時間：2024-01-11 15:53:04
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新興產業創新鏈分析框架
不同類型企業創新績效評價
中國工業創新體系及運行模式初探
中國區域綠色制造評價體系研究
對外直接投資對我國的就業效應分析
國內外網絡安全產業比較研究
制造業環境成本內部化路徑研究
軍工企業融資模式研究
兼談智慧城市建設的績效評價
工業循環經濟發展戰略研究
制造業創新的集成化解決方案
制造業參與全球價值鏈情況的再考察
工業化進程中能源資源需求變化趨勢
外商直接投資發展現狀及趨勢研究
產業轉移的就業效應研究
產品敏捷開發知識獲取方法研究
基于市場需求的企業創新活動分析
組織文化對ERP吸收績效的影響研究
跨國公司研發集聚與區域創新耦合分析
資源枯竭城市轉型的產業選擇研究
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園區經濟推動工業化進程效果研究
新時期電子信息產業發展動力與路徑
首都新定位下軌道交通產業發展研究
中國與主要發達國家智能制造比較研究
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食品工業競爭力提升對策研究
區域電子信息制造業轉型升級路徑研究
中西部地區信息貧困現狀與對策
提高PMI預判工業走勢效果的探索與思考
基于三階段DEA模型的我國工業效率研究
戰略型企業社會責任與企業競爭優勢分析
化工企業安全管理能力評價體系研究
區域發展格局的演變歷程與優化建議
工業空間布局的歷史嬗變與行業探析
服務經濟:概念內涵、本質特征和影響因素
規模經濟對提升中國經濟競爭力的作用初探
新形勢下廈門經濟特區對接臺灣重點產業的策略
不同行業私營企業的內外部治理比較研究
超額收益視角下的無形資產與企業價值相關性
供應鏈金融、中小企業融資約束與金融生態
美國城鎮化及其地方政府融資模式對我國的啟示
公司內部治理機制與企業競爭力的相關性
信息可獲得性測算及其對區域經濟發展的啟示
房地產中介行業的空間格局及其影響因素
電子信息產業對外技術依存度測度及實證研究
新興市場背景下研發強度對企業績效的影響模式
關鍵詞:企業管理；數字化轉型；重構
1數字化轉型形勢下的企業管理
當前,世界經濟正在進入以新一代信息技術為主導的發展時期,數字化轉型已是大勢所趨。信息技術與制造業的深度融合,引發了影響深遠的產業變革,形成了新的生產方式、產業形態、商業模式和經濟增長點,推動了國內外制造企業在商業模式、管理運營組織方式、研發手段和生產制造等方面的轉型和創新,在數字化轉型背景下的企業管理面臨著全面的數字化重構[1]。
2產品實現過程的數字化重構
在企業數字化轉型過程中,首先面臨的是產品設計研發和制造的數字化,要圍繞核心產品,以數據驅動及流程牽引,構建產品實現過程端到端數字化能力。在產品實現過程的數字化重構中,首先要以用戶體驗驅動的場景思維,開展產品規劃并將其數字化;其次要構建數字化的產品管理流程,建立多維度的產品成熟度評估指標體系,指導產品規劃和年度計劃;第三要采用MBSE(基于模型的系統工程)設計方法,構建精益研發體系;最后在生產制造過程中,以PDM(產品數據管理)和MES(制造執行管理)的一體化打通產品實現過程數字化的最后一公里。在復雜系統產品的數字化研發中,采用MBSE設計方法和與之相適應的數字化協同研發平臺是其中的關鍵。基于模型的系統工程設計方法,用數字化建模代替傳統的文檔化設計,以產品的數字化模型銜接系統設計中涉及的機械、電子、軟件各專業,覆蓋需求分析、方案設計、詳細設計各階段,串聯集成聯試、試驗、驗證各環節。數字化研發平臺整合專業設計工具,落地各類設計規范、技術規范,管理標準組件庫和模型庫及參數庫,支撐各專業人員在統一平臺上協同工作,完成產品的數字化模型并不斷迭代優化,最終形成復雜系統的數字孿生,從而全面實現產品設計研發數字化。如圖1所示。
