時間：2022-09-29 07:36:05
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海外企業與國內企業相比，其人力資源管理具有自身的特點，對此必須給予足夠的重視。
1.海外企業人力資源管理對象的復雜性。
對于大多數海外企業，其人力資源的組成更加復雜。不僅有外籍員工，還有本地員工。在這其中既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人，也有知識水平較高的大學畢業生，此外還有一些企業專門引進的管理人員和專家技術人員。這些處于不同層次的員工有著各自的特點和價值目標。因此，由他們組成的海外企業人力資源系統具有相當的復雜性。
2.海外政法環境對海外企業人力資源管理的影響。
由于一些海外企業的經營項目涉及技術、安全和等問題，各所在國對外來投資者參與發展項目都在很多方面做出了嚴格的限定。例如，我國石油公司在海外投資項目時，國外會對項目的工期、員工比例、利潤等做出規定。此外，海外發展項目還會因為各國規章制度的差異，而使得公司在各項規程和管理上都存在一些差異，這些都會給海外企業進行人力資源的管理帶來巨大影響。
3.海外文化環境對海外企業人力資源管理的影響。
海外企業在發展過程中，所面對的是和國內完全不同的國外文化環境，不同人群的價值觀念和行為準則，以及由此產生的各種矛盾和沖突，這些都直接影響著海外企業的發展。因此在進行海外企業人力資源管理時，既要考慮企業內部員工國籍、語言、工作態度與工作目標等方面的差異，又要考慮企業外部要受國外文化、習俗、等方面的影響，管理者在管理方法和管理理念上也必須隨之進行調整。
4.海外經濟環境對海外企業人力資源管理的影響。
通常說來，海外企業的發展要受到企業所在國、所在地的經濟發展水平和環境的影響，所在國所在地的經濟環境直接影響海外企業的用人成本。當地市場價格水平是確定企業員工薪酬水平的標準和依據，與外部市場水平相當的薪酬水平能夠保證薪酬的公平性，防止人才流失，達到激勵員工的效果。
二、海外企業人力資源管理存在的問題
我國海外企業在人力資源管理主要存在如下幾方面的問題：
1.項目經理能力不足，權、責、利不統一。
目前，我國海外企業發展缺乏戰略規劃，特別是人才戰略規劃，基本上很多項目經理或者主持人都是由上級委派，缺乏競爭意識，也缺乏創新能力，同時，很多項目負責人缺乏海外管理經驗，沒有得到必要的培訓，這對其在海外企業的管理是非常不利的。很多海外發展項目中，負責人的權、責都比較明確，但對其應得的經濟利益卻沒有明確的表述，所以導致權、責、利不協調，不統一，管理者做好做壞都一樣，這嚴重制約了企業的發展。
2.人才結構不合理，國際化、綜合性人才不足。
由于我國長期以來受計劃經濟的影響，海外企業往往在人才戰略和人才結構上存在諸多問題。首先，沒有形成人才戰略管理和培養計劃，不利于人才的長期發展；其次，人才結構存在問題，往往是技術人才多，而商務人才、法律人才等不足；再次，人才知識結構不合理，海外發展項目需要的人才是綜合性的人才，而在這方面的人才奇缺，同時管理和培訓又跟不上。
3.人員薪酬未與國際接軌。
我國海外企業員工的薪資普遍較低，在收入分配上不能凸顯技術、能力和學識的價值，同類企業中，要比其他國家的薪酬低，這不利于人才隊伍的穩定，難以充分發揮人才的作用，難以有效吸引人才，不利于職工隊伍的穩定。我國海外企業在諸多管理方面還不完善、不成熟，獎懲機制不完善，激勵措施也不夠，激勵重物質、輕精神，重眼前、輕長期。
4.忽視對人才的培訓與開發。
我國海外企業管理者對人力資源的價值不夠重視，人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用，而不愿對員工進行培訓。主要表現在：培訓次數少，時間短，而且培訓一般沒有系統性，培訓效率低下，培訓內容、方式不符合工作的實際需要，缺乏靈活性，導致很多員工不能適應海外企業發展，在競爭中處于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企業員工面臨兩種以上的文化背景，這樣復雜的文化背景在國內是從來沒有的。目前，我國很多海外企業在跨文化的理解、溝通以及管理技巧等方面仍然處在探索階段。所以，要針對這些現狀來制定合理的人力資源戰略發展目標，努力對人力資源進行戰略管理和培訓。
三、海外企業人力資源的管理與培訓策略
人力資源戰略對于國內外企業發展都是十分重要的，特別是在海外企業發展過程中，更要有明確的人力資源戰略發展目標，通過人力資源的管理和培訓才能為海外企業發展帶來更大的效益。根據海外企業發展項目的實際，結合其目前的管理和培訓情況，可以采取如下策略。
1.加強海外企業管理與培訓隊伍建設。
加強海外企業管理與培訓隊伍建設是開展海外人力資源培訓工作的前提。只有明確人力資源戰略目標，培養一支高質量的管理和培訓隊伍，才能使得海外企業人力資源管理和培訓成為可能。要想成為一個高知名度、高效率的企業就一定要組建一支良好的管理與培訓隊伍。加強海外企業管理和培訓隊伍建設要做好以下各項工作：第一，借鑒經驗。通過借鑒當地優秀企業的管理和培訓經驗來建設隊伍，同時根據實際情況對管理和培訓進行調整，以適應人才培養目標。第二，加大人才培養力度。加強對管理和培訓人員的指導，提升他們的管理和培訓業務能力，促使其更好地完成對海外企業人力資源的管理和培訓。第三，注重人才戰略。重視人才的引入，不斷充實人才隊伍，從而建立一個高水平的管理培訓隊伍，培訓出高質量的各種人才。第四，加強企業與培訓隊伍的溝通、協調和合作，在人力資源管理和培訓方面形成合力，從而更加有效地促進海外企業的發展。
2.賦予海外企業員工充分享有參與培訓的權利。
一是積極創造條件，促使每一個海外企業員工都能參與管理和培訓，提升人才的知識結構和企業效益。二是海外企業的領導要積極聽取員工們的建議，虛心向有經驗的員工學習，鼓勵他們積極獻言獻策，并根據外籍管理者與技術專家的意見與建議來改進自己的工作，以提高海外企業的管理與培訓水平。三是為了更好地促進員工之間、管理者和員工之間的溝通和交流，企業可以借助互聯網來為溝通和交流提供一個平臺，同時根據他們在平臺中的表現以及參與的積極性、所提建議的實用性等對其進行獎勵，這有利于調動員工的積極性，同時也有利于員工參與到企業的管理中，強化他們在企業中的主人翁意識，有利于人才隊伍的穩定和企業發展。
3.建立動態用人機制，提高員工競爭力。
一是建立動態的用人機制，促使員工不斷地自覺地學習，使員工充分發揮自身潛能，提升員工的競爭力。二是海外企業要根據企業的發展戰略來對企業的人才戰略進行規劃，并據此對崗位進行調整，實行競聘上崗，避免出現人才的浪費，同時打破國籍限制，公開公平的通過競爭來選拔優秀人才，從而有效吸引優秀人才，為優秀人才施展才華搭建平臺，促使優秀人才脫穎而出，為海外企業的發展做出貢獻。對于外籍人才，可以賦予一些管理職權，以便發揮他們獨特的人才優勢，發揮他們的特長和聰明才智，調動他們在工作中的積極性和創新性，為海外企業帶來更大的經濟利益。
4.為員工制定職業和培訓規劃。
一是針對海外企業員工大都是當地人并都是短期工的特點，海外企業更要制定合理的切實有效的人才發展戰略，幫助員工進行職業規劃，使人才進得來、留得住，充分發揮他們在企業中的作用，在企業發展中體現自身價值，將自身發展與企業發展聯系在一起。企業不能只為了利益忽略人才的培養，要重視對員工的職業規劃。了解員工的能力、需求、愿望和打算，以便為他們以后的發展進行規劃，這樣有利于人才的挽留，對優秀的員工要進行特殊培養，以便員工能夠為企業的長遠發展做出貢獻。二是制定員工培訓計劃，提升專業技能。首先，要做好就職前的培訓工作，讓他們快速地熟悉海外企業環境，熟悉海外企業的工作程序，熟悉企業的各項制度，以便為接下來的工作奠定基礎。其次，要積極對員工進行職業技能和職業道德的培訓，促使其盡快的掌握和熟練各種操作規范和工作流程，有利于其盡快投入工作。職業道德培訓促使其更加愛崗敬業，具有良好的工作態度和工作作風。再次，重視海外員工的過程培訓，促使其在工作過程中不斷學習，不斷進步，不斷提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度與完善的獎懲機制。
