時間：2023-11-06 11:03:28
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[摘 要] 本文基于信息化建設工作經驗，針對如何評價企業信息化價值提出了一種基于對標管理的評估方法。研究了該方法在企業信息化項目價值評估和企業整體信息化價值評估兩種情況下的應用，并通過具體的評估案例實踐，驗證了基于對標管理的信息化價值評估方法的有效性和實用性。
[關鍵詞] 對標管理；企業信息化；價值評估
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 036
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0065- 05
1 前 言
近些年，企業信息化價值逐漸得到認可，信息化已經被認為是企業發展戰略的重要組成部分，信息化價值也體現著企業價值。一般來說，所謂信息化價值有兩種理解：一種是狹義的信息化價值，即某一項信息化基礎設施建設或信息系統建設能夠為其建設主體帶來的價值，一般表現為直接的、可看得見的經濟效益，是對一種具體的、短期的、單一的信息化項目價值進行評估。另一種是廣義的信息化價值，即企業應用信息技術來影響和優化企業生產方式、管理方式、經營模式的過程，是對宏觀的、長期的、復雜的企業整體信息化價值進行評估。
伴隨著國際信息化的深入飛速發展，我國兩化融合進程的不斷推進，信息化價值評估結果的模糊性表述已經不能滿足企業管理者的戰略價值參考，企業管理者需要認真而嚴肅地評估信息化價值，但圍繞信息化價值的分析與評估，仍然存在著評估方法的缺失和評估不夠量化等問題。對此，本文作者結合信息化工作實踐，參考大型央企集團信息化工作模式，提出了基于對標管理的信息化價值評估方法。該方法既適用于對具體的信息化項目建設進行評估，又適用于對企業整體信息化價值進行評估。
2 基于Ρ旯芾淼男畔⒒項目價值評估
基于對標管理的信息化項目價值評估一般分為三個步驟，即選取對標企業、選取對標管理指標項、對標評估及分析。以我院建設的項目管理系統為評估對象來闡述該方法的應用。該系統建設目標是為了提升項目管理效率，使項目管理更加規范化、標準化，為決策者提供真實有效的統計數據。系統實現了從經營、合同到生產組織、項目管控及驗收、歸檔等全程線上管理，功能覆蓋了正式生產項目、投標項目、代政府咨詢評估項目、經營服務項目以及科研項目和管理類項目的全過程管理，業務流程節點涉及經營管理、生產綜合管理、采購管理、財務管理、項目生產、工時管理、指標管理、綜合報表等8大類41個功能模塊。該系統2012年正式立項，至今已建設達5年整，先后投資達480萬元。
2.1 選取對標企業
首先選取已經建設了類似系統的三家單位作為對標企業。對標企業的選擇可以是行業內企業、集團內二級子公司或者與本公司規模體量及經濟效益基本相當的單位。經過調研走訪，選擇了一家北京建筑設計單位、一家行業內施工企業和一家與我院規模體量基本相當的省級規劃設計院，為方便描述，分別為上述三家企業設定代號為A、B、C。
2.2 選取對標管理指標項
對標管理指標項的選取對評估結果至關重要，它反映了企業對信息化某方面價值的關注程度，指標選取的恰當與否會影響價值評估結果。根據美國項目管理學會（Project Management Institute，PMI）提出的關于信息系統項目管理知識體系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）的九大知識領域，結合企業自身對信息化價值關注點，選取其中與項目價值關系緊密的五項改進后作為對標管理指標項。
（1）項目整體目標：是對項目建設后形成的預期結果的描述，建設目標的方向性和現實性是系統能否體現其價值的關鍵，因此衡量項目建設價值時往往從目標是否明確、是否可實現的角度進行考量。
（2）建設內容及范圍：是指為達成項目目標必須完成的工作內容。對于信息系統建設項目，建設內容可從兩方面來描述。一是根據項目周期的階段按照項目管理、需求分析、系統設計、集成準備、集成實施及測試與驗收等6個階段對所涉及的工作進行層層分解；二是根據系統需實現的業務功能模塊來進行層層分解，將業務流程進行細化。項目建設內容及范圍有覆蓋程度及深化程度之區分，在做對標評估時要確保使用同一維度的內容分解方法并使分解的各個工作事項基本保持在同一水平。
（3）項目時間進度：是指為完成該項目所產生的所有活動的時間總和。一般指信息化項目從立項啟動到上線驗收經歷的時間。
（4）項目投資及成本：指完成該項目所需的資金投入及人力資源成本的總和。
（5）項目建設質量：對于信息系統來講，項目的建設質量主要從三方面來考察：一是系統建設選擇的技術框架體系是否合理，如系統選擇的軟件技術，采取的安全技術等是否合理；二是系統本身技術指標是否符合標準或客戶要求，如系統可用性、可靠性、可維護性等等；三是系統建設的組織管理過程是否規范合格，如過程的組織與管理（P-D-C-A的執行過程）、風險分析與管控、項目參與各方的溝通程度等。
2.3 對標評估及分析
對標評估過程需要專家參與。對于信息系統的價值評估，一般由領導、業務部門、信息化部門、行業專家及用戶共同組成5-7人的專家組。首先到各單位調研，就對標管理指標項與各公司溝通了解情況，每位專家將填寫對標評估表，經過對比分析給出各家指標項的評分；匯總專家對標評估表，取平均值作為該公司某項指標項的最后得分，得到表1。
從表1中可以看出，我院的建設目標相對清晰，建設框架和內容、功能相對完整，在建設過程中嚴格執行了項目組織管理的質量控制環節，避免了走彎路，在時間上節約了返工成本，總體屬于中上等建設水平。這與我院建設生產經營管理系統的實際情況是相符合的，也證明了基于對標管理的信息系統價值評估方法是可行的。
值得指出的是，在實際應用過程中，往往將該辦法應用于系統建設之前，即調研各家單位后形成上述對標評估表，根據評分來決策其他要素幾近相同的情況下資金投入的多少或時間進度的控制。
3 基于對標管理的企業整體信息化價值評估
運用對標管理方法來評估企業整體信息化建設價值同樣適用，只是選取不同的對標項。以中國交通建設集團有限公司（簡稱中國交建）的信息化價值評估為例，根據國資委年度評測指標體系，在行業內信息化較有影響力的央企有某綜合能源集團公司（設代號M）、某大型實業集團公司（設代號H）和某大型專業能源集團公司（設代號S）等。中國交建選擇這三家行業優秀集團公司作為對標企業，對標管理可以選取以下幾個指標項。
3.1 指標項1：信息化領導力
從信息化領導力來講，大多數公司均由公司領導親自掛帥或設立CIO制度，將信息化定位為驅動企業變革與轉型的核心要素，以信息化為切入口實現企業整體變革。在這方面，這三家對標企業均由集團公司副總全面抓總信息化，實現集團范圍內的管理提升和變革。
3.2 指標項2：信息化建設路徑與策略
從信息化建設路徑與策略上，信息化工作是系統工程，集團上下應齊心協力，適宜集中統一、步調一致，不適宜分散建設、重復投資。這方面，三家對標企業的實施路徑與策略見表2。
3.3 指標項3：信息化管控w系及職責分工
信息化涉及眾多跨部門、跨業務的協同內容，建設過程中清晰明確的管控體系和職責分工能夠幫助業務部門和信息化部門盡快進入角色，共同提升業務和信息化水平。在這方面，三家公司均有成熟的信息化管理體系辦法、信息化與業務活動的規范接口及相關技術標準。
3.4 指標項4：信息化建設力量
信息化工作的效用發揮一定是信息化理念、技術與公司特有文化、管理模式、組織模式的有結合。在信息化建設過程中，培育和發展一支自有專業隊伍必不可少，不僅可以支撐企業內部管理變革，同時還可成長為行業內獨立業務板塊。三家對標公司的具體情況見表3。
3.5 指標項5：信息化資源投入
充足的資源投入是信息化工作的強力保障。在對標企業中，各公司都非常重視信息化投入。經調研了解到各對標公司的信息化資金投入情況，見表4。