3運營管理過程的數字化重構
企業運營管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動,目標是通過優化配置企業的人力、物力、財力、信息等資源,獲得最大的投入產出效率,實現企業戰略目標的落地。企業運營管理過程,圍繞企業經營目標,涉及項目、合同、計劃為主線的核心業務管理,以及人、財、物等關鍵資源管理。企業運營管理過程的數字化,包括戰略管理的數字化、關鍵資源管理的數字化以及核心業務管理的數字化三方面。戰略管理數字化,是指通過數字化手段實現戰略管理、目標管理和績效管理的閉環,通過數字化的戰略規劃模型、指標化的目標體系和量化的績效考核手段,有效保證企業戰略規劃的落地[2]。關鍵資源管理數字化,是在人、財、物等關鍵資源信息化管理的基礎上,通過數據整合、數據治理形成數據資產,采用各類分析模型實現數據智能應用,挖掘數據價值。核心業務管理數字化,是圍繞合同執行、項目執行、計劃執行全過程,打通企業生產經營活動的各業務線條,實現各環節全要素的數字化管理。企業運營管理過程的數字化重構,并不僅僅是實現傳統意義上的企業管理信息化。企業信息化是以業務流程優化為基礎,利用信息技術管理企業生產經營活動中的各種信息,實現信息的共享和有效利用。在這一過程中,流程是核心,軟件系統是工具,而數據是軟件系統運行過程中的副產品。企業管理的數字化重構則是企業數字化轉型的產物,是通過數字技術的深入運用,構建一個全感知、全聯接、全場景、智能化的數字世界,進而對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑。企業運營管理過程的數字化重構,就是要實現業務數據化和數據業務化。業務數據化是指建設專業信息化系統,實現企業業務管理的數據化,通過管理要素內在的指標化(亦可稱為模型化),達到業務數據可利用、可分析、可改進,實現更為精細的運營。數據業務化是指建立數據中臺,形成數據資產積累,支持數據治理與數據服務,結合企業業務發展,設計數據服務應用。企業運營管理過程的數字化重構,在理念上以全面數字化為核心,在應用場景設計上以基于數據的智能應用為目標,在系統構建上以建設統一數據底座為重點。因此,企業運營數字化管理平臺或系統,具有一體化、集約化和智能化的特征,采用業務、數據雙中臺的技術架構,具備柔性調整、橫向擴展的能力,實現運營管理過程的一體貫通,管控要素的集約體現,以及基于數據的智能分析。
4供應鏈的數字化重構
產品實現過程和運營管理過程的數字化重構主要從內部視角進行數字化企業的塑造,但競爭的壓力要求企業數字化的視角放大到整個產業鏈的上下游。供應鏈的數字化重構,從宏觀層面看,與產業布局密切相關,關系到法律規則和技術標準的互認,以及基礎設施的互聯互通。從微觀層面看,企業要通過數字化技術應用,降低全鏈的成本,提供高效的協同機制,合作提供最具競爭力的產品和服務。供應鏈數字化重構首先在底層信息基礎設施構建方面,要采用物聯網技術實現智能便捷的數據采集、機器人物流以及人機互動和數據集成,實現供應鏈在物端的數字化;其次,構建數字化的供應鏈管理平臺實現采購供應過程、內部外部協同作業的數字化,通過數字化平臺能快速確定物料定位,明確采購內容與數量,確認外協訂單和技術要求,通過云端平臺的方式,實現多工廠、多工序、集團云、共享云等多個層次與級別的聯系與連通,從更高的層次和更寬的視角來進行供應鏈協同作業、業務處理以及監測與運行。最后,能夠基于大數據的分析,實現采購預測和計劃的數字化、供應商管理和評估的數字化,以及供應鏈風險控制和輔助決策的數字化。