一是海外企業要制定健全的管理制度，明確職責。同時，根據員工實際工作來確定薪酬，并建立績效制度，充分調動員工的積極性。建立考核機制，做好考核工作，這有利于調動員工積極性，也有利于為人才的選聘提供依據。加強對國際化經營、管理、培訓方法與技能的學習，充分發揮人才的優勢，加強管理與培訓，提高管理與培訓的效率。二是建立完善的獎懲機制，通過利益機制和獎懲措施，將項目經營者、職工和企業效益緊緊聯系在一起，使之息息相關，企業重視人才，人才依賴企業，共同促進和共同發展。獎懲機制的建立要和國際接軌，要物質獎勵與精神激勵相結合，長期激勵與短期激勵相結合。
6.提供全面實用的海外企業人力資源培訓。
現階段，煤炭企業人力資源管理過程中面臨著一系列新挑戰，例如改革開放與企業擴張、新技術和新理論的發展等方面。
1.改革開放和企業擴張。我國發展進入全面的對外開放時期，就煤炭企業而言，不斷產生一系列新的挑戰。伴隨世界經濟一體化的推進，競爭變得愈發激烈，同時充分顯示出多元化的特點。因此，煤礦企業需要面對國內外雙重競爭壓力。然而各個國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業同樣需要應對相應的挑戰。在這種情況下，煤炭企業人力資源管理如果想有效應對上述的各種挑戰，一定要努力建設好“四跨”型集團，科學謀劃自己的發展戰略，以適應各種挑戰。要想健康長期發展，一定要不斷對外擴張，然而一定要注意適度的規模。對外擴張離不開優秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業人力資源管理應當具有戰略性與前瞻性，亦即我們常說的與時俱進。
2.新技術和新理論的發展。經營運作中，煤炭企業唯有盡可能地提高與創新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應當不斷創新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運用信息技術手段，推動企業人力資源管理不斷創新發展。20世紀90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術與新理論，例如職業生涯規劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應用軟件同樣不斷被開發出來。在管理方法與理論等方面不斷創新，給企業人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰，同時也把握住良好的發展機遇。
3.對發展戰略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關鍵在于煤炭企業的發展戰略，并且決定著其發展方向。因此，發展戰略對煤礦企業十分關鍵。市場競爭的核心是戰略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰略布局，不管是國內或者國外公司，為提高自身綜合實力，均制定出屬于自己的發展戰略，其一方面適應自身與產業政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發展戰略后，公司重點則相應地轉到企業再造上，制定與實施一個可行的人力資源開發戰略，優化勞動人事管理模式。人力資源管理是推行發展戰略的前提條件，同時能夠為再造工程提供強有力的助推作用。
二、人力資源管理體系的優化構思
對于煤炭企業來說，構建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產力。應當明確自己的發展方向，即所謂的人力資源戰略。具備了導向與核心，則能夠構建戰略人力資源管理模式的大致框架，其中應當具備決策、支持、開發、激勵4個系統來作保障。第二，整合公司當前人力資源管理體系，在此基礎上對其深入優化，唯有如此，才能充分確保該體系適應現代企業，最終能夠充分發揮作用。
1.框架中的決策系統是其中的核心指揮系統。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應用，同時在力資源管理的重大事項與中長期規劃的決策過程中應用。其屬于人力資源管理運轉的中樞神經，主要包括4個體系：理念、規劃、管控、管理流程。
2.支持系統。主要包括八個體系：例如組織設計、工作分析等，以其當做基礎性建設，為各項相關管理活動的有序推進提供保障。
3.開發系統。基本上為職工相關內容，以他們在工作崗位上的需求為基礎制定招聘體系，按照他們在技術上的需求制定相應的培訓體系，制定職業發展規劃體系（主要是按照他們的發展需求進行），在充分確保廣大職工個人發展的基礎上實現企業總體目標的實現。
4.激勵系統。為逐漸提升效率，激發廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時涉及到激勵系統，并在這一個系統里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業人力資源管理體系的優化探討與工作效率制定了勞動關系管理體系與績效管理體系。
三、人力資源管理體系優化的具體流程
煤礦企業如果想要獲得健康持續發展，使自己在激烈的市場競爭中占據優勢地位，則一定要構建戰略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機制進行改善。然而該項工作十分復雜，是一個系統工程，并非在短時間內就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發展，要腳踏實地。一方面應當充分考慮煤礦企業具體狀況以及面臨的產業政策環境，另一方面應當分階段分步驟推進該項工作。接下來，我們闡明詳細的步驟，從而能夠不斷優化人力資源管理體系和機制。
1.各個煤炭企業的具體現狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發展方向同樣存在差異，因此，企業需要對其人力資源現狀進行評估，完全把握現實狀況，基于此，充分考慮公司發展進行資質深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規劃，明確自身的方向，相應地則可以了解公司發展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個方面的基礎上，選擇科學、有效的機制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標仍然無法完成其管理體制的構建，尤其關鍵的是針對自己的目標付諸實踐，同時充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現狀，使其能夠推動人力資源管理不斷前進。除此之外，應當分階段、客觀地來評估自己的行動，發展過程中應當不斷創新，同時逐漸優化。制定相應的監控體系，成立相應的機構，使人力資源管理始終沿著正確的方向發展，使各項行動處于正確的軌道之中，最終使其成為一個科學合理全面的系統。
2.一定要認真根據公司的戰略要求與內部環境進行，明確結構，同時適當地調整。滿足以上的要求之后，然后實施細致深入的崗位分類和工作分析。