從以上五個維度的指標項來對標分析，目前中國交建在信息化領導力方面，尚未設立企業CIO制度，二級單位信息化組織架構尚需要完善和充實，還有較大提升空間；在信息化建設路徑與策略方面，2010年提出統籌規劃、分步實施的原則，2012年在《中國交建十二五信息化頂層設計》中正式提出“統一規劃、統一標準、統一管理、統籌建設”的四統原則，2016年又進一步提出“統一規劃、統一標準、統一管理、統一投資、統一運營、統籌建設”的六統原則；在信息化管控體系及職責分工方面，公司已制定一系列信息化工作管理辦法，但業務部門在信息化建設管理工作中的主人翁意識和積極性仍有待提升，業務部門及信息化部門之間的權責關系仍需進一步明確和清晰；在信息化建設力量方面，中國交建下轄7家信息化專業公司，運維人員約1 400人，但由于市場分散、地域分散、人員分散、專業分散等原因，尚不能形成合力；在資金投入方面，目前中國交建年度投資約4億元，同期營業占比僅為0.1%，相對建設期投資偏低。
為以上五項指標給出相應評分，見表5。
從上表可以看出，中國交建應在信息化領導力、資源投入及整合信息化團隊方面進一步提升，這與集團當前信息化所處實際情況是一致的，與中國交建在國資委信息化評比成績是一致的，與當前集團上下對信息化的認可度也是一致的。
4 結 語
以上就信息化工作實踐中的信息系統和企業信息化價值評估進行了探索和實踐，初步證明是有效果的，但仍有可改進和優化之處。比如，在信息化項目建設價值評估時，可將指標項增加和細化，或利用層次分析法構建指標體系表進行評分，得出的結果將更加量化和準確。總體來說，信息化價值評估對企業管理層和技術層衡量企業信息化價值具有越來越重要的意義。做好信息化前評估和后評估有助于更好的發揮信息化的杠桿作用，促進企業的兩化融合，提升核心競爭力。
論文關鍵詞：中小企業，信息化，績效評價，指標體系
隨著信息時代的深入，信息化已經成為企業生存和發展的必然條件。在黨的十七大報告中首次將信息化與其他“四化”[①]并列，體現了信息化對企業的重要性，企業信息化[1]是指企業以流程重組為基礎，在生產和經營的各個環節推廣和應用現代信息技術，深入開展和利用企業內外部的各種信息資源，從而提高企業的經濟效益和市場競爭力的過程。企業信息化具有投資大、持續長、滯后性的特點，對于中小企業，由于其存在觀念、資金、技術方面的劣勢，企業迫切需要根據信息化實施的情況制訂相應的動態的發展計劃，但又無能為力指標體系，因而，制定一套科學、合理、實用、針對性強的中小企業信息化績效評價體系，對于我國中小企業信息化的實施和完善具有重要的意義。
1.研究現狀
企業信息化績效評價[2]是指對照統一的標準，建立特定指標體系，運用數理統計、運籌學等方法，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對一定經營期間的信息化過程表現和信息化的效果做出客觀、公正和準確的綜合評判。對于中小企業信息化績效評價方面的研究較少，也不成體系。
徐強、戴蕓（2003）從系統觀點出發設計企業信息化績效的多維動態評價指標體系[3]；李曉青等（2008）從財務、業務流程、客戶服務、戰略與發展四個角度構建企業信息化績效評價指標體系，并引入BP神經網絡（back-propagationNN）算法進行了應用研究[1]；王江濤，周泓（2009）利用IT平衡計分卡（IT Balanced ScoreCard, IT BSC）對商業銀行信息化績效評價進行了研究，提出了以IT價值貢獻、IT用戶滿意度、IT內部過程和IT學習與革新為準則的指標體系[4]；邵宏宇，郭偉（2009）構建了以信息化環境、信息化戰略、信息化能力和信息化水平的績效指標體系[5]
以上指標體系都缺乏對中小企業的針對性、實際性，不能突出反映出中小企業信息化的績效評價。因此本文在邵宏宇，郭偉（2009）的研究基礎上，參考國家信息化測評中心（NIEC）頒布的《企業信息化基本指標構成方案（試行）》，充分考慮中小企業信息化的具體特點，在多次咨詢企業信息化方面的專家和企業相關負責人后，進一步提出了表1所示的企業信息化績效評價指標體系。
表1企業信息化績效評價指標體系
一級指標
（目標層）
二級指標
三級指標
指標含義
中小企業信息化績效評價體系A
財務指標
（B1）
信息化投入比例（C1）
信息化投入占營業收的比例
銷售收入增長率（C2）
信息化對銷售收入增加帶動情況
利潤增長率（C3）
信息化增加利潤情況
用戶指標
（B2）[②]
老用戶滿意度[③]（C4）
老用戶對企業實施信息化前后的整體滿意程度對比
新用戶滿意度（C5）
新用戶對企業實施信息化后的整體滿意程度
戰略指標
（B3）
信息化負責人在企業中的地位（C6）
領導對企業信息化戰略定位認識程度
信息化的預算投入（C7）
反映信息化未來發展財力投入
信息化部門人力投入（C8）
信息化人員比例
信息化部門人員學歷構成（C9）
信息化人員知識水平
應用指標
（B4）
計算機數量（C10）
企業信息化硬件設施水平
網絡通信水平（C11）
網絡通信水平
網絡安全措施（C12）
應對網絡安全能力
關鍵詞：企業信息化；內部控制框架；構建
中圖分類號：TU375.4 文獻標識碼：A
現階段隨著市場經濟體制與經濟全球化對我國企業影響力逐漸增加，內部控制建設與信息化建設已成為我國企業在新時期發展的必然趨勢，但由于我國企業在發展中受到信息化建設與內部控制建設之間的相互影響，使我國企業基于信息化的內部控制系統在建設過程中存在很多問題，這一現狀直接導致我國企業內部控制系統無法充分發揮其作用。現階段我國企業在基于信息化的內部控制系統建設過程中，要充分了解、認識企業的信息化建設與企業的內部控制建設之間的關系，要求企業在發展中要充分利用信息化技術完善其內部控制管理體系的建設，這樣才能確保基于信息化的企業內部控制管理系統可以更好地服務于企業發展。
一、信息化對企業內部控制建設的影響
COSO在《內部控制――一體化框架》中將其劃分為控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等五個部分，同時COSO也認為應該將這五個部分作為一個有機整體，所以在信息化建設對企業內部控制建設的影響研究中可以利用其這一特點。現代企業的控制環境主要包括智力機制、組織結構以及管理體系三個方面，而管理方法的信息化建設與控制模式的信息化建設，是信息化影響內部控制環境的主要表現，企業管理體系的信息化建設可以幫助董事會和監理會實時、準確、全面的提供信息，對促進企業結構在新時期向扁平化方向發展有著重要作用。現階段企業潛在的風險產生幾率也在隨著信息化建設而逐漸增加，這是因為現代企業在發展過程中人力資源整體水平對企業有著直接影響，這便需要企業在信息化建設過程中要科學利用管理方法和技術方法，降低企業信息化建設中衍生的信息風險發生機率，這樣才能為企業在新時期的良性發展提供一個良好的穩定發展環境。
二、基于信息化的企業內部控制框架的構建
（一）企業整體戰略規劃：現階段企業要想構建出一個科學、完善、有效的內部控制系統，這便需要企業在內部控制系統構建過程中要以戰略規劃作為切入點，要求企業最高層決策人員在系統設計過程中要明確一個核心業務目標，只有這樣才能確保企業內部控制系統在開發出后可以實現其自身應用價值。企業最高層決策人員在系統設計中明確出具體的業務目標后，要求企業信息部技術人員以及相關人員要分析這一業務目標的可行性，如果可行的話要求相關負責人要根據實際要求擬定內部控制系統框架，企業內部控制系統框架在設計過程中要綜合各個部門對其的功能需求。
（二）企業關鍵業務規劃：企業在內部控制系統框架構建過程中明確整體規劃方向后，要求相關部門要對企業關鍵的具體有任務進行有效定制，企業關鍵業務規劃過程中要緊密聯系各職能部門實際工作的需求，然后擬定出信息系統政策制定申請報告由董事會人員進行審批，同時也要確定企業編制業務環節信息系統是否符合國家相關標準要求。企業內部控制系統關鍵業務規劃中要求生產部門、銷售部門、財務部門、人力資源部門、采購部門以及倉儲部門等使用部門的相關人員參與進去，只有這樣才能確保企業內部控制系統框架設計中的功能可以滿足企業職責分工、權限范圍要求。
