時間：2023-09-25 11:38:47
導語：在企業的人力資源的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
Abstract： In modern society， human resource has become crucial element that reflecting corporate core competitiveness. However， according to specific statistics， it reflects that there is a high rate of leave in many countries including China. As a result， staff leaves have triggered loss to the corporate. Therefore， the mutual adaptation of human resources management and localization， combination of welfare mechanism and staff expectation have become the emphasis in this thesis.
關鍵詞： 外資銀行；本土化；人力資源；人力成本
Key words： foreign bank；localization；human resources；human cost
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）33-0127-02
1 研究的背景與現狀
2009年，美國次貸危機引發的金融危機，使眾多的國際性金融機構與銀行不同程度出現呆壞帳比率急劇上升，利潤下滑、市場份額減少甚至資不抵債的現象。數以千計的金融機構面臨著破產、重組和被收購的命運，多數波及企業被迫倒閉或裁員。金融危機對國際金融業造成的是“汰弱留強”的格局。同時，除直接巨額經濟損失外，更隱藏了危機帶來的人力資源管理諸多新的問題與挑戰。那么，危機后，在人力資源管理的問題上，這些外資金融機構會遇到什么新問題？又會用怎樣的手段和方法去解決呢？本文將結合實際，進行深入的綜述。
本文主要從市場環境、勞資關系和薪酬（水平）、人力（招聘、培訓）成本、衡量員工工作的指標等幾個方面去闡述外資金融企業在中國（大陸地區）的人力資源管理。當中會引入具體案例進行說明。
2 論述
2.1 市場環境 現在，銀行認為危機的發生讓監管機構變得更加的謹慎，而這將影響其市場的開拓和發展的進程。衍生產品、結構性存款以及與股票和各種掉期相關的產品都將不可避免地受到影響和限制。上述發展趨勢將意味著外資銀行在今后的若干年內面臨更加嚴峻的經營環境。在中國，許多外資銀行在一類城市的市場份額相對較高，而全國來看，其市場份額僅為2%。
同時，隨著中資銀行經營水平和業績的提升，外資銀行在創新方面的能力和優勢卻因為各種限制而無法完全施展，這令他們倍感壓力。例如，國內信貸業務及規模的飛漲更是給外資銀行出了一道難題，令眾多外資銀行在企業貸款市場上受到冷落。通常而言，在進入新市場時，外資銀行經常會利用其具有競爭力的貸款定價，吸引新客戶并與之建立業務關系。但是，由于較低的利差以及大型中資銀行擁有充足的市場網絡和資源，外資銀行被擋在了進入國內諸多業務細分市場的門外。
在這樣的背景下，對于人力資源管理產生的問題，銀行將做必要的戰略調整。
2.2 勞資關系和薪酬（水平） 金融危機以前，在人力資源管理上，外資銀行積極調動人力資源的因素，來保證完成其利潤最大化的市場目標。強調個人業績、工作表現與薪酬緊密掛鉤的原則。在市場競爭激烈的條件下，人員流動率增加，人力成本居高不下；
危機后，由于用工市場的供需變化、市場薪酬（期望）水平的提高，外資銀行也不可避免地需要對其現行策略進行適應性的調整。調整的主要趨勢如下：
①快速提拔，這樣有利內部公平競爭，調動員工個人積極性，迅速增加銀行人員競爭力；
②強調員工競爭，激發個人的潛力，保證合適的員工可以在合適的崗位上工作盡展其能；
③增加收入多樣化。例如，從2010年開始，匯豐銀行推行員工股份儲蓄計劃。具體實施細節是：員工可以每月固定投入相等金額，一年或三年的儲蓄期限，以相對的優惠折扣價格，選擇行權，獲得公司股票價格上升的差價收益。這項福利的意義在于：員工收入增加，增強對公司的歸屬感；對公司的認可，充分調動其工作積極性；通過投入計劃年限的捆綁，降低了員工的流動率。
④構建動態薪酬體系。經濟危機后，靜態的薪酬體系很難留得住高技術管理人才，更滿足不了企業薪資激勵目標，所以要構建動態的薪資激勵體系，以便發揮薪資激勵作用。構建動態薪酬體系一是要考慮勞動市場同業人才的平均薪酬情況。如果薪酬低于市場平均水平，企業的人才招聘必然陷入困境，難以滿足本企業的競爭需要，造成人才外流。眾所周知，薪酬的定價隨著市場的發展而變化。特別是針對高層次管理人才。為了滿足自身發展需要，同業競爭對手往往數（十）倍于員工現時的薪金水平，為了挖到理想的目標人才，可謂不惜一擲萬金。因此，不定時的審視市場薪酬水平的變化，成為外資企業與競爭對手搏弈中的重要環節。
⑤工會制度設立。以前，由于成本、勞資關系的顧慮，外資企業比較抵制工會的設立。這是由于在西方，工會與企業追求目標與利益的差異，導致勞工關系缺乏穩定性。如今，某些知名外資銀行，已經意識到工會的好處并建立起工會，實際上，工會所代表的成員利益與公司的利益緊密相聯，工會與企業的關系并非對立，勞資雙方容易達成共識。有利于外資企業的人力資源管理政策的本土化，也有利于企業與政府的溝通。
2.3 人力（招聘、培訓）成本 人員使用現狀：由于外資銀行的員工人數不多，所以通常每個人要做很多方方面面的事情，身兼多任是外資銀行里的重要特征之一，這在中資銀行里是完全不同的。所以，在外資銀行你可能會學到更多的東西，也會有機會去接觸更多的人和事。另外，在外資銀行員工要處理很多的境外業務，這對外語水平的提高大有幫助，并接觸到一些國外的人文文化，增加國際視野。在外資銀行里，人際關系較為簡單，這是比較獨有的企業風格的。
人才團隊的構成與對員工的培養緊密掛鉤。例如，外資銀行在進入新興市場時，通常通過并購的方式來進入當地銀行市場，實施擴張發展。如何將外資銀行的原有企業文化與當地的銀行架構實施有效整合，還需要外資銀行充分發揮其原有的人力資源因素。匯豐銀行在其成立之初就組建了名為“國際事務官”的團隊，主要負責匯豐的收購業務，同時還承擔了把收購對象扭虧為盈，把匯豐的企業文化散播到收購成員的使命。匯豐每有收購，馬上就可以組成“國際事務官”的團隊，進駐被收購的對象，進行徹底改革，使匯豐能夠在最短的時間將收購變為盈利，從而使匯豐不斷擴張。這說明了人才團隊的構成與企業的戰略實施有密不可分的關系。
在日常經營過程中，外資銀行更是積極穩妥地推進本土化戰略，通過聘請本地人才和外派高層管理人員，可以將本地市場的情況與跨國銀行的優質客戶服務及技術管理水平相結合，創造更大的市場價值。在人才本土化的推進中，外資銀行其實更傾向于直接去高校招聘，通過自己內部培養起來的各級管理人員能更好地理解本企業的文化和精神，人力資本才能發揮最大的效益，協助管理人員更好的規劃其職業生涯。匯豐銀行從高校招收的管理培訓生在39個月的培訓過程中，平均需要花費至少100萬港幣。同時，外資銀行每年都要投入大量的資金為本地員工提供培訓項目，如花旗銀行上海分行每年的人均培訓費用都超過萬元。可見，在本土化戰略的實施過程中，外資銀行是投入了真金白銀。同時，對于人才的招聘也并非單純地排斥同業人員流動。而是采取多口切入，對外具有親和性和非歧視性，選相關銀行中卓有建樹者，一視同仁。而且實行快速提拔機制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能得到提升和重用。這樣，有利于培養企業內部管理方式和層次的多樣化。
2.4 員工工作指標的衡量 由于外資銀行經過長期的發展，在員工工作指標管理方面體現為更加細化，用各種具體的數據客觀地反映出員工的工作表現。但必須指出的是：盡管外資銀行的人力資源管理機制比較成熟，但由于中國具體國情的差異以及中國金融市場的迅速發展，外資銀行也有一些人力資源戰略在進入中國也會出現水土不服的情況。如花旗銀行在中國推行的是其全球統一化的薪酬評判體系，在不同的晉升階梯上，花旗員工分得不同的業務指標并獲得相應的薪酬組合，但由于中國金融業以高出全球平均發展速度的水平發展，當員工的業務額每年以20－25％的比例上升時，而員工的工資平均每年只增長5－10％。顯然，其工作水平和薪酬設置出現了失衡。與中資銀行采用業務人員按營業額分成的方式相比，造成了一定的實際收入差距，令很多花旗員工心理產生失調。相關數據顯示，外資銀行的員工流失率在某些時期一度達到10－15％。因此，外資銀行的本地化，決不僅是市場策略的本地化，也不是簡單的人才本地化，還有重要的一個環節是，整個管理評價體系應相應本地化。除了戰略布局和業務結構的考慮外，外資銀行還將積極調動人力資源的因素，來保證完成其利潤最大化的市場目標。
3 總結
通過以上綜述，外資銀行在中國對人力資源的管理是相對成熟的，但也會遇到諸如水土不服等問題，可見每個企業都會有其優點和缺點。在危機后，經濟復蘇和大力推進經濟產業升級的背景下，人力資源的管理被賦予更豐富的管理內容。因此，人力資源管理將會是一個動態演變的過程。我作為一個外資銀行的從業人員，通過對人力資源管理的學習，使我完善這方面的知識結構，對我們的日常工作有著積極的指導意義。
參考文獻：
[1]羅云齊.培養員工的歸屬感[J].財會月刊，2001（09）：44-45.