3.根據企業的特色，構建相應的人力資源管理信息平臺，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個完善的人力資源管理體系，然后，制定科學有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構建出一個系統全面的人力資源管理體系。
四、結語
現代管理科學普遍認為，要管理好一個企業需要4大資源：人力資源、經濟資源、物資資源、信息資源。在這4大資源中，人力資源是最重要的，人力資源是能動性資源，這是人力資源與其他資源最根本的區別。一個企業具有優質的、充足的人力資源，其他資源都可以從無到有，資金可以籌集，設備、廠房可以擴建，信息可以采集、處理，人力資源的合理開發利用可以彌補其他資源的不足，油田企業幾十年來的艱苦創業史就證明了這一點。改革和創新的浪潮中，市場瞬間萬變，在企業的一切資源中，把人力資源放在核心地位，實現人力資源合理開發，是企業面對市場競爭的有力武器。
一、油田企業人力資源管理現狀
（一）職工人數總量過剩目前油田行業普遍存在人員過剩，油田幾十年來發展過程中，人海戰術思想一直占主導地位，人員膨脹超過了油田勘探地質新增探明儲量的增長速度，隨著技術更新，管理更新，油田出現人員過剩，經過最近幾年的改制分流，已減少了用工總量，但和國外相同行業相比，人均產油仍處于非常低的水平，企業運營人力資本總量過剩，油田企業的勘探、鉆井、大修等施工隊伍開工不足，輔助生產單位工作量也不飽滿，形成人力資源相對過剩，解決轉崗待崗職工再就業工作難度大。
（二）人員結構不合理油田企業人力資源來源于大中專畢業生、技工學校畢業生，以及招工、復轉軍人等，人才素質個體差異大，采油、作業、施工隊伍間的素質差異大，人力資源整體質量不穩定，受績效評定、工作環境、各種待遇的影響，職工個人的努力差異也很大，企業教育培訓工作針對性、有效性方面的缺陷也制約了人才素質的提高，通用人才過剩，專業技術人才緊缺，一線人員尤其是生產技術骨干緊缺，后勤通用崗位人員過多。稀缺人才不能因生產需要及時得到補充。
二、油田企業人力資源開發存在的制約因素
（一）企業的內部保護政策由于油田企業職工人數總量過剩，企業內部再就業壓力大，人員流動實行出多進少，控制進人，優先考慮職工子弟就業。二級單位之間也各自為戰，控制人員的流進，鼓勵職工走出油田，內部保護政策雖不得已而為之，但由此產生的負面效應是人力資源流動性受到限制，真正有能力的人才只有通過跳槽來實現個人的努力目標，因此職工個人的工作滿意度和投入感得不到發揮，職工缺乏危機感和參與競爭的意識，勞動積極性受到制約。
（二）社會保障體系的完善狀況社會保障是以國家為主體，通過居民收入的分配和再分配，依據法律規定對勞動者因年老、疾病、傷殘、失業等提供的幫助以保障其基本生活的制度。社會保障制度建立和完善，是人力資源市場正常運行的基本前提，為企業的人力資源開發與管理解除后顧之憂。目前油田企業的各種保障制度正逐步與社會保障并軌，為進一步溶入社會保障體系進行改革。社會保障體系的完善，有利于企業的人力資源市場化管理。
（三）人力資源市場的規范行為勞動者、企業、及作為勞動需求者身份出現的政府是人力資源市場上的3大主體，其中勞動者是人力資源的供給方，人力資源的供需雙方的行為動機是相同的，雙方都尋求各自收益最大化，并以此決定各自的供給和需求行為。在供需雙方的選擇過程中，工資率又作為價格信號引導調節人力資源在社會各種需求中分配，規范的工資形成機制和實現機制是市場正常運行的劑，人力資源市場的規范化運作是人力資源開發與管理取得成功的基礎。
三、提高人力資源開發管理效益的途徑
（一）建立規范的人力資源市場人力資源開發與管理過程中，人力資源市場的作用非常重要，人力資源市場直接影響著用人單位的具體計劃落實，企業內部的人力資源市場在模擬市場化運作過程中，要進一步提高管理水平，強化規范操作，發揮模擬市場應有的職能和作用。要根據石油企業勞動力總量過剩的狀況，加強與國際國內人才市場的勞務合作，增加就業渠道，通過對外合作，改善本企業的用人環境。
審視諸多礦業企業的客觀現狀，迫于市場經濟體制大環境下傳統人事管理體制依舊得以慣性沿用的實情，我國國有礦業企業人力資源管理多數須在改革進程的推進中實現機制模式的轉換。延滯性的體制改革使得現階段的礦業企業人力資源管理仍困于不斷修正補充計劃經濟條件下管理模式的“泥潭”，進而對企業人力資源管理在改革進程中如何對其它資源予以有效整合利用形成了制約。以當前煤炭行業為例，在煤炭系統經濟蕭條的階段大部分國有煤炭企業處在產能下降、人員裁撤、效益下滑的困境。企業發被動的應對行業形勢的變化，難以依托自身人力資本的優勢制定前瞻性的戰略規劃。國有礦業企業在人力資源管理方面，整體存在人才吸引力不足、人員流失大、人力資本競爭力差、制度體系不健全等問題，亟需對當前存在的問題解析并提出切實有效的對策。
2國有礦業企業人力資源管理問題解析
2.1礦業企業人力資源管理思路問題
首先，礦山企業作為技術類行業，在人員的招錄上側重對各技術人員的引進與培養，對人力資源管理人才對企業整體人力資本運作成效缺乏理性認知。在人力資源管理層面的思路模糊，導致人力資源管理機制處于低效運作的困境，以企業發展為導向對各領域人才進行有效整合難以踐行。國有礦業企業現存的人事專員多數缺少專業的人力資源管理知識,在自身的人力管理層面只是程序化的推進，缺乏對專業人力資源管控團隊的建設。由此，在企業的人力資源管理規劃制定及成效遇見上缺少軟性力量，進而無法在硬性基礎架構上實現企業整體發展的人力資源管理需求。其次，現有人力資源管理的內容過于行政化，缺乏創新性和前瞻性。當前眾多國有礦業企業的人事管理的精力主要放在常規性的行政事務上，管理機制和管理內容過于呆板和僵化導致基礎性工作停滯、突破性工作缺失。系統的人力資源管理和開發體系缺失，致使人力資源管理的戰略模式改進處于任務性、后進性困局。將人力資源簡單的歸屬于人事管理的范疇，以業績為導向的企業內部人力管控成為工作的核心任務，對企業人力資源在企業整體發展中的功用予以人為的簡化。人力資源管理思路的模糊不明，對市場經濟條件下企業發展人才引進形成了反向拉力，進而在內部人才培育及外部市場拓展領域造成發展困局。
2.2礦業企業人力資源管理制度問題
首先，基于人力資源管理主客體的界定，企業人力資源管理從業者的業務素養及專業技能的高低成為影響管理成效重要因素。國內多數礦業企業在人力資源管理機制上仍選用計劃經濟體制下形成的老一套內容，工作分析、績效考核與薪酬激勵等科學化、規范化的人力資源管理體系處于無人問津的尷尬局面，適應市場經濟發展的高效人力資源管理機制構建與創新更是無從談起。現在許多國企都基于傳統人事管理的觀念的引導與影響，在人事管理者選用上無科學合理的標準，將人事管理誤解為無專業限定的“雞肋”崗位。此種用人思路導致人事部門的自身構建出現嚴重問題，缺乏專業素養和職業技能的人扮演者為企業發展“招兵買馬”的核心角色。其次，缺乏現代人力資源管理的理念，對人的管理過分強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應。忽視人的才能發揮，忽視建立和健全企業的激勵機制，尚未建立起真正能夠實現“能者上、庸者下”的用人競爭機制，員工效益最大化沒有達到滿意化。
2.3礦業企業人力資源管理的觀念問題
1.許多國有中小企業基于人工成本及資源最大化利用等多方面因素考慮，將人力資源管理職能與其他行政職能一道，歸屬于某一綜合管理部門，具體工作由部門人員分別承擔，專職從事關于人力資源管理人員不多。盡管人力物力的投資有所節約，但對于人力資源管理在企業中的地位和意義都有所削弱。
2.人事管理轉化為人力資源管理在很多國有中小企業僅僅是機構設置上的文字變動，傳統做法仍然沿襲多年。人力資源管理部門主要工作僅是對企業人員所發生的事進行有效管理，多數情況屬于即時發生即時處理狀態，缺乏一定的前瞻性，以事務性工作為主，管理性工作比重不大。