（三）系統自主研發規劃：企業在內部控制系統研發階段需要生產部門、銷售部門、財務部門、人力資源部門、采購部門以及倉儲部門等系統使用部門，要根據各個部門實際工作需求提交處信息系統的研發申請，同時要求企業信息部門要仔細審核各個部門的申請后提交管理層進行審批，各個部門的審批報告經過管理層審批通過后由信息部門對其進行需求分析。信息部門在負責系統使用部門的需求分析過程中要結合各個使用部門特點，對信息系統名稱、技術性能標準、操作環境、具體工作計劃以及費用預算等內容進行策劃并編制系統開發的任務書，信息部門所編制的系統開發任務書也要經過企業管理人員審批通過后才可以執行。
三、信息化環境下內部控制存在的問題與措施
現階段企業在信息化建設過程中強化了信息采集和信息處理，基于信息化的業務流程在很大程度上降低了因人工作業而衍生的項目風險，但信息化背景下的業務處理容易受到放置信息遺失和泄露，所以企業信息化建設對企業在新時期的風險評估有著一定影響。要求企業在發展中要通過優化內部控制環境加強內部控制體系的運行，同時也要求企業內部控制管理人員要具有良好的風險意識，將樹立風險規避意識作為強化企業內部控制的措施之一，同時也要求企業在發展中要建立完善的信息化操作控制制度，將加強計算機硬件、軟件管理的內部控制作為一項重要任務。現階段要求企業在基于信息化的企業內部控制系統構建中，要加強企業會計信息化系統的內部審計力度，同時也要通過加強對會計人員的培養教育提高其整體素質，只有通過以上措施才能降低信息化環境下企業內部控制中的風險幾率。
四、結束語
新時期基于信息化的企業內部控制框架構建中存在很多問題，其中以企業信息化建設與企業內部控制建設之間的相互影響最為明顯，這便要求企業在新時期的發展中要處理好兩者之間的關系，只有這樣才能確保企業內部控制系統以及管理體系可以滿足其發展要求，最大程度提升現代企業內部控制管理的整體效率。
[1]陳默，涂友余，梅磊.會計信息化對企業內部控制的影響及對策.財會通訊.2006
[關鍵詞]家族企業；信息透明度；企業價值；去家族化
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2016）12-0019-09
一、引 言
改革開放30年來，民營企業如雨后春筍迅速發展，其中大多數為家族企業。家族企業的未來發展，會對我國經濟產生一定的影響，因此，關于家族企業的治理與發展，已成為很多學者關注的熱點。近年來，大股東套現的案例時有發生，根據數據顯示①，2014全年上市公司重要股東減持股份大約金額為2500億元。大股東的集中套現，表明股東看空公司的發展前景，以至放棄企業。而與此相反，有些家族股東創業多年，依舊控制企業，使企業得到不斷的發展壯大。家族成員股東的不同選擇，導致企業未來走向截然不同。什么原因促使家族股東的放棄或堅持？這些動因作用的原理和路徑如何？如何導致家族企業南轅北轍？為什么大股東提前減持套現而小股東卻后知后覺？大股東套現是否與家族企業的某些特征變化有關？
目前對家族企業的研究主要集中于家族企業與非家族企業之間的差異，少有文獻考慮到家族企業與非家族企業之間的轉換問題，尤其是家族企業的未來走向。家族成員創立企業并推向市場，不可否認希望家族利益和企業價值最大化，因此企業的績效將會影響家族成員的選擇。企業是一個復雜的組織，需要科學的管理和專業化的運作，從長遠的發展和市場競爭來說，家族企業必須建立現代企業制度，需要引進專門管理團隊和職業經理人，從而迫使企業中的家族人員脫離經營管理工作[1]。引入了家族外的高層管理人員，一些家族企業的家族成員行為可能得到抑制，如家族成員的在職消費，將私人利益與企業利益捆綁等[2]。因為企業信息透明度提高，信息得以流動，內部股東依靠信息優勢而損害中小股東的利益也會相應減少。
Villalonga et al.（2010）的研究將家族企業分為兩類：一類是追求企業的“競爭優勢”，另一類是追求自身的“控制權私利”[3]。在“競爭優勢”理論框架下，認為家族成員和非家族成員的利益都可以達到最大化。在家族成員的監督下，企業的第一類成本降低；同時，家族成員將自己看作是家族產業的管家，因此以企業價值最大化為己任，并且不會以損害非家族成員的投資者利益為代價攫取自身利益。在“控制權私利”的理論框架下，控制性股東或者管理者以損害中小股東的利益為代價，從而達到家族利益最大化的目標[4]。也就是說，從“控制權私利”的角度來看，家族控制僅僅對家族成員是有效的，控制權私利也是家族控制的因素之一[5]。“競爭優勢”和“控制權私利”兩種理論分別說明了家族企業治理的理論依據，在我國的經濟環境下，這兩種家族控制型的理論對我國家族企業有何影響？哪一種假設框架占據了主導地位，又是如何影響家族企業未來的走向？目前還沒有研究給出合理的解釋和經驗證據。
目前我國的資本市場還存在不少問題，需要通過經驗的不斷積累，逐步得到治理和完善。公平、公正、公開是成熟、完善資本市場的特征，信息的公開和透明是資本市場發展完善的要求。與西方發達資本市場之相比，我國資本市場中企業的信息透明度還有一定的差距。但處于不同的具體環境，企業的信息透明度對不同企業的影響也不盡相同。例如，企業外部市場環境不完善的情況下，我國家族企業更愿意使用家族內部人員，這樣可以避免商業秘密泄露，信息的模糊可以保障信息的安全，使企業處于更有利的位置；在外部市場的監管不到位的情況下，家族成員可以利用信息的模糊性，損害企業和中小股東的利益，追求家族利益最大化。所以，在我國的市場環境下信息透明度對企業發展有很深刻的影響。
在“競爭優勢”的假設中，家族更加注重企業的生存與長期效益。為了生存，家族企業具有天然的求穩心態，會避免風險較高的經營行為。考慮到企業的長期發展前景，企業不會糾結于短期績效，更加注重企業的未來發展和持續經營。目前多數家族企業仍然處于創一代管理階段，創一代建立企業，對企業有很深的感情，在上市之初通常會有諸多的規劃，他們對企業的發展眼光更加長遠，更加重視有利于企業發展的長期投資[3]。而且，創始家族將企業看作可以傳承的事業，也更加注重穩中求勝[6]。當信息透明度較低時，企業受到的外部干擾較少，可以不受短期績效的影響，專注于長期發展。在“控制權私利”的假設中，家族利益高于其他目標，家族成員控制企業的目的即獲取私人利益，因此家族成員不愿意將經營管理權分散出去，同時還會抑制外部投資的進入，尤其是機構投資者[7]。家族成員只關注自身利益則企業的價值就會受到損害。在企業信息透明度較低的情況下，家族成員獲取家族利益的行為更難為外界知曉，企業價值受到嚴重損害。由于家族成員更加關注家族利益，勢必影響企業的長期發展，企業的前景和持續經營也會受到嚴重影響。可見，家族股東不同的戰略選擇，使得家族企業的經營走向不同，本文通過對中國家族企業的研究，分析在目前的轉軌經濟環境中，家族和企業如何選擇。
在上述的兩種家族控制理論框架下，本文試圖回答以下3個問題，首先，企業的信息透明度促進還是阻礙了企業價值的提升？其次，家族企業的走向是否受到企業價值的影響？最后，企業的信息透明度是加強還是緩解企業價值對企業去家族化的影響？
本文可能的貢獻主要體現在以下3個方面：第一，本文針對家族企業去家族化的問題研究，將企業去家族化現象分為成了完全退出（即放棄）和放棄經營管理權兩類，從而將家族企業去家族化的研究由股權比例研究層面推進至經營管理層面，更加深入企業內部，較全面地揭示了家族企業的發展路徑，突破了現有的家族企業的靜態狀況研究。第二，本文為家族企業的“競爭優勢”理論和“控制權私利”理論提供了中國本土家族企業理論分析和經驗證據，發現了我國家族企業的內在追求的主導框架。第三，本文分析了家族企業未來走向的理論依據，為家族企業的發展提供了理論支持，在一定程度上有助于家族企業做出決策。本文的研究結果進一步地了解了中國家族企業的價值與走向，豐富了與家族企業相關的文獻。