關鍵詞：煤炭企業；人力資源管理；發展趨勢
我國煤炭企業人力資源管理信息化的建設起步較晚，起初主要是實現工資管理。隨著計算機技術和網絡技術的不斷發展，特別是煤炭企業信息化管理進程的加快和煤炭企業對人力資源管理的重視，近幾年，使基于網絡的人力資源管理系統得到了迅速發展。人力資源管理只有充分利用新的信息技術，完善信息化的管理模式，建立先進的信息系統，深度開發人力資源信息，優化和提高人力資源管理能力，進一步為轉變經濟增長方式和發展方式培養和開發人力資源，這是“十二五”期間煤炭企業人力資源管理發展的必由之路。
一、煤炭企業的人力資源管理狀況
我國煤炭企業的人力資源管理還存在一下問題，可以歸結為：
一是人力資源管理缺乏科學規劃在當前市場經濟體制下，煤炭企業經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統的工作思路和工作方法的影響，對煤炭企業人力資源規劃的重要性認識不足，對未來煤炭企業人力資源需求情況不能做到心中有數，缺乏長遠眼光，在煤炭企業落入低谷時導致人才流失；在人員不足時，才考慮招聘；在人員素質跟不上煤炭企業發展需要時，才考慮招聘或培訓；緊急需要人才時，才考慮工資結構，想起來提高薪酬水平；當不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了煤炭企業正常的生產經營。
二是崗位職責不明確，目前定崗都是按行政帶“長”字的設崗，如：礦長責任制，總工程師責任制，區長責任制，科長責任制，班長責任制，對人才技術崗設置不明確，過去有八級工、七級工、六級工、五級工、四級工、三級工等崗位，現在只有一個籠統的技術員崗，普通職工更談不上崗不崗，往往出現責任不清責任不明的情況。當然通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。
三是招聘程序不規范，由于煤炭企業缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，有時候總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。煤炭企業人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。
四是培訓和開發無計劃，我國很多煤炭企業在員工培訓方面做得很不夠。具體表現在三個方面：1.沒有總結出—套實用的煤炭企業培訓方法；2.不注意新員工的上崗前培訓，有的煤炭企業雖然進行了培訓，但很不規范；3.沒有將已經上崗的員工的培訓和教育納入正常的軌道。很多煤炭企業往往忽視制定與煤炭企業未來發展戰略相匹配的人力資源開發戰略，每次都等到出現職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。
缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發導致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現象頻繁出現。
關鍵詞：人力資源；企業管理；趨勢
一、 引言
對于各個經濟大國來說，其最主要發展的就是知識經濟，所以說無論對于哪個國家而言，都是必須要重視知識資源的開發及利用。同時要加快腳步，迅速的將知識直接轉化為生產力，知識生產力已成為經濟發展的關鍵要素，知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的一種新型的富有生命力的經濟，知識的價值和作用超過資本的價值和作用，知識是一切財富的源泉。知識經濟的主體是企業，企業的核心競爭力是人力資本，人力資源管理即是為了實現既定目標對人力資本的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃。
二、 目前我國企業人力資源管理的現狀
市場經濟的高速發展，使得各個企業管理的模式都隨之發生了巨大的變化，可是對于人資管理而言，卻并沒有隨之發生改變，企業不能夠很好地、更加完善使用現代人資管理工具。目前，我國企業中存在著一些極待解決的問題，如人力資源管理沒有與市場經濟接軌，沒有建立良好的人力資源管理體系。而其具體表現為：其一，企業為員工，特別是為知識員工提供的報酬較少，為員工提供的個人發展機會相對于外資企業較小，不利于人才潛能的培養及個人才能的充分發揮；其二，企業單純用政治工作和思想教育的方式或是過分強調物質刺激和獎金的作用，都是單一的、片面的激勵方式；其三，企業還沒有把人力資源當資源，對人力資本的作用認識不足，普遍缺乏對人才的再培訓，等等。
三、 完善企業人力資源管理體系
1.適時預測
對于企業人力資源管理系統而言，適時預測是每個企業的靈魂所在，企業人力資源預測包括預見和對未來的測量，是對企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能及后果進行的一系列研究。主要包括：企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測；企業未來的人力資源狀況的預測；未來行業競爭形式的預測和社會人才資源供求關系的預測。適時的預測對企業的生存、發展以及現實管理具有重要意義，預測出指導思想，明晰思路，產生對策。具體來說，預測是企業制定人力資源規劃（培訓、培養、招聘）的依據；預測是供企業領導層進行宏觀決策的依據；預測可以有效地避免和杜絕人力資源的盲目流動、浪費以及減少工作被動、失誤；預測決定、指導、引導企業人力資源管理的其他方面。
2.合理配置
對于企業人力資源管理系統來說的第二大主題，其基本要求即合理地配置，對于每一個企業而言，人力資源是最寶貴的資源。企業的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實現企業利潤最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現出“以人為本”，即在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位上。
第一，我們要做的是預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目地招聘高級人才，否則會形成高人才、低配置現象，造成人才的極度浪費，對員工和企業都有損失。
第二，我們要謹慎地考慮員工的現實能力以及其潛在能力。現實能力是由一個人以前的學習和經驗積累而成；而潛在能力則主要是一個人的興趣、性格、氣質等方面。對于崗位職責明確的工作，可以側重于現實能力；而對于崗位職責不明確的工作，則要更多地考慮潛在能力。
3.高效增值
那么對于一個企業來說，其核心內容——如何有效地增值。這是企業人力資源管理的核心，人力資源的增值是指將人力資源視為一個整體，在與物的結合中，使人力資源的技能、智慧、知識等得到不斷地提高而且變得更加豐富。當前，如何更有效地發揮人力資源的效能以及如何保持人力資源的不斷增值，要特別注意以下幾點：
（1）勞動報酬、激勵機制的進一步合理化、科學化。員工到企業不僅僅是為了獲得高報酬，更重要的是為了實現自我價值；