5企業管理的數字化分析
通過對企業管理核心過程的數字化重構,企業管理各項管理要素實現了全面的數字化,以數據為核心的分析應用成為最迫切的需求。但以往的信息系統建設以實現業務流程處理信息化為出發點,缺乏整體數據資源規劃,缺乏統一平臺支撐數據獲取、數據管理,數據應用較為分散,數字化的成果不能很好的利用。企業管理的數字化重構需要構建統一的數據基礎設施,覆蓋數據采集、數據治理、數據管理、數據分析、共享服務等數據全生命周期管理和應用業務活動。企業統一數據基礎平臺總體架構如圖2所示。通過構建統一數據基礎平臺,面向企業管理各方面的數據分析和智能應用得以實現。包括戰略全景分析和企業價值鏈分析等。通過各類數字化工具,利用管理信息系統作為驅動,就能夠對企業的內外部的價值進行大數據分析,能夠對市場需求以及營銷風險的數據進行科學的預測,及時做出相應的調整,對企業的資源進行合理的分配。基于價值鏈數字化分析,設計端對端的完整工作流程,使企業管理更加智慧化[3]。
【摘要】科技型虛擬企業作為互聯網經濟的新型企業形式，在最大化地利用外部資源、迅速響應市場機遇進而形成核心競爭力的同時，因其臨時性、動態性等不規則稟賦，其管理模式有別于傳統企業。本文基于自組織理論視角，在厘清科技型虛擬企業內涵的基礎上，對其管理模式、運營管理模式進行了統合梳理和分析，認為開放式的價值鏈管理是科技型虛擬企業統合分立資源、實現價值最大化的有效管理模式。
關鍵詞 科技型虛擬企業；自組織；價值鏈
【基金項目】本文受陜西省軟科學重點項目“促進陜西省科技型企業上市研究”（2011KRZ07） 資助以及陜西省重點學科國民經濟學資助。
【作者簡介】徐京平，西北大學經濟管理學院博士研究生，研究方向：公司治理、投融資管理；張榮剛，西北政法大學商學院教授，博士生導師，研究方向：產業經濟、公司投融資管理。
隨著信息技術和網絡技術的創新式發展，面對超出企業自身資源稟賦的市場機遇，如何實現對市場的快速反應，為目標消費群體提供優質的個性化服務，成為企業在動態、快速和多變的市場環境中保持競爭優勢的重要方面。虛擬企業正是基于傳統企業組織大規模、大批量、單線程的生產方式難以適應現代市場環境的困境而產生的。尤其是科技型虛擬企業具有輕資產、重技術的屬性，其自身核心能力比較單一，集約化程度較高，以價值鏈模式組成動態聯盟，可以突破自有資源限制，降低技術研發成本，同時可以推動科技型企業跨越科斯邊界，實現階段式、節點型規模擴張。虛擬企業尤其是科技型虛擬企業的組織、運營乃至管理模式與傳統企業有本質區別，為實現其資源的有效統合，實現共有價值的再造、增值，研究其差異性的運管模式具有重要的現實意義。
一、科技型虛擬企業的內涵
虛擬企業的組織模式不同于傳統企業組織，其組建過程、運營管理模式、生命周期和組織結構都有其特殊性。而科技型虛擬企業是虛擬企業的特殊類型，是一種新型的高技術企業組織模式，其概念尚沒有統一的定論。筆者認為，科技型虛擬企業是兩個以上的科技型企業，基于自身的核心能力，以合作共贏為理念，為了快速響應市場機遇而組建的最大化利用各方資源的臨時性法人組織。