3.在人力資源管理中缺少對于員工的未來職業規劃的有關管理，員工的工作熱情不高，對于未來缺乏動力，不能很好的發揮創造性和積極性。企業之間的信息資源存在著不對稱的情況，欠缺對于員工的有效挖潛，容易導致員工缺乏學習動力，使企業的整體素質難以提高。
4.有些國有中小企業推行的企業人力資源管理機制缺乏科學性，制度化、有效性。管理方法和手段單一，未與企業整體發展戰略、企業文化、員工發展規劃相統一，自成一體，游離于企業管理體系之外。
二、人力資源管理在國有中小企業效益中的影響
1.人力資源管理不但對企業的經濟效益做出了卓越的貢獻，高效的人力資源管理還在對企業的績效以及員工的凝聚力、企業組織的創新方方面面都，有著重要的影響，在企業管理中占有重要的地位。目前市場競爭壓力在逐步增加，戰略管理的理論和資源觀都在人力資源管理方面有著廣泛的應用。人力資源管理的組織也不僅僅是為企業節約資金，也在注重如何鼓勵企業員工，使得員工為企業創造價值。
2.現代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動上，它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高，不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性，這一結果也決定著人力資源管理多維性。
三、對于增強國有中小企業人力資源管理的意見
如果一個企業想要做大做強，那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想，當一個企業有了專業的人才，高價值也隨之滾滾而來。建設科學的人力資源管理體系就十分必要。
1.企業的文化是一個企業的價值觀，它擁有一定的凝聚力，還能被全體員工所認可。建設和企業自身文化相關的現代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點并入企業文化的內涵，成為企業必不可少的重要組成部分。
2.還要建設與市場經濟運行基本規律相吻合的現代人才選用機制。在人才選用和招聘的環節要嚴格把關，讓真正的人才不被埋沒，選擇對企業而言最合適的人才。對于人才的配置和選拔方面，要采取優勝劣汰的方法，打破陳規。公開公平競爭，選用流程透明化，使用科學的評測方法，制定恰當的測試用于人才選拔。在人才的晉升環節上，更要嚴格遵循公平，對于的行為進行嚴厲打擊。使每一位員工都能知道，當具備了優越的條件，必然會獲得晉升。這樣嚴格控制能使企業員工更有努力的方向和目標。
3.還要樹立科學的人力資源配置機制。在技能操縱、經營管理和專業技術這三個方面應該均衡配比，還要與這三方面的優點和缺點進行調整和配置，只有這樣才能充分發揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實際相結合。創新制度與機制的轉換相一致，將人力資源管理進行升級，人事制度改革同步進行。
4.必須建立起完整高效的獎勵機制。完整的薪酬機制是以工資作為基礎，明晰崗位任務還有技能有關需求，定制薪酬與崗位相增長和下降的有關制度。崗位工資的設定還應該考慮到不同崗位的差別和需求，還要同時考慮到個體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個人的能力和表現作為參考標準，這樣有利于員工提升專業素質優化工作成績，更加出色的完成既定任務。
5.樹立健康、高效率的培訓相關制度。一個企業想要成長起來，首先要明白員工的培訓不是一個簡單的成本投入，而是一個對人力資源開發的投入。對于企業的員工來說，企業的員工應該對培訓有一個正確的態度，企業給員提供了最基本的生存空間，企業的發展在為員工提供一個同步的發展空間，企業的發展與與昂的成長是分不開的。只有員工的個人技能與素質都提高了，企業才能在發展的過程中揍的更快更穩。因此員工應該在培訓上更加認真敬業，處理好自我提升與企業發展的關系。
6.還要建設有關的績效考核體系。績效管理能給企業的各項決策提供真實的資料，還能提高企業處理事務的效率，增強企業的團隊建立。為完成人力資源管理打下了堅實的基礎。讓企業獲得雙方的反饋，加強了互動。肯定了員工的日常成績，也能讓企業的目標和管理更順利的貫徹和落實，得到企業員工的認同與支持，增強了企業與員工的交流，能使員工與企業的關系更加緊密，增強企業的凝聚力，提升員工的潛能。
1.人才流失率高，現有員工不穩定
市場經濟環境下，中小型國企的薪資待遇與大型國企和外企相比沒有競爭力，企業未來發展趨勢不明，人才流失現象首當其沖。中小型國企一度出現缺乏高技術人才，招聘到高技術人才后，又留不住人才的現象，多次成為外企的人才培訓機構。而現有職工人心浮動，企業的凝聚力下降，影響公司正常運營。
2.人力資源未充分使用，關鍵崗位人力不足
有些國有企業，只注重學歷，而忽視其實際工作能力。有些員工工作經驗豐富卻無法獲得提拔和重用。人事匹配是員工與崗位之間的匹配，要求把員工特征與崗位特征有機結合，已取得理想的工作效率。而關鍵崗位特別是中高級技術人才和經營人才不足，造成企業后續發展動力不足，經營管理混亂以致帶來經濟上的損失。
3.薪酬制度落后，績效考核體系不完善
市場環境下，中小型國企沒有央企的特殊優勢，又缺乏民營企業機動靈活的競爭活力。國企一般將工資劃分為等級工資、技能工資、效益工資三項，幾十年的工資制度依舊。職工積極性不高，管理型人才和技術型人才的創造力不能得到充分發揮，主要原因就是薪酬制度落后，缺乏有效的激勵機制。很多崗位存在干好干壞一個樣，平均主義的大鍋飯使得職工工資沒有因擔當、能力和貢獻大小而不同。還有部分員工長期在國企工作，或者長期在某一崗位，習慣了按部就班、得過且過的日子，一旦要抓工作績效，便底氣不足，對考核造成極大障礙。國有企業工資總額的限制導致企業的薪資水平與所在的行業和市場差距明顯，如果薪酬制度不改革，差距將進一步擴大。有些小型國企發現較民營企業或外企有好的薪酬激勵方式，沒有進行專業分析和測試，領導一拍腦袋就直接應用到企業中，很有可能水土不服，達不到激勵效果而不了了之。入世以來，隨著企業成本意識和市場意識的增強，中小型國企人力資源部門也建立了績效考核體系，取得了一定的成績。但是由于缺乏經驗，現有的績效考核制度沒有做到客觀的量化評價，領導的主觀意識更能左右考核結果。國企特有的人情觀念和偽平等現象也是建立科學的績效考核體系應當摒棄的。
二、人力資源管理問題現狀分析
1.人才流失現象嚴重
國企流失人才多半是年經的技術型人才和銷售型人才。2～4年工作經驗的大學生流失的人數比較多，5～8年工作經驗的重要人才流失對部門工作的影響較大，9年工作經驗以上的骨干型人才流失會對企業的效益乃至商業機密不利。技術型人才由于其技術優勢，當企業不能滿足其物質需求或者不能提供良好的發展平臺時，便會有較強的流動意愿，是以技術型人才流動率高。中小型國企銷售部門的薪酬激勵若不能達到公平且有吸引力，有短期經驗的銷售型人才便會考慮跳槽。發展平臺和薪資制度是中小型國企人力資源改革的重點。5年以上工作經驗的人才流失則另有其因。這類人有良好的適應性，具有行業經驗，如果職業上升渠道受阻，薪資增長無望，再加上CPI上漲，經濟壓力增加，流失與否只是機會的等待。薪酬與能力匹配，提供職業發展規劃是中小型國企人力資源改革的必要措施。9年以上工作經驗的骨干型人才隨著職位或收入的逐步提高，自我實現等較高層次的需求日益強烈。長遠的職業生涯發展和廣闊的事業發展平臺開始被重視。企業應做好市場前景規劃，加強企業文化建設，增加骨干型人才的主觀能動性，才能有效留住人才。要知道人才流失呈金字塔現象，越往上人才流動性越小，越往上對企業所產生的影響卻越大。因此，中小型國企在做人力資源戰略規劃時要根據自身現狀確定改進方向，要根據流失人才的不同階段采取不同的措施。
2.缺乏人力資源戰略規劃