（2）進一步形成人力資源開發的良好機制。要堅持德才兼備原則，讓有真才實學的人擔當重任；要堅持重文憑更重實績的原則，尤其要摒棄企業發展的大忌——門戶之見的“文憑觀”，我們要大膽選拔有創造能力的人，要逐步引入和強化競爭機制，要適當引進人才以優化結構和推動企業內部人員競爭；
（3）培訓要制度化。要充分利用現有院校、各類培訓機構搞好員工的培訓和輪訓，明確各級的培訓任務并使其制度化，逐步建立職稱、職務晉升前的培訓制度，杜絕和根除流于形式的、沒有多少實際效果的、勞民傷財的培訓；
（4）要重視企業文化建設，防止現有人力資源的流失。從長遠計議，企業要圍繞尊重人、關心人、愛護人、培養人這一主線，重視從文化和實現人的價值的角度關注員工的需要、特點和追求，樹立技術和管理人員都是人才的觀念。無論是技術人才，還是管理人才，都要防止外流。
4.定期評估
這是企業人力資源管理的重要環節。企業人力資源評估是指為了特定的目的，按照企業人力資源的管理標準和要求，以“合法”的程序，運用公正科學的方法，對企業人力資源的現實狀況進行的評定和估算。
定期評估與傳統意義上的人員考核既有聯系更有區別，同時企業人力資源的評估要注意遵循真實性、公正性、科學性、有效性、獨立性的原則，把握好階段性、專題性、整體性、區域性的規范和要求，增強評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，切實發揮評估在企業人力資源管理中的作用。
四、企業人力資源管理創新
伴隨著知識時代的到來，人力資源的開發和利用對企業起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。我國人力資源素質狀況決定了我國企業無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此，在實施人力資源管理的創新時，首先也是最重要的就是要轉變觀念，走出傳統的誤區。
1.人力資源部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略位置，作為工作的重中之重；
2.必須打破常規去發現、選拔、培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展，但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點，所以必須對人才有全面的理解；其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位，必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但是也不能求全責備，并且在用人上，凡是有疑則不用，一旦用了則不疑；
3.人才工作的立足點、著眼點，要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用，而不應以靜止的目光著眼于留住人才。所謂“士為知己者死”，對人才的理解是第一位的。吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業營造尊重知識、尊重人才的環境和氛圍；
4.改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制，科學、公平、可操作的考核評價制度，有效的激勵機制，公平、公正的晉升制度等，從制度上保證人才脫穎而出。
近年來，隨著我國基礎設施建設力度的大大加強，建設監理行業市場也迎來了空前的發展機遇，隨之而來的行業擴張所相伴的人才渴求則日益強烈。而作為身處市場競爭熱潮中的國有監理企業，如何廣泛地吸引人才、穩定員工隊伍、調動員工積極性、增強企業歸屬感，則是其人力資源管理的重中之重，更是確保其在當前機遇與挑戰并存的市場環境中嶄露頭角的磐石之基。
關鍵詞：
國有監理企業;人力資源;管理
監理企業作為高智能的技術密集型企業，人才是企業發展的動力與財富，而監理從業人員業務水平的高低、能力的強弱直接決定了企業的技術和管理水平，進而決定了企業在市場中的地位。為此，本文主要針對國有監理企業的人力資源管理進行分析和探討。
一、國有監理企業人力資源現狀分析
當前，國有企業監理行業主要面臨以下問題：一是國有監理企業仍無法做到與市場接軌，制定執行市場化的薪酬體系，從業人員勞動報酬普遍較低；二是監理行業人力資源供給不足，導致行業人員流動性較大，且多流向薪酬福利待遇較高的私營企業；三是國有監理企業內部人員結構配置不合理，無法形成穩定的專業人才梯級儲備；四是國有監理企業多處于改制轉型初期，尚未建立起現代化企業的管理體系，人力資源管理任重道遠；五是監理企業日常經營中多忙于生產，對人才儲備和培訓教育多有疏忽，造成項目上馬時專業成熟人才無法及時匹配到位的矛盾突顯。
二、國有監理企業的組織架構設置
鑒于以上問題，結合現代企業管控模型，建議先從頂層設計入手，重設企業內部的組織架構，合理優化管理層級設置，科學調配人力資源。具體可分為以下三個層級：高管層。該層級應包括國有監理企業的董事會、監事會和經營班子成員，他們除了具備較強的企業經營管理能力之外，絕大多數均是從基層培養成長起來的技術能手專家，且在普通層和精英層員工面前有著極強的領導力和凝聚力。精英層。該層次的人員應是國有監理企業的中堅力量，他們是監理企業各方面的業務技術骨干，具有中高級以上職稱、大專以上學歷，經交通運輸部全國統考獲取監理工程師、專業監理工程師、檢測師、造價師等任職資格證書的人員。這類人員應是企業著重關注的層級群體，應下大力氣予以穩定和吸引的人才對象。普通層。該層級是國有監理企業的一般員工，除了行政后勤財務等保障性人員外，多為派駐項目一線的普通監理人員，他們具有初級以上職稱、中專以上學歷、持有交通運輸部監理培訓合格證書等，是企業產值的最直接貢獻者，更是國有監理企業賴以生存的發展基石。
三、國有監理企業的人力資源管理對策
根據以上幾個層級，制定出相應的人力資源發展對策，再配以優勝劣汰的管理機制，保持合理的人員規模，則可以做到增減有據、收放自如、招之即來、戰之能勝。具體對策建議如下：1.建立科學合理的薪酬體系。按照行業慣例，監理企業大多是按職務、職稱以及所持證書來核定人員的薪酬，這種分配方式看起來公平合理，但存在相同職位職稱的人干多干少一個樣、責任大小一個樣，有些崗位工作量少，責任輕，薪酬卻和工作量多、責任重的崗位相同，這樣就留不住真正能干活的人才。企業的薪酬分配要因人而異，體現“按勞分配”的原則，才能讓員工“服氣”，才能留得住人才，也才能吸引新的人才。2.構筑行之有效的激勵機制。在國有監理企業，激勵機制可以是對新員工正面的鼓勵和幫助、年度的評先評優制度、也可以是各種晉升和培訓的機會。在制定激勵方案時，要兼顧效率與公平的原則。激勵必須把勞動的復雜性和風險性體現出來，才能達到激勵的目的?？偙O、專監和監理員由于職位不同，其所具備的專業知識、現場經驗和協調能力，以及所要承擔的責任、風險均是有很大的差異的。因此，企業應根據他們的特點制定科學合理差異化的激勵制度，并豐富了企業內部管理的形式。3.制定嚴謹務實的量化考核。根據公司的總體戰略和年度目標,將總目標分解到部門的當年工作目標及具體的行動計劃,再分解到每個崗位的工作目標：監理計劃及進度管理、部門管理費用成本控制、進度質量巡查、工程技術交底、監理施工日志、施工組織設計、安全監理規劃、持證上崗、安全培訓教育、檔案資料等。