科技型虛擬企業用信息流連接整條生產價值鏈建立動態聯盟，參加合作的企業通過各自核心能力的組合突破了自有資源的限制，整個虛擬企業組織以網絡為依托，充分發揮了協同工作和優勢互補的作用，同時采用扁平化、網絡化的組織結構和管理模式，避免了傳統“金字塔”組織信息傳遞的延遲、失真和扭曲。相較于普通的虛擬企業，科技型虛擬企業多為技術含量高的科技企業，其核心能力更多的是技術研發和創新，故知識管理和價值管理是其組織管理的重點。科技型虛擬企業的成員可以是科技型企業，也可以引入金融機構，形成科技與金融的互促共贏。基于科技研發的屬性，科技型虛擬企業的技術創新和資金管理風險較高，各成員間的組織文化以及利益分配沖突的不確定性較大。不同于傳統的剛性組織結構以及一般實體企業的虛擬組織，科技型虛擬企業在組織結構上具有扁平化、界限模糊、自組織、自學習等特征。
二、基于自組織理論的科技型虛擬企業的演化過程
（一） 科技型虛擬企業的自組織演化動力
1.合作與競爭驅動。合作與競爭是科技型虛擬企業自組織演化的動力來源，其作用程度決定著系統的有序性和穩定性。合作驅動主要源于單一的科技型企業技術的集約化和專業化程度較高，無法快速響應系統化、差異化的新型市場機遇；而通過共同的價值鏈，各成員企業之間可以在技術、營銷等資源層面形成互補，在價值創造層面形成新的核心能力以及價值增值能力。競爭源于各成員核心能力差異所引致的利益分配和風險分擔的不對稱，在虛擬企業內部出現隨機的漲落現象，從而推動系統自組織演化進程。
2.負熵增加驅動。基于科技型虛擬企業的系統復雜性，內部各成員間是非線性競合關系。由于非線性結構對平衡態的遠離，其熵變是動態隨機的，可能為正，也可能為負或是不變。由于內部開放和自我創新所帶來的沖擊，系統必然出現隨機漲落現象，而要抵消系統的熵增，維持虛擬企業的耗散結構，就必然要求系統從外部吸收足夠的外部沖擊形成負熵。科技型虛擬企業的自組織演化本質上是負熵的吸收、轉化和利用過程，通過負熵的增加推動科技型虛擬企業由低級有序向高級有序演化。
3.隨機漲落驅動。科技型虛擬企業在演化過程中，市場需求、價格、原材料以及其他競爭者的供給等因素不斷發生變化，形成科技型虛擬企業在自組織過程中的隨機漲落，這種系統性、動態化的漲落可以通過要素間的非線性耦合機制加以放大，形成正向或者負向的擴展性漲落，從而通過競爭與協同作用推動系統的有序演化。
4.非線性作用驅動。在科技型虛擬企業之中，各成員之間的非線性相互作用是系統自組織的內在誘因和動力學條件。由于科技型虛擬企業各成員之間具有不同的資源稟賦和核心能力，其系統內部和外部的非線性作用導致各成員間的競爭和協同，共同構成整體行為并反作用于合作伙伴的個體行為，基于共同價值追求對個體行為偏離的自我調整作用于整個系統，進而產生良好的協同效應，達到合作共贏的結果。
（二） 科技型虛擬企業自組織演化過程
1.初創期。科技型虛擬企業的發起者，基于自身核心能力以及市場機遇的把握，在多元評估的基礎上，多方尋求合作者，此時系統處于單頭無序狀態。隨著企業基于共同價值追求和能力評估進行雙向選擇，進而形成一系列的運行規范和約束條件，此時系統完成了從無序向有序的轉變。
2.成長成熟期。科技型虛擬企業組建完成后，進入運營階段的成長成熟期。該階段主要是根據相關契約，以滿足市場需求和價值創造為目標進行資源整合，在結構上進行協調或者重組，并對過程、環節進行及時反饋以保證臨時性的科技型虛擬企業正常運行。該階段以價值鏈為導向，相應的約束顆粒度較密集，成員企業之間的自由度較小，企業由組建之初的低級有序逐步向高級有序演化。并且隨著合作的深入，各種資源的契合度和耦合性越來越好，自由度越來越低，有序的高級化程度則越來越高。