以下章節安排如下：第二部分是理論分析與研究假設；第三部分是研究設計；第四部分是檢驗與討論結果；第五部分是得出研究結論。
二、理論分析與研究假設
1.信息透明度與企業價值
國內外許多學者對家族企業的控制與績效進行了很多研究，代表性的理論有“競爭優勢”和“控制權私利”。兩種理論各具特色，適用于不同的行業及不同的企業，甚至同一企業在不同的階段也有不同的體現[3]。我國家族企業已有30年的歷史，成長狀態各有不同，在家族企業發展過程中，上述兩種理論哪種起主導作用則取決于處于控制地位的家族，家族成員在企業中的獨特地位使得其行為對企業價值的影響更加重要，我國家族企業各具特點的發展模式和行為為我們的研究提供了條件。
根據“競爭優勢”理論，家族企業與非家族企業相比，家族企業兩權合一，家族成員控制并管理企業使得企業管理層更加扁平化，有利于企業對外界環境的變化做出更為快速的反應，因此具有更好的績效和更高的潛在價值。即使家族企業引入外部職業經理人，家族成員處于自身利益和企業利益的考慮，也會監督管理者，盡可能的將第一類成本降到最低。有學者研究表明，企業較低的信息透明度為大股東提供了監督管理層的機會[7]。家族成員在企業內部充當監督者的角色，他們的信息渠道更加暢通，能夠快捷方便的收集有利信息并且監督其他企業人員[8-9]。因此，在信息透明度較低的情況下，家族成員對企業的監督可以替代外界的監督作用，保障企業經營活動的運營和發展。利用企業內部家族成員監督管理層，不僅可以為企業節約相關成本（例如披露成本），還可以保護企業內部信息和商業秘密。另外，家族企業的創始人與企業不僅有經濟利益上的聯系，還有非經濟利益的關系。家族企業特有的社會情感財富（SEW）使得家族股東具有很強烈的經濟和情感動機維護企業的長期發展，提升企業未來價值[2，10-11]。此時家族股東與外部股東基于同樣的出發點，為提升企業治理效率與中小股東共同努力，共同承擔發展壯大企業的責任，提升企業價值。
然而，另外一些研究表明家族企業的內部大股東為了自身利益而損害中小股東利益，形成“控制權私利”[3，12]。較高的信息透明度可以減少大股東與中小股東之間的成本，因此信息公開被視為投資者保護的重要組成部分。家族成員有強烈的動機限制企業的信息流動，如為防止自身的控制權私利和家族利益收到影響，家族控制性股東會通過披露有限信息或過時信息來掩蓋企業財富或者防止外界干預[13]。同時，還有學者發現控制性股東為了其自身利益的也會限制公司的透明度[14]。家族企業相關的信息沒有得到及時的披露，妨礙了外部投資者及時獲取信息，從而為家族成員股東攫取控制權私利提供了機會[12]。由于企業的信息不透明，家族控制性股東便可以較小的成本獲取更多的控制權私利，損害中小股東的利益和企業利益。因此，在“控制權私利”的理論框架下，家族成員保持企業較低的透明度的強烈動機是獲取私人利益，以中小投資者的利益為代價攫取企業的財富，這種情況下，企業的價值也隨之降低。鑒于以上理論，本文提出競爭性假設1。
假設1a：企業的信息透明度越低，企業價值越高；
假設1b：企業的信息透明度越低，企業價值越低。
2.企業價值與去家族化
利益是人類一切社會活動的根本動因，以營利為目的創建的企業更是如此，投資者利益和企業利益的最大化，是企業經營的目標，家族企業亦是如此[15]。雖然家族企業中存在著非經濟的情感關系，但企業健康的發展與良好的價值表現，使得家族成員的投資獲得豐厚回報，是創始家族創立企業的初衷。所以在企業的經營活動中，追求經濟目標是家族企業運營的主要動機。
Anderson et al.（2003）認為業績不好（或者預感到企業業績不好）的家族企業非常可能出售他們的股份[8]。當家族股東對企業的未來前景缺乏信心時，很有可能放棄家族企業。由于家族成員與企業的緊密聯系，企業的發展狀況很大程度影響企業家族成員的決策。也就是說，家族企業是家族成員為了實現其本身利益最大化而形成的契約組織。該組織是以目標為導向的體系，經營業績是企業運營是否有效率的體現[16]。較差的經營業績說明企業運營方式有待提高，以及有必要進行組織變革。
在“競爭優勢”的理論框架中，家族成員也是追求企業利益最大化，家族企業利用自身管理扁平化的優勢快速獲得市場份額，贏得較好的企業經營績效。伴隨著家族企業的發展，家族原有的優勢已不能為企業帶來新的利益，家族控制很難維持企業以較好的狀態發展，此時家族企業便會引入外部經理人或者轉移企業的控制權，向企業注入新的資源與技能，在這個過程中，企業經營管理權向家族以外的成員轉移，逐步實施去家族化。在“控制權私利”的理論假設下，家族成員更傾向關注其自身的利益[3]，而家族利益與企業利益又息息相關[17]，當企業利益影響到家族自身利益時，家族成員會逐步脫離與企業的關系。目前處于經濟轉軌過程中的我國資本市場，外部治理環境還不夠完善，有些企業將自身利益和關系網絡作為經營目標，急于致富，追求規模和利益最大化[18-19]。當企業利潤空間較小時，家族自身利益目標也無法保證時，家族和企業的關系就會慢慢淡化。
一般來說，企業價值② 是企業績效的綜合表現，可以體現企業對資源的配置和利用能力，直接反映企業的經營管理效率[20]。而且，企業的價值也包含了對企業未來的預測和對企業經營能力的判斷，與企業未來經營狀況直接相關[21]，既包含無形資產的價值也包含有形資產的價值，是企業整體價值的體現。本文采用企業價值作為衡量變量，因此，本文提出假設2。
假設2：家族企業的價值越低，家族企業越傾向于去家族化。
3.信息透明度、企業價值與去家族化
為了進一步驗證上述邏輯，我們考察在信息透明度的影響下，企業價值與家族企業去家族化的關系是否被強化。Anderson and Reeb（2013）的研究發現由于家族成員對家族企業的了解遠多于外部投資者，同時更加專注自身所從事的行業，家族成員由此信息優勢獲得的利益可以滿足其要求[21]。這可以抵消企業對外多元化投資所獲得的利益，而且吸收外界對家族企業的投資會分散家族企業的股權，這導致家族企業更愿意保持自身的獨立性和企業內部信息的模糊性。隨著資本市場的發展，信息公開化程度越來越高，當家族企業不能憑借信息不對稱獲得額外利益時，便會尋找其他途徑增加效益，例如進行多元化投資，將資金將從家族企業中退出轉向其他企業[21]。與此同時，也會有其他的投資進入家族企業，分散了家族成員對企業的控制。
在家族企業的“競爭優勢”框架下，家族企業較低的信息透明度降低了企業的信息披露成本，也阻礙了競爭對手由披露獲取企業的私有信息，同時為家族成員提供了更好的監督環境，使得家族成員更有效地經營管理企業[3]。一方面家族企業的內部信息得到保護，企業可以更好地利用信息優勢獲取效益；另一方面，在較低的信息透明度下，與外部監督相比，家族企業自身的監督具有適用性因而更有效③ ，家族企業更傾向保持家族控制與管理。隨著企業不斷的成長，家族治理導致了企業發展的瓶頸[18]，引入外部專業人才是企業發展的必經之路，這在一定程度上了分散了家族成員的經營管理權，同時提高了企業的信息透明度。當信息逐漸公開透明化時，外界對企業的跟蹤紛至杳來，企業受到各方面的壓力和干擾，家族成員對企業的監督和決策也會受到影響，若預期企業的發展前景不好，則家族企業會傾向進行去家族化。
在家族企業“控制權私利”的框架下，家族企業內部的家族成員將家族利益奉為首要，為了自身利益利用多種渠道轉移公司財富，損害中小股東利益[22]。當家族成員無法從企業中獲利時，則會逐漸脫離家族企業。較低的信息透明度使得家族成員可以在較為隱蔽的環境下，利用企業內部相關治理機制，通過掌握的超額控制獲取控制權私利。經常不乏大股東套現的新聞④ ，則是由于信息不透明，使得中小股東的利益受到侵害。有學者研究發現，家族成員擔任關鍵職位（例如，董事會席位控制或高級管理職位控制）會增強家族成員獲取私利的行為[22-23]。當企業信息透明度提高時，家族成員獲得控制權私利的途徑和渠道會受到影響，減弱了家族利益與企業利益的關聯。另外，由于企業信息透明度的提高，內外部獲取信息的時間差減小，內部股東不再能利用相應的信息優勢獲得控制權私利，家族成員控制企業的動機就會減弱。因此，在“控制權私利”假設下，隨著企業信息透明度的提高，家族成員的這種自利行為會得到抑制，使其不會輕易脫離企業，則家族企業的去家族化進程也會放緩。由此我們提出競爭性假設3。