其中,職能部門,按照工作效率、工作質量、工作態度、工作紀律、協作配合,采用科學的指標描述方式將這些指標加以細化,作為量化考核的依據。在考核階段，通過自評、互評及時發現工作上的不足，并廣泛征集業主和相關領域的意見，根據效益情況得出客觀的考評結果加以改正，以此提高監理服務質量。4.完善國有特質的福利保障。國有監理企業現有的員工由多種身份構成，有編制內員工、項目聘用制員工、勞務派遣員工、返聘員工等。多種工資待遇關系并存的狀態帶來了員工隊伍的內部矛盾和不穩定性，績效考核也無法一概而論。相對穩定的崗位和有激勵性的薪資是大多數監理人員的理想工作狀態，所以企業應該多考慮長遠利益，推行以崗定人的人員調配模式，增加“在編”人員數量，完善在崗人員社會保障機制，同時適當提高在編人員的薪資待遇，以穩定監理隊伍，為企業的穩健發展累積足夠的人力資源儲備。5.廣開多元渠道儲備優秀人才。監理行業不同于其它服務業，人力資源有其獨特的一面，其人才的引進需要有項目作為依托，因此，長期處于一個不斷變化地動態管理之中。但無論怎么變化，各層級人員的比例，如工作年限、職稱資格、持證情況等必須維持在一個合理的水平，以保證員工隊伍的合理性和完整性。人資部門應根據企業目前的人力資源狀態加快培養或引進稀缺專業人才，以及時補充各類人員的不足，監理企業也要根據其長遠發展戰略和近期發展目標，按照業內項目人員配比比例配備人才、存儲人才。6.重點吸引和穩定兩極人才。對于國有監理企業，一端是監理員是員工隊伍中的基礎性人才，目前一些職業技術學院的學生由于動手能力強，在短期實習和監理業務培訓后能很快勝任監理員的工作，而且其工資待遇要求不高，能為大大降低企業人力資源成本支出，為此應加大對相關專業畢業生的招聘力度，并在入職后為他們安排更多的培訓機會來提高其綜合素質，以促進企業整體素質的提升；另一端是具有交通部監理工程師和專業監理工程師資質的高級人才是目前監理市場上炙手可熱的目標對象，監理企業要對該部分人力資源花大力氣，對其中“專業精湛、業務熟練、協調能力強”的骨干，可大幅度提高他們的工資水平，或直接納入正式編制、完善社保工積金，予以引進和留往人才，確保其給企業創造更高的價值。7.組織常態高效的培訓教育。國有監理企業應該對現有監理人員按專業水平分批、分層次地開展業務培訓。培訓內容不僅僅局限在基本的崗位技能方面，還應該涉及職業道德、行業政策和安全法規，讓監理人員接收在崗教育培訓的同時，樹立愛崗敬業、知法守法的職業道德意識，使整個監理隊伍高效廉潔，風清氣正。另外，構建一套規范的培訓機制，以此留住老員工、吸引新人，并配以完備的提高、晉升的機制，充分滿足員工自身發展的訴求，造就員工飽滿而持久的工作動力。8.營造有情懷有當擔的企業文化。相對私營企業，國有監理企業相對穩定的任務來源更能給員工帶來安全感。若在此基礎上，進一步提升企業文化和改善工作環境，同時發揮好工會的作用，利用職工之家、金秋助學、送溫暖送清涼等等方式，給員工人文上的關懷，有助于營造良好的文化氛圍、構筑和諧的人際關系。當國企真成做成一個有情懷有當擔的企業、真正做到了“用事業留人、情感留人、環境留人”的時候，員工隊伍的穩定性和凝聚力一定能在行業中立于不敗之地。
四、結語
國有監理企業的人力資源管理應該是橫向和縱向兩個維度相結合的立體式全方位的內部管控手段，也是其企業發展的必然趨勢所在。當然，基于其特有的國有企業性質特點，還應有國家法律法規的支持和相關機制體制的匹配，這樣才會讓國有監理企業在日益激烈的市場競爭大潮中永葆向上的活力。
參考文獻：
[1]趙志媛《淺談監理企業的人力資源管理工作》來源：《中小企業管理與科技•下旬刊》2014年第12期.
摘 要 隨著新時代的到來，現代人力資源的利用和開發具有十分重要的作用，物質資本和自然資本已經被人力資本所超過，人力資本成為經濟、財富增長的發源地，成為最主要的生產要素和財富。
關鍵詞 人力資源 利用 開發 人力資本
二十一世紀的人類社會，從工業文明逐漸過渡到了現代知識經濟時代。趨向一體化的全球經濟，日益普及的互聯網絡，迅猛發展的高新技術，被廣泛利用的信息技術，智力的冠狀結晶成為知識經濟的最大特色。本文以我國中小企業人力資源管理現存問題為切入點，探究相應解決措施。
一、我國中小企業人力資源管理現狀
（一）思想認識比較落后
改革開放以來，中小企業經歷巨大的變革，也取得了十分明顯的進步和成效，但是不少中小企業過多的強調的是人力成本問題，把員工當作企業的勞動力成本，當作一種生產的“工具”，沒有尊重人的價值，強調對人的使用和控制力，沒有發揮人的創造性，沒有真正把人力資源管理納入到“以人為本”的理念上來。被譽為知識經濟時代的21世紀，知識經濟把人視作是企業中最活躍、也是最重要的因素。現代中小企業在管理中更應該運用人性化管理模式，充分展示人文關懷，發揮每個員工的創造力。
（二）用人機制存在問題
有些中小企業對下屬部門管理不到位，導致權利私用，一些員工打著企業旗號攬私活或私自在外兼職，造成企業各種資源的外流。有些中小企業的管理則過度集權，繁瑣的審批程序和制度束縛住了發展的動力，影響了企業的工作效率和員工的工作熱情。
同時，大部分中小企業的激勵機制也存在問題。激勵機制是調動組織內成員為實現組織任務共同努力的主要推動器。但由于中小企業自身規模較小，資金周轉較為困難，對于人才并不能盡力去滿足他們的需要。盡管有些企業進行了體制機制改革，但仍然還不盡人意，很大程度地抑制了人才各方面的發展，影響了他們工作的主動性、積極性和創造性。
二、如何提高中國中小企業人力資源管理的發展水平
（一）形成有效的人才梯隊
如何實現目標、人員的替換和結構組織的變化、變化過程如何轉變、人員的需求和空足如何補足、人員素質和能力是否勝任、是否有足夠的人力勝任工作等等從最基本開始一系列的分析，如何做好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。同時，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業的持續性發展提供有價值的人力資源開發系統。
（二）內部招聘與外部招聘結合的招聘方式
從目前企業的招聘方式來分類，共分為內部招聘和外部招聘兩種，首先，先對內部招聘進行了解，內部招聘的意思是指從企業內部培養和選拔人才，這樣對于企業而言，能最短時間內任用到不同層次的人才，同時也是很多情況下低成本、效率最高、效果最好的一種錄用方式。再者，對候選人員工作習慣、工作技能、與他人相處的能力以及在組織中的適應性進行觀察，如能勝任給予評價即進入晉升程序。
外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的普遍途徑，這樣只要企業通過招聘信息，應聘者投簡歷，企業HR篩選后，較容易吸納到企業所缺的人才。例如：工廠業的大量招聘技術嫻熟的車床工人或具有管理才能的員工等，這些急需又要重要的人才，可通過外部招聘的方法將人力納入企業作為內需。
其實，相關研究表明，內部招聘還是外部招聘對企業而言，沒有絕對優勢，主要是看企業的人才發展戰略、職能需求、崗位需求等來定位具體的是偏向于內部還是外部。兩種招聘各有優點與缺點。因此企業在新員工招募時要綜合考慮到底是要采取何種招聘方式，結合企業的剛需。