3.衰退消亡期。科技型虛擬企業的衰退消亡主要有兩個層面的原因，一是基于合作的目標任務已經完成；二是由于資源抵觸等原因，合作無法繼續進行，從而導致虛擬企業終止。終止階段主要包括終止識別、利益分配、風險分散以及契約接觸等環節。在該階段，企業的自由度越來越大，基于自身資源稟賦的個性訴求越來越凸顯，直至目標任務完成，虛擬企業可能直接恢復為獨立個體，或者基于規模化、專業化考慮重組為資源交叉共享的新個體。
三、科技型虛擬企業的組建管理模式
（一） 科技型虛擬企業自組織組建過程科技型虛擬企業的組建是由他組織向自組織的轉換過程。一方面，發起者根據市場機遇進行目標確立、伙伴選擇等程序，屬于第三方的他組織；而另一方面，在虛擬企業組建之后，各成員基于共同目標統合相關資源會自發地促使系統向有序狀態轉變，屬于自組織過程。
1.制定戰略目標。科技型虛擬企業組建的首要任務是統合資源集中集體智慧，在分析自身能力的基礎上，以抓住市場機遇、滿足市場需求為前提，確定合作伙伴的核心能力和集成后虛擬企業的核心能力，并根據共有稟賦制定臨時性戰略，同時將戰略目標進一步細化，分解到每一個成員和流程環節中去。
2.選擇合作伙伴。科技型企業的核心能力是基于技術研發和創新而來的，因此只在某一領域具有較高的技術領先優勢，而市場需求的滿足是系統性的，必須整合各種資源形成合力才能實現價值創造，通過合作伙伴的統合借助外力才能實現資源的優化配置，進而形成新的核心能力。
3.確定合作協議。在科技型虛擬企業的新型模式下，成員企業作為獨立個體具有較高的自由度，而要將其整合，實現有序運行，則必須依靠契約。通過契約的控制和信號傳導，使各成員在利益共享、風險共擔的機制下，完成基于市場機遇的目標任務。同時契約也對自組織的規范運行加以引導，實現由他組織向自組織的有序過渡。
（二） 科技型虛擬企業核心能力的集成
科技型虛擬企業的核心能力是外部促動和內生激勵雙向并發的。就外部而言，其核心能力是在市場環境和市場需求的外部推動下通過知識集成、技術集成、組織集成而形成的具有“1+1>2”效果的核心能力。而就內部而言，科技型虛擬企業將不同的知識鏈、資金鏈相互耦合滲透到供應鏈的各環節中，以價值創造為目標構建多重鏈條網絡，最終集成為虛擬企業的核心能力。其各層面間存在著復雜的、非線性的協同關聯，而這種關聯機制構成了科技型虛擬企業核心能力的體系結構和功能，主要體現為基于多重鏈的戰略集成、技術集成、知識集成和組織集成，其中戰略集成是引導，技術集成是基礎，知識集成是保證，而組織集成是關鍵（圖1）。
四、科技型虛擬企業的運營管理模式
（一） 科技型虛擬企業的伙伴關系管理
有效的科技型虛擬企業伙伴關系管理模式是保證系統運作成功的關鍵，對合作伙伴的行為予以有效的協調、約束與激勵，是整個系統自組織運行的邏輯前提。科技型虛擬企業是基于共同價值追求而組成的臨時性聯盟，其合作伙伴之間具有動態性、復雜性、集成性、互補性、共贏性等特征。而如何使成員之間能夠有效協同，形成共享信息、共享知識、共同獲利、共擔風險的協同機制，是科技型虛擬企業伙伴關系管理的重要內容。
1.合作信任機制。科技型虛擬企業成員之間都有各自的技術體系和技術成果，為實現獨有技術的有限共享，同時又保持技術的專有性，防止合作伙伴之間搭便車、道德風險以及機會主義行為，應該在契約框架下建立合作信任機制，以契約來規范合作者間的行為，協調成員間的利益沖突，并盡量降低機會主義行為發生的概率。