假設3a：較高的信息透明度會強化企業價值對家族企業去家族化的影響。
假設3b：較高的信息透明度會弱化企業價值對家族企業去家族化的影響。
三、研究設計
1.樣本選擇與數據來源
目前家族企業尚未有統一的定義，這也為家族企業的研究帶來了一定的難度。本文根據已有文獻[24-25]；界定家族企業的標準為：①企業的創立者或者實際控制人為個人或者家族；②企業的董事長或者總經理由家族成員擔任。該定義的關鍵含義是，無論所有權還是經營管理權，都由家族成員控制。我們選擇了2005～2014年間的初始樣本，在剔除數據缺失的觀測值后，最終樣本為 2 700個公司―年度觀測值。通過人工收集整理企業的年報，得到了家族成員任職企業董事長或總經理的相關數據。企業的跟蹤分析師人數的缺省值采用0處理，因為沒有相關分析師的記錄，也就沒有分析師在跟蹤。其他的財務和治理數據均來自國泰安CSMAR數據庫。對所有的連續變量進行了上下1%樣本的Winsorize處理。
2.研究變量的定義與模型建立
為驗證上文中提出的研究假設1，我們構建方程1。
Firmvalue=α1Transparency+α2ControlVariabies+ε
為驗證上文中提出的研究假設2和競爭性假設3，我們構建方程2。
Transfer=β1Transparenct+β2Firmvalve+
β3Transpanrecy*Firmvalve+β4ControlVarisbles+δ
被解釋變量（Transfer）為二值變量，企業出現去家族化現象則為1，反之為0；企業透明度（Transparency）采用分析師跟蹤人數衡量；企業價值（Firmvalue）采用TobinQ衡量。
本文的研究對象是家族企業的去家族化現象，由于本文對家族企業的定義主要在兩個方面，一個是企業的實際控制人，另一個是企業管理者，即董事長或總經理。因此本文也分兩種情況來衡量家族企業的去家族化，第一種情況是是實際控制人的更換，只有企業更換的實際控制人不屬于家族成員，那么該企業被認定由家族企業變成了非家族企業；第二種情況是在第一種情況的基礎上，如果企業出現董事長或者總經理的更換，如果企業的經營管理的決策權在家族成員以外的人手中，本文也認定該企業進行了去家族化。我們使用二值變量衡量去家族化，并在兩種不同的情況下分別檢驗。當企業出現去家族化的現象時賦值為1，反之為0。
信息透明度根據企業的分析師跟蹤人數衡量，企業價值采用TobinQ作為衡量變量。控制變量引入了公司規模（Size）、資產負債率（Lev）、營運資本能力（Operate）、發展能力（Develop）、風險水平（Risk）、獲利能力（Profit）和上市年限（Gap）。變量具體定義見表1。
四、實證分析
1.描述性統計分析
表2報告了主要研究變量的描述性統計結果。從表2中我們可以發現，第一種去家族化的情況是完全轉讓，大約占比36%；第二種去家族化的情況是引入外部投資者和完全轉讓，兩者一共占比61%，說明引入外部投資者的家族企業占比大約是25%。可見我國大多數家族企業依然采用家族管理企業。
表3列示了家族企業進行去家族化之前，其績效與其他家族企業的對比分析，采用T檢驗方法。在家族企業去家族化之前，企業的資產報酬率（ROA）約為-0.004，顯著低于其他家族企業的資產報酬率0.052；企業的權益報酬率（ROE）約為0.031，同樣顯著低于其他未去家族化企業的ROE均值0.083。說明了家族企業去家族之前，其績效已經顯著落后于其他企業。
2.實證結果與分析
（1）信息透明度與企業價值的關系。表4報告了分析師跟蹤人數對企業價值的影響，可以看出，分析師跟蹤人數的系數顯著為正，說明企業信息透明度越高，企業價值越高。這表明了家族企業較低的信息透明度可以保護企業內部信息，家族成員對企業的監督要好于信息透明時外部投資者對企業的監督。結論驗證了假設1b，說明我國家族企業的發展多數符合“控制權私利”的假設。出現這樣的結論一方面是我國制度環境的因素，由于私有產權保護程度較低，家族成員只能顧忌眼前利益而不考慮企業長久發展；另一方面是由于中國的傳統思想，家族企業是家族成員擁有的集體產物，企業發展越大，家族成員越多，搭便車現象越嚴重，對企業價值的負面影響也就越多。
（2）信息透明度、企業價值與去家族化。
第一種情況下，企業信息透明度、企業價值與去家族化的關系。表5報告了只有企業完全轉讓才被認定為去家族化時，企業信息透明度和企業價值與家族企業去家族化直接的回歸結果。模型1中企業價值的回歸系數為正，但并不顯著，說明企業價值與企業轉讓之間沒有顯著關聯。這種情況下，假設2沒有得到支持。模型2中分析師跟蹤人數的回歸系數為正，并在5%的顯著水平上顯著。說明企業信息越透明，企業越傾向于去家族化。這表明，分析師跟蹤人數與企業去家族化顯著正相關，企業的信息越透明，家族企業的去家族化越明顯。表5中的模型3報告了分析師跟蹤人數和企業價值的交叉項對企業去家族化的影響。可以看出，企業價值系數為正，但是分析師跟蹤人數和企業價值的交叉項的回歸系數顯著為負，說明較高的信息透明度減弱了企業價值對去家族化的影響，該結果符合假設3b，說明我國家族企業符合“控制權私利”假設。
第二種情況下，企業信息透明度、企業價值與去家族化的關系。表6報告了當家族企業引入外部管理者時，信息透明度和企業價值與家族企業去家族化直接的回歸結果。從模型1和2可以看出，分析師跟蹤人數的回歸系數顯著為正，表明企業的分析師跟蹤人數越多，企業的信息越透明，該企業越傾向于進行去家族化。模型1中，企業價值的回歸系數顯著為負，這說明企業的價值越低，企業也傾向于進行去家族化。因此第二種情況下假設2得到支持。這說明，企業分析師跟蹤人數的增加減少了家族企業與外界的信息不對稱，由于不對稱程度降低而得到的利益減少，增加了家族成員未來的利益風險，從而增加了企業去家族化的概率。在控制變量中，公司規模（Size）回歸系數顯著為正，說明家族治理比較適合規模較小的企業，對于較大的企業來說，家族管理可能會力不從心，這與以往文獻的結論[26]是相同的。
表6中的模型3報告了企業的信息透明度對企業價值與企業去家族化關系的影響。可以看出，企業價值的系數為正，信息透明度與企業價值交叉項的系數顯著為負，說明信息透明度減弱了企業價值對企業去家族化的影響，假設3b得到支持。該結論說明了在“控制權私利”假設下，信息透明度減弱了企業價值對去家族化的影響。
家族企業是民營企業的重要組成部分，該研究結論說明了目前我國的家族企業多數是符合“控制權私利”假設的，這與家族企業去家族化前企業價值較低的現象是吻合的。也就是說，提高信息透明度，加強資本市場的信息公開，有助于企業價值的提升，有利于家族企業更好地發展。
（3）家族企業去家族化后企業績效比較。以上的研究說明了我國家族企業多數服從“控制權私利”理論框架，并且說明了信息透明度有助于家族企業的去家族化，那么去家族化后企業績效是否提升。表7和表8分別列示了第一種去家族化情況和第二種去家族化情況下資產報酬率（ROA）和權益報酬率（ROE）的比較。
表7列示了在第一種去家族化的方式下，家族企業去家族化前后的績效變化。可以看出，企業更換實際控制人之前，資產報酬率（ROA）的均值約為0.013，與進行去家族化后的企業資產報酬率（ROA）0.019相比，并沒有顯著區別。權益報酬率（ROE）的均值約為0.054，低于家族企業去家族化后的權益報酬率（ROE）0.076，結果在10%的水平上顯著。該結果說明當家族企業更換實際控制人（轉讓或出售）時，企業績效的提升非常微弱，甚至沒有顯著變化。
表8列示了在第二種去家族化的方式下，家族企業去家族化前后的績效變化。可以看出，企業在引入外部經理人之前，資產報酬率（ROA）的均值約為-0.004，權益報酬率（ROE）的均值約為0.031，顯著低于家族企業去家族化后的資產報酬率（ROA）0.027、權益報酬率（ROE）0.082。該結果說明當家族企業吸收更多的外部專業人才時，企業的績效水平明顯提高。