（三）加大人力資本投入
當前我國許多中小企業己逐步意識到開發人力資源的重要性，甚者許多企業已建立了企業大學，建立起了全面提高人才素質的有效機制。企業發展的最終目標不是物質的占有，而是人的發展。企業的發展受人才發展的支持，同事依賴于人才的發展，企業的發展又為人才的發展提供了有力保證；只有單方面的發展是不能持久的，兩者是相輔相承的連帶關系，企業發展和人才發展的關系處理好了，才能取得“互贏”。
結論：中小企業是國家稅收的重要來源之一，也是我國國民經濟的重要組成部分。如何加強人力資源管理，把企業中現有人才的能量釋放，吸引外來人才，是中小企業人力資源管理亟需解決的重要問題之一。盡管當前中小企業改革困難重重，同時也遇到世界經濟一體化的巨大挑戰，但只要我們有信心，學習國際上成功企業的成功經驗，勇于創新，就一定走上健康發展的成功之路。
參考文獻：
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關鍵詞：國有企業；人力資源管理
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
世界經濟全球化趨勢加強，科技發展日新月異，跨國企業競爭的實質正演變為人力資源尤其是具有核心競爭力的人才資源的競爭。在“十二五”這個新的發展時期，進一步做好我國國有企業人力資源管理工作，完善我國國有企業人力資源的管理制度，做大做強國有企業，是我們面臨的艱巨任務。
一、我國國有企業人力資源管理的現狀
隨著經濟改革開放的深入發展，我國國有企業對人力資源管理的重視程度日益提高，在人力資源改革方面取得了顯著的進步，促進了經濟的快速發展。但是與發達國家相比，我國國有企業人力資源管理水平還有很大差距。尤其是我國的國有企業由于本身固有的歷史遺留弊端，人力資源的使用管理更是存在很多問題，無法充分適應現代企業發展的形勢。
1、人力資源管理依然重在傳統的人事管理
當前，國有企業人力資源管理部門實現了管理方式的現代化和崗位的職責明確化，人事制度、薪酬福利制度、培訓考核制度也相對完善。但是，這些仍然屬于人事事務性工作的范圍。國有企業人力資源管理機構的部門職能并沒有實質性的改變，人力資源管理工作過于細化，幾乎沒有涉及到人力資源的發展規劃、員工發展、組織變革等戰略性管理工作?？傊?，國有企業人力資源管理部門職能忽視了戰略性的定位，缺乏對企業管理工作全局性的統籌規劃和對組織的戰略支持。
2、員工綜合素質不高，創新力不足
在市場經濟條件下，企業的核心競爭力來自于企業的創新力，而企業的創新力主要取決于員工的知識儲備和綜合素質。但是多數國有企業并沒有認識到創新能力作為一種戰略性資源的重要性，不重視員工的日常培訓和繼續教育，不重視員工的綜合素質的提高。即使有些國有企業組織了培訓，也往往是注重形式，收不到實效，表現在培訓內容陳舊、形式單一，缺乏針對性，重視崗前培訓，忽視員工職業發展培訓、團隊精神等素質培訓，這就直接導致了員工素質普遍不高，缺乏創新精神，無法為國有企業的持續發展注入活力。
3、人才流失現象嚴重
目前，我國國有企業人力資源管理水平不高，人才閑置、浪費、流失現象比較嚴重，給企業經營和管理帶來了較大的負面影響。特別近幾年隨著對外開放的深入和價值觀念多元化趨勢的加快，人們的獨立意識和自主觀念增強，很多國有企業優秀人才流向民營企業、外資企業，或者選擇自主創業，人才流失已經不再局限于某個行業。這種流失不僅造成了國有企業人才投入成本無法收回，而且增加了人才重置的成本，使國有企業負擔加重，嚴重制約了國有企業其他各項改革的進行。
二、國有企業人力資源管理問題的原因
目前國有企業人力資源管理存在諸多問題的原因是多方面的，主要有以下幾點。
1、人力資源管理的意識落后
目前，我國大多數國有企業普遍存在進行企業經營戰略規劃時，忽略人力資源規劃的傾向，"以人為本"的戰略性管理理念只在口頭上，落實不到實際行動當中。當前，很多國有企業的人力資源管理還處于人事管理階段，只注重使用和控制人力資源，不注重投入，不注重企業文化的塑造。在用人的觀念上，只強調組織的需要，忽略了員工的差異性、個性和創造性，扼殺了員工的創新熱情。
2、人力資源管理制度不科學
企業要有活力，離不開人才的合理流動和人才不斷的自我提高。我國國有企業的制度管理其實已經比較全面，但企業缺乏“能上能下”的競爭機制和“重獎重罰”人才激勵機制。制度不能說是不健全，但可以稱得上是不科學。由于管理不到位，導致很多政策和措施落實不到位，管理水平無法提高。在這種情況下，機構臃腫，優秀人才流失，員工素質低下，效率低下，積極性受到壓抑，不能充分發揮創造性和積極性。在這種情況下，國有企業制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執行中大打折扣，甚至造成負面影響。
三、改進和加強國有企業人力資源管理的對策研究
對于現代化的競爭，我們國有企業要樹立世界眼光，運用科學的管理手段，來解決當前面臨的各種問題。我們必須在人力資源管理過程中務實高效、開拓創新，開創國有企業人力資源管理改革的新局面。
1.真正做到以人為本，做好人力資源規劃
國有企業要生存要發展要壯大，就必須做到以人為本。 以人為本是把人作為管理工作的核心和動力，主要體現為：充分尊重知識、尊重人才，充分發揮員工的積極性和創造性；在工作中充分考慮到員工的成長和價值，滿足使員工的利益。國有企業只有確立了這種人力資源管理理念，才談得上運用科學的管理方法進行全面的人力資源管理與開發，企業才會有著不斷發展的動力。
同時，國有企業要充分認識到人力資源戰略管理的重要性。人力資源戰略管理是企業戰略管理的重要組成部分，對實現企業總體發展戰略有著巨大的支持推動作用，這就要求國有企業應以企業整體戰略為指導、以企業目標為方向來制定人力資源管理戰略。
2、注重人力資源制度貫徹，落實人力資源戰略
國有企業要根據自己的戰略目標，盤點人力資源管理現狀，制定人力資源管理方向及實現策略，設置靈活的組織結構、崗位編制、準確的人員配置，使人力資源管理戰略得到落實。這樣既可以為企業提供最佳人力資源配置，滿足企業各發展時期對人力資源的需求，又可以降低人力成本，提高效率。經過科學規劃的人力資源配置能夠最大限度地挖掘人力資源的潛力，有效地調動員工的工作積極性，提高企業的管理水平。
3.創新培訓機制，提高員工綜合素質。作為企業的基本單元，員工的素質高低直接影響企業勞動生產率、企業經濟效益、產品質量和服務。企業應根據長遠發展的需要，把員工的教育培訓作為一個系統工程，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。首先，企業要從戰略高度認識員工培訓的重大意義，員工培訓是一項投資而非成本，并且是企業最重要的戰略投資，能夠為企業帶來巨大的利益。第二，講求切合實際的培訓手段。國有企業對員工進行培訓時，要充分采用現代培訓方式，廣泛使用實際案例，并與當前實際業務相結合。第三，注重員工素質培訓。培養員工正確的價值觀、良好的習慣以及較高的目標，只有這樣才能更好地對員工進行引導和管理。
4.創新績效考核和激勵機制，充分調動員工積極性