2.信譽機制。信譽機制是科技型虛擬企業成員間維持合作信任關系，實現共同價值創造的有效路徑。對于企業而言，信譽具有長期的可變現能力，并且對企業的發展具有正向激勵和負向阻滯作用。企業信譽的傳遞具有非線性、波段性以及增幅性，長期穩定的正向信譽作為信號在市場中傳播，使企業在把握市場機遇、尋求商業合作以及涉及支付中的信用變現等層面具有比較成本優勢。而負向的信譽則明顯會造成企業搜求成本、談判成本以及合作成本的增加。尤其對輕實體資產重無形資產的科技型虛擬企業而言，信譽更是企業價值的重要組成部分和表現形式。
3.激勵約束機制。科技型虛擬企業的良性運轉，既需要硬性約束來予以規范，同時還需要正向激勵機制來提升積極性和創造性。激勵約束的相容和有效統合，才能使科技型虛擬企業成員間產生1+1>2的效果，因此引入有效的激勵約束機制，使合作伙伴通過資源整合達到各方價值的最大化尤為必要。在有效的激勵約束下，圍繞共同目標積極努力地工作是多方共贏的有效機制。
4.利益與風險配給機制。科技型虛擬企業的成員由于其核心能力、資源稟賦、工作職能以及投入資源不同，所得利益與所擔風險的配給也不同。就利益配給而言，科技型虛擬企業把在一定時期內完成的收益，依據一定的規則在各合作伙伴間進行分配，其不僅包括利潤的分配，還包括在臨時聯盟中所產生的諸如專利權、技術訣竅、商標、營銷渠道以及顧客忠誠度等無形資產的分配。因此科技型虛擬企業在進行利益分配時，應遵循多贏規則以及促進伙伴收益公平分配的激勵機制、利益分配和風險投資與總投資匹配的原則。
科技型虛擬企業風險分擔主要包括可預見風險和不可預見風險。可預見風險是指在組建過程中可以預測的風險，通過契約來固化其分擔機制；而不可預測的風險指的是由于突變因素導致的不可控風險，對于此種風險其配給機制主要有以下幾個層面：首先，按承擔能力配給風險。科技型虛擬企業在組建運營時，各方投入資源的屬性和規模是不同的，故其核心能力乃至基于此所形成的話語權和利益分配權重都有所不同。因此，為了保持系統的穩定性，應按照其投入資源的屬性和權重所形成的承擔能力來配置風險，其風險承擔量越大，其收益也會越大。其次，按風險控制能力分擔風險。在科技型虛擬企業運作的各個環節，不同的合作伙伴對風險的控制能力是不同的，應讓風險控制能力大的伙伴承擔一定的風險，這樣有利于在合作中控制風險，減少風險損失。再次，風險與責任掛鉤。根據合作伙伴在合作中承擔的責任大小，來確定承擔的風險的大小，這樣有利于其積極主動地控制、規避風險，使高技術虛擬企業面臨的整體風險減少。相應地，利益分配應充分考慮風險發生的可能性和風險損失，采取一定的方式予以補償。
（二） 科技型虛擬企業的協同管理機制
1.知識鏈協同機制。科技型虛擬企業由于其產業屬性的非物質化，致使其固定資產占比極低，而技術專利等無形資產在核心能力中權重極大。知識鏈作為這種無形資產的外在表現形式，其協同機制關乎整個虛擬企業核心競爭力的創造和提升。在知識形成階段的協同主要是企業基于自身資源與市場需求的比對，發現知識缺口，并有針對性地尋找合作伙伴彌合知識缺口，打造無缺知識鏈并使之與各方協同發展。
在知識整合階段，其知識鏈的協同是在保護知識產權的基礎上，明晰界定原有知識和新知識的邊界，在知識共享的基礎上，做好知識轉移和重組過程中的再生和整合。而在知識創新階段，則是注重原有知識的承繼和轉化，既要區分原有知識的歸屬，更要明確創新知識的權益分配（圖2）。
2.資金鏈協同機制。高技術虛擬企業資金鏈的協同過程，就是對資金籌集、資金使用的全過程進行協調控制。首先是資金籌集的協同。主要完成資金的來源與資金投入的方式、數量的協同及合作伙伴的投資者與非合作伙伴投資者的協同等，這些都必須根據每次合作的目標，采取不同的協同模式。其次是資金運用的協同。按照契約的有關規定，協調好相互間的關系，當出現沖突時，積極采取溝通、協商等方式，協調各方面的關系，保證資金運作的有序進行。再次是資金分配的協同。通常是根據契約的有關規定，按“誰使用誰償還”的原則，償還所有貸款，同時還要協調償還貸款與利益分配之間的關系及利益分配比例關系等。