五、結論與建議
關鍵詞 信息化系統 精細化管理 價值效用分析
在信息時代，運用現代計算機和網絡技術，很多行業領域已經通過網絡實現管理和服務職能的轉移。網絡能夠讓辦公超越時間、空間、部門的限制，輕松實現信息資源共享和工作流程的優化，使服務變得優質高效而且規范。在經濟和信息全球化高速發展的今天，信息化系統已經成為提高企業和部門工作效率的一個重要手段，各企業推行辦公自動化、網絡化、電子化、信息共享，以利用Internet技術來增強科學決策、監管控制，提高工作效率。本人所在單位是擁有100多個分支機構的大型國有傳媒企業集團，通過建設運用信息化管理系統，利用其高效、便捷、可控的優勢，有效解決了明確優化流程、整合分散資源、管理溝通障礙等問題，實現了各部門、各機構跨體系、跨地域的工作協同，極大地提升了經營管理效率。
一、OA信息化系統總體運行情況
（一）功能在線情況
目前，公司信息化協同辦公系統上線流程管理、信息、信息共享、個人事務管理、公共資源管理五大類功能。其中，流程管理分為公文、表單和自由協同三類；信息主要有行業資訊、集團新聞、業務知識以及公告、調查、討論等內容；信息共享主要指文檔中心功能，分為部門和公司文檔中心；個人事務管理主要有計劃和日程；公共資源管理包括會議室、車輛等管理。
（二）系統訪問量
據統計，系統建成上線第一個月總訪問量為14177人次，平均日訪問量457人次；系統建成上線一年后月總訪問量上升至57087人次，平均日訪問量達1902人次，增幅超過3倍。每日同時在線人數峰值由上線第一個月的200人左右上升到一年后的767人。
系統建成上線第一個月訪問量數據統計圖
系統建成上線一年后月總訪問量數據統計圖
（三）系統普及率
目前全公司共有106家分支機構建成開通了OA協同辦公系統，系統普及率100%以上。
二、OA系統使用效果評估
（一）使用者評價
近期，公司綜合管理部門在全公司范圍內針對OA使用者的使用習慣和感受開展了一次問卷調查，參加調查的人員共有843人，其中：總部251人，分支機構592人。調查結果大致分為四個方面：一是關于使用感受情況。過半的受調查者認為OA系統比較容易操作，基本上通過簡單的培訓或別人指導后就可以使用了。二是關于OA各功能模塊接受程度。超過90%的用戶認可并了解OA各模塊的功能，并能通過OA系統獲取公司動態和行業資訊。所有功能中使用率最高的是協同工作，達到91.46%。三是關于OA系統使用熟悉程度。78%的用戶基本了解OA審批的各個環節及周期，98%的用戶會使用跟蹤功能，85%以上的用戶會使用流程加、減簽功能，80%以上的用戶了解公文在OA中流轉的時限要求，75%以上的用戶能在當天將事務處理完畢，70%以上的用戶會在出差、休假時設置人，可以說大家對OA系統各種功能的了解是比較充分的。四是關于OA系統處理事項便捷性。90%以上的用戶對OA流程的直觀顯示和提醒功能很滿意，認為能通過流程顯示知道文件審批到哪個環節哪個人了，而且提醒功能非常必要。總體來說，近88%的受調查者認為OA系統帶來了工作上的很大便利，極大提升了工作效率。
（二）系統使用效用分析
通過使用者調查問卷的統計分析，結合各個機構和人員在系統使用過程中的溝通反饋情況，可以看出信息化系統的使用真真正正給工作帶來了全新的變化。
（1）搭建了集成工作平臺。OA信息化辦公系統使企業有了一個統一的集成工作平臺。目前公司OA系統已經成為日常辦公的主要平臺，通過OA系統進行政令、協同工作、公文審批已經成為主流方式。OA系統實現了總部到下屬機構各種信息的統一管理和，為公司信息和交流提供了有效的平臺和手段。而且OA系統的即時通信、短信收發、留言、文件傳閱等實時信息通訊功能，使信息傳遞更加快捷、靈活、方便。
（2）提升了工作處理效率。無論是從調查問卷統計結果，還是從OA系統的后臺數據分析，或是從每個使用者的直接感受，都能明顯看到OA系統在提高辦公效率，特別是提高公文處理效率上帶來的巨大變化。在流程節點全都在線的情況下，只用幾分鐘就可以完成一個公文簽批程序，這在以紙介質為主的傳統辦公方式下是很難想象的。這種變化讓OA的使用者，尤其是流程的發起者嘗到了甜頭，帶來的結果就是以紙質文件辦理的流程被以表單應用或自由協同等形式轉移到了OA系統上，實現了網上辦公。
（3）實現了流程可視可控。OA系統實現了企業各類業務管理和行政管理工作的電子化流程，并采用尊重人員習慣的人性化設計，借助OA系統按照原先手工處理的既定模式，通過預置流程和格式模板，將原本雜亂、繁瑣的事務性工作變得簡單且更趨于規范。同時，工作流程的可視化設計，將每一項工作的進展情況和關鍵節點充分展現，明確了責任，強化了監督，在提高工作效率的同時，可以在最短的時間內發現流程中存在的問題，并根據實際需要進行修正完善。
（4）解決了工作時效性難題。本人所在企業集團分支機構較多，而且分布在全省各個市縣（區），如何確保總部的政令、決策、文件能夠快速傳遞到各個下屬機構，特別是在殘酷激烈的市場競爭中能夠增強決策落地執行時效性和市場應變能力，是我們在這些年工作實踐中一直非常關注的問題。我們也探索過很多方式，包括寄送快件、發送電子郵件等，但都存在明顯的漏洞。現在這一問題通過OA系統徹底解決了，政令的及時傳遞、接收，甚至跟蹤都可以隨時掌握，一個文件從部門擬文開始到發送到下屬機構，幾個小時就能實現。
（三）系統使用價值分析
OA信息化系統的使用不僅極大提高了工作效率，實現了文單處理的流程化、節點化、可視化、可控化，而且大大節約了辦公成本。以本人所在單位為例，系統使用前后辦公成本發生了很大變化。
（1）日常郵電費大幅節約。系統建成使用前，由于公司分支機構較多且分散在全省各個市縣，總部制發的公文需要以郵寄的方式送到各個分支機構，每年需要一定的郵電通訊費用預算。系統建成使用后，發送到各個分支機構的公文全部實行電子化、網絡化實時傳送，極大節約了郵寄費用。據統計，系統使用后郵電費每年就下降了74%。
（2）日常紙張費用大幅減少。系統建成使用前，總部所有的公文均要紙張印制、裝訂，然后郵寄到各個機構。每年要耗費大量的復印紙張和裝訂用具，除去耗費的人力、時間外，僅紙張費用就達數十萬元。系統建成使用后，極大節約了紙張費用。據統計，系統使用后紙張費用每年就下降了63%。
（3）日常辦公耗材費用大幅壓縮。系統使用前，由于大量的公文需要印制，目前市場上打印機、速印機等所需的耗材價格、維修價格較高，打印、復印量又很大，導致耗材費用很大。除去耗費的人力、時間以及機器對人身體的輻射因素之外，僅耗材費用就占了很大比例。系統建成使用后，極大節約了辦公耗材費用。據統計，系統使用后辦公耗材費用每年就下降了58%。
（4）日常辦公總體費用大幅下降。系統使用后，由于郵電費用、紙張印制費用、辦公耗材費用的大幅下降，也帶來了日常辦公費用的大幅下降。據統計，系統使用后，日常辦公費用年下降了65%。
（5）單個人力價值資本大幅提升。系統使用后，通過現代信息技術將人從繁瑣、無序、低端的工作中解放出來從事核心事務，并且超越時間、空間、部門的限制，輕松實現信息資源共享和工作流程的優化，使工作更加方便、快捷和高效，使管理變得優質、高效和規范。在原來手工處理的傳統方式下，處理一個文件包括接收、閱辦、送審、督促，加之等待的時間在內，大概需要幾天時間。在辦公網絡化、電子化、信息共享等自動化辦公方式下，處理一個文件可能只需要幾個小時，有些甚至幾分鐘就能完成。單位時間內或工作日內，每個人所能處理的工作量就會大幅提升，極大提高了人力價值資本。
三、信息化系統功能應用拓展
【關鍵詞】企業文化；價值觀；企業精神；企業形象
企業核心價值是企業的使命、理念和戰略的立足基礎，是企業員工共同經營的成果。企業文化是企業的靈魂，對于企業的生存和發展至關重要，強烈而和諧的企業文化給企業樹立了鮮明的價值觀、明確的指導方針和強烈的經營信念。企業文化作為一個企業獨特風格的載體，是形成企業根本性競爭優勢的關鍵所在。我國石油企業在成長中，一貫重視企業的文化建設。在新的歷史條件下，要強化石油企業文化建設，應以企業的核心價值構建與整合石油企業文化體系。