國內企業特別是中小型企業專業管理人才缺乏，國企的人力資源管理大多由非專業人員擔當，缺乏人力資源戰略規劃。人員結構不合理，崗位配置不科學已經成為企業生產效率低下的主要原因。一線操作員工緊缺，職能部門管理人員冗余，單一技能的普通崗位過多，技術管理型人才匱乏，重實干懂經濟的人才基本沒有。要改變這一現狀，中小型國企不僅要按需配置，讓人才在企業內部流動起來，關鍵是要重視人力資源戰略規劃，結合企業發展規劃做好人力資源規劃。
3.績效考核不合理，員工工作效率不高
人情問題往往是諸多中小國企難以跨越的又一道鴻溝，傳統的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在。有些領導不重視績效考核，平均主義使得考核結果趨于一致。而公司又沒有相應的評價標準。所謂公司制定怎樣的管理標準，就會出現怎樣的工作表現。管理標準不規范，與經營績效無關甚至相悖，加強績效考核反而使員工誤解為扣工資，不利于公司發展。中小型國企的績效考核缺乏全面性與合理性，執行時沒有公平、公正、公開的統一性，評價標準不具備實用性和操作性，因此不能夠持續完整的開展，不能被員工認同和執行，甚至導致企業生產效率下降。
三、中小型國企人力資源管理對策
1.將人力資源管理提升到戰略高度
由于生產經營方式的不同，不同的企業對員工勞動能力的需求也不一樣。企業競爭中，關鍵人才的競爭已經成為關鍵因素，中小型國企必須將人力資源管理提升到戰略高度。資本密集型企業、勞動密集型企業和人才密集型企業的關鍵人才定然不同，不能狹義認為關鍵人才就是管理人才或是技術人才。不是只有高學歷高素質的員工才是人才，很多制造型、服務型企業，普通的勞動者也可以成為高質量的人才資源。企業的人力資源管理必須與企業的戰略規劃保持高度一致，為企業的發展服務。
2.做好企業人力資源戰略規劃
人力資源規劃要根據企業戰略，結合勞動市場的趨勢，通過對企業業務流程和組織結構的分析，測量人力資源的供給情況，做出改進辦法。實際工作中包括人員補充計劃、培訓計劃、考評計劃、激勵計劃、晉升和調配計劃以及職業發展計劃等內容，著重于人事匹配計劃、人員激勵計劃和人才開發計劃。要結合員工的個人發展，為員工發展提供制度化階梯。
3.構建科學合理的激勵機制
1.民營中小型企業的經營范圍和人員范圍不斷擴大
現如今，由于企業的經營規模和人員規模的日益遞增，民營中小型企業加強人力資源管理促進了企業的發展，使得企業的利潤最大化。近幾年我國民營中小型企業的發展日趨成熟，對國民經濟的提高起到了至關重要的作用。在企業發展的同時，增強企業人力資源的管理，不僅能提高企業勞動生產率，對于加快企業發展也有很強的促進作用。
2.人力資源管理的晉升有助于增進中小型企業的競爭力
所謂企業核心競爭力是指反映企業特定生存能力和盈利能力的指標，核心競爭力不僅能在經濟發展中超于競爭對手，而且能在日后激烈的市場競爭中占據主力位置。人力資源是企業獲得競爭上風的根底，企業若要想增強核心競爭力，還需要在選擇優異人力資源的基礎上，加強人力資源的管理，挖掘出團隊人員自身最大的潛能，做到物盡其用。由此來看，如何更好地管理人力資源成為企業持續發展的決定性條件。
3.人力資源管理有利于加強員工對工作的熱忱度和工作績效
從現實的企業經營情況得出，企業只有為員工創造良好的工作環境、專業的職業規劃、有效地的組織培訓、對需要輪崗的職位進行調整等，才能充分激發員工的工作積極性，只有員工將企業看成自己的企業，將企業工作當成自己的工作，這樣員工才會不斷地提高企業產品和服務的質量，同時促進自身的職業素質和專業技能。
二、民營中小型企業人力資源管理中存在的弊端及緣由
1.人力資源管理基礎性項目薄弱
截止到目前為止，國內絕大多數的民營中小型企業未設置專門的人力資源部，有些雖然已經建立,但是部門的功能仍是以人事管理為主的，不符合現代人力資源部門的部分職能。這會導致在全方位的工作分析、人才測評、崗位設計和評價、定員定額等基礎性工作的開展中會遇到多重障礙。大多數民營中小型企業的內部崗位分析不明確、招聘標準混淆不清，有的為了減少薪酬，在選擇員工時選擇一些工作經驗較少的，部分企業在人力資源配置上，出現了高配低就的現象；而實力較弱的企業多表現為低低配置，致使本領較強且有能力的員工其所擁有的才能得不到充分地發揮，沖擊了員工的積極性；而經營者卻忙于平常的事物，沒有過剩的精力對人力資源進行有效的管理。
2.缺少人力資源的戰略規劃
眾多民營中小型企業在探討發展戰略方案時，只考慮了企業的收益，而輕忽了企業人力資源的持久規劃，對企業人力資源方面的狀況涉及甚少，沒有為企業的人力資源體系能否支撐企業在社會中的發展這個問題進行深入考慮。部分民營中小型企業管理者眼光短淺，很少從公司的戰略層面來設計企業人力資源管理有關的方案，并且未根據企業實際經營現狀和未來發展需求招聘人才，僅在員工人數緊缺時才進行招聘，不能有效長遠地為公司引進有利于公司發展的人才。引起了員工素質和能力不符合職位的問題，而引進的人才只能解企業短時間的燃眉之急，不能從根本上滿足企業長遠發展需求的現象。因此許多中小型企業中平庸員工比比皆是，但精英級專業人才卻少之又少。論民營中小企業如何進行人力資源管理
3.企業薪酬激勵政策不到位
大多數民營中小型企業對于企業中的管理制度和管理程序的擬定十分重視，卻不重視企業的激勵措施。到目前為止，雖然有一小部分民營中小型企業已經開始重視人力資源管理的重要性，利用較高的薪酬待遇或獎金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企業管理能力有限，管理者缺乏準確科學的評估體系、績效考核及與之配套的相關制度措施，所以部分企業的薪酬福利制度有形無實，沒有真正起到應有的激勵效用。
4.民營中小型企業的職員流失緊張并缺少節制
在當前的一些在民營中小型企業中，缺少現代人力資源管理理念，僅依靠“控制”和“服從”來實現員工對工作的完成，不重視員工能力的展示。民營中小型企業中，企業前景并不被其他企業看好，由于企業內部管理分工不清、工作壓力大、薪酬比例不合理、工作標準過高等眾多因素在不同程度上導致員工跳槽。
5.家族式管理模式使人力資源獲得受到限制
許多的民營中小型企業注冊資本較少，所以出于成本上的考慮，招聘員工的方式主要有兩種：企業管理人員自行招募、引進或通過別人的引薦，只有部分企業才通過專業化的人才中介機構。通常環境下，企業管理人員與員工的私人關系較好，對員工的情況十分清楚。一方面，由于企業管理人員自身的問題，選人、用人不當，最后不僅給企業帶來了不小的損失，而且導致了人沒盡其才，材沒盡其用的局面；另一層面，很多管理人員由于情面上的關系，很多時候出于主觀的人情世故，不能做出解雇職工的決議，使企業的崗位被占用，有能力人得不到重用。
三、民營中小型企業人力資源管理的處理對策
1.加強企業內部人力資源管理工作
立足于以往的企業國情，從企業真正的時間情況出發，實事求是，把握根本，首先，建立健全企業人力資源管理技術系統，不斷創新，挖掘新技術代替老技術，努力做到技術上的革新；其次注重人力資源部門的選拔人才工作，運用完善的科學方法操作以確保人才選擇的科學性與準確性，為企業人力部門工作管理人員提供技術的支持和管理的雙層保障；最后，通過設置崗位職能設計和崗位測評機制等制度，以確保企業員工薪酬機制和工作效率的不斷提高。提升企業人才的測評工作，部門主管及管理人員應該做到熟知每一名員工的知識、專業技能、性格、等各方面的特點，通過觀察努力做出把員工放到最合適他的位置上面，使其充分發揮自身的潛力，爭取做到人盡其才，才盡其用，并不斷提高企業人力資源方面的工作。
2.制定人力資源規劃，構建優秀的人才團隊