人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系。人力資源管理的目標、所追求的管理效能，就在于充分調動人的積極性、主動性和創造性。人的需要是多面、多層次的，但基本的是物質和精神的兩個大的方面。國有企業堅持物質激勵和精神激勵的結合的原則，要打破平均主義，建立以市場為導向的薪酬管理機制，并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立。同時，加強精神激勵。企業通過各種形式的認定和宣傳，使員工獲得榮譽感、成就感和責任感，激勵員工發揮榜樣作用。
參考文獻
關鍵詞:人力資源管理;獎懲機制;績效考核。
近年來,受市場經濟的沖擊和影響,煤炭企業之間的競爭越來越強烈,尤其是人才之間的競爭已經成為企業競爭的焦點,企業對人才的需求越來越大。然而,就目前的狀況來看,煤炭企業在人力資源的管理中仍然存在著一些問題。如在人力資源配置上的“一線緊、二線松、三線庸”現象屢見不鮮;由于專業技術人才缺乏、人員整體素質欠佳,導致結構失衡、分布不夠合理,學非所用、用非所學現象普遍存在;還有考核制度和管理機制不夠完善,造成工人工作熱情不高等。這些問題嚴重制約了煤炭企業的發展。那么,作為煤炭企業該如何結合自身實際,在尊重知識、善用人才的前提下,采取相應的考核辦法和具體的管理措施,來加強對人力資源的開發與管理,最大限度地發揮出職工的內在潛能,并努力使其成為助推煤炭企業發展強勁動力,筆者認為,應該從以下幾個方面入手。
1 提升企業凝聚力,減少技術人員外流。
當前,受多方面因素的影響,煤炭企業在招聘專業人才方面遭遇到困難與尷尬局面,有些采礦專業的畢業生根本不愿到煤炭企業工作,甚至于企業原有職工尤其是專業技術人才流失現象也日趨嚴重,人才短缺成了煤炭企業所面臨和亟待解決的一個大問題。
如果說企業文化是企業經營活動的“統帥”和企業活動的思想指南,那么,人力資源應該是企業發展的關鍵。因此,企業應該遵循“以人為本”的理念,通過創建最佳的企業文化,加強凝聚力。從強調以物的管理向以人的管理轉變,只有當職工對企業文化接受、理解和認可時,才能將被動的約束與規范變成職工的自覺行動,才能以健康向上的企業文化來豐富職工的團隊精神。作為企業的決策者,首先要樹立“尊重知識、善用人才”的思想,把人作為企業的第一資源,高度重視并施以人性化管理,以此來提升職工的奉獻意識。在實際運作過程中,要注意協調好人與人之間的合作關系,鼓勵競爭,挖掘潛能,積極調動職工的創造熱情,讓他們對企業產生強烈的歸屬感。同時要舍得資金投入,加強對技術人員的在職進修。必要時還可以結合煤炭企業實際,制訂具有企業特色的學習計劃,側重培養特殊人才。這不僅關系到企業的生存與發展,而且能夠有效地減少技術人員外流。
2 建立科學獎懲機制,有效利用人力資源。
“重賞之下必有勇夫”是古代兵家在作戰時為達到某種目的所采取的一種激勵手段。這一理論如果應用到企業管理當中同樣具有一定的實用價值。
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機,使其在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此,企業在處理利益關系的問題上,既要考慮經營者的利益,又要考慮職工的合理需求,進而建立科學有效的獎懲機制。此時,如果能把物質激勵和精神激勵有機結合起來,做到賞罰分明,就更加有利于企業經濟效益的提高和人力資源的開發。
回顧煤炭企業的發展歷程,受長期的計劃管理模式的影響,煤炭企業人力資源管理體制仍然留有深刻的行政管理的印記。由于專業技術人員地位、待遇與管理干部相比存在差距,致使許多專業技術人員主動脫離了原有發展空間,去刻意尋求“仕途”之路以獲得較高的經濟收益[1]。這種“錯位”的選擇,便是企業內部激勵機制缺乏或不夠完善的原因所致,從而嚴重影響企業技術的進步。由此可見,企業有必要針對這一狀況重新審視分析,構建符合現代企業薪酬管理的薪酬體系,設立職位分析、職位評價、職務薪酬、能力分析、能力定價、能力薪酬等科學合理的分配制度。在人才引進上,樹立“不為所有、但為所用”的觀念,既要引進礦井急需的技術型人才,也要引進投資型、管理型、經營型等人才。而且要對人才資源的配置進行優化,以激勵為重點,有效開發和利用人力資源,在留住人才的同時最大限度地發揮專業技術人員的內在潛能,為企業創造更多的價值,進而徹底解決職工的思想問題,確保企業和諧發展。
3 加強績效考核,促進企業持續發展。
績效考核通常也稱為業績考評或“考績”,它是指用人單位采用各種科學的定性和定量的方法,對員工所做的工作及其產生的實際效果、對企業的貢獻或價值進行考核和評價,是企業人事管理的重要內容,更是企業管理強有力的手段之一。其目的是通過考核提高個體工作效率,最終實現企業的目標[2]。事實上,人力資源的管理過程就是人力資源管理制度及其技術的實踐過程。而作為企業人力資源管理中的一個重要環節———績效考核,恰恰是這一過程的樞紐和核心。在人力資源管理中,它不僅可以起到調整薪酬和績效獎金分配的作用,而且能優化企業的人力資源,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,充分發揮團隊精神。
科學地進行績效考核,是煤炭企業人力資源管理中一個十分重要的基礎工作,是員工薪酬分配、崗位競爭的中心管理環節。煤炭企業員工的工作績效,主要由技能、機會、激勵、環境等因素決定,具有多維性、多因性和動態性的特點。在推行崗位技能工資制和績效工資制度時,必須明確員工對企業經濟效益的貢獻度,讓其真正感受到自己在企業中的價值和作用,充分調動每一名員工的積極性和創造性。切實把有突出貢獻的技術工人和科技人員的貢獻與收入掛起鉤來,實行一流人才、一流業績、一流報酬、一流使用,使知識價值、人才價值在政治待遇、經濟待遇和生活待遇上得到充分體現。同時,對于那些臟、累、苦、險的第一線崗位,要采取工資福利的傾斜政策,給予多種獎勵,使其感到有付出就會得到相應的回報。由于煤炭企業生產具有一定的特殊性,還應妥善解決企業職工的后顧之憂,使其能夠全身心地投入到煤炭生產之中,最大限度地發揮自己的創造潛能。實踐證明,正確實施績效管理對于煤炭企業的人力資源管理大有幫助,不僅可以促進煤礦企業安全生產管理,還可以突破原有煤炭企業重定性、輕定量,指標、權重體系設計等不科學的界限,促進煤炭企業的可持續發展。
4 結語。
在知識經濟時代,人力資源對于企業的發展起著至關重要的作用。作為煤炭企業,更要牢固樹立以人為本的觀念,把塑造一支結構優化、素質優良、精干高效的人才隊伍放在企業戰略首位,切實加強人力資源的開發與管理,使其成為助推煤炭企業發展的強勁動力。
參考文獻:
關鍵詞:人力資源招聘 市場營銷 理念
隨著社會主義市場經濟的不斷發展,現代企業之間的競爭日趨激烈,企業之間的競爭歸根結底成為了人才之間的競爭,如何留住人才、招納人才,從而發揮企業人力資源的最大作用,是當今企業所面臨的重要課題。營銷學既適用于產品服務,也適用于組織和人,針對企業的人力資源招聘,同樣需要利用營銷思維,下文則對企業招聘中的人力資源營銷展開具體探討。
一、人力資源招聘與市場營銷