一、重塑石油企業的價值觀
企業的價值觀是企業文化的核心內容，它確立企業發展的戰略目標、經營理念及員工的思想意識和行為準則。要建立與企業戰略相匹配的企業文化，首先要重塑企業價值觀。企業價值觀的塑造，根本的在于企業文化建設的領導者、組織者，以現代管理理論為指導，在不斷捕捉時代特征及企業文化演變趨勢的基礎上，借鑒國內外優秀企業文化建設的經驗，從本企業實際出發，在生產經營中進行不斷的總結、提煉、積淀和創新。企業文化主要由四個層面構成——物質文化、精神文化、制度文化和行為文化。其中精神文化是基礎，精神文化中的價值觀是企業文化的核心。企業價值觀的塑造，要依賴于企業文化建設的系統化協調運作。構成企業文化的四個層面間是相互聯系、相輔相成、相互制約，精神文化是物質文化、制度文化和行為文化的基礎；物質文化是精神文化的外在表現形式；制度文化、行為文化則是精神文化的載體。企業文化建設是一個系統工程，必須在突出價值觀塑造的同時，將各個層面的建設緊密結合起來，進行系統化協調運作。
在此石油企業重塑企業價值觀之時，應注意以下幾個方面：
一是企業價值觀需與企業愿景協調一致。戰略的成功與否取決于組織成員的共同價值觀與組織愿景的一致程度，當員工的共同價值觀與企業愿景協調一致時企業內部就會形成一個良好的文化氛圍價值觀也就能充分發揮約束、指導作用。
二是要體現時代精神。隨著全球經濟一體化的日趨深入，企業不斷面臨新挑戰因此，要求企業文化具有開放性、兼容性，體現合作、共贏精神。
三是要獲得組織成員的認同。價值觀只有獲得組織成員的廣泛認同，才能為成員所接受，并付諸行動。在石油企業文化建設中以敬業進取、守法誠信、嚴守規程、愛崗敬業的職工形象標準，理解尊重、協作服從、和諧向上的團隊精神和“求實、開拓”的工作作風打造員工隊伍。在發展中堅持把人力資源作為第一資源，樹立人人都能成才的經營理念，建立激勵機制，加強員工的培訓，加強學習型組織建設，提高隊伍素質。
二、提煉石油企業的精神
企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，這就是企業的精神和理念。按照這種原理，提煉企業精神的可以分為五步：
第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄。
第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事。
第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來。
第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念。
第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。
企業文化建設還要從未來出發進行設計。對行業進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，企業必須具備什么精神，應該用什么理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業的核心理念。長期以來，我國石油企業培育了以“大慶精神”“、鐵人精神”“、勝利精神”等為代表的企業精神和理念，激勵了幾代石油工人，有力地促進了中國石油石化工業的發展。當前，石油企業必須結合自身特色，在推進科學發展的實踐中不斷深化、凝煉、豐富和發展大慶精神，形成獨具特色的企業文化。
【關鍵詞】汽車制造企業 數據包絡分析 信息化績效評價
一、研究背景介紹
汽車制造業是江蘇省的重要支柱性產業，據江蘇省統計局的數據，2010年上半年江蘇省汽車制造業實現利潤近120億元。
汽車制造業信息化主要是將生產制造技術、自動控制技術、研發技術、管理技術和信息系統實現有機結合，通過有效的配置應用，帶動汽車生產模式和思路、設計模式和研發理念、企業管理模式和業務控制、電子商務貿易模式、供應鏈相互信任和互利雙贏機制等方面的創新，從而實現汽車制造進程自動化，制造、設計、研發智能化，企業管理信息化，全面提升汽車企業競爭力。要改善和提高整個汽車制造企業的信息化水平，績效評價是資源配置和內部管理改革的基礎。
二、研究模型與指標選擇
（一）DEA模型
最初的DEA 是由Charnes ，Cooper 和Rhodes 于1978 年提出的CCR 模型，用于評價DMU 的總體有效性。若某個DMU 在一項經濟（生產）活動中的投入向量X=（x1，x2，…，xi，…，xm），xi表示第i 種投入；產出向量Y=（y1，y2，…，yr，…，ys），yr表示第r種產出；（xj，yj）對應第j 個決策單元的投入，用θ表示技術效率值。當θ0=1，則有決策單元j0為DEA 有效；當θ0
（二）指標與樣本的選取
本文選取江蘇省內24家民營、國有、合資等所有制的汽車制造企業為樣本進行分析。
根據全面性和系統性以及指標體系項目數合理的原則，總結相關的文獻初始選擇的輸入指標有資金投入、IT基礎設施、網絡環境、信息安全、高層經理重視度、應用軟件。輸出指標是顧客滿意度、直接經濟效益、間接經濟效益、社會貢獻率。上述指標在相關文獻中已經驗證具有較好的性質，但由于以上指標的選取是基于理論分析基礎上的，為了進一步避免指標類似或指標之間共線性的問題，需要對指標進行相關性分析，對指標進行優化調整。將各輸入指標依次定義為X1、X2、X3、X4、X5、X6，各輸出指標依次定義為Y1、Y2、Y3、Y4。
通過相關性分析，各指標間都有一定的相關性，對于企業來說，尤其是將范圍限制到某一領域的評價，各指標之間必然存在的聯系。其中，根據實際情況應用軟件和IT基礎設施投入相關性較大，剔除該指標。調整后，指標確定為X1、X2、X3、X4、X5，輸出指標為Y1、Y2、Y3、Y4。
三、江蘇省汽車制造企業信息化績效評價實證
利用CCR、BCC和SE模型計算江蘇省24家汽車制造企業信息化效率，其結果見表3，數據皆基于以投入為導向，運用EMS1.3軟件。
（1）利用CCR和BCC模型能夠將DEA有效單元與無效單元區分開來，并得到效率值的大小，但對于DEA有效的決策單元，它們都無法對其進行排序。表中，江蘇省這24家汽車制造企業CCR效率值不為1的有企業7、10、11、12、13、23；BCC效率值不為1的有企業10、11、12。相比較而言，BCC的效率值均大于或等于CCR的效率值，而且BCC效率有效的企業更多。這是因為，BCC計算出來的結果為純技術效率，而CCR考察的是純技術效率和規模效率的綜合效率。
（2）SE模型對效率值為1的企業的信息化績效進行了進一步的評價排序，而無效率區域的效率值與CCR的效率值完全一致。企業5的信息化效率最高，達到了2.1395，企業5、6、24、14、15、16、22、18、17、8、21、20、19分列在第2到13位，這些企業的DEA是有效的，而且同時達到技術有效和規模有效，且效率值超過1。
四、結語
以上是這24家江蘇省汽車制造企業的信息化績效情況。SE模型一般可以幫助了解超過效率為1的企業的情況以及排序，CCR和BCC模型則是可以幫助企業了解自身的技術和規模上投入的不足或過多。總體來說，江蘇省汽車制造企業的信息化績效成果是較好的，大多效率值為1。
本文由于時間倉促和精力有限，還有很多不足。如企業只有24家，略顯不足，因此為了符合DEA要求，指標也只能盡可能的選少。另外，樣本數據只有定性數據，缺乏定量數據，可能計算結果缺少一定支撐。若能有機會采集足夠多的企業的信息化績效指標體系數據，能更好的驗證該綜合評價模型，得出定性與定量分析的結果，將更好的指導江蘇省汽車制造企業信息建設。
參考文獻：
[1]蘇明芳.汽車制造企業信息化績效評價體系研究[D].重慶工商大學，2009.