首先，在民營中小型企業的人力資源管理上需要有一個整體的規劃，但規劃的期限要富有彈性，所以選擇一個中期的規劃，這樣有變動的余地和準備。因為民營小企業其自身的各種限制和要求，比如宏觀上的規模通常較小，工作人員的需求難以估計、預測，而且流動量比較大的前提下，企業中期規劃創新中包含著保守；其次，人力部門需要在招聘過程中方式方法和途徑流程上有所設置，主要以縮短周期、降低成本、增強人員的應變能力，不斷提高在招聘環節實施的有效性和價值性；最后，無論什么企業，如果每個職員能在自己的崗位和職務中充分發揮作用，那么企業的業績肯定會有巨大的提升。因為，在企業全體職工的結構中好比一個金字塔，每一個層次的人員對本層起著十分重要的作用，而且起到向高一層次補充人才的作用。企業應為智力型員工給與不斷提高技能的機會，這樣就可以將企業的成長與員工的發展進行有機的結合，做到當代的共贏。
3.不斷改進企業薪酬制度，激勵員工的工作積極性
具有不同專業知識、業務技能、工作能力的員工對企業的貢獻是不同的，性質不同的工作崗位對員工素質的要求也是不同的。為了最大限度的激發員工的工作積極性、在自己的專業范疇精益求精，不斷改進，做到人盡其才，物盡其用，在人才使用和應聘崗位的基礎上，對企業內部收入分配機制進行進一步地改革，加強激勵。企業在設計和建立職工薪酬機制的過程中，不僅要考慮企業市場競爭力的強弱，還要對員工薪資是否滿意，體現出公平公正的原則。只有這樣才可以做到刺激最大幅度的調動員工的工作積極性，也能不斷加強企業的核心競爭能力的作用。
4.采用內外部雇用相結合的雇用體例
【關鍵詞】職業；職業緊張；人力資源管理
現代社會竟爭加劇，不良的職業心理因索對職業人群健康的危害逐漸成為管理領域日益重要的研究課題。企業人力資源管理人員在面臨傳統和現代的雙重挑戰,職業緊張和健康問題也將更加突出。
緊張源于selye的“應激學說”，即機體對環境刺激的非特異性反應。緊張的概念至今仍未能形成統一意見。本文認為緊張的定義應當努力體現心理特征的變化，即緊張是個體對外部需求與反應失衡時所產生的后果。心理學的緊張模式是強調人體與環境影響因素之間的相互作用，個體對緊張的反應共同規律是表現為一般適應性反應，它分為三個階段，即警告（機體準備階段）、抗衡（適應階段）和塌陷（衰竭階段）。
作為緊張的一種特殊狀況，職業緊張是指在職業條件下，個體不能應對某項特定工作，能使人產生心理緊張的環境事件及其引起的短期生理、心理或行為表現。20世紀70年代，caplan等人提出過有關職業緊張的模式，但它未能全面反映緊張的整體性概念，職業緊張分析模式應從緊張的源頭、個體特征和影響應激反應因素間的交互作用、過程及效應上分析。
一、企業人力資源管理人員職業工作特點
人力資源管理人員是從事人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關系協調等工作的專業管理人員。人力資源是企業最重要的資源，在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源管理是當今中國企業變革過程中不可或缺的一部分。
人力資源管理工作需要具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務能力。但是，從傳統的人事管理到現代的人力資源管理，企業人力資源管理人員所處的環境和職業現狀卻不容樂觀，參與企業重大決策的機會和發言權很少；而現實對人力資源管理人員的要求卻越來越高了，從業人員必須既懂理論又具備實踐經驗，能夠解決各種與人相關的問題。
二、企業人力資源管理人員與職業緊張有關的幾種主要癥狀表現與后果
（一）表現在情感和認知能力方面的心理癥狀
如工作滿意度下降、抑郁、焦慮、退縮、心理疲勞、失眠、易怒、健忘、沮喪、煩躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困難、挫折感和不安全感強，“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲勞在身體上的典型表現。人力資源管理人員心理疲勞更多是表現在人際交往上，如與家人或朋友溝通越來越少、不愿與人接觸，以及愛譏諷、對人失去好感；還體現在工作效率下降上，如容易忘事、難以專注于工作、做事費力，難以快樂，無法跟自己開玩笑等。
（二）緊張反應可誘發與緊張相關的軀體疾病的生理癥狀
人力資源管理人員在大量復雜的信息中需要做出準確的決策，承受的壓力較大，容易出現包括心血管系統、肌肉骨骼系統、胃腸道、心臟病、高血壓、膽固醇增加、心室肥大、皮膚起疹、禿頭、狹心癥以及心肌梗塞長期生理征兆。
（三）職業倦怠的產生
它是由于個體無視自己的個人需要去完成強度過高的工作任務時所導致的一種精疲力竭的狀態。職業倦怠有三個核心特征：情緒衰竭狀態，失去人性化和個人成就感降低。人力資源管理者職業倦怠是他們在長期壓力體驗下產生的情感、態度和行為的衰竭狀態，是他們不能順利應對工作時的一種極端反應。精疲力竭的發生是不能應對職業緊張的最重要后果之一。
（四）表現在個體和組織方面的行為異常
人力資源管理者個體方面表現為逃避工作、酗酒、濫用藥物、食欲不振、敵對行為，家庭關系不和睦；組織方面表現為職業效能降低，職業動機和熱情下降，職業退縮（離職、缺勤、曠工）以及應付能力下降、行為扭曲，很多企業里從事招聘、員工關系管理的人員較普通員工跳槽頻率高很多。
三、影響企業人力資源管理人員職業緊張的因素
職業緊張因素是指人們在工作過程中，能使人產生心理緊張的理化因素或危險因素，即緊張源。我們可以通過德國的Siegrist在1996年提出的“付出一回報失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)來分析企業人力資源管理人員職業緊張特征與來源。該模式的著眼點是個體對工作的付出與他(她)從工作中獲得的回報(包括工資、尊重、職業保障以及晉升)是否相當。當付出過高而回報過低時，個體被認為是處于緊張狀態；反之，低付出高回報狀態則沒有職業緊張的產生。對付出與回報的過分投入都將加劇職業緊張的程度。隨著中國經濟的騰飛和企業的迅猛發展，目前大部分本土企業正面臨由粗放式管理向精細化管理、從不規范管理向規范化管理的戰略轉型，企業能否成功轉型，在很大程度上取決于企業人力資源管理的建設及運行情況。對此，需要從個體、資源、職業和社會因素綜合分析人力資源人員職業緊張的來源。
（一）個體因素
1．自身人格的不健全。個人性格特征影響個體對壓力的知覺與反應，對于同樣的職業壓力情境，具有良好人格品質的管理者往往能更好地面對和調節。中國的人力資源管理人員更多是內傾性格，富于內省，緘默冷淡、不喜歡刺激且有些悲觀，遇到壓力時往往不善于向他人傾訴，久而久之容易導致煩躁不安、情緒不穩。如果是情感脆弱而又處于低支配感狀態下的人，更傾向于發生職業緊張，顯示出更多的@型行為，如欲望很高，時間急迫感強，具有高度的競爭性的心理表現得充分。
2．自我期望過高。一個人對工作要求的高低直接決定了其工作壓力，工作要求高的人必定會承受較多心理壓力，容易產生職業緊張。企業人力資源管理人員普遍具有強烈的責任感以及追求完美的傾向，作為企業員工的傾訴對象，當員工遇到困難或者看到企業管理陰暗面時，可能會向人力資源管理人員反映，但是當員工反映的問題無力解決時，被傾訴對象的內心必然產生困惑和沮喪，造成很大的壓力和緊張情緒。
3、自身專業知識和實踐知識的匱乏。人力資源管理工作對從業人員的綜合素質要求較高，除了應具備精益求精的敬業精神、嚴謹的工作態度之外，還應具備扎實的專業知識和人文社科知識。現實中，優秀的人力資源管理者少之又少，絕大多數從業人員“半路出家”，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，以原有的知識結構和思維模式在飛速發展的企業面前顯得力不從心。
（二）應對資源與應對反應
應對指的是對外部刺激所發生的為預防、避免和控制情緒緊張的反應活動。
1．應對資源是指能增強個體應對能力的因素。研究得較多的應對資源因素是社會支持，社會支持對減少職業緊張有重要作用，尤其是從同事和領導那里得到支持，對個體的心理和生理反應極為有利。社會支持表現在：獲取情感的支持，相互尊重和幫助，具有緩沖作用。人力資源管理工作更多是服務于其他部門，較多時候需要獨立處理工作和承擔責任，比較難得到同事和領導的大力支持，難免不會發生情感上的衰竭和社會支持的缺失。
