄智也不是要把人民導向愚昧，而旨在使人民恢復到純樸厚實的自然狀態。
第三，無為少言。老子指出，不言之教，無為之益，是多言和有為所難企及的，處無為之事，行不言之教，方符合自然之道。
2、自我管理之道
圣人人格的形成，猶如事物的變化發展由小到大，由易入難，是一個理想升華和人格完善的過程。具體而言可以概括為以下幾點:
第一，見素抱樸，少私寡欲。見素，就是認識到世界的本來面貌是素凈單純。抱樸，就是保持人類實而不華，厚而不薄的原始天性。少私寡欲就是不好名，不好利，知足，進一步說，也就是虛其心，實其腹，弱其志，強其骨。
第二，清凈無為。清凈的效用，不僅是正，而是自正，不僅是正己，還是正天下?！盁o為自化”則是說通過無為的途徑以達到無不為和自化的目的。
第三，為而不爭，為而不有?！安粻帯辈⒎羌兇獾南麡O的坐以待斃，而是超越于人倫社會，不為矛盾斗爭所限制，實現不爭之爭，是從利人利物出發的深層意義上的爭。
第四，貴柔用弱。老子認為剛強是事物走向衰敗和滅亡的根源，柔弱才是事物無窮生命力的象征力。老子認為天下事物沒有比水更柔弱的了，然而任何東西都抵擋不住它，因為任何事物都改變不了水的柔弱的本性和必勝的力量。
第五，虛懷若谷。根據天人合一的原則，只能虛懷若谷，尊重人才，寬厚待人，才能把各種人才凝聚在自己身邊，才能作大事。
第六，長生久視，死而不亡。按照老子的意思，人作為四大之一，可以通過攝生之法，追隨道的運動，以達到與道體的契合，與道體為一，即從有限入無限，從相對入于絕對，從差異入于混沌，從暫時入于永恒。
儒道兩家的人生哲學，圍繞理想人格的設計這個中心問題，竭力追求人格的不斷完善。儒家的道德型人生觀，要求為人“入則孝，出則悌，謹而信，泛愛而從親仁”。儒家的核心概念“仁、義、禮、智、信”，“溫、良、恭、儉、讓”，“恭、寬、信、敏、惠”等，都是做人的基本規范。凡在自己的生命活動中能夠堅持以上操節，就是儒家所稱譽的“圣賢”、“志士仁人”。儒家都是現實主義者，追求現實道德的永恒價值和現實生活中的理想人格。
道家的人生思想與儒家的人生思想相比較，在思想表現形式上似乎不如儒家那樣現實，那樣積極，但是在精神追求上顯得極為深沉、老成、世故。概括道家的人生境界或人生理想的話，這就是：無為而治，莫與人爭，少私寡欲，潔身自好，返璞歸真?？梢姡兰胰松軐W是重境界，圖個體自由放達的理想主義人生觀 。
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