［關鍵詞］ 電子商務 企業信息化 結構模型
近年來，隨著互聯網技術的應用和發展，在信息流、資金流和物流三大因素的支撐下，電子商務以B2B、B2C、C2C三種主要的交易模式獲得了長足的發展，淘寶和京東之類的網上購物和網上交易在人們生活和企業發展中越來越習以為常。電子商務在當前世界經濟發展的進程中占有越來越重要的地位，是現代流通的重要手段。電子商務充分利用網絡技術打破了傳統交易模式受時空以及信息制約的瓶頸，給現代企業的運營帶來了新的思路和前景，同時也給企業信息化帶來了前所未有的機遇。在電子商務環境下，我國企業信息化未來該如何發展既是社會經濟發展需要認真對待的問題，也是企業發展研究的重要課題。
電子商務是企業信息化建設過程的“高級階段”，也是企業信息化建設不斷擴展和深入的結果。20世紀90年代，隨著計算機及互聯網技術的普及，部分企業就開始著手進行企業信息化建設，而電子商務在進入21世紀后才開始蓬勃發展的。因此企業的信息化建設起步早，而電子商務是企業信息化建設的一個階段。
企業信息化就是指企業利用計算機技術和互聯網技術等一系列現代信息化技術，對信息資源的深層次挖掘，以及廣范圍的利用，用以提高生產、經營、管理、決策的水平和效率，從而提升企業效益和競爭力的過程。在國內企業信息化投資熱中，許多企業盡管表現出了很大的熱情，但是，對于信息化的效果判斷，許多人還存在一些似是而非的認識，認為企業信息化“只有投入沒有產出”或“投入很大，產出很小”。盡管這樣，面對全球信息化浪潮，一部分企業的投資熱情仍然很高，這就難免讓人覺得為信息化而信息化。其實，信息化不是目的，只是手段或工具而已，從宏觀角度來講，國民經濟和社會信息化的根本目標是實現跨越式經濟發展，以信息化帶動工業化，從而推動企業經濟的發展；從微觀角度來講，企業信息化的根本目標是提高企業競爭力，從而獲得競爭優勢。這種競爭優勢表現為兩個方面，一是企業運營效率的提高，二是企業效益的改善。從系統觀點出發，設計企業信息化績效的多維動態評價指標體系，包括定量指標和定性指標，在定量指標里，除了發揮傳統的財務指標的優勢之外，還增加了顧客導向指標、競爭力指標以及可持續指標，兼顧了客觀衡量指標和主觀衡量指標、短期衡量指標和長期衡量指標、動因衡量指標和成果衡量指標、外部衡量指標和內部衡量指標。對于定性指標，則主要從顧客、員工、股東、經營者、供應商等不同角度出發，分析企業信息化績效。從電子商務系統的效益分析出發，定量分析制造商發起和管理的效率與經濟效益，認為效率、參與者經濟效益受制造商的管理策略影響和決定。合適有效的管理策略是提高效率和參與者效益的關鍵因素。早在2002年，國家信息化測評中心正式推出了中國第一個面向效益的信息化指標體系――企業信息化基本指標構成方案（試行），以全面評估中國境內企業的信息化發展和應用水平，以及企業信息化的效能。
面向電子商務的企業信息化價值主要是指企業信息化對企業本身的價值增值作用。在電子商務環境下，隨著企業信息化程度的進一步提高，企業活動的價值鏈結構發生了巨大變化。用價值鏈理論分析企業信息化的價值增值已不能僅局限于核心企業價值鏈所創造的價值，還應該擴展到整個產業的價值鏈，關注企業信息化對供應商價值鏈、客戶價值鏈、競爭者價值鏈、服務商價值鏈所產生的影響。
面向電子商務的企業信息化的價值包括核心價值、讓渡價值、顧客價值、比較價值和附加價值五個方面。從商務運作的角度來看，面向電子商務的企業信息化是企業的組織和管理面對各種復雜環境而做出的基于信息技術的解決方案，這一方案成功的關鍵因素是科學設計其信息化導入模型。所謂面向電子商務的企業信息化導入模型，是指在網絡環境中基于一定技術基礎的企業信息化的商務運作方式和盈利模式，其中包括商業模式、技術模式、經營管理模式、資本模式和風險管理模式。以豆瓣為例，豆瓣是一家Web2.0網站，截止到2010底，豆瓣已經有注冊用戶超過4100萬，主要以書評、影評和樂評為特色，吸引了一大批忠實的用戶。這一模式擁有很高的粘性，并逐漸對網民購書、購碟產生影響。豆瓣主要通過用戶點擊及購買電子商務網站的相關產品，來獲得收入。豆瓣網的模式特別適合于營銷的精確到達。豆瓣網最重要的收入來源，是和購物網站的合作。在豆瓣網提供的服務中，產品比價是非常重要的部分。當用戶通過豆瓣網上的外部鏈接進入當當、京東這樣的大型網上商城購物，雙方就會按照合同約定的比例進行利潤分成。
企業信息化的建設是為了更好地服務于電子商務。電子商務對企業信息化建設的全面實施起到了推動作用；而企業信息化也進一步推動了電子商務的發展；因此，企業信息化建設和電子商務有著密切聯系，現代企業的自動化、信息化與電子商務活動必須完全融合在一起，促成企業信息化與電子商務的里應外合。
參考文獻:
[1]靖繼鵬．信息經濟學[M]．北京：清華大學出版社，2004
[關鍵詞] 信息管理對策經濟
一、前言
信息是有意義的資料：資料是數據、依據、文字說明、符號、圖形等的集合；有意義的資料由使用者識別，不是所有的資料對企業來說都是有用的。在使用信息時，企業應本著適用務求實效的原則。從一定層面上，信息也是市場經濟生產力的一種體現形式。有的企業在信息管理中存在一些慣性的管理誤區．導致信息傳遞不當、決策行為失實．往往會給企業帶來方向性的損失。
二、中小企業信息管理的現狀
中小企業是國民經濟中最具活力的組成部分，近年來，中小企業的信息化意識有了一定提高，但發展水平層次不齊。2003年，科技部針對小型制造企業信息化建設的特點，開始推廣基于互聯網的ASP(應用服務提供商)服務，強調通過網絡環境下ASP的服務平臺為小型企業提供公共服務和專業化支持，增強區域企業群體的核心競爭能力和可持續發展能力，并通過基于ASP模式的咨詢、監理、培訓等公共服務，幫助小型企業有效地規避信息化建設的風險，以取得實實在在的效益。但在大部分中小型企業中普遍存在的問題使中小型企業的信息化建設遇到了很大困難。
三、中小企業信息管理存在的問題
1.市場信息識別不準。信息從廣義上說是一種市場行為，遵循市場經濟的運作規律，信息時代信息無處不在，企業識別對自身有用的信息卻需要匹配各方面的資源，尤其是智力資源的投入。有的企業在信息識別上存在的問題有:(1)信息搜索的定位不準，導致有價值適用的信息疏漏，無用的信息消耗大量的智力資源;(2)信息識別系統不完善，導致各層面管理決策缺少翔實的重要信息;(3)信息傳遞與反饋的程序不健全不規范，導致信息的時效性大為降低;(4)各層次管理者對信息的重視程度不足，導致信息價值未能有效挖掘;(5)企業自身的信息保密程度不充分，導致企業很容易流失商業機密信息。
2.內部信息溝通不當。管理行為很大程度上取決于溝通與協調，而信息是溝通與協調的介質，內部很多管理出現的問題在于信息傳遞失真、失實，而連鎖性地引發操作行為的失誤;有的企業在內部信息溝通存在一些問題:(1)各層面管理者信息溝通不及時、不準確，引發縱向與橫向管理與作業行為出現問題;(2)企業管理目標和價值體系不完善，管理者管理思想不明確，導致內部信息在傳遞與實施的過程中容易變形;(3)個別管理者的管理理念和管理行為存在誤區;(4)內部信息溝通管理程序不適應企業管理的實際運作情況;(5)內部信息管理仍然停留在口頭。
3.信息價值未挖掘。信息也是市場經濟條件下的一種生產力，有其潛在和顯在的價值需要充分地開發與利用。有的企業存在的問題有:(1)對信息的價值未引起高度重視，利用與開發信息價值錯過了最佳時機;(2)采購――生產――銷售等環節缺少必要的信息轉化，造成產品庫存積壓或庫存資金占用過多;(3)信息作為一種無形的資源，企業對此沒有匹配相應的激勵與約束機制，未能有效地量化分解，導致信息價值的開發工作止步不前;(4)全員的參與性不充足，使得一些有價值的信息未被企業挖掘出來;(5)信息管理缺少必要的監測手段。
4.信息記錄不健全。信息的外在體現形式是文件資料或是記錄，記錄可以提供企業信息管理的主要活動，企業信息的主流也應該留有記錄。有的企業在信息記錄管理上存在的問題;(1)信息流管理的過程沒有形成記錄，對重要的資料和信息靠回憶錄;(2)信息記錄沒能規范，使信息記錄在具體實施時，存在漏項不全面等問題;(3)信息記錄的貯存，標識等基礎工作不健全，未能按記錄控制程度實施。
四、針對中小企業信息管理存在問題的對策
1.進一步加強對企業信息化工作的宏觀指導、組織保證和政策支持。充分發揮國家企業信息化工作領導小組和各地企業信息化工作領導小組的作用，制定規劃，研究政策，加強宣傳，進一步調動社會各方面的力量，堅持按照“政府推進、市場引導、企業主體、行業突破、區域展開”的方針，加大企業信息化工程實施力度，為加快推進企業的信息化提供更加切實有力的宏觀指導、組織保證和政策支持。
2.引導企業自身強化信息化意識，加大力度實施企業體制、技術、管理創新。企業內部的信息化就是企業管理體制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理團隊重組的過程，要求企業必須加快推進改革、改組、改造步伐，加強內部管理，否則，體制、機制、組織結構、管理模式等一成不變，陳舊僵化，即使采用最先進的技術裝備和信息系統，也只會失敗，不會成功。
3.建立健全企業信息化支撐配套環境。目前，網絡基礎設施、產品與服務編碼、安全認證、網上支付、物流配送等企業信息化的公共支撐配套環境都存在問題或差距，制約著企業信息化建設與應用。建議有關主管部門聯合各方面力量，加快研究，盡快建立健全企業信息化配套支持體系，以更好、更快地推動企業信息化建設。
4.多渠道融資，加大企業信息化投資力度。從調查結果看，企業信息化投入力度不大，許多企業資金缺乏是企業信息化的一大瓶頸。因此，為了加快推進企業信息化進程，企業自身必須本著有所為和有所不為的原則，加大企業信息化投資比例和力度。
6.以企業信息化建設與應用為契機整合信息產業鏈。信息化建設包括硬件建設和軟件建設。系統的硬件平臺建設應在統一規劃的條件下與軟件建設同步，硬件的建設要與當前所處的層次相適應。