2．應對反應是個體對緊張源刺激的反應活動。應對反應分為三個類型：改變緊張狀態的應對反應，即改變或修改一種緊張狀態的應對反應；改變緊張現狀的應對反應，這樣使其發生緊張度降低甚至不發生；改變已發生緊張后果的應對反應，即盡可能減少緊張狀態的負面影響。德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。在多數情況下，工作需要心理支持和激勵，應激可產生激勵作用，爭創佳績，進而從工作中找到自信，得到滿足；反之，工作中存在過度或持續增強的“應激源”，則會導致不良反應。不少企業人力資源管理人員被各種所謂的理念和工具迷惑，不能根據實際情況采取有效應對措施，缺乏判斷力，出現應對失誤。
（三）職業因素
1．角色誤區。角色誤區表現在任務模糊、任務超重、任務不足和任務沖突方面。戴維.烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰略、人力資源方面管理專家、企業變革的人、員工激勵者，既是公司利益維護者，也是員工利益代言人，是“上傳下達、左右逢源”的角色。不能準確地定位是很多人力資源管理者工作難以開展的重要原因，有的人往往千方百計為公司節省各類費用，一味地規避法律，侵害員工的利益，從表面上看是為公司節省了費用，但從長久來看，往往會導致員工關系緊張，結果企業的效益下降，自己部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁。這種情況下，角色緊張出現了。
2．工作中的人際關系危機。組織內個體間關系較差會降低互相信任和支持，影響工作興趣和感情，這是造成緊張的重要原因。很多人力資源管理人員在人際交往中擅長“打太極”，給人留下不真誠的印象，自然無法處理好人際關系。
3．組織機構特征。組織機構的特征包括組織結構、個體的地位、文化氛圍和機構特點等。如能給職工有更多決策權和認識到工作的意義，職業緊張會減少，滿意度會更高。但人力資源管理者直接受到公司高層領導管理風格的控制，工作本身就承擔著解決員工職業緊張和壓力問題的責任。
4.溝通能力的缺乏。人力資源管理者必須是一個溝通能手。有的人認為企業負責人不懂人力資源，不支持自己的工作，實際上源于自身溝通能力存在問題。因為是在和人打交道，必須能夠團結身邊的每一個人，比如如何更好地和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。比如，希望老板加大企業對員工培訓的重視和投入，這需要自身對這個問題了解得很透徹并能夠說服高層領導同意所提出的建議。
5.缺乏對公司業務的理解。摩托羅拉公司有一句經典名言：管理等于人力資源管理。人力資源管理在企業管理中占據相當重要的位置，人力資源管理者必須是一個管理多面手，應具備財務、人力資源、生產、采購、銷售、心理等多方面知識，眼高手低，綜合管理能力自然不夠，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，才會理解業務部門的真正需求與掌握工作主動權。
6．缺乏宏觀的把控能力和系統的思維。人力資源管理者在中國目前的狀況下，很多的工作集中在基礎性的內容。結果導致部分人員因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的問題。沒有處在一個更高的高度，利用系統的觀點來思考和解決問題，而是每天沉湎于操作性的工作上，必然沒有絲毫的成就感。
（四）來自社會的壓力
在計劃經濟時代，人力資源管理者不問市場，養成了高依賴、低風險心理承受特點。市場經濟建立后，企業、員工被推向市場，殘酷的競爭現實，使員工的社會屬性和商品屬性之間的矛盾凸顯出來。人力資源管理者在工作過程中既要注重社會效益，又要顧及經濟效益，面臨商品價值與社會價值的沖突。有些人力資源管理者忽視了心理素質的優化，思維趨于慣性，經驗主義嚴重。現代社會日新月異，知識更新迅速，特別是國家、社會對勞動保障管理方面的要求越來越高，而人力資源管理從業人員隊伍不斷加大，需要晉升的人越來越多，僧多粥少，而提拔的結果影響工資的提升、住房改善等切身利益。要想成為一名優秀的人力資源管理者，就必須給自己加壓，才能夠達到要求。這種來自社會的期望、批評和建議等綜合性壓力，只會不斷加大而不會減弱。
綜上所述，企業人力資源管理人員職業緊張的來源是多元化的，既有自身的原因，也有企業管理上的問題，更與社會大環境有著千絲萬縷的聯系。認識職業緊張與來源因素，對保障企業人力資源管理人員的健康與促進企業管理有較大的理論和實踐意義。
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關鍵詞：企業管理企業競爭人力資源管理
21世紀是人才的競爭,國力的競爭關鍵是人才的競爭,而企業的重點也在于人才的競爭。任何生產、工作都需要人去操作。國外和國內許多知名企業通過發展都提出了“以人為本”的管理思路。人力資源管理作為管理職能與生產管理、營銷管理、財務管理一樣,它的重要性越來越體現出來,越來越受到企業單位的重視。現代人力資源管理對企業的發展的作用也越來越舉足輕重。因此,企業管理應重視人力資源管理。
1企業的競爭是人才的競爭
競在現在激烈地企業競爭中,除了產品的種類、質量、效率、交貨期和價格等以外,還有起著舉足輕重作用的一個資源,那就是人才。現在的企業之間的爭實際上從某種程度上也可以說是人才的競爭。在現代企業里先進的企業管理是企業立足市場的法寶,先進的生產技術是企業在市場中不斷發展的保證,然而這些都依賴于人才。一個忠實于企業的好的人才是企業最寶貴的資源。日產公司的復興就說明了這個問題。日產汽車公司創立于1933年,是日本三大汽車制造商之一,也是第一家開始制造小型轎車和汽車零件的制造商。幾十年來,日產汽車公司的技術與產品受到全世界消費者的喜愛。而到了90年代,日產——一個曾是日本最輝煌的汽車公司,卻瀕臨死亡的邊緣,生產經營狀況每況日下。不但在海外市場中受挫,而且就連日本本國的市場也難以維持。最后,被法國雷諾公司以54億美元的價格收購了36.8%的股權。雷諾入股日產后,卡洛斯,戈恩被任命為新日產公司的首席執行官(CEO),并委以復興日產的重任。卡洛斯,戈恩是著名的經理人,他曾使法國的米其林和雷諾兩大公司擺脫困境,并輔助雷諾總裁進行收購日產的談判,是一位不可多得得優秀管理人才。
卡洛斯·戈恩入主日產汽車公司以后,就制定了日產復興計劃,充分顯示了他卓越的管理才能。為了實現這個2000年—2005年的日產復興計劃,戈恩首先科學合理地進行了人力資源的配置,他動用了200人,組成了9個跨功能的工作組,采取自上而下和自下而上兩種途徑,確定了日產的改革目標。削減成本、積極擴張:進行全球性的集中采購,優化公司內部的資源配置,短短三年就使公司采購成本下降了20%,使得公司生產能力利用率從51%上升到了74%。隨后把激活人力資源、營造企業文化放在了議事日程中的重要地位,通過營造良好的企業文化,充分發揮日本文化中的高競爭力以及團結精神,同時又最大程度的發揮法國人的創造力。2000年度日產推出5種新型號,生產基地規模擴大了50%,產量達到263萬輛,財政增長4%,采購成本下降了11%,同時品牌形象不斷提升。戈恩的計劃被不折不扣地執行了,2000年財政年度所創造的成績不僅證明了戈恩非凡的能力,同時也證明了人力資源的科學配置將會為企業的發展提供無窮的動力。到了2004年就使這個連續虧損8年的公司贏利了27億美元。而這一切,他只用了一年多時間。日產的經驗進一步驗證了企業家創新與企業理念變革是使企業在激烈的市場競爭中獲得優勢、走向成功的最重要的因素。也正是優秀企業家獨具的各方面才能,才促成了企業的復興與發展壯大,由此也可見人才在企業經營管理中的作用。
2“以人為本”的企業管理