人力資源是現代企業當中的一個重要組成部分,人力資源招聘則是人力資源管理當中的一個重要的環節。簡單來說,人力資源招聘,就是指企業根據自身發展的需要,發現與吸收符合企業自身所需要的人力資源的過程,其是人力資源管理的一項基本活動。如何有效地實施人力資源招聘,為企業甄選與錄用高質量的人才,是確保企業可持續發展,增強市場競爭力的關鍵因素,現代企業將人力資源管理與人力資源招聘管理放在了越來越重要的戰略高度。
而市場營銷,就是指以市場為中心,根據市場的實際情形研究如何選擇目標市場,如何使顧客的實際需求得到滿足,如何提供合適的商品提升顧客的滿意度從而讓企業自身最大化盈利。市場營銷是一個過程,其是以滿足顧客的各種需求為目的,通過市場變化將潛在交換變為現實交換的活動。而人力資源管理則是研究如何獲得合理的人力資源配置,科學合理使用與開發人才,滿足企業自身發展的需要。從表面上來看,市場營銷與企業人力資源招聘管理似乎沒有太大的聯系,但在如今的知識經濟時代,企業的招聘職位、人員雇用服務從營銷學的角度來看,其也能夠稱得上為商品,菲利普?科特勒說過:“營銷學既適用于產品與服務,也適用于組織和人”,由此可見,人力資源招聘與市場營銷相關聯的必要性。將營銷思想融入到企業的人力資源管理當中 ,也是如今企業人力資源管理與改革的新思路。
二、基于營銷思維的人力資源招聘內涵
如何提升企業自身的人力資源招聘的工作能效,營銷理念的引入起著至關重要的作用,從市場營銷的角度來看,企業人力資源招聘是提供職位尋找勞動力的過程,同樣也是人才提供勞動力尋找職位的過程,從這個角度來說,企業的招聘活動過程是一個雙向過程,站在營銷的角度來看,企業的招聘職位則是一種商品,而市場上的人才則是潛在的顧客,企業作為人才招聘方,需要在市場上推銷自身的招聘崗位,而前來應聘的市場人才則成為了買方。而從另一個角度來看,企業在市場上尋找合適自身的人才,并給與薪酬作為交換條件,企業又變成了買方,應聘者則變成了出售自己生產工作職能的賣方,因此,這種基于營銷思維的人力資源招聘,既有與普通的營銷市場規律的符合之處,又存在著與其他市場的差異性。作為現代企業,如何做好人力資源招聘的營銷工作,變成了企業人力資源管理工作中的重要課題。
現代企業基于營銷基礎之上的招聘,不僅要為企業自身選拔與吸納合適的人才,同時也需要憑借招聘的平臺,學會“營銷”企業自身,完成傳遞商品信息,更要肩負起傳播企業文化理念與品牌形象的責任,唯有如此,企業的招聘工作才能夠適應自身組織戰略發展的需求,從而為人力資源管理創造更大的發展空間。現代營銷理念的營銷策略以顧客為導向,以顧客為中心,而基于營銷思維的企業人力資源招聘,同樣需要具有目的性與針對性,為企業選拔合適的人才。企業需要根據營銷理念制定產品、價格、渠道與促銷的策略,例如產品定位即招聘人才目標的定位,企業根據自身的戰略以及相應的人力資源需求,明確目標人才的招聘標準,然后針對此來設計“產品”,宣傳企業亮點,吸引高素質人才。其次,價格策略需要要求HR在招聘過程當中考慮到成本與效益因素,要用最小的投入來獲取最適合自身的人才,企業需要制定合理的價格策略,既不能吝嗇招聘的投入,也不能盲目地投資,需要盡量追求高效,避免無效招聘的發生?？偠灾?基于營銷思維的人力資源招聘,需要站在營銷的角度,結合多方面因素的考慮完善,盡可能地減少投入獲取最合適的人才。
三、將營銷理念引入招聘工作中方法研究
從營銷的角度來說,企業人力資源招聘提供的產品是職位產品,而消費者是市場上的人才,招聘作為企業獲取市場所需人才的重要途徑,是人力資源工作的重點所在,而面對著市場上競爭激烈的產品以及全體顧客的需求,企業人力資源管理必須要有行之有效的方法來滿足自身的招聘需求。下文則提出幾點將營銷理念引入招聘工作的方法。
1.職位產品明確市場細分與市場定位。面對著市場全體顧客的需求,企業需要進行具體的市場分析與市場細分,所謂市場細分即在考慮影響消費者市場因素的基礎之上,根據變量將消費市場劃分為若干個子市場。針對企業人力資源招聘來說,企業要在人力資源招聘的過程當中根據自身的情況,以促進企業的自身的發展為出發點,設置合理的職位產品,促進企業人力資源的合理化配置,人力資源管理工作需要結合年齡、性別、工作經驗、受教育程度等一系列職位產品變量,進行調查分析與描繪,從而對人力市場進行細分。其次,市場定位也顯得非常重要,企業給自己的產品市場定位就是在一系列競爭產品當中建立起自身的吸引力與優勢,吸引更多的人才,便于自身甄選。在具體的人才定位當中,需要考慮職位的級別、企業內部影響以及是否促進員工發展、適合哪類人才等。
2.營銷渠道與促銷概念的體現。在市場營銷的概念中,營銷渠道的作用就是將商品由生產者轉到消費者的手中。作為企業人力資源招聘來說,需要加深營銷渠道與促銷概念的體現,企業需要為自身的人才招聘建立起有效地途徑,通過這種營銷渠道的引導為自身找到合適的人才,渠道能夠使人才更容易獲得供求的信息,具體來講,企業除了自身的內部渠道如內部員工引薦招聘等,同時存在著一系列外部渠道,例如人才市場、就業指導中心、大學生畢業分配機構等,企業需要針對自身職位的性質、類型、層次等,合理選擇渠道,進行職位推介,從而選取合適人才。同時,除了營銷渠道,促銷概念的引入也顯得十分必要,采用適當的宣傳手段,例如廣告、推介、公關等策略,增強企業職位的關注度,為自身獲取優秀人才建立競爭優勢。
3.招聘人員提升客戶服務技能。企業人力資源招聘的根本目標就是為企業找到合適的人才并進一步為企業做貢獻,促進自身的發展。作為招聘人員,需要把應聘者作為客戶來對待,提升自身的客戶服務技能,如何掌握一定的客戶服務技能,首先,招聘人員應提前做好準備,了解應聘人才的自身基本情況,例如工作經驗等,并且要盡可能了解空缺崗位的職位說明,使用有效地評估測評方式,了解應聘者是否符合職位與部門經理的需求,其次,在與應聘者的交談過程中,要耐心傾聽,得到所需的有價值的信息,并要準備好所需提的問題,了解應聘者對工作崗位的預期,使應聘者感到被尊重,同時也提升面談的有效性。
四、結束語:
總而言之,作為一種全新的管理模式,基于市場營銷的人力資源招聘需要以企業自身的需求為目標,從營銷的角度出發,通過有效的主動的方式來吸引人才。唯有如此,才能發揮人力資源管理的最大作用,從而為企業取得市場競爭的優勢。
參考文獻:
關鍵詞:新經濟時代 知識型企業 人力資源會計
21世紀是新經濟的時代,經濟的增長,財富的創造將不再主要依靠物質資料的投入和消耗,而是主要依靠知識。知識型企業是否具有競爭力,是否具有發展前景,決定因素已不僅僅局限在其經營規模的大小,財產物質的多少,而是取決于其是否擁有豐富的人力資源。但知識型企業由于不同于傳統企業的經營模式,僅靠傳統會計信息系統提供的資料是無法全面衡量的其盈利能力,迫切需要引入人力資源會計。
1 知識型企業推行人力資源會計的必要性
1.1 知識型企業管理的核心將是人力資源管理
知識型企業管理的重點是知識創新,一個知識型企業有沒有知識創新能力將成為判斷其管理水平高低的主要標志,因而對人力資源的管理將成為知識型企業管理的核心內容。為了對人力資源進行卓有成效的管理,獲得關于人力資源全面、有效、相關可靠的信息尤其是關于人力資源價值增減動態方面的信息就至關重要。因而人力資源價值會計在知識經濟時代有著廣闊的運用舞臺。
1.2 知識型企業推行人力資源會計的有利條件