科技型虛擬企業的資金鏈協同，其實就是針對投融資過程的協調統合，其必要條件是核心能力為正，系統的負熵增加，進而形成資金鏈整體的正向合力。在資金鏈的協同過程中，主要有以下三個層面：一是融資協同，即對資金來源、渠道、規模、性質等因素的協同，以及內部合作者資金協同和外部投資者的資金協同；二是投資協同，以資金效率最大化和風險最小化為原則，對資金投放的標的、渠道、環節、預期收益率等因素進行協同，并在合作中就資金投放和收益的權屬形成一致性的統合；三是資金收益分配的協同，按照誰使用誰償還的原則，償還所有貸款，同時協調償還貸款與利益分配之間的關系及利益分配比例關系等。
五、科技型虛擬企業的價值鏈管理模式
科技型虛擬企業利用開放式平臺引入外界互補者對現有技術和資源進行補充統合進而促進技術集成創新，這是開放式平臺的既有優勢，同時也是其隱性不足之處。對于基于開放式平臺構建的虛擬企業，盡管合作伙伴或者臨時聯盟成員之間有共同的價值訴求，但是不同的組織架構、研發模式乃至資源稟賦的差異，都對科技型虛擬企業成員間的有效耦合提出了挑戰。本文從科技型虛擬企業的核心屬性——共同價值出發，構建了基于開放式平臺的價值鏈管理模型（圖3）。
核心企業基于自身資源與市場機遇契合的分析，通過開放式平臺將有互補效應的專業化單位和單元化企業進行統合，并以各方授權、參股或者控股的模式構建具有新型核心能力的科技型虛擬企業。新設的臨時組織——科技型虛擬企業具有共同的價值訴求。而基于價值鏈的管理模型可以有效，降低由于各成員企業資源稟賦差異化帶來的合作過程中的摩擦成本，并盡可能地使各自的資源屬性向價值鏈靠攏，從而達到統合資源和價值創造的目的。
基于價值鏈的投入環節，可以通過開放平臺尋找知識供應商、創投等第三方參與者甚至競爭對手，既可以引入多方參與者降低風險，同時又發揮專業化分工的優勢，實現資源的有效配置。其過程環節與波特的價值鏈類似，主要包括科技型虛擬企業組建后的研發、運營和市場營銷等。其中的技術研發和市場營銷在形式上是無邊界的，同時其運營管理也不同于傳統企業的流程固化式管理，而是以契約為規范，以價值為統合的相對松散式管理；而價值鏈中的產出不同于傳統企業的實體商品產出，其科技型企業屬性決定了虛擬企業是統合各方資源進行技術研發和服務創新，最終產出是以迭代思維快速響應市場機遇、契合顧客體驗、滿足市場需求的創新類技術或者服務產品。
基于價值鏈的科技型虛擬企業管理模式，將分散互補的資源以共同的價值訴求和環節鏈條加以統合形成差異化的競爭優勢。這種價值鏈模式有利于從單項價值活動中獲取差別化優勢，有別于傳統企業將戰略重心放在生產和銷售等基本活動上，價值鏈模式更容易在技術創新和其他輔助環節如附加值提升、顧客合作管理上培育核心能力獲取優勢，例如通過開放式平臺尋找優質的合作者、獲取知識供應商的專利使用權以及利用各自的顧客群進行高效營銷宣傳等。
價值鏈模式還有利于從價值鏈總體流程獲取差別化優勢。由于科技型企業尤其是中小科技型企業的資源同質性不斷延伸，虛擬企業的價值鏈以市場機遇和顧客滿意為基準，統合孤立化資源尋求差異化優勢，以共同價值創造為目標對價值鏈進行分解和整合，搜尋具有比較優勢的鏈條，將所有成員的比較優勢環節統合為新型價值鏈，這種價值鏈是整體流程化的價值塑造，具有自組織性和動態更新性，有利于科技型虛擬企業長期差異化競爭優勢的保持。
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