人力資源是生產活動中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,由于人力資源特殊的重要性,它被經濟學家稱為第一資源。它是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾經說過“企業或事業惟一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作”。沃爾沃汽車公司的裝配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃爾沃汽車公司生產的富豪汽車在世界汽車之林堪稱世人矚目之星。而它的烏地瓦拉廠,則是頂尖中的頂尖,深受世界汽車工業界的注目。該廠最不同尋常的地方在于它與福特的裝配流水線的觀念完全背道而馳。該廠所生產的每一部汽車從頭到尾都是在單一工作站,由一個8到10人組成的小組來完成,完全取代了原來在傳統的裝配線旁反復做著一兩種裝配動作的工作方式。而這8到10人的小組一旦成立,就成為一個自主式的管理單位,對其所生產的汽車負完全責任。所有組員對汽車的各部分的裝配工作都十分熟悉,有些組員甚至可以單獨裝配整部汽車。此外,每個組員輪流擔任小組的領導者,直接向工廠經理負責。在這樣的自主管理模式及責任制度下,創造出了一組人員彼此間很強的凝聚力和休戚與共的團結感。公司認為,使員工從工作中得到更大的參與感、喜悅感和成就感,是公司生產經營成功必不可少的因素。事實也確實證明了這一點。
因此企業的管理應當本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發展和經濟的增長。“以人為中心”,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態,更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調自我與團隊合作的協同,充分尊重員工的自我及發展,注重員工積極性的調動,鼓勵員工參與企業的生產管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發揮,工作更富有挑戰性。員工有更多參與管理與決策的機會,人力資源部門在企業中的地位顯著提高,積極參與企業戰略、目標、方針政策的制定。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化與人力資源開發與管理自身的發展,建立適合本企業特征的人力資源開發與管理的方法,如根據市場變化的趨勢,確定人力資源的長遠供需計劃;根據員工期望,建立與時代相適應的激勵機制;用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發成本;根據科學技術的發展趨勢,有針對性的進行開發與技術培訓,提高員工的素質工作能力,適應技術發展的要求,提高生產管理的質量,達到促進企業的進步與發展的目的。
企業所擁有的各種資源是受到一定條件限制的,如何用最少量的資源使企業獲得最大的經濟效益,一直是現代企業正在苦苦思索的一個現實問題。因此由于人力資源具有低投入高產出的特征,人力資源在生產管理中的重要性已被廣泛重視。
3企業管理中的人力資源戰略
人力資源戰略是組織為了適應外部環境日益變化的需要和人力資源開發與管理自身日益發展的需要,根據組織的發展戰略,充分考慮員工的期望,而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃,是組織戰略實施的有效保障。面對日益復雜、競爭激烈的外部環境,面對企業內更高的員工需求,企業對戰略已越來越重視。企業戰略成為企業發展的指南,它對企業的生存和發展起到至關重要的作用。人力資源戰略作為企業管理戰略的一個重要組成部分,其重要性也越來越被企業所重視。人力資源管理戰略不僅成為企業總體戰略中必不可少的組成部分,甚至已成為其中最關鍵的部分。
最近幾年,世界經濟發生了巨大的變化。主要體現在:一是以中國為代表的發展中國家經濟持續、高速的發展使世界經濟格局發生了重大變化,發達國家的許多企業把發展戰略重點移到海外,發展中國家成為投資的熱點。人力資源作為企業的第一資源則需要從戰略上做出規劃,如海外公司員工本地化、開發與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監督都需要有一個長遠的規劃。二是市場格局的快速變化,致使企業的發展戰略隨之做出重大的變更,企業在人力資源的供需規劃上做出重大調整,在開發與管理模式上也做出相應的調整。三是市場的競爭日趨激烈,使得企業從長遠利益出發,對企業中的人力資源、資本資源、物質資源和信息資源進行戰略規劃,使企業能夠長期處于不敗之地。因此作為企業,為使企業戰略有效地實施,就必須重視企業人力資源的開發與管理,制定相應的人力資源戰略來對付未來可能出現的不確定局面,使企業適應未來發展的變化。對人的認識的變化以及人力資源開發與管理的變化,要求管理者應從全局出發、從長遠利益出發,合理的將企業的利益及戰略目標與個人利益及目標有機的結合起來,使企業長期、穩定的發展。
人力資源是第一資源已成為大家的共識,而且現代人力資源管理與人事管理有著重要的區別。現代人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大,從行政的事務性的員工控制工作轉為:為實現組織的目標,建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統,以提高組織的競爭力。它從被看做為一種單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來,根據組織的戰略目標而相應的制定人力資源的規劃與戰略,已成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這種轉變的主要特征是:人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中,并有人出任組織的最高領導;人力資源部門直接參與組織戰略決策;人力資源部門在決策與各項重要管理事務中的發言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協調一致,以共同實現組織的目標。同時人力資源的開發也有了較大的改變:培訓內容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法,從一般文化知識到新技術新知識,從企業文化到個人發展規劃,無所不包,無所不及。開發方式更加多樣。工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供、員工職業生涯的規劃均成為新型人力資源開發方法,傳統的院校培養、企業使用,或企業培養、企業使用的方式,也轉為更注重理論與實際相結合的院校與企業聯合培養的方式;并且更注重對“人力”的有效使用。
因此,作為生產管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規劃體系;制定吸引人才的相應政策;制定人才以及員工的培訓計劃;留出人才發揮能力的空間,創造一切可以創造的機會;制定相應的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業的發展。當代企業的競爭已從過去的成本競爭、產品競爭,轉為人力資源的競爭。過去強調產品與成本差異化,而現在則注重從人力資源的優勢上擊敗競爭對手。企業沒有了人才優勢,也就失去了競爭的優勢,也就失去了生存和發展的根本。
參考文獻
[1]欒曉燕.知識經濟下的人力資源管理與企業競爭力[J].中小企業管理與科技(下旬刊),2009(02).