傳統會計核算體系之所以排斥人力資源價值會計,很重要一點是其中很多方法的人為主觀估計因素過大,取得的數據缺乏可信度。在知識型企業由于先進信息系統的引入,信息傳遞的迅速,許多在工業化社會視為不確定的因素,通過高速的信息傳遞,都變為確定因素。其次,按傳統的核算方法,人力資源價值會計的許多方法工作量巨大,而以信息技術為依托的知識型企業,幾乎所有的計算、統計工作都由計算機來完成。以往被視為不可能完成的有巨大工作量的工作可在瞬間完成。第三,由于知識型員工能力內隱化,工作績效難以考核的特點,傳統會計方法不能概括期的價值的全部。必須引進其他相關學科的知識,甚至非數學化方法予以表達。因此,人力資源價值會計的一些方法有了用武之地。
1.3 知識型企業必須強力推行人力資源會計核算
知識經濟時代,人力資源已成為知識型企業的主要資源,人力資源信息不再是會計核算體系的補充內容,不再是旁枝末節,這就決定了人力資源會計的空間范圍有了極大的拓展。首先,由于人力資源的重要性加大,依據會計的重要性原則,它應成為企業予以核算和監督的重點。這樣,必然決定其核算的復雜程度、采用的核算方法較以前有較大改變。在核算意義上,其范圍有了層次上的拓寬;其次,同樣依上述原因,人力資源相關信息必然被納入管理會計領域,其預測、決策、投資效益分析、考核評價體系將被大大完善,人力資源會計范圍將向橫向拓寬。
2 知識型企業人力資源會計的特點
2.1 區別于傳統企業的人力資源會計
由于知識型企業人的智慧和創新將成為企業發展的根本動力,會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。相比傳統的人力資源會計,知識型企業的人力資源會計將發生以下幾方面的重心轉移,即:資產核算的重點將從有形資產向無形資產轉移;投資方案效益的評價將從財務效益向全方位效益轉變;對人力資源經濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉向產出價值計量法。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力這個價值中心,反映和描繪知識型企業的生產關系和全貌,以適應知識經濟發展和社會的需要。
2.2 界定人力資源的產權是知識型企業人力資源會計的前提
在知識經濟時代,知識創新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性,知識產權應該屬于該創新集體,但人力資源產權從本質上看仍然屬于個人,因為內含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的,脫離“人”這個活載體,人力資源將毫無經濟價值可言。因此知識產權與人力資源產權有時是同一的,有時又有區別,在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時,必須首先界定人力資源的產權歸屬。
2.3 反映和核算人力資源權益是知識型企業人力資源會計的中心
傳統人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心,并不能反映知識經濟時代勞動雇傭資本的知識型企業的特征,也并沒有將人力資源作為可以再生性的經濟資源對待,而是將其等同于一般性的經濟資源。為克服這一缺陷,知識型企業的人力資源會計應該以反映和報告人力資源權益為其核心。人力資源權益之“權”是指人力資源之產權,而人力資源權益之“益”是指人力資源之所得報酬,結合起來就是人力資源之產權所有者可因其知識創新產權而獲益,這就觸及到了知識經濟的核心和實質,因而將人力資源權益而不是其投入成本和產出價值作為知識型企業人力資源會計的核心,以反映知識經濟時代的要求和知識型企業的典型特征。
3 構建適合知識型企業的人力資源會計
由于人力資源在知識型企業中的重要作用,在知識型企業推行并完善人力資源會計勢在必行。應該在企業對待人力資源的觀念上、企業用人機制上和人力資源會計制度設計上體現尊重人才的實質性內容。這就要求知識型企業從實際出發,研究和改進人力資源會計理論,并將其盡快付諸實施。
3.1 更新企業高層的傳統觀念,轉變管理者的模糊意識
人力資源能否被視為一項資產,是人力資源會計能否成立的關鍵所在。人力資源作為會計資產,計量的工具必須使用貨幣。人力資源成本項目及資本化、人力資源價值計量模式是人力資源會計的核心。而對人力資源的計價,員工會誤以為對其進行明碼標價,將其看成是具有價格的商品,所以很難接受。因此,會計界應該盡快對這些基本理論問題進行深入研究,徹底糾正人們的思想誤區,轉變管理人員傳統的會計模式舊觀念,樹立人力資源新觀念。知識型企業要把對人力資源的取得、招聘、使用、培訓等成本反映為一項資產,在員工的服務期限內攤銷并轉化為實際費用。
3.2 定量分析和定性分析結合進行人力資源會計計量
針對人力資源會計計量問題,只有把定量分析與定性分析相結合,才能更完整地反映企業的人力資本狀況。人力資本的特殊性決定了對其計量要采用貨幣計量和非貨幣計量相結合的方法,這就需要在會計報告中除了進行定量反映外,還需用必要的文字說明進行定性分析。在這一方面,一些西方會計界的學者所做的研究值得借鑒。他們采用了很多非貨幣計量方法,譬如采用機會成本、影子價格、模糊數學模型等。在我國,許多學者也提出自己的計量方法,其中頗具代表性和理論價值的有:徐國君的勞動者權益模式、劉仲文的生產者剩余模式中的未來價值法、李世聰的當期實現價值模式中的當期實現價值法以及譚勁松等人的智力資本會計模式中的內在價值法。這些方法具有一定的理論價值,可以在知識型企業中推廣。
3.3 更新觀念,培養高素質的會計人才
更新觀念首先要大力推廣對人力資源會計的研究和學習,使更多的知識型企業認識到人力資源管理的重要性,從根本上改變企業對人力資源的傳統觀念。但為了使知識型企業能夠擺脫傳統的計量模式,更真實地反映知識型企業擁有的資源,僅僅改變觀念是不夠的,因為人力資源會計與傳統的財務會計相比,它的計量與核算方法更為復雜、技術性更強。尤其在非貨幣計量上,要使結果更趨近于科學,要求會計人才不僅要有豐富的經驗和深厚的會計理論基礎,還要掌握概率論、建立數學模型、電腦模擬分析等相關知識。這就需要培育高素質的會計人才,使他們不但具有獲取知識的學習技能,更要使他們具有轉化知識的創新技能,并使之運用于實踐,從而做好人力資源會計管理工作。
3.4 國家應完善人力資源會計法規,規范資本市場
對于企業所擁有的人力“資產”要用法律法規加以確認,對人力“資產”進行核算和披露,國家要出臺相應的法律法規予以支持和規范,使企業逐步建立完善的人力資源會計核算體系,真實完整地反映企業擁有的人力資本,以對該企業的考核更趨近于真實。此外還要規范資本市場,隨著資本市場的不斷發展,投資者對一些特殊的信息有越來越多的需要,因而應修改一些相應的法律法規,如規定必須把人力資源信息如實地在對外財務報表中披露等,使人們更全面地認識企業擁有的資源,對資本市場的健康發展也有一定的積極作用。
4 小結
總之,在知識經濟時代,人力資源作為知識型企業所有創造財富的要素中最基本、最有效的生產要素,成為企業乃至整個社會最寶貴的稀缺資源,成為現代企業爭奪的焦點。對人力資源進行會計核算,加強人力資源管理,是適應知識經濟發展的需要,也是知識型企業自身快速發展的需要。
參考文獻
[1] 梁清泉,論人力資源會計體系在我國的構建[j].廣西大學學報,2007(10).